企業(yè)文化的構(gòu)建與管理

企業(yè)文化建和企業(yè)發(fā)展上海交通大學(xué)仰書綱教授第一頁，共七十五頁。前言

剛結(jié)束的五中全會(huì)為今后五年的發(fā)展確定了基調(diào)，要穩(wěn)定發(fā)展，更要轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理的模式。對(duì)于浙江省來說任務(wù)十分艱巨。三十年來經(jīng)濟(jì)取的了很大成就，但也面臨許多挑戰(zhàn)。最近報(bào)道的嵊州領(lǐng)帶產(chǎn)業(yè)的發(fā)展所遇到的問題是一個(gè)共性的困難。進(jìn)一步發(fā)展中重視文化建設(shè)是不能忽視的主題之一。第二頁，共七十五頁。

形成管理行為的四大要素：企業(yè)管理人員行為企業(yè)文化企業(yè)體制、結(jié)構(gòu)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)企業(yè)所處市場環(huán)境

一，企業(yè)文化的概念第三頁，共七十五頁。案例1：海爾的文化戰(zhàn)略1，海爾文化戰(zhàn)略系統(tǒng)：企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)—用核心文化最大限度地調(diào)動(dòng)全體職工的積極性，不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量。企業(yè)外部系統(tǒng)—用海爾的營銷文化最大限度地滿足用戶的需要，不斷擴(kuò)大市場份額。企業(yè)快速反應(yīng)系統(tǒng)—用戰(zhàn)略理念，緊緊關(guān)注國家宏觀調(diào)控政策，及時(shí)抓住機(jī)遇發(fā)展企業(yè)規(guī)模。第四頁，共七十五頁。案例1：海爾的文化戰(zhàn)略2，海爾實(shí)施的品牌文化戰(zhàn)略五個(gè)觀念意識(shí)：質(zhì)量意識(shí)—有缺陷的產(chǎn)品就是廢品。市場意識(shí)—品牌無國界。優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品不等于品牌。用戶意識(shí)—用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的。品牌意識(shí)—先賣信譽(yù)再賣產(chǎn)品。服務(wù)意識(shí)—星級(jí)服務(wù)。第五頁，共七十五頁。案例1：海爾的文化戰(zhàn)略3，可持續(xù)發(fā)展理念同時(shí)考慮企業(yè)三個(gè)層面的發(fā)展機(jī)遇：第一層面—發(fā)展和保有核心業(yè)務(wù)。（冰箱，國內(nèi)第一）第二層面—建立新業(yè)務(wù)。（空調(diào)、洗衣機(jī)等）第三層面—選擇企業(yè)更長遠(yuǎn)發(fā)展新生業(yè)務(wù)。（收購生物制藥廠，開發(fā)生物制藥技術(shù)）第六頁，共七十五頁。一，企業(yè)文化的概念1，企業(yè)文化的定義

領(lǐng)導(dǎo)能力的模式和共同的價(jià)值觀

——JohnP.Kotter哈佛商學(xué)院教授

領(lǐng)導(dǎo)能力的模式是指：企業(yè)組織中，重用什么樣的干部，培養(yǎng)什么樣的人才，提拔什么樣的人到各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)崗位上來。

其核心涉及到企業(yè)的行為規(guī)范

第七頁，共七十五頁。一，企業(yè)文化的概念共同的價(jià)值觀是指：企業(yè)組織中大部分成員認(rèn)為哪些值得去做，去爭取，哪些不值得去做，去爭取。價(jià)值觀主要?dú)w納為以下四個(gè)方面

重視領(lǐng)導(dǎo)才能的程度重視滿足顧客要求的程度重視保障股東權(quán)益的程度重視維護(hù)員工利益的程度第八頁，共七十五頁。一，企業(yè)文化的概念從企業(yè)文化的定義不難看出：

1）企業(yè)文化客觀存在，無論主觀上是否認(rèn)識(shí)到，她一直在影響著企業(yè)的運(yùn)作。

2）所謂良好的企業(yè)文化是指她將有利于企業(yè)的長期生存和發(fā)展，當(dāng)然會(huì)影響到當(dāng)前的經(jīng)營業(yè)績。第九頁，共七十五頁。一，企業(yè)文化的概念3，企業(yè)文化的特點(diǎn)

企業(yè)文化的個(gè)性：每個(gè)企業(yè)都會(huì)有其不同的企業(yè)文化氛圍。她的建立受到各種條件的影響。因此，企業(yè)文化的建設(shè)只能借鑒，不能移植，要付出代價(jià)，不可能低價(jià)購買，特別是優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)核心競爭力的主要組成部分。第十頁，共七十五頁。一，企業(yè)文化的概念企業(yè)文化和集體主義精神：共同價(jià)值觀和集體主義精神是一致的，她是團(tuán)隊(duì)精神的支柱。企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值觀愈是一致，團(tuán)隊(duì)的凝聚力愈強(qiáng)，集體的力量愈顯得強(qiáng)大。為了共同的事業(yè)，同甘共苦，目光遠(yuǎn)大，才能使企業(yè)獲得長期生存和發(fā)展的機(jī)會(huì)，才能挑戰(zhàn)強(qiáng)大的競爭對(duì)手，克服不斷出現(xiàn)的困難和危機(jī)。第十一頁，共七十五頁。案例2：摩托羅拉的全球文化摩托羅拉為什么在中國能成功？成立于己于1930年，最早生產(chǎn)汽車收音機(jī)與音響，后來發(fā)展到無線對(duì)講、宇航通訊。1，其文化核心是：為用戶提供品質(zhì)超群、價(jià)格公道的確產(chǎn)品和服務(wù)，滿足社會(huì)的需要；企業(yè)也在這個(gè)過程中得收益，不斷發(fā)展壯大，從而為員工和股東提供實(shí)現(xiàn)各自合理目標(biāo)的機(jī)會(huì)。第十二頁，共七十五頁。案例2：摩托羅拉的全球文化2，“三位一體”的核心理念精誠為本與公正：摩托羅拉CI手冊(cè)中一段話—誠信不渝——在于客戶、供應(yīng)商、雇員、政府以及社會(huì)大眾的交往中，保持誠實(shí)、公正的最高道德標(biāo)準(zhǔn)，依照所在國家和地區(qū)的法律開展經(jīng)營。無論到世界的哪個(gè)地方進(jìn)行貿(mào)易或投資，必須為顧客提供最佳的服務(wù)。第十三頁，共七十五頁。案例2：摩托羅拉的全球文化人本主義—致力于全球文化戰(zhàn)略的定位摩脫羅拉的價(jià)值觀：尊重每一個(gè)員工作為個(gè)人的人格尊嚴(yán)，開誠布公，讓每位員工參與對(duì)話，使他們有機(jī)會(huì)與公司同心同德，發(fā)揮出各自最大的潛能；讓每位員工都有受培訓(xùn)和獲得發(fā)展的機(jī)會(huì)，確保公司擁有最能干、最講究工作效率的勞動(dòng)力；尊重資深員工的勞動(dòng)；以工資、福利、物質(zhì)鼓勵(lì)對(duì)員工的勞動(dòng)作出相應(yīng)的回報(bào)；以能力為依據(jù)；貫徹普遍公認(rèn)的—向員工提供均等發(fā)展機(jī)會(huì)的政策。第十四頁，共七十五頁。案例2：摩托羅拉的全球文化跨文化管理：本土化本土化和當(dāng)?shù)鼗悄ν辛_拉的核心戰(zhàn)略。向中國轉(zhuǎn)讓世界領(lǐng)先的技術(shù)，并且積極推進(jìn)技術(shù)研究和開發(fā)的本土化和當(dāng)?shù)鼗?。在華投資的七個(gè)合資企業(yè)和設(shè)在天津的生產(chǎn)基地均引進(jìn)了摩托羅拉的先進(jìn)技術(shù)設(shè)備和一流產(chǎn)品。開展了一系列技術(shù)合作項(xiàng)目。第十五頁，共七十五頁。二，企業(yè)文化的構(gòu)建

構(gòu)建企業(yè)文化的注重點(diǎn)：

1）團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神

2）以客戶為關(guān)注焦點(diǎn)

3）平等對(duì)待員工

4）激勵(lì)和創(chuàng)新構(gòu)建是一個(gè)長期的反復(fù)的過程，不能期望一次完成。第十六頁，共七十五頁。

企業(yè)文化的構(gòu)建因素企業(yè)文化構(gòu)建模式內(nèi)在凝聚力企業(yè)文化底蘊(yùn)企業(yè)社會(huì)形象溝通模式組織模式領(lǐng)導(dǎo)能力的模式共同價(jià)值觀網(wǎng)絡(luò)方式組織原則組織方式團(tuán)隊(duì)精神文化共性文化個(gè)性中國文化行業(yè)特性上海文化歷史業(yè)績地區(qū)文化服務(wù)特性公信度第十七頁，共七十五頁。二，企業(yè)文化的構(gòu)建1，企業(yè)文化與民族和地方文化的交融

1）必然性和必要性

2）明確各民族和地區(qū)的文化特性

3）隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展會(huì)不斷發(fā)生變化，企業(yè)文化肯定也在變化，如能主動(dòng)去適應(yīng)，付出的代價(jià)會(huì)較小

為什么浙江省辦市場能成功，而江蘇省卻不行？第十八頁，共七十五頁。二，企業(yè)文化的構(gòu)建2，企業(yè)文化和所在行業(yè)有著密切的關(guān)系

1）行業(yè)特性決定了其價(jià)值觀的取向

2)明確所在行業(yè)的特點(diǎn)，包括其在社會(huì)中的地位和作用，發(fā)展的前景等，對(duì)于構(gòu)筑自己的企業(yè)文化顯得特別重要

3）隨著所在行業(yè)的變化，企業(yè)的文化也要進(jìn)行調(diào)整和發(fā)展。

對(duì)不同行業(yè)的文化進(jìn)行剖析。第十九頁，共七十五頁。二，企業(yè)文化的構(gòu)建3，正確對(duì)待自身的發(fā)展歷史

1）對(duì)于新建企業(yè)應(yīng)該有一個(gè)全面的策劃和打算。

2）老企業(yè)對(duì)于歷史業(yè)績和經(jīng)歷的坎坷有一個(gè)客觀的評(píng)價(jià)。

3）正確認(rèn)識(shí)本企業(yè)在市場中的定位和作用。第二十頁，共七十五頁。二，企業(yè)文化的構(gòu)建4，樹立樣板企業(yè)很重要

1）從樣板企業(yè)獲得什么？

2）樣板企業(yè)的成功和教訓(xùn)給我們提出了構(gòu)建優(yōu)秀企業(yè)文化的正確方向和借鑒的方法。

3）可以是多個(gè)樣板，從多個(gè)方面進(jìn)行學(xué)習(xí)和領(lǐng)會(huì)。

4）樣板來自國內(nèi)外合行業(yè)內(nèi)外第二十一頁，共七十五頁。二，企業(yè)文化的構(gòu)建5,設(shè)立企業(yè)文化的目標(biāo)模式

1）明確企業(yè)文化的主題文化宗旨：既要讓企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層接受，企業(yè)員工接受，也要讓顧客，市場接受。其中要“以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)”為指導(dǎo)思想?？梢宰h論一些企業(yè)的文化的表述。第二十二頁，共七十五頁。二，企業(yè)文化的構(gòu)建企業(yè)文化的描述要達(dá)到以下幾個(gè)要求：體現(xiàn)出企業(yè)的個(gè)性化價(jià)值觀，包括企業(yè)為顧客服務(wù)的宗旨。體現(xiàn)出實(shí)事求是和努力向上的精神，避免空談和不切合實(shí)際的表述。簡單明了，易記易于理解，不搞煩瑣哲學(xué)。第二十三頁，共七十五頁。二，企業(yè)文化的構(gòu)建三種典型的和企業(yè)業(yè)績相互關(guān)系的企業(yè)文化模式：

強(qiáng)力型企業(yè)文化：每個(gè)經(jīng)理人員都具有一系列基本一致的共同價(jià)值觀和經(jīng)營方法。新人員（包括最高經(jīng)營者）也會(huì)很快接受這些理念和方法。

例如：可口可樂品牌，以做強(qiáng)為基本出發(fā)點(diǎn)。第二十四頁，共七十五頁。二，企業(yè)文化的構(gòu)建策略合理型企業(yè)文化：與企業(yè)環(huán)境、企業(yè)經(jīng)營策略相適應(yīng)的文化。適應(yīng)性越強(qiáng)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績成效越大。例如：戴爾電腦，采用了與IBM和HP不同的營銷策略，適應(yīng)與高度競爭的電腦市場。第二十五頁，共七十五頁。二，企業(yè)文化的構(gòu)建

靈活適應(yīng)型企業(yè)文化：能使企業(yè)適應(yīng)市場經(jīng)營環(huán)境變化并領(lǐng)先于其它企業(yè)的企業(yè)文化。

例如：當(dāng)前發(fā)展迅速的“便利店”，能使企業(yè)不斷發(fā)展的基本思路是適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕慕?jīng)營方式。第二十六頁，共七十五頁。二，企業(yè)文化的構(gòu)建2）建立與主題相一致的管理體系法制化的管理模式的基礎(chǔ)就是在明確目標(biāo)的基礎(chǔ)上建立完善的管理體系，可以采用ISO9000.2000的方式來規(guī)范企業(yè)管理體系。企業(yè)的組織形式也應(yīng)該和目標(biāo)模式相一致，人事管理和干部管理與之相符合。第二十七頁，共七十五頁。二，企業(yè)文化的構(gòu)建6，設(shè)計(jì)建立良好企業(yè)文化的步驟企業(yè)文化是客觀存在的，因此必需客觀正確地對(duì)待她。要改變和發(fā)展成優(yōu)秀的文化，必需經(jīng)過長期的努力和改變。有計(jì)劃有步驟地循序漸進(jìn)是必不可少的。制定發(fā)展階段，每個(gè)階段應(yīng)有明確的階段目標(biāo)以及相對(duì)應(yīng)的措施，考核指標(biāo)，行為準(zhǔn)則，才能保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第二十八頁，共七十五頁。案例3：麥當(dāng)勞文化征戰(zhàn)全球麥當(dāng)勞是當(dāng)今世界上最成功的快餐連鎖店。在73國家開設(shè)了14000多家，每天接待2800萬人次的顧客。形成了非常獨(dú)特的飲食文化。但其企業(yè)文化不是一開始就達(dá)到現(xiàn)在的水平，而是通過多年的陶冶、培養(yǎng)、改進(jìn)而獲得的。第二十九頁，共七十五頁。案例3：麥當(dāng)勞文化征戰(zhàn)全球1，經(jīng)營理念的形成創(chuàng)始人雷.克羅克在創(chuàng)業(yè)初期提出了快餐店的三個(gè)經(jīng)營理念：Q（Quality）質(zhì)量、品質(zhì)。S（Service）服務(wù)。C（Cleanliness）衛(wèi)生、清潔。經(jīng)過相當(dāng)一段時(shí)期的經(jīng)營認(rèn)識(shí)到這些內(nèi)容很重要，但還不夠深入。接著增加了：V（Value）價(jià)值。提供原有價(jià)值的高品質(zhì)物品給顧客。第三十頁，共七十五頁。案例3：麥當(dāng)勞文化征戰(zhàn)全球2，樹立手段塑造兒童偶像。兒童節(jié)對(duì)于麥當(dāng)勞有著特殊的含義。塑造了“麥當(dāng)勞叔叔”的形象。原型是早期的經(jīng)營者之一史波特。深受兒童的歡迎。利用大量宣傳、禮品、游戲等手段突出其形象，甚至介入慈善事業(yè)，照顧困難的兒童，指導(dǎo)兒童進(jìn)行各種學(xué)習(xí)和游戲。第三十一頁，共七十五頁。案例3：麥當(dāng)勞文化征戰(zhàn)全球形成了“漢堡包文化”，目標(biāo)明確指向中產(chǎn)階級(jí)。代表了一種優(yōu)勢的美國文化，使大部分人認(rèn)為吃漢堡包是現(xiàn)代人的行為。進(jìn)入國際市場，中國、日本、馬尼拉、新加坡等，往往都能迅速占領(lǐng)市場，形成追隨美國消費(fèi)文化的時(shí)尚與風(fēng)潮。第三十二頁，共七十五頁。案例3：麥當(dāng)勞文化征戰(zhàn)全球麥當(dāng)勞建立了嚴(yán)格的督察制度和鏈?zhǔn)街贫?，在不斷完善的過程中趨于完美，不僅創(chuàng)造出了名牌，也使其它目標(biāo)得到實(shí)現(xiàn)。1968年創(chuàng)建了現(xiàn)代化的“漢堡包大學(xué)”，包括食品烹飪、機(jī)械維修、質(zhì)量管理、公關(guān)廣告、人事管理等方面進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)和培養(yǎng)，從而造就了一大批專業(yè)人員和業(yè)務(wù)骨干。給麥當(dāng)勞控制市場和進(jìn)軍全球創(chuàng)造了條件。第三十三頁，共七十五頁。二，企業(yè)文化的構(gòu)建7，構(gòu)筑良好企業(yè)文化的障礙

短期行為和本位主義短期行為常常來自當(dāng)前經(jīng)濟(jì)效益的壓力，有來自上級(jí)，也有來自自身的需求，其結(jié)果必然是互利長期生存發(fā)展。本位主義來自于局部利益的壓力，常常起源于管理體制，也是官僚主義形成的背景。第三十四頁，共七十五頁。

M1:短期行為和本位主義挑選較少培訓(xùn)聽話的人員缺乏基礎(chǔ)型人才和正直的品行不會(huì)出現(xiàn)成功領(lǐng)導(dǎo)的苗子和文化第三十五頁，共七十五頁。

M2:短期行為和本位主義不愿放走有才能的下屬職位提升變?yōu)榇怪豹M窄視野狹窄氣度短淺不信別人企業(yè)沒有長期規(guī)劃第三十六頁，共七十五頁。

M3:短期行為何本位主義組織職能化管理集中化各部門只能配合沒有領(lǐng)導(dǎo)能力規(guī)劃短期局部，官僚第三十七頁，共七十五頁。

M4:短期行為和本位主義迅速提拔有才干的人才高素質(zhì)人才在各職位時(shí)間太短不為決策失誤負(fù)責(zé)不吸取教訓(xùn)第三十八頁，共七十五頁。

M5:短期行為和本位主義為了滿足短期業(yè)績做假帳圖了虛假的業(yè)績獲表揚(yáng)浮夸的作風(fēng)缺乏誠信的文化第三十九頁，共七十五頁。

克服這種障礙的主要手段：

1）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)先考慮領(lǐng)導(dǎo)因素把培養(yǎng)提拔優(yōu)秀人才作為最重要的工作來抓。

2）建立科學(xué)合理的組織結(jié)構(gòu)，制度，政策，按章運(yùn)行。

3)強(qiáng)調(diào)集體主義精神。

4）從企業(yè)文化的四個(gè)方面加強(qiáng)培訓(xùn)教育。第四十頁，共七十五頁。三，企業(yè)文化和企業(yè)管理1，企業(yè)文化和發(fā)展戰(zhàn)略當(dāng)前各個(gè)企業(yè)都在研究本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，為了適應(yīng)不斷變化的市場。而其中又以發(fā)展目標(biāo)為重點(diǎn)。企業(yè)文化的建設(shè)必需和戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略思想相一致。把良好的企業(yè)文化作為核心競爭優(yōu)勢的主要組成部分是有效的和長期的戰(zhàn)略思想。第四十一頁，共七十五頁。案例4：惠普的創(chuàng)業(yè)文化HP公司創(chuàng)立于1939年，當(dāng)時(shí)的主導(dǎo)產(chǎn)品是價(jià)格底質(zhì)量好的聲波振蕩器。1942年員工僅60人，到1997年已經(jīng)是世界500強(qiáng)中排行47位。從以測量分析儀器開始到全球打印機(jī)、繪圖機(jī)最大公司，到現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)電腦最強(qiáng)的企業(yè)。這個(gè)過程和其企業(yè)文化直接相關(guān)。車庫精神就是HP文化的精髓。第四十二頁，共七十五頁。案例4：惠普的創(chuàng)業(yè)文化按這樣的思想來選拔人才和提升干部。以這種精神來考察干部和員工。以這種精神來開拓新的市場。提倡“公司內(nèi)部人人平等，人人尊重。”實(shí)際工作中提倡“自我管理，自我控制?！碧岢珳睾妥兏铮惠p易解雇員工，自由的辦公環(huán)境，公開、透明、民主的工作作風(fēng)。“惠普之路”成為公司，也成為員工發(fā)展的明確規(guī)則。第四十三頁，共七十五頁。三，企業(yè)文化和企業(yè)管理2，企業(yè)文化和品牌戰(zhàn)略從根本上來說，品牌是企業(yè)文化的社會(huì)表現(xiàn)。樹立公信度是品牌戰(zhàn)略的目的，品牌要真的被市場接受，為顧客所青睞企業(yè)文化將起到?jīng)Q定作用。當(dāng)然用營銷理念來策劃廣告也是不可缺少的手段，而廣告的中心思想應(yīng)該和企業(yè)文化相一致。第四十四頁，共七十五頁。案例5：可口可樂品牌的成功可口可樂成為世界第一品牌不是偶然現(xiàn)象。這樣一個(gè)十分普通的大眾飲料，成為多年不變的著名品牌其根本原因就在于其企業(yè)文化的適應(yīng)性。伍德魯夫提出其廣告的三原則：怡神悅目，簡潔有力，給人以清爽感。對(duì)美國人來說，在異國他鄉(xiāng)看到可口可樂的廣告就會(huì)產(chǎn)生親情感，造成了典型的美國文化情節(jié)。第四十五頁，共七十五頁。案例5：可口可樂品牌的成功可口可樂抓住一切機(jī)會(huì)參與社會(huì)活動(dòng)，包括體育盛事，慈善事業(yè)。在中國積極參與希望小學(xué)的建設(shè)，資助貧困地區(qū)的學(xué)生上大學(xué)等。使其品牌的到社會(huì)的公認(rèn)和推崇?？煽诳蓸返腻浂簧岬木袷瞧湮幕暮诵?。在巨大的挑戰(zhàn)面前仍能處驚不亂是其成功的原因。第四十六頁，共七十五頁。三，企業(yè)文化和企業(yè)管理3，企業(yè)文化和產(chǎn)品定位產(chǎn)品是企業(yè)和顧客交換價(jià)值的媒體，不僅在產(chǎn)品包裝上體現(xiàn)出企業(yè)文化，在產(chǎn)品的性能，價(jià)格，服務(wù)等方面應(yīng)該全面體現(xiàn)出本企業(yè)的文化底蘊(yùn)，提高顧客滿意度是企業(yè)文化的外在作用所在。不斷根據(jù)市場需求改變自己的產(chǎn)品系列，才能體現(xiàn)出文化的活力。第四十七頁，共七十五頁。案例6：微軟公司的奇跡微軟公司是1975年創(chuàng)建，當(dāng)時(shí)員工僅3人，而現(xiàn)在已經(jīng)成為全球最大的軟件制造商。而比爾.蓋茨成為世界首富。是歷史上的一個(gè)奇跡。對(duì)付公關(guān)危機(jī)：1999年11月，美國聯(lián)邦法院宣布美國聯(lián)邦政府聯(lián)合19個(gè)州共同控告微軟違反反托拉斯法一案經(jīng)過一年多取證后，認(rèn)定微軟壟斷的事實(shí)，并通過壟斷打擊競爭對(duì)手，損害消費(fèi)者利益。但結(jié)果沒有對(duì)微軟造成絲毫傷害，為什么？第四十八頁，共七十五頁。案例6：微軟公司的奇跡1，產(chǎn)品定位的合理性。2，以技術(shù)和信息領(lǐng)先作為核心優(yōu)勢。3，不斷改變自身的經(jīng)營模式。4，關(guān)注公眾利益和社會(huì)利益。5，低調(diào)對(duì)待自己的成功和財(cái)富。6，注意公共關(guān)系的影響。7，善待競爭對(duì)手。第四十九頁，共七十五頁。三，企業(yè)文化和企業(yè)管理4，企業(yè)文化和公共關(guān)系企業(yè)文化底蘊(yùn)類似于一個(gè)人的文化素質(zhì)，企業(yè)的公眾形象，與其它組織和個(gè)人的交往的層次決定于文化的層次。要在社會(huì)上市場上，樹立好的形象，完全決定于文化素質(zhì)，無論是政府機(jī)構(gòu)，供方的關(guān)系，相關(guān)企業(yè)。第五十頁，共七十五頁。案例7：藍(lán)鳥的親和文化藍(lán)鳥大廈是北京著名的商業(yè)中心。面臨嚴(yán)峻的市場競爭中能脫穎而出成為商業(yè)優(yōu)秀企業(yè)其中心思想就是“親和一致，超越創(chuàng)新”的企業(yè)精神。使消費(fèi)者能獲得最大的親和力是公司的主旨。商品定位：在品位齊全的基礎(chǔ)上，以中高檔為主，突出名、特、新、精商品“經(jīng)營戰(zhàn)略：商品以質(zhì)取勝，經(jīng)營以特取勝，服務(wù)以情取勝，購物以便取勝，環(huán)境以雅取勝，功能以全取勝。第五十一頁，共七十五頁。案例7：藍(lán)鳥的親和文化創(chuàng)造“以文興商”的企業(yè)文化。主抓“營造溫謦的環(huán)境文化”，“文化促銷”，“營銷公關(guān)”三項(xiàng)活動(dòng)。利用濃郁的文化色彩力求為顧客創(chuàng)造一個(gè)優(yōu)美的購物氛圍，每個(gè)商品大類都有對(duì)應(yīng)的文化用語。每次節(jié)日都有相應(yīng)的慶祝詞匯。如“一箱一包都是情，天涯海角伴你行”，“攝取美好生活，留住美好回憶”等。第五十二頁，共七十五頁。三，企業(yè)文化和企業(yè)管理5，企業(yè)文化和質(zhì)量管理現(xiàn)代質(zhì)量管理的理念已是全面質(zhì)量管理的思想，企業(yè)文化和要求高質(zhì)量是完全一致的，請(qǐng)看ISO9000.2000關(guān)于質(zhì)量的定義：

一組固有特性，滿足要求的程度。第五十三頁，共七十五頁。案例8：奔馳的品質(zhì)取勝奔馳汽車成名很早，但以銷售量來比較，即使在德國只能屈居第四，世界范圍內(nèi)則無法和豐田、菲亞特、標(biāo)致等相比較了。但是汽車世界名牌則奔馳始終處于第一，豐田為第七，這是為什么？奔馳的優(yōu)勢就是質(zhì)量，成為世界公認(rèn)的高檔車和名譽(yù)地位的象征?！叭绻腥税l(fā)現(xiàn)奔馳牌汽車發(fā)生故障被修理車拖走，我們將贈(zèng)送您1萬美元?！钡谖迨捻摚财呤屙?。案例8：奔馳的品質(zhì)取勝奔馳獲得如此高的品質(zhì)歸功于嚴(yán)格的管理制度和完美的質(zhì)量文化。1，重視人才的素質(zhì)，嚴(yán)格的質(zhì)量意識(shí)。人才素質(zhì)不僅只在選擇上，更表現(xiàn)在塑造和培養(yǎng)上，包括福利待遇上都有系統(tǒng)的策劃和實(shí)施。2，精工細(xì)作，一絲不茍，嚴(yán)肅工作制度。制造、研發(fā)、管理每個(gè)環(huán)節(jié)都有十分明確的責(zé)任分工、流程要求和考核標(biāo)準(zhǔn)。無論哪個(gè)工位都有制度加以管理。第五十五頁，共七十五頁。案例8：奔馳的品質(zhì)取勝3，把好質(zhì)量關(guān)，嚴(yán)格檢查制度。對(duì)每個(gè)產(chǎn)品、每件事情都有章可循是基礎(chǔ)，而制度執(zhí)行的結(jié)果和對(duì)制度的驗(yàn)證就更為重要。奔馳在這方面是做得最好的企業(yè)。對(duì)內(nèi)如此，對(duì)外也同樣如此，如對(duì)供應(yīng)商的管理。4，服務(wù)管理和服務(wù)文化，一切為了顧客。信息調(diào)查很重要，判斷顧客個(gè)性化需求則更重要，“售前的承諾、奉承不如售后無處不有的完善服務(wù)”就是奔馳的服務(wù)理念。第五十六頁，共七十五頁。案例8：奔馳的品質(zhì)取勝戴姆勒—克萊斯勒是德國和美國兩家汽車公司強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的結(jié)果。這種購并中的文化融合也值得我們學(xué)習(xí)?？偨Y(jié)他們的經(jīng)驗(yàn)可以歸納為：（1）深入調(diào)查。（2）確立理念。（3）樹立形象。（4）培養(yǎng)美德。處理好幾方面的關(guān)系：（1）同政府和社區(qū)保持良好的關(guān)系。（2）取得執(zhí)法部門的信任。第五十七頁，共七十五頁。三，企業(yè)文化和企業(yè)管理6，企業(yè)文化和成本管理降低成本是所有企業(yè)追求的目標(biāo)。企業(yè)文化建設(shè)需要付出成本，但一個(gè)良好的企業(yè)文化將給企業(yè)帶來大量降低成本的機(jī)會(huì)。良好的信譽(yù)，規(guī)范的操作，共同的目標(biāo)，默契的配合等都會(huì)使成本降低。第五十八頁，共七十五頁。案例9：沃爾瑪?shù)奶焯炱絻r(jià)沃爾瑪1945年創(chuàng)立至今成為500強(qiáng)之首，是人類歷史中又一奇跡。作為零售業(yè)能到那么大的規(guī)模，那么大的銷售網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)非常不容易了，而全球一致“低價(jià)銷售，保證滿意”則已經(jīng)成為沃爾瑪?shù)奈幕攸c(diǎn)。為什么能達(dá)到天天平價(jià)，其關(guān)鍵是成本的控制。但如此大的企業(yè)，從管理角度來說要控制成本該有多困難，就只能依靠文化的支持。第五十九頁，共七十五頁。案例9：沃爾瑪?shù)奶焯炱絻r(jià)1，精確的管理對(duì)每件商品、每個(gè)流程都有精確的信息和行為依據(jù)。物流管理成為其核心競爭力的關(guān)鍵。2，員工思想的統(tǒng)一要節(jié)約每一分錢，關(guān)鍵在于員工的認(rèn)同，使每位員工都具成本意識(shí)，理解企業(yè)生存之本在于成本。培訓(xùn)成為主要手段。3，決策和決策人是關(guān)鍵把握時(shí)機(jī)，正確決策是企業(yè)成功的關(guān)鍵。決策者的選擇和使用是決定因素。第六十頁，共七十五頁。三，企業(yè)文化和企業(yè)管理7，企業(yè)文化和資源管理企業(yè)文化應(yīng)該成為企業(yè)的主要資源之一，這是一個(gè)軟資源，無形的資源，對(duì)文化的管理要投入大量的精力和時(shí)間，切忌形式主義。企業(yè)文化和其它資源有著明顯的互補(bǔ)作用，一個(gè)良好的文化氛圍可以解決暫時(shí)的某種資源的短缺。第六十一頁，共七十五頁。案例10：寶鋼的環(huán)保領(lǐng)先戰(zhàn)略寶鋼成立于1978年，至今已經(jīng)成為國內(nèi)最大的鋼鐵企業(yè)集團(tuán)之一。除了政府的支持和重視之外，面臨的問題是明顯的。在國際大都市上海建立如此大規(guī)模的鋼鐵基地，最大的障礙就是環(huán)保。寶鋼把環(huán)保領(lǐng)先作為戰(zhàn)略是必須的，也是企業(yè)追求長期生存、發(fā)展的必由之路。98年在國內(nèi)率先通過ISO14000國際環(huán)境管理體系的審核認(rèn)證注冊(cè)，標(biāo)志寶鋼已達(dá)到了國際水平。第六十二頁，共七十五頁。案例10：寶鋼的環(huán)保領(lǐng)先戰(zhàn)略寶鋼的“六領(lǐng)先”：1，堅(jiān)持環(huán)保目標(biāo)領(lǐng)先。2，堅(jiān)持環(huán)保教育領(lǐng)先。3，堅(jiān)持環(huán)保裝備領(lǐng)先。4，堅(jiān)持環(huán)保技術(shù)領(lǐng)先。5，堅(jiān)持環(huán)境管理領(lǐng)先。6，堅(jiān)持環(huán)保成果領(lǐng)先。第六十三頁，共七十五頁。案例10：寶鋼的環(huán)保領(lǐng)先戰(zhàn)略在環(huán)境保護(hù)和治理中處理好五個(gè)關(guān)系：1，正確處理經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會(huì)發(fā)展的關(guān)系。2，正確處理經(jīng)濟(jì)繁榮和環(huán)境美化的關(guān)系。3，正確處理安全和環(huán)保、安全生產(chǎn)和清潔生產(chǎn)的關(guān)系。4，正確處理小環(huán)境和大環(huán)境的關(guān)系。5，正確處理企業(yè)治理和政府治理的關(guān)系。第六十四頁，共七十五頁。三，企業(yè)文化和企業(yè)管理8，企業(yè)文化和人力資源這是最近的關(guān)系，“以人為本”是企業(yè)文化的基本點(diǎn)。要讓所有員工都能發(fā)揮最大積極性，就在于一個(gè)為大家所接受的文化氛圍。共同的事業(yè)和個(gè)性化的發(fā)展如能相得益彰，則是最為有效的企業(yè)文化。第六十五頁，共七十五頁。案例11：柯達(dá)的人力資源管理柯達(dá)公司創(chuàng)建于1880年，是一個(gè)悠久的成功企業(yè)。其最出名的是膠卷生產(chǎn)，還有照相紙、專用攝影器材、沖印器材、沖曬設(shè)備、影印機(jī)等。但在進(jìn)入新世紀(jì)后面臨了一次重大市場變化，數(shù)碼相機(jī)在短短的三年中幾乎替代了原來的膠卷相機(jī)?？墒强逻_(dá)沒有受到太大的沖擊，相反在市場中表現(xiàn)出更為強(qiáng)勢的競爭能力。這又是為什么？第六十六頁，共七十五頁。案例11：柯達(dá)的人力資源管理柯達(dá)公司副總裁、人力資源部總經(jīng)理的回答是：“作為一個(gè)依靠生產(chǎn)產(chǎn)品為主的企業(yè)，能在美國生存下來，其主要原因是柯達(dá)公司有一支良好的職工隊(duì)伍?！?，職業(yè)生涯計(jì)劃制度。每個(gè)員工都必須有自己的職業(yè)生涯計(jì)劃，而且嚴(yán)格實(shí)施。培訓(xùn)制度是所有制度的基礎(chǔ)，不能有絲毫懈怠。第六十七頁，共七十五頁。案例11：柯達(dá)的人力資源管理2，職工建議制度。每位職工可以對(duì)任何問題提出建議，并有非常便捷的渠道將建議送到相關(guān)方面。對(duì)建議都必須有明確的答復(fù)，有明確的處理流程。對(duì)