企業(yè)經(jīng)營(yíng)典范或思維的挑戰(zhàn)與改革

企業(yè)經(jīng)營(yíng)典範(fàn)或思維的挑戰(zhàn)與改革李榮貴交通大學(xué)工業(yè)工程與管理系第一頁(yè)，共六十頁(yè)。1Intoday'sdotcomfrenziedenvironment,wemustconstantlyaskifweneednewtechnology,whattechnology,andwhen,ifourorganizationistosucceedandgrow.Cautionisrequired,however.OurexperiencehasproventimeandagainthatnewtechnologyaloneisfarfromsufficienttoyieldbottomlineresultsfromourITinvestments.Dr.E.M.Goldratt

第二頁(yè)，共六十頁(yè)。2BusinessProcessReengineering:TheinitialDefinitionThefundamentalrethinkingandradicalredesignofbusinessprocessestoachievedramaticimprovementsincriticalmeasuresofperformance(cost,quality,capital,service,andspeed)第三頁(yè)，共六十頁(yè)。3企業(yè)的五大管理流程

產(chǎn)品開(kāi)發(fā)

生產(chǎn)規(guī)劃與執(zhí)行

採(cǎi)購(gòu)

客戶訂單管理

財(cái)務(wù)/管理會(huì)計(jì)，報(bào)表彙整第四頁(yè)，共六十頁(yè)。4AMethodologyforProcessReengineeringIdentifycustomersandstakeholdersanddeterminetheircriticalrequirementsMaptheexistingprocessesMeasurementprocessperformanceRedesigntheexistingprocess第五頁(yè)，共六十頁(yè)。5ASimpleCase

ITImplementationContinuousImprovementProcessReengineeringProblem?第六頁(yè)，共六十頁(yè)。6ProcessReengineering:Whatitis

ChallengingoldassumptionsandrulesRebuildingprocesses/systemsStartingfromscratchThinkingoutoftheboxIntegratingdiverseprocessesAshiftinparadigmsDowereallydowhatitiswhenweinitiateaBPRproject?第七頁(yè)，共六十頁(yè)。7PeopleBusinessProcessTechnologyIntegrationFrameworkStrategyDirectionAndAlignmentAbusinessmodelisanintegratedentityofpeople,businessprocess,andtechnologies第八頁(yè)，共六十頁(yè)。8MajorIssue:

Weneedtodealwithpeople(organizationandculturechange),todevisestrategydirectionanddoalignment.Weneedtobreakalltherules.

WeneedaTotalSolutionanddodifferently.

第九頁(yè)，共六十頁(yè)。9TwoFundamentalQuestionsforERPImplementationWhatvaluedoesyouexpecttheERPbring?WhendoestheERPbringvalue?

第十頁(yè)，共六十頁(yè)。10WeexpectthattheERPwillbringbenefits,whenandonlywhen,theERPdiminishesanexistinglimitation.IftheERPdoesnotdiminishanylimitationwhatsoever,thereisnopossiblewayinwhichitcanbringbenefit.Ifsomethingisalimitationitmeans,bydefinition,thatdiminishingitbringsabenefit.Otherwiseitisnotalimitation.ThisiswhythattheERPwillbringbenefits,whenandonlywhen,itdiminishesanexistinglimitation.第十一頁(yè)，共六十頁(yè)。11ItisalsoobviousthatthemerefactthatwearedealingwiththeERPtellsusthatwehavebeenlivingwithanexistinglimitationforquitesometime.Nowaskyourselfhowcouldwelivewiththislimitation?Itmustbethatourcustoms,ourhabits,ourmeasurements,ourrules,recognizeandconsidertheexistenceofthatlimitation.Let’sassumesuccessfulERPinstallationoccurs;thelimitationhasbeendiminished.ButwhathappensifaspartoftheimplementationoftheERPweneglectedtoaddresstherules?Whathappensifwestilloperatewiththeoldrules,therulesthatassumetheexistenceofthelimitation.

第十二頁(yè)，共六十頁(yè)。12ERPisanecessarycondition,butit’snotsufficient.

Togetthebenefitswemust,atthesametimethatweinstallthenewERP,alsochangetherulesthatrecognizetheexistenceofthelimitation.CommonSense.WhatisthelimitationthattheERPsystemdiminishes?Thelimitationthatwediminishistheneedtoactwithouthavingalltheinformation.UsingtheERPwehaveatourfingertipsalltheneededinformation,nomatterhowbigordiverseouroperationis.TheERPprovidesanEnterprise-WideInformationSystem.TheERPsubstantiallydiminishesthatlimitation.But,whatabouttherules,thehabits,themeasurements?第十三頁(yè)，共六十頁(yè)。13系統(tǒng)限制：買(mǎi)東西的客戶。第十四頁(yè)，共六十頁(yè)。14做好管理保護(hù)產(chǎn)出備較大庫(kù)存?zhèn)漭^小庫(kù)存降低成本

配送衝突圖因?yàn)椤a(bǔ)貨時(shí)間長(zhǎng)供應(yīng)商不可靠預(yù)測(cè)不準(zhǔn)第十五頁(yè)，共六十頁(yè)。15解決對(duì)策：

再對(duì)的時(shí)間，對(duì)的地點(diǎn)，有對(duì)的庫(kù)存。第十六頁(yè)，共六十頁(yè)。16Peoplewithinorganizationdon’tspeakthesamelanguageofthroughput.Thetopexecutiveisnotintimatelyinvolvedinthechangeprocess.Thereisnofulltime,nonpartisanchangeagent.Theneedofsomeimportantgroupsareviolatedinthechangeprocess.Thereisnoexcitingvisionofwhatthechangeprocesswillaccomplish.Rules,theHabits,theMeasurementsChangeproblems

第十七頁(yè)，共六十頁(yè)。17Everykeyinfluencerandmanagerintheorganization,includingtheCEO,istaughttospeakandpracticethelanguageandphilosophyofthethroughputworld.經(jīng)營(yíng)典範(fàn)或管理新思維的教育Thetopexecutiveofthelocationisintimatelyinvolvedinthechangeprocess.StrategicLeadershipDevelopmentTheorganizationhasdedicated,effective,nonpartisanchangeagent.InternalConsultant(reportingtoCEO)withsystemthinkingdisciplineWin-winstrategiesandtoolsareusedtomeetneeds.Day-to-dayproblemmanagementskillsenhancementThechangevisionisbelievableandistranslatedintoexcitinglanguageforeveryoneinvolved.EnterprisewidemanagementsolutiondevelopmentWeneedanewconceptandapproachtomanagechange第十八頁(yè)，共六十頁(yè)。18我們知道管理者每天面對(duì)許多問(wèn)題，影響或做許多決策。我們同樣也知道管理者解每一個(gè)問(wèn)題很少是依解問(wèn)題的步驟來(lái)分析問(wèn)題，尋找解答，執(zhí)行解答。他們應(yīng)用他們豐富的經(jīng)驗(yàn)來(lái)快速回應(yīng)每一問(wèn)題。他們用典範(fàn)（Paradigms）--

從經(jīng)驗(yàn)中所得到的準(zhǔn)則與法則。這是不好的嗎？依賴典範(fàn)不可避免的會(huì)阻止（或最少延緩）人們發(fā)展與應(yīng)用新的Knowledge。管理者應(yīng)以解問(wèn)題的步驟來(lái)分析問(wèn)題，尋找解答，執(zhí)行解答或應(yīng)以他過(guò)去所用且也成功的典範(fàn)來(lái)解問(wèn)題？此部分是我們興趣所在，因?yàn)樗x管理著是否要（或能夠）改善。我們是否應(yīng)投入更多時(shí)間發(fā)展更好（更有競(jìng)爭(zhēng)）的Solutions或應(yīng)用他們的典範(fàn)來(lái)得到快速Solution，然後繼續(xù)往前走。管理者的典範(fàn)與思維第十九頁(yè)，共六十頁(yè)。19成功的做好管理工作。提出更好且有競(jìng)爭(zhēng)力的Solution。以新的或更好的方法（挑戰(zhàn)典範(fàn)）來(lái)解決問(wèn)題以管理者所知或經(jīng)驗(yàn)（典範(fàn)）來(lái)解決問(wèn)題。避免錯(cuò)誤或快速解決問(wèn)題。因?yàn)椋汗芾碚呒僭O(shè)他們的企業(yè)是非常複雜的而且祇有他們看到全局。祇有他們有視野與能力可以面對(duì)問(wèn)題。管理者的衝突目前狀況：?jiǎn)栴}重複出現(xiàn)，大家疲於奔命的救火，競(jìng)爭(zhēng)力下降。第二十頁(yè)，共六十頁(yè)。20經(jīng)營(yíng)企業(yè)必須看全面性與整體性。(Theonlyprudentwaytomanageabusinessisnevertolosesightoftheglobalpicture。)但是實(shí)際上有嗎？第二十一頁(yè)，共六十頁(yè)。21ABC201518

簡(jiǎn)單例子1.此工廠一天可生產(chǎn)幾個(gè)？2.假如市場(chǎng)需求D產(chǎn)品8個(gè)，E產(chǎn)品4個(gè)，F(xiàn)產(chǎn)品6個(gè)，你如何決定哪一個(gè)產(chǎn)品獲利較低？3.A部門(mén)一天要生產(chǎn)幾個(gè)才是最好？4.如何訂定B部門(mén)的績(jī)效？5.如何訂定A與C部門(mén)的績(jī)效？6.A，B與C要如何改善？

第二十二頁(yè)，共六十頁(yè)。22企業(yè)經(jīng)營(yíng)是複雜或簡(jiǎn)單？也許企業(yè)經(jīng)營(yíng)是複雜的但是Solution可能是簡(jiǎn)單的，因?yàn)樽璧K企業(yè)達(dá)成其目標(biāo)--今天明天賺更多的錢(qián)--的事祇有一兩個(gè)。管理者可以將其重心放在這一兩個(gè)障礙上。這一兩個(gè)障礙如能解決，企業(yè)今天明天可以賺更多的錢(qián)。我們?nèi)绾巫C明這是對(duì)的？第二十三頁(yè)，共六十頁(yè)。23組織是一個(gè)鏈(Chain)決定組織鏈的強(qiáng)度（目標(biāo)）是最弱的環(huán)（WeakestLink)，我們稱為限制（Constraint)。限制可分為：PhysicalConstraints（產(chǎn)能，供應(yīng)商，市場(chǎng)）。PolicyConstraints。第二十四頁(yè)，共六十頁(yè)。24如何管理PhysicalConstraints？步驟一:確認(rèn)系統(tǒng)限制(IDENTIFYthesystem’sconstraint)。

步驟二:決定如何充分利用系統(tǒng)限制(DecidehowtoEXPLOITthesystem’sconstraint)。如為企業(yè)內(nèi)部實(shí)體限制，如何充分利用的意思不是增加設(shè)備投資，而是如何在現(xiàn)有限制下讓系統(tǒng)發(fā)揮最大效益。步驟三:所有非限制充分配合步驟二所作的決策(SUBORDINATEeverythingelsetotheabovedecision).。此為重大的典範(fàn)改變。此為部門(mén)目標(biāo)與公司目標(biāo)的調(diào)和。步驟四:打破系統(tǒng)限制(ELEVATEthesystem’sconstraint)?，F(xiàn)在才是做正確投資的時(shí)候。步驟五:如果系統(tǒng)限制在步驟四被打破,回到步驟一(Ifinthepreviousstepsaconstrainthasbeenbroken,GOBACKtostep1)。警告:不要讓惰性（典範(fàn)）成為系統(tǒng)限制。第二十五頁(yè)，共六十頁(yè)。25

組織的PolicyConstraints目標(biāo)管理到處推行TQM績(jī)效衡量FullAbsorptionCosting效率--我們不能讓資源閒置管理者的Mindset?-----第二十六頁(yè)，共六十頁(yè)。26DirectionofSolutions:

公司建立新的Policy，將部門(mén)（或個(gè)人）目標(biāo)與公司目標(biāo)Alignment。第二十七頁(yè)，共六十頁(yè)。27如何挑戰(zhàn)經(jīng)營(yíng)管理典範(fàn)思維

--系統(tǒng)思考

問(wèn)題在那裡？

要改變什麼？(WhattoChange？)

Solution在那裡？

要改變成什麼？(WhattoChangeto？)

第二十八頁(yè)，共六十頁(yè)。28無(wú)法有效解決問(wèn)題其實(shí)組織會(huì)有問(wèn)題是很正常的。同時(shí)大部分的問(wèn)題一開(kāi)始多不是很?chē)?yán)重，祇要有人願(yuàn)意主動(dòng)負(fù)責(zé)用心解決，問(wèn)題皆可被化解或不會(huì)惡化。然而我們都不願(yuàn)意主動(dòng)負(fù)責(zé)去面對(duì)問(wèn)題，以致到問(wèn)題不可收拾或老闆介入時(shí)才來(lái)解決。這時(shí)已經(jīng)太晚了，需花費(fèi)更多人力與物力來(lái)解決問(wèn)題，同時(shí)也造成人們互相推卸責(zé)任，互相指責(zé)，人際關(guān)係惡化。第二十九頁(yè)，共六十頁(yè)。29無(wú)法有效解決問(wèn)題成功的做好管理工作。對(duì)組織做出貢獻(xiàn)。要主動(dòng)負(fù)責(zé)解決問(wèn)題。不要主動(dòng)負(fù)責(zé)解決問(wèn)題。避免錯(cuò)誤或負(fù)荷過(guò)重。目前狀況：大家互相指責(zé)抱怨，推卸責(zé)任。第三十頁(yè)，共六十頁(yè)。30無(wú)法有效的溝通溝通不良會(huì)造成人際關(guān)係惡化，問(wèn)題無(wú)法有效的解決。其實(shí)我們多知道有效溝通的前題是必須獲得充足與正確的資訊，避免因不足與不正確的資訊而產(chǎn)生誤解。而要獲得充足與正確的資訊，我們必須主動(dòng)的去傾聽(tīng)對(duì)方的聲音同時(shí)向?qū)Ψ奖磉_(dá)自己的看法。然而往往我們採(cǎi)取主動(dòng)卻常常給自己帶來(lái)傷害，使雙方關(guān)係更加惡化。第三十一頁(yè)，共六十頁(yè)。31無(wú)法有效的溝通成功的做好管理工作。對(duì)組織做出貢獻(xiàn)。要主動(dòng)去跟對(duì)方溝通。不要主動(dòng)去跟對(duì)方溝通。避免受到傷害或關(guān)係惡化。目前狀況：不願(yuàn)意說(shuō)真話，保護(hù)自己，...。第三十二頁(yè)，共六十頁(yè)。32無(wú)法有效的管理專案客戶要求研發(fā)的產(chǎn)品雖然不見(jiàn)得每一案子皆能能為公司帶來(lái)利潤(rùn)，然而市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，我們不得不來(lái)者不拒，以致我們常常超出負(fù)荷。更糟糕的是市場(chǎng)人員為了得到訂單，常常答應(yīng)客戶非常短的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)間，以致專案一成立就需馬上開(kāi)始做，無(wú)法等待一下。很不幸我們有許多專案正在進(jìn)行。為了讓目前的客戶滿意，我們必須準(zhǔn)時(shí)完成目前正在進(jìn)行的專案。而要準(zhǔn)時(shí)完成目前正在進(jìn)行的專案，新的專案則必須直到這些專案完成才能開(kāi)始（或晚點(diǎn)開(kāi)始）。然而由於新專案規(guī)劃的開(kāi)發(fā)時(shí)間很短，我們必須馬上開(kāi)始否則無(wú)法讓新客戶滿意。這樣的情形毫無(wú)疑問(wèn)的是市場(chǎng)人員的錯(cuò)所造成的。當(dāng)然他們也認(rèn)為是我們的錯(cuò)所造成的。難怪我們常常爭(zhēng)吵，人際關(guān)係不好，溝通不良，問(wèn)題無(wú)法有效解決。第三十三頁(yè)，共六十頁(yè)。33無(wú)法有效的管理專案成功地管理專案。確定我們的組織盡力達(dá)成對(duì)已經(jīng)開(kāi)始的專案的承諾。新的專案盡可能晚點(diǎn)開(kāi)始。新的專案盡可能早點(diǎn)開(kāi)始。確定我們的組織盡可能地著眼於企業(yè)的機(jī)會(huì)。因?yàn)椋簩０冈缦戮涂梢詼?zhǔn)時(shí)完成目前狀況：

ResourcesManager抱怨專案優(yōu)序不明確以至Resources需做Multi-Task，無(wú)法有效應(yīng)用，導(dǎo)致大部分專案皆無(wú)法準(zhǔn)時(shí)完成。第三十四頁(yè)，共六十頁(yè)。34成功地管理專案。確定我們的組織盡力達(dá)成對(duì)已經(jīng)開(kāi)始的專案的承諾。新的專案盡可能晚點(diǎn)開(kāi)始。新的專案盡可能早點(diǎn)開(kāi)始。確定我們的組織盡可能地著眼於企業(yè)的機(jī)會(huì)。不要主動(dòng)去跟對(duì)方溝通。不要主動(dòng)負(fù)責(zé)解決問(wèn)題。避免受到傷害或關(guān)係惡化。避免錯(cuò)誤或負(fù)荷過(guò)重。成功的做好管理工作。成功的做好管理工作。要主動(dòng)去跟對(duì)方溝通。要主動(dòng)負(fù)責(zé)解決問(wèn)題。對(duì)組織做出貢獻(xiàn)。對(duì)組織做出貢獻(xiàn)。第三十五頁(yè)，共六十頁(yè)。35管理者的衝突A成功的做好管理工作。C確保組織持續(xù)成功B滿足我的（部門(mén)）績(jī)效指標(biāo)D做任何對(duì)我自己部門(mén)績(jī)效最有利的事D’做任何對(duì)公司整體績(jī)效最有利的事CommonObjectiveRequirements/CriticalNeedsPrerequisites/Means第三十六頁(yè)，共六十頁(yè)。36管理者的核心衝突A成功的做好管理工作。C確保組織持續(xù)成功B滿足我的（部門(mén)）績(jī)效指標(biāo)D做任何對(duì)我自己部門(mén)績(jī)效最有利的事D’做任何對(duì)公司整體績(jī)效最有利的事假設(shè)!CommonObjectiveRequirements/CriticalNeedsPrerequisites/Means部門(mén)績(jī)效和公司績(jī)效無(wú)法調(diào)和DirectionofSolution：公司挑戰(zhàn)假設(shè)，建立新的Policy，將部門(mén)（或個(gè)人）目標(biāo)與公司目標(biāo)Alignment。第三十七頁(yè)，共六十頁(yè)。37如何做改變？(HowtoCausetheChange?)從過(guò)去許多寶貴的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)中一再告訴我們，不分產(chǎn)業(yè)，公司大小，阻礙組織成功的推行任何改革的障礙祇有一個(gè)：那就是與人有關(guān)的障礙。找出這些障礙並成功的克服是保證企業(yè)持續(xù)改善獲利的不二法門(mén)。Solution:有效的Buy-In，溝通與領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)思考解問(wèn)題的第三步：第三十八頁(yè)，共六十頁(yè)。38兩大溝通原則設(shè)身處地的傾聽(tīng)(SeekFirsttoUnderstand,ThentoBeUnderstood)

充分表達(dá)意思第三十九頁(yè)，共六十頁(yè)。39溝通技能日常衝突的溝通與化解(ResolvingDay-to-DayConflicts)Buy-InProcess

給予建設(shè)性的批評(píng)(GivingConstructiveCriticism第四十頁(yè)，共六十頁(yè)。40StrategicLeader

Aseniorleaderwhohasstrategicthinking,acting,andinfluencingabilities.Astrategicleaderknowshowtoworkeffectivelywithothersonstrategy,actdecisivelyonstrategicissues,andhelpsethisorganization’slong-rangeobjectives.第四十一頁(yè)，共六十頁(yè)。41TheFourRolesofStrategicLeader

PathfindingCreatingavisionthatconnectswhatcustomersarepassionateaboutgettingtowhatwearepassionateaboutgiving.1.Whoisimportanttous,andwhatmattersmosttothem(stakeholderneeds)?2.Whatisourpurpose,whatmattersmosttous,andshowwillweacttowardoneanother(missionandvalues)?3.Wherewearegoing,andhowwillwegetthere(visionandstrategy)?

第四十二頁(yè)，共六十頁(yè)。42TheFourRolesofStrategicLeader

AligningCreatingatechnicallyelegantsystem.1.Howdoesthewholesystemworktogether?2.Whatarethepartsofthesystem?3.Howdowealignthepartstoachievevisionandstrategy?

第四十三頁(yè)，共六十頁(yè)。43TheFourRolesofStrategicLeader

EmpoweringReleasingthetalent,energy,andcontributionofpeople.1.Howdowecultivateanenvironmentwherepeoplecandotheirbestandarecommitted?2.Whatisthenatureoftheworkbeingdone?3.Howmuchresponsibilityandauthorityshouldpeoplehave?4.Whodoeswhat?How?Withwhatresourcesandaccountability?Forwhatreasons?

第四十四頁(yè)，共六十頁(yè)。44TheFourRolesofStrategicLeader

ModelingBuildingtrustwithothers.1.Whoshouldfollowme?2.DoItakeresponsibility?3.DoI“walkmytalk”?4.AmItrustworthy?

第四十五頁(yè)，共六十頁(yè)。45KnowledgeofStrategicLeader

SubjectMattersStrategicprocessAnalyticalandfinancialaspectsPrinciplesandbehaviorsSystemThinkingdiscipline

第四十六頁(yè)，共六十頁(yè)。46The6Layersof

ResistancetoChangeLayer1:對(duì)問(wèn)題沒(méi)有共識(shí)。Layer2:對(duì)directionofthesolution沒(méi)有共識(shí)。Layer3:不同意solution可以解問(wèn)題。Layer4:認(rèn)為solution將會(huì)帶來(lái)負(fù)面影響。Layer5:指出許多obstacles阻礙solution被執(zhí)行。Layer6:沒(méi)有把害怕的事說(shuō)出來(lái)。第四十七頁(yè)，共六十頁(yè)。47Enterprisewidemanagementsolution(EWMS)development

始於:贏的EWMS的規(guī)劃嚴(yán)謹(jǐn)戰(zhàn)術(shù)的支持細(xì)部行動(dòng)的展開(kāi)上述皆得到共識(shí)第四十八頁(yè)，共六十頁(yè)。48真正的共識(shí)要確保規(guī)劃出來(lái)的行動(dòng)計(jì)畫(huà)能夠被積極的執(zhí)行，每一位高階執(zhí)行主管皆須感受到他們的貢獻(xiàn)是重大的;整個(gè)規(guī)劃成果是他們努力的果實(shí)。第四十九頁(yè)，共六十頁(yè)。49障礙（Obstacles）EWMS方向祇著重在目前衝突的一邊。EWMS方向了無(wú)新意，祇是對(duì)目前妥協(xié)解做潤(rùn)飾而已。所建議的戰(zhàn)術(shù)是以主要的錯(cuò)誤假設(shè)（典範(fàn)）為基礎(chǔ)。第五十頁(yè)，共六十頁(yè)。50克服障礙

深入瞭解主導(dǎo)組織間運(yùn)作的所有主要因果關(guān)係。揭露主要的錯(cuò)誤假設(shè)。熟識(shí)以系統(tǒng)化管理方法所發(fā)展的常識(shí)解(commonsensesolution)。第五十一頁(yè)，共六十頁(yè)。51經(jīng)營(yíng)管理Solutions：生產(chǎn)(Production)如何在自己公司成功的複製目標(biāo)(TheGoal)一書(shū)的個(gè)案？主要的關(guān)鍵在於轉(zhuǎn)變成本觀心態(tài)(CostWorldMentality)到產(chǎn)出觀心態(tài)(ThroughputWorldMentality)的能力。此心態(tài)的轉(zhuǎn)變是成功實(shí)施Drum-Buffer-Rope(生產(chǎn)規(guī)劃?rùn)C(jī)制)與BufferManagement(生產(chǎn)控制機(jī)制)的必要條件。財(cái)務(wù)與衡量(FinanceandMeasurements)目標(biāo)(TheGoal)一書(shū)的讀者皆知除非財(cái)務(wù)方法改變，否則常識(shí)無(wú)法在工廠常用。以成本會(huì)計(jì)為基楚的衡量是一大傷害。但是他們可能尚未知傷害的不只是在工廠---對(duì)市場(chǎng)，銷售，甚至工程也有深遠(yuǎn)的影響。因此我們需要一套財(cái)務(wù)與衡量方法，將部門(mén)績(jī)效衡量(效率、投資回收期、產(chǎn)品成本)與公司財(cái)務(wù)衡量(損益平衡表)調(diào)合在一起。此單元將為以下其他單元的基礎(chǔ)。工程、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與專案專案，跟生產(chǎn)一樣，是為了要完成一特定的任務(wù)，應(yīng)用許多資源於許多工作(Tasks)上。然而專案(特別是多專案同時(shí)進(jìn)行)在本質(zhì)上卻跟生產(chǎn)有許多不同。我們?nèi)绾卧陬A(yù)定的預(yù)算與期望達(dá)成的專案內(nèi)容下準(zhǔn)時(shí)(或提早完成)是本單元要介紹的內(nèi)容。配銷與供應(yīng)鏈(DistributionandSupplyChain)除了主要事業(yè)是零售的公司外，大部分的公司皆忽視配銷。這是重大的錯(cuò)誤。因?yàn)槊恳还窘允枪?yīng)鏈的一環(huán)(link)，而且大部分的人也了解祇要最末端客戶沒(méi)有買(mǎi)，供應(yīng)鏈裡就沒(méi)有人賺到錢(qián)。供應(yīng)鏈最大的爭(zhēng)議–大部份的庫(kù)存–經(jīng)常發(fā)現(xiàn)是在配銷點(diǎn)。假如一個(gè)公司想要成功，高階執(zhí)行主管必須知道如何對(duì)配銷做重大的改善。第五十二頁(yè)，共六十頁(yè)。52行銷(Marketing)行銷不能跟銷售(Sales)或廣告混淆。行銷是公司帶進(jìn)需要我們產(chǎn)品或服務(wù)市場(chǎng)的能力。換言之，即是創(chuàng)造公司競(jìng)爭(zhēng)力的能力。假如我們改善前面所談的單元，但是卻無(wú)法將改善的成效轉(zhuǎn)成決定性的競(jìng)爭(zhēng)力，則大部分的潛在利益也無(wú)法實(shí)現(xiàn)。很少公司能在沒(méi)有各部門(mén)/功能高階執(zhí)行主管積極參與貢獻(xiàn)下能夠發(fā)展有效的行銷。挑戰(zhàn)的是建立一系統(tǒng)化的架構(gòu)使所有人皆能參與貢獻(xiàn)。說(shuō)服與銷售(Buy-InandSales)每一公司，不是祇有銷售人員而是所有高階執(zhí)行主管皆需要銷售(sell)；對(duì)客戶銷售產(chǎn)