諾基亞戰(zhàn)略分析

諾基亞戰(zhàn)略分析第1頁/共70頁諾基亞發(fā)展史及戰(zhàn)略演變過程使命、遠景、戰(zhàn)略目標和核心領(lǐng)導人內(nèi)外部環(huán)境分析SWOT分析及未來發(fā)展策略戰(zhàn)略A的內(nèi)容、目標和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整實施成果與評價目錄營銷策略第2頁/共70頁

諾基亞發(fā)展史及戰(zhàn)略演變過程盧天福第3頁/共70頁諾基亞歷史簡介

諾基亞公司（NokiaCorporation）成立于1865年，公司總在芬蘭，公司發(fā)展經(jīng)歷了萌芽階段，工業(yè)階段，前電信階段，電信階段，智能手機階段，五個階段。諾基亞由一家紙漿廠經(jīng)過多元化戰(zhàn)略拓展為一個涉及多個領(lǐng)域的集團公司。后來因為涉及產(chǎn)業(yè)過多，面臨破產(chǎn)風險，1992年約瑪·奧里拉(JormaOllila)出任總裁后，公司采取專業(yè)化的戰(zhàn)略，專注于電信業(yè)，將其他產(chǎn)業(yè)壓縮到最低程度，諾基亞扭虧為盈，在奧里拉離任時，公司利潤增長了十倍。2006年前任CEO康培凱將目標轉(zhuǎn)向移動網(wǎng)絡(luò)，希望通過轉(zhuǎn)型讓諾基亞成為真正融合互聯(lián)網(wǎng)與移動性的公司。蘋果推出iphone，谷歌推出安卓系統(tǒng)后，智能手機進入了新的時代，塞班系統(tǒng)面臨前所未有的沖擊，諾基亞也從此萎靡，現(xiàn)任CEO推出三條腿走路新政，諾基亞能否東山再起，我們邊走邊瞧！第4頁/共70頁歷史大事記1865年：諾基亞創(chuàng)始人弗雷德里克·艾德斯坦在芬蘭“諾基亞河”沿岸創(chuàng)建了一家小木材

紙漿廠，取名諾基亞。創(chuàng)業(yè)的三個根基：木材紙漿廠（始于1865年）芬蘭橡膠廠（始于1868年）芬蘭電纜廠

（始于1912年）1922年：橡膠廠與電纜廠合并電信基礎(chǔ)：1960年，電纜廠成立電子部，以光線電輸為核心。1967年：三大工廠合并為諾基亞集團。1977年：凱拉莫任CEO，定調(diào)走向科技1982年：諾基亞生產(chǎn)了第一臺北歐移動電話網(wǎng)移動電話Senator。1984年：摩托羅拉推出全球首支手機（諾基亞進入手機行業(yè)比他要晚）第5頁/共70頁1992年：奧利拉執(zhí)掌諾基亞，將公司業(yè)務(wù)重點放在電信上，推動GSM標準制

式電話的生產(chǎn)。1994年：諾基亞股票在紐約交易所上市。1996年：諾基亞手機占據(jù)手機市場份額第一。1997年：打敗摩托羅拉，登上全球王座1998年：生產(chǎn)出第一部移動電話，成為世界最大移動電話生產(chǎn)商。

2000～2006稱霸手機市場2001年：推出第一支Symbian平臺的諾基亞9210手機2003：康培凱接任

CEO；Symbian市場占達72.8%，為全球第一

2003年：諾基亞在全球累計銷售兩億臺2006年：飛利浦、NEC被諾基亞打敗，退出手機市場

第6頁/共70頁2007年1月：蘋果公司正式公布了旗下智能手機：iPhone，由此開啟了新的智能手機市場格局。2008年：諾基亞連續(xù)15年占據(jù)手機市場份額第一的位置被終結(jié)，排名到了第三。2010年10月：諾基亞宣布在全球范圍內(nèi)最高裁員1800人。2010年底：諾基亞副董事長鄧元鋆突然辭職加盟AMD。2011年6月1日：大中國、韓國及日本區(qū)高級副總裁梁玉媚上任不到半年便離去。2011年：諾基亞在智能手機市場的份額已經(jīng)從2010年的33%降至14%，遠低于蘋果和三星。2011年2月11日：諾基亞在英國倫敦宣布與微軟達成戰(zhàn)略合作關(guān).諾基亞手機將采 WindowsPhone系統(tǒng)，并且將參與該系統(tǒng)的研發(fā)。2012年9月5日諾基亞聯(lián)合微軟在美國紐約舉辦發(fā)布會，正式推出兩款采用微軟 WindowsPhone8操作系統(tǒng)的智能手機——Lumia920和Lumia820

第7頁/共70頁戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變過程多元化戰(zhàn)略專業(yè)化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略復蘇戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略：1865年，在北歐芬蘭南部誕生了一家極為普通的紙漿工廠經(jīng)過多種產(chǎn)業(yè)的拓展，到20世紀前半葉成為一家集合造紙、化工、橡膠、電纜等行業(yè)在內(nèi)的綜合集團。經(jīng)過全面多元化到1990年，諾基亞業(yè)務(wù)發(fā)展到擁有六個事業(yè)部的產(chǎn)業(yè)王國專業(yè)化戰(zhàn)略：20世紀90年代中期，諾基亞因涉及產(chǎn)業(yè)過多而瀕臨破產(chǎn)，而當時的諾基亞總裁以及高層果斷地將其他所有產(chǎn)業(yè)舍棄，并拆分了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，只保留下諾基亞電子部門，著力發(fā)展電信業(yè)。轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略：從2006年開始諾基亞開始轉(zhuǎn)向移動網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)，諾基亞正在進行的轉(zhuǎn)型是從移動通信終端制造商，轉(zhuǎn)變?yōu)槿诤现圃炫c相關(guān)互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的綜合提供商。復蘇戰(zhàn)略：面臨蘋果公司inphone以及谷歌的安卓系統(tǒng)的沖擊，諾基亞不得不求助于微軟參與windowsphone系統(tǒng)研發(fā)，推行三條腿新政，企圖建立全新的全球移動生態(tài)系統(tǒng)。

第8頁/共70頁戰(zhàn)略A就在全球業(yè)界都看好諾基亞的同時，2007年1月，蘋果公司正式公布了旗下智能手機：iPhone，由此開啟了新的智能手機市場格局。而諾基亞公司所擁有的SymbianOS（塞班系統(tǒng)）則不再適用于當時的市場。2008年，谷歌公司發(fā)布了旗下智能手機操作系統(tǒng)：Android，成為了市場新的變革，由iPhone和Android引導的智能手機風潮成為市場主流，諾基亞公司不得不尋求新的出路。2011年2月11日，諾基亞在英國倫敦宣布與微軟達成戰(zhàn)略合作關(guān)系。諾基亞手機將采用WindowsPhone系統(tǒng)，并且將參與該系統(tǒng)的研發(fā)。諾基亞現(xiàn)任CEOElop強勢宣布了基于此備忘錄的三條腿新政：功能手機、智能手機的Symbian平臺、未來諾基亞的智能手機平臺——WindowsPhone。

第9頁/共70頁戰(zhàn)略A為突發(fā)型戰(zhàn)略：這是諾基亞在面臨蘋果旗下智能手機inphone和谷歌安卓系統(tǒng)對塞班系統(tǒng)的沖擊，不得不求助于微軟，尋求在系統(tǒng)以及技術(shù)開發(fā)方面支持，是被動的無奈的選擇。

第10頁/共70頁使命、遠景、戰(zhàn)略目標和核心領(lǐng)導人馮秋語第11頁/共70頁諾基亞的使命聯(lián)系人與人‖(ConnectingPeopletoPeople)聯(lián)系人與激情‖(ConnectingPeopletoPassion)

聯(lián)系人與生產(chǎn)力‖(ConnectingPeopletoProductivity)第12頁/共70頁諾基亞的遠景和目標

遠景：完全移動生活,成為全球移動行業(yè)無可爭議的領(lǐng)導者目標：諾基亞成為了一家芬蘭國內(nèi)跨產(chǎn)業(yè)的大型集團公司（1865~~1966）目標逐漸轉(zhuǎn)向電信產(chǎn)業(yè)，成為一家成一家有競爭力的電子公司（1967到1992）奧利拉：諾基亞變革成為GSM移動通信設(shè)置基準測試程序公司（1992到2006）康培凱：站在這一新時代的前沿，成為一家真正融合互聯(lián)網(wǎng)與移動性的公司（2007到2012）第13頁/共70頁核心領(lǐng)導人艾德斯坦與利奧·米其林艾德斯坦分別在1865年與1868年建立芬蘭橡膠公司與芬蘭電纜公司，后來在利奧·米其林勸說下，將兩家工廠合并為一家工廠，并且成功地將其轉(zhuǎn)變?yōu)橐患夜煞萦邢薰?。此次合并并沒有為公司創(chuàng)造多少附加值，反而為公司的管理花費了更多的時間與精力。艾德斯坦將諾基亞管理者的職務(wù)轉(zhuǎn)交給利奧·米其林，1902年，米其林說服艾德斯坦使諾基亞增加了一個電纜部門，到后來1960年生產(chǎn)第一部手機。1960年代對于諾基亞而言也頗具意義，這期間，諾基亞首度涉足電子產(chǎn)業(yè)。艾德斯坦與利奧·米其林是諾基亞公司的創(chuàng)立者，他們將諾基亞從一個小型公司發(fā)展芬蘭國內(nèi)涉及多個領(lǐng)域的集團大公司。雖然它進入電子業(yè)的步伐并不特別快，但是卻為今天其在數(shù)字化領(lǐng)域的成功打下了堅實的基礎(chǔ)。第14頁/共70頁凱拉莫的時代諾基亞在1970至1980年代，由一家傳統(tǒng)公司轉(zhuǎn)型為電子公司，正是凱拉莫一手主導的。他于1970年加入諾基亞，擔任國際關(guān)系部的副總裁。這是一個具有個人魅力的領(lǐng)導者，能夠激勵員工，把勤奮工作與不斷學習當作美德。當他在1977年成為諾基亞的執(zhí)行董事與首席執(zhí)行官后，推動了一些改革，促使諾基亞有能力在全球市場上與其他廠商競爭。傳統(tǒng)的拘泥形式與繁復程序，被速度與簡潔所取代；不斷改變與富有彈性，很快就成為諾基亞的重要特質(zhì)。

是凱拉莫將諾基亞推到了追求競爭優(yōu)勢的道路上。也正是凱拉莫最想將諾基亞變成一家有競爭力的公司的時候，競爭優(yōu)勢這一概念成為管理上最重要的思維。

在1980年代初期，諾基亞整裝待發(fā)，開始擴展其日用電子與電信業(yè)務(wù)。凱拉莫的首要目標之一，就是收購公司，以快速擴張諾基亞的版圖。他想要把諾基亞變成一家類似日本集團企業(yè)的公司，在各種產(chǎn)業(yè)都有所涉足。他堅信，直接收購現(xiàn)有的知名企業(yè)，而非花時間投資與培植新公司，將省下大量的時間與金錢。凱拉莫認定電子業(yè)是諾基亞的核心事業(yè)，并砸下大筆資金買下重要的電子公司，因此，他收購了瑞典的Mobira、Salora、Televa和Luxor等公司，使得諾基亞很快就成為電視機、監(jiān)視器以及計算機的主要制造商。在1983到1984年間，諾基亞從一家多元化經(jīng)營的集團企業(yè)，變成一家電子產(chǎn)業(yè)的大公司。不幸的是，事后證明，1980年代的收購行動對諾基亞而言代價太高。當諾基亞于1987年收購兩家位于中歐的電視機制造商之后，虧損情況進一步惡化。到了1988年，情勢看起來岌岌可危。諾基亞的利潤逐漸枯竭。毫無節(jié)制的收購行動，似乎已經(jīng)耗盡了諾基亞的管理資源。而當管理階層，包括凱拉莫本人，開始作出錯誤的判斷后，情勢就變得更為緊張。諾基亞除了必須全力處理那些不賺錢的電子部門，管理團隊也開始內(nèi)訌，決策有時陷入僵局。1988年12月11日，凱拉莫自殺身亡。盡管他自殺的原因外界不得而知，很清楚的是，諾基亞的虧損、工作壓力過大，以及希望破滅，都與他的死有關(guān)。凱拉莫身后留下了兩種形象：一方面，是他把諾基亞引上了虧損與錯誤的歧路，但是，另一方面，不可否認，他的影響力，以及致力于國際化的努力，也為諾基亞大膽進入電信與移動電話領(lǐng)域，以及征服全球市場奠定了基礎(chǔ)。第15頁/共70頁弗里拉托改造諾基亞凱拉莫去世之后，由弗里拉托(SimoVuorilehto)接任董事長與首席執(zhí)行官職位。他開始精簡諾基亞的業(yè)務(wù)，解散內(nèi)部董事會，另外成立一個執(zhí)行董事會，并指派這一新的執(zhí)行董事會中的每一個成員擔任一個部門的主管，由此進一步精簡整個管理團隊。在1988到1989年間，諾基亞從積極收購改為積極出售事業(yè)。佛里拉圖賣掉諾基亞的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)部門，而保留一些他認為具有戰(zhàn)略意義的事業(yè)，特別是日用電子、數(shù)據(jù)通信、移動電話，以及電信業(yè)等。然而，處于1988至1991年全球情勢混亂多變的大環(huán)境下，諾基亞仍然無法逆轉(zhuǎn)情勢。前蘇聯(lián)解體，加上過熱的國內(nèi)經(jīng)濟，使得芬蘭跌入沉沉的經(jīng)濟衰退中。弗里拉托在凱拉莫去世之后接受諾基亞試圖通過積極出售與精簡機構(gòu)來挽回局勢，有一定積極作用，但仍然無法逆轉(zhuǎn)諾基亞衰退情勢。第16頁/共70頁奧利拉20世紀90年代中期，諾基亞因涉及產(chǎn)業(yè)過多而瀕臨破產(chǎn)，1992年奧利拉執(zhí)掌諾基亞公司。此時正處于芬蘭政府開放電信業(yè)、發(fā)展金融市場的時期，奧利拉希望能把握住機會。他認為諾基亞最大的問題在于產(chǎn)品過多，精力分散。他對董事會提出建議放棄將移動業(yè)務(wù)出售給愛立信的想法，希望能砍掉旁支業(yè)務(wù)，出售或是獨立所有的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，把得到的現(xiàn)有資金和人員，逐漸用來專攻通信領(lǐng)域。于是奧利拉上任后，大刀霍斧進行改革，重新調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，他將公司業(yè)務(wù)重點放到電信業(yè)果斷地將其他所有產(chǎn)業(yè)舍棄，并拆分了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，只保留下諾基亞電子部門，將其他所有傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)出售，推動了GSM標準制式電話的生產(chǎn)。幾年之后諾基亞成為手機的霸主。奧利拉離任時，公司利潤增長十倍。在一個領(lǐng)域沉淀上百年，卻忽然徹底放棄原有所有根基，所冒風險可想而知。奧利拉作為牽頭人，徒具魄力和膽量遠遠不夠，還需要在已經(jīng)具備的前瞻眼光階梯上，在未來的企業(yè)轉(zhuǎn)型之路中發(fā)揮出超常的忍耐力和決斷力。第17頁/共70頁康培凱2005年2月中國區(qū)董事長的康培凱將接替諾基亞現(xiàn)任CEO約瑪·奧利拉的職位，從而正式主控這家全球最大的手機生產(chǎn)企業(yè)。2006年奧利拉卸任，擔任非執(zhí)行董事長?？蹬鄤P就任后諾基亞采取更為凌厲的渠道與價格策略，諾基亞實現(xiàn)高，中，低全客戶覆蓋，尤其通過低價手機的推廣，大力發(fā)展新型市場的用戶數(shù)。在康培凱擔任諾基亞CEO的前兩年，諾基亞手機業(yè)務(wù)的發(fā)展一直非常穩(wěn)健，市場份額一度達到40%。但自2007年6月蘋果正式推出iPhone后，諾基亞在智能手機市場幾乎節(jié)節(jié)敗退，曾經(jīng)占據(jù)智能手機市場70%以上份額的Symbian智能手機，如今已不到45%。且在N95之后，諾基亞幾乎再沒有類似的旗艦機型上市。諾基亞在不斷地受到蘋果、黑莓及Android的擠壓。康培凱在前兩年的時候公司業(yè)績穩(wěn)增，他力主渠道與價格戰(zhàn)略來拓展自己的市場，認為增強用戶的體驗比開發(fā)新的操作系統(tǒng)更重要。康培凱就任期間并沒有出現(xiàn)的大的決策失誤。第18頁/共70頁斯蒂芬·埃洛普新任CEO斯蒂芬·埃洛普(StephenElop)，來自加拿大的微軟前高管，自2010年9月20日起接任康培凱成為諾基亞新任CEO，也是諾基亞歷史上首任非芬蘭籍CEO。就目前諾基亞的處境而言，斯蒂芬·埃洛普面臨著巨大挑戰(zhàn)，一定程度上也可謂是臨危受命。Gartner最新報告數(shù)據(jù)顯示，Android有望在2014年趕上Symbian，那時兩家公司都將占據(jù)全球手機市場30%的市場份額。而2009年，Symbian擁有47%的市場份額，而Android只有4%。留給諾基亞的時間真的不多了。諾基亞一腳踏著三條船：與英特爾合作的MeeGo，與微軟合作的WindowsPhone和自己獨守的塞班。塞班逐漸向中低端傾斜，高端則向MeeGo逐漸過渡，并將MeeGo定位成用來驅(qū)趕蘋果iPhone和Android的終端，以收復失地?？墒荕eeGe并沒有如其所意，滿身非議移情微軟合作windowsphone，可是外界傳來微軟收購諾基亞的消息。2010年十月諾基亞裁員1800年。諾基亞一直處于被動狀態(tài)，技術(shù)沒法跟新，管理混亂等一系列毛病使得諾基亞頻頻走衰。斯蒂芬·埃洛普自上任以來所采取的一系列措施并沒有取得顯著性效果，反而使諾基亞顯得被動，“三條腿”走路顯得有點保守，時間還在流駛，斯蒂芬·埃洛普能否力挽狂瀾，我們邊走邊瞧。第19頁/共70頁

外部環(huán)境分析張靜玉第20頁/共70頁政治法律環(huán)境

在各個國家,都有其對電信業(yè)的法規(guī)，這或多或少影響著諾基亞作為一個手機生產(chǎn)商的業(yè)務(wù)。但總的來說，隨著全球化的發(fā)展，各國都逐漸采取開放性的政策，外商入駐受限減小，客觀上有利于諾基亞在全球范圍內(nèi)的發(fā)展。且自移動通訊業(yè)出現(xiàn)以來，諾基亞的主要市場政局都比較穩(wěn)定，不會打斷諾基亞戰(zhàn)略的實施。在社會信息化的今天，世界各國紛紛鼓勵發(fā)展高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，并為此推行了一系列的優(yōu)惠政策。手機行業(yè)作為中高端產(chǎn)業(yè)，具有良好的發(fā)展環(huán)境，諾基亞的發(fā)展是順著世界潮流的，這為其發(fā)展提供了不小的便利。另外，隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展，各國對產(chǎn)權(quán)及專利方面的法律逐漸完善，諾基亞這類創(chuàng)新型企業(yè)的權(quán)益更多地得到了保護，減小了山寨手機生產(chǎn)商及模仿型生產(chǎn)商帶來的沖擊。第21頁/共70頁經(jīng)濟環(huán)境隨著社會經(jīng)濟飛速發(fā)展，人們的經(jīng)濟收入大幅提高，購買力不斷增強，電子產(chǎn)品的消費逐漸成為個人或者家庭支出的一大構(gòu)成，這就使得手機的使用得到了普及，高端手機市場也日漸擴大，這是手機行業(yè)發(fā)展的重大機遇。只有抓住了機遇，才能在接下來的市場競爭中占得先機。

從1996年開始，諾基亞手機連續(xù)15年占據(jù)手機市場份額第一的位置。2011年諾基亞在智能手機市場上的份額已經(jīng)從2010年的33%降至14%，遠低于蘋果和三星，并且諾基亞在其本國芬蘭市場上的受歡迎程度也銳減，市場份額從76%降至31%。這些都說明諾基亞面臨著嚴峻的經(jīng)濟形勢。第22頁/共70頁社會文化環(huán)境

隨著世界人口的迅速增長，手機用戶同樣以驚人的速度增長著，有數(shù)據(jù)表明，從1990年到2008年，手機用戶飛快地從1100萬增加到了20億。諾基亞的廣告簡潔地概括了這一點：“你每眨一次眼睛，世界就售出4部諾基亞手機。”第23頁/共70頁信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，正在改變著人類的生活方式：隨著經(jīng)濟的發(fā)展，人們可支配收入不斷提高；人口的流動性不斷增加，刺激對信息的需求；城鎮(zhèn)人口的增加；平均教育程度的提高，有利于對手機這種電子產(chǎn)品的使用。作為網(wǎng)絡(luò)終端的手機，隨著網(wǎng)絡(luò)的擴大，出于網(wǎng)絡(luò)的輻射效應，加入這個網(wǎng)絡(luò)的節(jié)點越來越多。這樣的變化直接導致了人們對手機所能滿足人們的需要提出了更高的要求。這表現(xiàn)在智能手機的出現(xiàn)和普及。這對手機生產(chǎn)商來說，是一個歷史機遇。對于諾基亞，這一點有著非同尋常的意義，因為諾基亞在全球手機生產(chǎn)的發(fā)展過程中第一個提出了移動網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展戰(zhàn)略。第24頁/共70頁技術(shù)環(huán)境通信技術(shù)的發(fā)展日新月異，與之同步發(fā)展的手機技術(shù)把越來越多的精彩應用帶進了人們的工作和生活，每個精彩應用的實現(xiàn)都離不開技術(shù)，標準和手機實現(xiàn)等一系列工作。手機行業(yè)的核心部分----芯片設(shè)計，軟件設(shè)計方面以及許多次核心部分，目前基本上掌握在少數(shù)幾個企業(yè)手中。3G時代來臨更是使定制手機成為手機市場未來發(fā)展的趨勢，消費者看重的僅僅是手機產(chǎn)品的本身，還更加注重多樣化，個性化的服務(wù)。但與此同時，技術(shù)的發(fā)展使手機更新?lián)Q代加快，這對手機生產(chǎn)商也有著巨大的研發(fā)壓力，稍微遲緩就要落后于人。近幾年，諾基亞因為塞班系統(tǒng)功能遠落后于安卓，在手機市場上的份額受到嚴重影響。第25頁/共70頁在經(jīng)濟發(fā)展的同時，環(huán)保問題也日益提上科技發(fā)展的日程。在這方面，諾基亞致力成為環(huán)境的領(lǐng)先者。諾基亞運營生命周期圖第26頁/共70頁產(chǎn)業(yè)環(huán)境

伴隨著芯片低功耗的進步及全球3G網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，手機行業(yè)的又一次革命到來了。手機從發(fā)明以來，從模擬技術(shù)到GMS數(shù)字技術(shù)（CDMA）再到3G，經(jīng)歷了多次變革與轉(zhuǎn)型。手機本身由于芯片技術(shù)、屏幕顯示技術(shù)、電池技術(shù)的進步，變的越來越智能，發(fā)展模式也從原來的單一產(chǎn)品生產(chǎn)變?yōu)榉止f(xié)作。慢慢變的越來越像PC產(chǎn)業(yè)，遵循摩爾定律，各個部件標準化。外部環(huán)境來看，通訊技術(shù)使網(wǎng)速不斷增加，通話功能的比重逐漸降低，各個運營商的地位也在邊緣化，最后淪為網(wǎng)路的管道。在這個巨大的變化下，每個人都有機會成為下一代的王者。第27頁/共70頁外部因素評價矩陣關(guān)鍵外部因素（KEYEXTERALFACTORS）權(quán)重評分加權(quán)分數(shù)1.網(wǎng)上廣告激發(fā)潛在需求0.120.22.國家政策導向，國內(nèi)手機企業(yè)崛起0.0510.053.移動通信市場持續(xù)快速增長0.120.24.準入門檻降低，市場競爭更加充分0.0510.055.新的市場需求，開發(fā)新市場0,110.16.用戶對不同價格區(qū)間的手機的關(guān)注度0.210.27.用戶對品牌的關(guān)注度0.130.38.用戶對手機性價比的要求0.1520.39.經(jīng)濟發(fā)展狀況0.0510.0510.市場供需狀況0.120.2總計11.55第28頁/共70頁

內(nèi)部環(huán)境分析張靜玉第29頁/共70頁企業(yè)文化注重內(nèi)部溝通：強大的內(nèi)部溝通能幫助諾基亞的員工更好地管理信息，加強組織關(guān)系，從而使公司的戰(zhàn)略能夠在公司內(nèi)部順利傳達。以人為本：

諾基亞高效的全球化運營、領(lǐng)先的核心技術(shù)、遠見卓識以及統(tǒng)一的價值觀是使其成為業(yè)界領(lǐng)先者的重要保證。12第30頁/共70頁企業(yè)資源企業(yè)資源財務(wù)資源組織資源實體資源人力資源技術(shù)資源聲譽資源第31頁/共70頁企業(yè)管理

在諾基亞并非只有頂著經(jīng)理頭銜的領(lǐng)導才需要具備領(lǐng)導能力，領(lǐng)導能力是每個員工通過日常工作和生活經(jīng)驗的培養(yǎng)積累而得，目的是讓每一個人都是主動者，是他自己的領(lǐng)導。諾基亞的領(lǐng)導特色首先體現(xiàn)鼓勵平民化得敞開溝通政策，強調(diào)開放的溝通，互相尊重，使團隊內(nèi)每一個成員感覺到自己在公司的重要性。諾基亞的管理尊重個人，讓員工自己管理自己。鼓勵嘗試創(chuàng)新，借企業(yè)文化塑造團隊精神。

諾基亞很重視領(lǐng)導與管理之間的區(qū)別和平衡。領(lǐng)導是靠影響力，管理則是靠權(quán)力。諾基亞非常強調(diào)怎么去影響別人，而不是靠權(quán)力來管理人。諾基亞以事實為基礎(chǔ)的管理重在看效果，員工的聰明和才干、潛能、創(chuàng)造力得以充分發(fā)揮，使整個公司、整個團隊能不斷地創(chuàng)造新的價值。第32頁/共70頁市場營銷直供，是區(qū)別于代理制渠道模式而言，指諾基亞不通過代理商中間環(huán)節(jié)，直接將貨供給終端賣場。直供模式有效地解決了代理商模式環(huán)節(jié)多、利潤層層沉淀、渠道成本高的問題，在保障與終端賣場都有一個較好利潤的同時，加強了對終端的管理，增強了在供貨過程中的話語權(quán)，而不至于陷入在代理商時代對大的代理商薪附性高的風險。FD模式，則是一種“省級直控分銷”的混合渠道模式的簡稱。在這種模式下，諾基亞全權(quán)負責和零售終端接觸，省級分銷商只扮演物流和資金流平臺的角色。FD模式由諾基亞首創(chuàng)，是一套適合諾基亞這種產(chǎn)銷量大的知名品牌的分銷式，它使諾基亞形成了渠道覆蓋面寬、向下延伸效果顯著、各層市場目標零售店占有率和主推率較高的強大的渠道銷售網(wǎng)絡(luò)。諾基亞手機的渠道策略幾經(jīng)調(diào)整，目前演變?yōu)橐环N“直供+FD”的通路模式。第33頁/共70頁諾基亞手機分銷渠道結(jié)構(gòu)示意圖第34頁/共70頁企業(yè)的競爭力競爭優(yōu)勢競爭劣勢1、產(chǎn)品數(shù)量高忠實用戶多2、擁有自己固定的供應和銷售渠道3、大量的現(xiàn)金流4、較好的企業(yè)文化1、手機產(chǎn)品的同質(zhì)化嚴重2、企業(yè)在以硬件生產(chǎn)為主的模式存活多年，以致諾基亞在互聯(lián)網(wǎng)、軟件及服務(wù)方面形成先天性缺失3、未在iphone等新一代觸摸手機誕生時引起足夠重視，僅以推出一款觸摸屏手機應戰(zhàn)，同時創(chuàng)新方面也落后蘋果很多4、內(nèi)部管理組織失誤第35頁/共70頁內(nèi)部因素評價矩陣關(guān)鍵戰(zhàn)略要素權(quán)重評價值加權(quán)評價值財務(wù)狀況0.2530.75設(shè)計水平0.1030.30營銷能力0.1540.60產(chǎn)品質(zhì)量0.2040.80研發(fā)能力0.0530.15人力資源狀況0.1530.45組織結(jié)構(gòu)0.1030.30總加權(quán)評價值3.35第36頁/共70頁

SWOT分析及未來發(fā)展策略

劉子赫第37頁/共70頁背景

2012第一年度，一直占據(jù)手機廠商頭把交椅的諾基亞被三星擠下寶座，IDC報告顯示，諾基亞手機出貨量為8270萬，低于三星的9380萬部。三星超越諾基亞一月成為最大的手機廠商主要是得益于過去兩年在智能手機市場上的發(fā)展。 諾基亞智能手機市場份額不斷流失。第一季度，諾基亞智能手機出貨量為1190萬部，同比下滑50.8%，IDC指出，由于中國等重要市場的需求量下降，諾基亞塞班智能手機出貨量大幅下滑，諾基亞目前正迅速轉(zhuǎn)向生產(chǎn)基于WindowsPhone操作系統(tǒng)的智能手機。過去14年中我們已經(jīng)習慣諾基亞作為手機行業(yè)龍頭，但是如今諾基亞的霸主地位被動搖，今年第一季度三星手機全球銷量將首次超越諾基亞，從而結(jié)束諾基亞在該市場長達14年的主導地位。雖然諾基亞目前仍然對轉(zhuǎn)型微軟windowsphone平臺的戰(zhàn)略表示樂觀，但是事實表明，諾基亞的衰退仍在加劇。第38頁/共70頁strengths（優(yōu)勢）忠實的消費群體科技以人為本超快的市場反應高效的供應商管理售后服務(wù)—永不停息的腳步勇敢潮流的個性思維第39頁/共70頁weaknesses（劣勢）諾基亞最大的劣勢，也是導致諾基亞衰落的直接原因就是它的系統(tǒng)。智能化不夠完善第40頁/共70頁opportunities（機會）

沒有飽和的智能手機市場 智能手機的市場還沒有飽和，這是諾基亞的機會和動力，一方面在成功翻身之前努力做好銷售，賺取利益。另一方面既然是沒有飽和的市場就已經(jīng)給諾基亞一個發(fā)展創(chuàng)新的空間，挖掘市場需求，創(chuàng)造出符合市場的產(chǎn)品。

Windowsphone系統(tǒng) 電腦和手機雖然是兩個不同的產(chǎn)品，隨著科技的發(fā)展人們需求的膨脹，手機和電腦正向一體化發(fā)展。所以以微軟的實力絕對有開發(fā)好的手機系統(tǒng)的能力。第41頁/共70頁threats（威脅）受困于手機業(yè)務(wù)的多變性對手的強大營銷團隊的變動第42頁/共70頁SWOT分析矩陣優(yōu)勢-S劣勢-W1科技以人為本的文化理念高效的供應商管理2售后服務(wù)1機型2顏色3智能化機會-OSO戰(zhàn)略—發(fā)揮優(yōu)勢,利用機會WO戰(zhàn)略—利用機會克服弱勢市場占有率 沒有飽和的市場產(chǎn)品windowsphone系統(tǒng)1.利用政策優(yōu)勢，做好品牌優(yōu)勢2.利用華東地區(qū)優(yōu)勢，由點至面，推廣產(chǎn)品3.利用用途廣泛優(yōu)勢，試用產(chǎn)品，樹立品牌效應1.宣傳應用效果，擴大市場影響2.利用大眾對該品牌產(chǎn)品不熟悉的情況，認真策劃，更容易后來居上3.以利潤為中心，但管理和品牌建設(shè)必須全面跟進威脅-TST戰(zhàn)略—利用優(yōu)勢,回避威脅WT戰(zhàn)略—減少弱勢，回避威脅1受困于手機業(yè)務(wù)的多變性2對手的強大3.智能系統(tǒng)1.準確市場定位，重點市場營銷，建立自身的競爭優(yōu)勢和穩(wěn)定盈利模式2.利用高效性能和全面技術(shù)，高位定價，逐步降價，保持價格競爭余地3.利用品質(zhì)和管理，建立品牌，應對未來的品牌競爭1.充分考慮到風險因素，按部就班，循序漸進2.吸取同類競爭對手教訓，建立風險應對機制第43頁/共70頁諾基亞發(fā)展策略細分市場，執(zhí)行個性化品牌推廣策略 首先，細分消費人群開發(fā)相應系列的手機，以滿足不同需求。堅持windowsphone系統(tǒng)諾基亞手機每一個長期穩(wěn)定的系統(tǒng)作為諾基亞軟件開發(fā)平臺。在與微軟合作之前，諾基亞一直在尋找出路，現(xiàn)在以來微軟，為軟件開發(fā)者提供穩(wěn)定的系統(tǒng)環(huán)境，更好的維系開發(fā)者，為windowsphone系統(tǒng)唄廣泛應用大下基礎(chǔ)。穩(wěn)定的營銷團隊 高層管理人員的流失，使得公司動蕩，所以在合作的時候盡可能防止windowsphone系統(tǒng)的高層人員變動，穩(wěn)定合作關(guān)系。第44頁/共70頁戰(zhàn)略A的內(nèi)容、目標和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整張迪第45頁/共70頁戰(zhàn)略A的內(nèi)容2011年2月11日，諾基亞在英國倫敦宣布與微軟達成廣泛的戰(zhàn)略合作，建立全新的全球移動生態(tài)系統(tǒng)；，諾基亞手機將采用windowsphone系統(tǒng)，并且將參與該系統(tǒng)的研發(fā)，windowsphone將成為諾基亞主要的智能手機平臺。第46頁/共70頁戰(zhàn)略A的目標擺脫來自Iphone，Android，亞洲OEM廠商的壓力，在“燃燒的平臺”下存活并且休養(yǎng)生息，重回王座，再造諾基亞的新巔峰。第47頁/共70頁燃燒的平臺第48頁/共70頁諾基亞“燃燒的平臺”1.蘋果重新定義了智能手機，并將開發(fā)者吸引到一個封閉但卻強大的生態(tài)系統(tǒng)，從而改變了市場格局。2008年，在售價超過300美元的手機市場中，蘋果的市場份額為25%；到了2010年，該份額已經(jīng)上升至61%。他們正處于快速的增長軌道當中，2010年第四季度的凈利潤增幅達到78%。蘋果已經(jīng)證明，如果手機設(shè)計精良并且體驗出色的話，消費者愿意購買價格較高的手機，開發(fā)者也愿意為其開發(fā)應用軟件。他們改變了游戲規(guī)則，現(xiàn)在蘋果已經(jīng)壟斷了高端市場。第49頁/共70頁諾基亞“燃燒的平臺”2.Android的迅猛崛起在大約2年的時間里，Android創(chuàng)造了一個吸引應用軟件開發(fā)者、服務(wù)提供商和硬件生產(chǎn)商的平臺。Android從高端市場著手，目前已經(jīng)贏得了中端市場，并且很快他們將向低于100歐元的低端手機市場發(fā)起沖擊。谷歌就像“地心引力”，吸引業(yè)內(nèi)的創(chuàng)新力量加入其中。第50頁/共70頁諾基亞“燃燒的平臺”3.低端市場的蠶食2008年，聯(lián)發(fā)科提供了整套的手機芯片設(shè)計方案，使得中國深圳的生產(chǎn)商能夠以難以置信的速度生產(chǎn)手機。按照某些統(tǒng)計，這個生態(tài)系統(tǒng)目前生產(chǎn)的手機占全球總銷量的三分之一以上，在新興市場蠶食諾基亞的份額。第51頁/共70頁組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理亞洲市場部歐洲市場部美洲市場部公司職能部門總經(jīng)理辦公室財務(wù)部人力資源部研發(fā)部智能設(shè)備部門手機產(chǎn)品部門市場部門服務(wù)和開發(fā)者體驗部門NAVTEQ部門CTO辦公室設(shè)計部門CFO辦公室企業(yè)關(guān)系與責任部門人力資源部法律和致使產(chǎn)權(quán)諾基亞西門子通信財務(wù)經(jīng)理人事經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理第52頁/共70頁2011年4月1日起，諾基亞將擁有一個全新的公司結(jié)構(gòu)，其包括2個不同的業(yè)務(wù)部門：智能設(shè)備部門和手機產(chǎn)品部門。他們都將專注于諾基亞主要的商業(yè)區(qū)域：高端智能手機和大眾市場手機產(chǎn)品。這兩個部門將自負盈虧，負責終端產(chǎn)品所有流程，包括：產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品管理和產(chǎn)品營銷。兩個全新部門第53頁/共70頁智能設(shè)備部門1手機產(chǎn)品部門2智能設(shè)備部門主要負責建立諾基亞在智能手機市場上的領(lǐng)導地位，這個部門將由JoHarlow領(lǐng)導。Symbian智能手機、MeeGo電腦、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)運營幾個移動解決方案部門都被分到智能設(shè)備部門之下。為了支持與微軟公司的新合作關(guān)系，智能設(shè)備部門將負責建立成功的WindowsPhone組合。手機產(chǎn)品部門將驅(qū)使“網(wǎng)絡(luò)功能的下一個十億”戰(zhàn)略，這個部門的目標是讓諾基亞在移動互聯(lián)網(wǎng)時代獲得下一個10億用戶，讓這些用戶以更低的價格獲得互聯(lián)網(wǎng)和應用服務(wù)。這個部門將由MaryMcDowell負責第54頁/共70頁諾基亞營銷策略張迪第55頁/共70頁。成功營銷的借鑒諾基亞應該從

江南style的成功營銷中學到什么？第56頁/共70頁

《江南style》中最獨特之處是歌者看似搞笑卻簡單新穎的滑稽“騎馬舞”，引起上至明星、下至各種平民百姓都感到有趣而紛紛效仿。

對于將可能處于市場低迷期的諾基亞手機來說，獨特創(chuàng)意的營銷手段無疑是從市場突圍的出路之一。創(chuàng)意、獨特的營銷方式，學會包裝產(chǎn)品，根據(jù)產(chǎn)品的特性去選擇或者創(chuàng)造一種銷售方式，既能體驗產(chǎn)品用途價值，又能讓客戶體驗到你的產(chǎn)品的個性獨特，將自家產(chǎn)品的優(yōu)勢特色放到最大化，是一種不錯的營銷選擇。

創(chuàng)意獨特的營銷方式將特色優(yōu)勢放大第57頁/共70頁

內(nèi)容是王道讓產(chǎn)品成為有故事、有生命的肉體

《江南style》的另外一個成功之處，是歌詞內(nèi)容里是諷刺韓國江南區(qū)富人奢侈糜爛的生活，對活在中低層的民眾具有很好的響應作用，所以才受到大多數(shù)人的追捧。

LV一個不知真假的故事，在1911年泰坦尼克號海難中，船上一件LV硬型皮箱從海底打撈上岸后，內(nèi)部竟然沒有滲進海水，LV因此聲名大噪。我們賣諾基亞產(chǎn)品也是一樣，不僅僅只是去賣這件產(chǎn)品的用途和價值。產(chǎn)品的內(nèi)容也需要有血有肉，產(chǎn)品銷售者應當充分了解產(chǎn)品的生產(chǎn)背景以及歷史，可以從中構(gòu)造產(chǎn)品的故事和背景來引導客戶去響應這件產(chǎn)品，這樣，客戶更能信服你，更能增加客戶購買的產(chǎn)品的幾率。面對眾多的企業(yè)競爭，制定產(chǎn)品策略、品牌定位、可以為自身發(fā)展加一枚籌碼。

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明星效應達成口碑營銷

江南Style能夠一夜風靡全球，不得不感謝湯姆克魯斯在自己的主頁上竭力推薦和小甜甜布蘭妮、羅賓威廉姆斯等舞蹈版本的橫空出世，以及眾多明星的效仿惡搞，帶動其粉絲參與推動熱潮。

在諾基亞市場營銷中，我們賣的不僅僅是