家具行業(yè)平衡記分卡動員與培訓家具企業(yè)在未來的四種共存模式

BSC動員與培訓

以平衡計分卡為核心的績效管理方法平衡計分卡的核心–平衡平衡:財務指標與非財務指標

財務維度與客戶,流程,人力資源維度內部指標與外部指標財務,流程,員工維度與客戶維度短期利益與長期利益財務,流程維度與客戶,人力資源維度公司戰(zhàn)略和目標客戶維度目標測評內部流程維度我們要在哪些內部管理流程上需要改善？目標測評財務維度如何滿足公司的要求？目標測評員工學習提升維度目標測評如何滿足顧客的要求？員工能否保持推動力，不斷創(chuàng)新和提升？上面我們建立了平衡計分的基本框架，即企業(yè)從財務、客戶、運營和人員不同的緯度考察企業(yè)的財務與非財務、內部與外部以及短期和長期的業(yè)績表現。韜睿公司認為，任何評估和考核體系的目標都應是指引和激勵各級管理人員和各級員工成功地實施企業(yè)的戰(zhàn)略。平衡計分對于實施企業(yè)戰(zhàn)略的重要意義可以表現為：平衡計分卡清晰地描述了企業(yè)未來發(fā)展的共同的目標和愿景平衡計分卡為企業(yè)建立了一個整體、全面的戰(zhàn)略模型，將每一個部門，甚至是每一個員工緊密地聯(lián)系在一起，明確了他們是如何通過自身的工作為企業(yè)的成功做出貢獻。如果沒有這種聯(lián)系，員工和部門只能夠關注于自身業(yè)績的實現而無法得知如何為企業(yè)整體戰(zhàn)略目標服務平衡計分卡關注于企業(yè)的變革和持續(xù)不斷的完善，因為企業(yè)不同方面的因素相互關聯(lián)，是一種動態(tài)，而非靜態(tài)的組合。正確的目標和考核手段的確定往往伴隨著成功的實施和目標的達成平衡計分卡的特性因果關系原則所有的戰(zhàn)略都是關于因果關系的一系列假設。一個邏輯嚴密的平衡計分卡應該能夠通過一系列因果關系的表述將背后的戰(zhàn)略含義加以清晰的傳導。平衡計分卡中的每一個考核指標都應該因果關系鏈條中的一個節(jié)點，它能夠很清楚地表達將企業(yè)的戰(zhàn)略如何通過該節(jié)點的努力去實現滯后性產出與牽引性驅動相結合原則如上所述，平衡計分卡一般來講通常包括諸如盈利水平、市場份額、客戶滿意度、客戶保留以及員工技能等指標，但這些指標通常都是滯后性指標，是事后才得知的。而牽引性指標則反映了企業(yè)戰(zhàn)略的獨特性，比如市場細分和定位是企業(yè)盈利水平的牽引性指標之一，是企業(yè)實施盈利目標之前必須要考慮的重大戰(zhàn)略問題之一。一個好的平衡計分卡應該是滯后性指標和牽引性驅動兩方面的，與企業(yè)戰(zhàn)略目標緊密相關的有機結合。沒有牽引性驅動因素的滯后性指標無法解釋指標是如何實現的。反之，沒有滯后性指標的牽引性驅動因素，如周轉時間、產品缺陷率等，無法揭示這些驅動因素的改善是否真地能夠為目標的達成做出貢獻。與財務目標相聯(lián)原則平衡計分卡非常關注產出指標，主要是財務指標的實現。韜睿公司注意到許多企業(yè)管理人員沒有很好地將諸如全面質量管理、周轉周期壓縮、流程優(yōu)化和員工學習與授權等與財務目標的實現進行聯(lián)系和平衡思考，在這種情況下，這些非財務方面的改善對于實現企業(yè)的財務目標的貢獻和作用是有限的，這就違背了企業(yè)生存和發(fā)展的基本。因此，平衡計分卡中的所有指標都應該最終與財務實現相聯(lián)接。平衡計分卡邏輯關系闡述

平衡計分卡邏輯關系闡述舉例

平衡計分卡邏輯關系闡述圖解平衡計分卡的主要信息每張平衡計分卡均由單個關鍵績效指標組成每個關鍵績效指標都包含對其名稱、計算方法、考核頻度和目標值的描述需要確定數據來源和處理部門以保證關鍵績效指標的準確性在平衡計分卡中，通過賦于關鍵績效指標不同的權重來反映管理上不同的側重點平衡計分卡樣張(關鍵績效指標部分)樣張平衡計分卡的建立過程關鍵績效指標的確定與測試權重的設定在實施時由項目小組邀請專家通過打分的方法確定指標的權重，之后由績效評估委員會在進行績效評估體系的審閱和調整時根據公司戰(zhàn)略、指標的重要程度以及期望的評估力度調整指標的權重，提交董事會討論后生效。目標值的制定在項目實施階段，由項目小組會同各部門根據公司的戰(zhàn)略目標，以歷史數據、公司全面預算和行業(yè)數據為依據，制定各關鍵績效指標的目標值，并提交董事會審閱。平衡計分卡的分解將公司和各部門的平衡計分卡由上至下地分解，依據上一級組織的關鍵績效指標和目標值確定下一級組織的關鍵績效指標和目標值。ShareholderValue財務客戶流程人力資源CashpositionReturnoncapitalPerceptionoffuturereturnsFinancingarrangementsAssetManagementQuality,long-termrelationshipPricecompetitiveHassle-freeserviceCostcontrolPublicRelationsAccountmanagementOil&GassupplychainmanagementskillsEmployeemoraleandempowerment“Smart”dealsSupply&demanddatabaseContinuousquality&maintenanceReputationIdentify&shapedifferentiatedserviceAssetAcquisition部門績效管理體系

－平衡計分卡中不同維度的相互關系樣張利潤運作成本銷售Financial財務維度客戶滿意Customer客戶維度流程優(yōu)化InternalBusinessProcess內部流程維度員工建議員工士氣員工學習提高Learning

and

Growth人力資源維度部門績效管理體系

－平衡計分卡中不同維度的相互關系業(yè)務部門，管理部門財務實現維度管理流程維度客戶服務維度人力資源維度公司戰(zhàn)略和目標客戶維度目標測評內部流程維度我們要在哪些內部管理流程上需要改善？目標測評財務維度如何滿足股東/董事會/公司的要求？目標測評人力資源維度目標測評如何滿足顧客的要求？員工能否保持推動力，不斷創(chuàng)新和提升？

績效考核系統(tǒng)－部門績效四個維度：公司戰(zhàn)略和目標客戶維度目標測評內部流程維度我們要在哪些內部管理流程上需要改善？目標測評財務維度如何滿足公司的要求？目標測評人力資源維度目標測評如何滿足顧客的要求？員工能否保持推動力，不斷創(chuàng)新和提升？部門績效管理體系－平衡計分卡平衡計分卡樣張樣張個人績效－如何去評判個人的業(yè)績表現考核內容工作業(yè)績表現－事后考核工作過程表現－過程考核考核維度不同部門不同層級績效考核系統(tǒng)－個人績效產出考核指標跟蹤和報告流程的結果用于控制資源的利用跟蹤和報告流程中的關鍵活動用于激勵人員，控制流程過程考核指標績效考核系統(tǒng)同時關注過程考核指標和產出考核指標資源客戶考核指標客戶滿意度產出指標過程指標投入產出業(yè)務流程個人績效管理系統(tǒng)個人績效管理系統(tǒng)的構成行為規(guī)范評估評估目的行為規(guī)范是公司對各級崗位的員工提出的職業(yè)素養(yǎng)、知識和能力等方面在員工行為方面的綜合反映，被評估者在日常工作中需要達到這些要求在年度工作結束時，對員工的工作表現進行評估，督促其達到應有的要求并取得進步評估依據從行為指導方面，依據員工所在崗位確定的能力素質的層級對應的行為表現進行評估工作績效評估評估目的對員工在一年中實際達到的工作效果進行評估根據員工所在崗位不同，將量化的和非量化的個人績效指標結合起來對員工的年度工作績效進行評估評估依據評估者和被評估者討論共同確定的個人績效指標、目標值及權重，并根據員工所在崗位不同，將量化的和非量化的個人績效指標結合起來作為評估依據從員工的工作績效和行為規(guī)范兩個方面來對員工表現進行綜合評估個人績效管理系統(tǒng)的構成以業(yè)績實現為導向以行為規(guī)范為導向高級管理層中級管理層主管層基層員工崗位的業(yè)務特性與職責層級不同，在行為規(guī)范與工作業(yè)績兩者之間的側重也不同員工表現綜合評估-行為規(guī)范評估表評估者可以在此處記錄下對被評估者該條能力素質的主要評價意見和一些實例樣本員工表現綜合評估-行為規(guī)范評估表（續(xù)）評估者可以在此處記錄下被評估者的主要優(yōu)點或強項以及尚需改善之處，并要列舉實例進行說明樣本員工表現綜合評估-工作績效評估表樣本個人績效體系的建設－工作步驟考核工具的完善員工工作業(yè)績評估表員工能力素質評估表員工表現綜合評估表考核體系的完善考核工作的組織:人力資源部考核工作的責任方:各業(yè)務與管理部門負責人考核結果的溝通:各業(yè)務與管理部門負責人績效文化的建立員工個人指導機制(Coaching/MentoringSystem)的建立第三部分:

系統(tǒng)介紹關鍵績效指標的定義，及其在公司績效管理體系、薪酬管理體系和整體人力資源管理體系中的位置和作用機制

關鍵績效指標的流程確定方法介紹

關鍵績效指標體系的質量測試體系和關聯(lián)性考察

案例分析

關鍵績效指標的確定（KPI）草擬KPI回顧戰(zhàn)略目標獲取目前績效考核方法獲取其他企業(yè)的績效考核指標設想合適的KPI方案細化根據企業(yè)規(guī)劃確保KPI與戰(zhàn)略目標一致確定資源需求根據資源配備檢驗初步目標值調整并擬定目標值分析KPI的可行性建立KPI與戰(zhàn)略目標的相聯(lián)系建立KPI在投資者、客戶等方面的平衡檢驗KPI回顧戰(zhàn)略目標計算KPI并建立基準績效值分析歷史趨勢獲取有關的借鑒信息設想初步的目標值衡量目標值的可行性確定初步的目標值確定目標值關鍵績效考核指標（KPI）用來保障關鍵流程的順利運作戰(zhàn)略目標關鍵流程驅動關鍵績效指標市場識別公司級關鍵績效指標的確定指導圖戰(zhàn)略目標標Strategic

Objectives戰(zhàn)略特點StrategicDifferentiators驅動因素愿景Vision使命Mission價值觀Values關鍵績效指標標KeyPerformanceIndicators戰(zhàn)略闡明過程舉例－某國際性家電用品公司戰(zhàn)略特點StrategicDifferentiators專注于客戶客滿意度之提升發(fā)展新銷售網絡建立創(chuàng)新的售后服務標準持續(xù)推展高品質產品戰(zhàn)略目標Strategic

Objectives提高20個百分點

的客戶滿意度新銷售渠道銷貨量

達總營業(yè)額的15％將平均維修

期間較少至3天將新產品的第一年

維修需求降低至2％驅動因素愿景Vision使命Mission價值觀Values成為全球家電用品市場之領導者滿足客戶善盡社會責任尊重待人提供最高品質家庭最舒適的家電用品選擇關鍵績效指標KeyPerformanceIndicators新渠道數維修時間培訓課程

參與人數客戶

滿意度新渠道

銷貨量新產品

維修率新產品瑕疵率績效衡量之目的指出努力的重點，集中資源于刀口

FocusEfforts/ProvideDirection衡量進步程度

MonitorProgress作為與其它企業(yè)比較之根基

BenchmarkAgainstOthers指標特征容易了解與使用與實際操作面結合可控制，即可透過行動改善績效與戰(zhàn)略之間具有邏輯相關關系可信的，可靠的可衡量性目標

GoalProfitabilityNewTechnologiesFinestcustomerserviceFlawlessqualityExampleofKPI-

HyundaiMotorGroup績效指標PerformanceMeasuresGrossmargins,ResidualincomeR&DDurationOverallCustomerSatisfactionComparewithCompetitorsFrequencyofmaintenance目標FinancialHealth CustomerRelationship HighQuality EmployeeSatisfaction ExampleofKPI-

FordMotorCompany

績效指標RI,RONA,EVA,etc.OverallCustomerSatisfactionAcceptablefailurerate%ofsatisfiedemployees目標Profitability Safety

Environmental EmployeeSatisfaction ExampleofKPI-

VolvoMotorCompany

績效指標ROC,RONA,RI,etc.PossibilityofaccidentAverageoilconsumptionPaymenttoShareholders公司級關鍵績效指標舉例向客戶提供有針對性的創(chuàng)新服務企業(yè)戰(zhàn)略目標投行、購并、經紀和資管業(yè)務的市場份額資產管理業(yè)務的規(guī)模網上經紀業(yè)務的開展情況員工的素質非傳統(tǒng)業(yè)務的開展情況戰(zhàn)略主要考察方面投行、購并和資管業(yè)務的市場占有率經紀業(yè)務的市場占有率資產管理業(yè)務的規(guī)模網上經紀業(yè)務的市場占有率專業(yè)隊伍的人數非傳統(tǒng)業(yè)務的收入增長率初步產出績效指標加強市場滲透明確客戶細分，建設客戶網絡建設專業(yè)化的隊伍，向客戶提供個性化和一攬子的服務強化傳統(tǒng)業(yè)務，同時具有在制度、金融產品上的創(chuàng)新能力，達到引導和影響市場的領先地位開展表外業(yè)務開發(fā)新金融產品加強咨詢業(yè)務和資管業(yè)務主要戰(zhàn)略策略樣張公司級關鍵績效指標舉例樣張產出指標流程指標部門職責公司對各個部門的未來發(fā)展目標確認后的部門指標初步部門指標有效性測試部門主管的意見部門關鍵績效指標的確定TowersPerrin的流程分析方法確定流程模型估計/確定需要重新設計的流程對現有的流程進行評估確認審閱后的流程，并提出改進建議進行崗位分析，包括：崗位設置、崗位描述、崗位評估、崗位分級等任務主要

成果流程模型和需要重新設計的目標流程流程審閱后的改進建議崗位分析體系流程定義流程審閱崗位分析理解并將高層管理者的理念與戰(zhàn)略聯(lián)系起來確定流程設計的主要原則流程設計的主要規(guī)則戰(zhàn)略具體化審閱流程并進行崗位分析，是TowersPerrin根據企業(yè)現有管理體系設計人力資源管理解決方案的必不可少的基礎條件TowersPerrin公司會對現有運作流程中存在問題的部分提出相應調整建議根據雙方確定的業(yè)務流程體系，作為下一步崗位設計、績效考核與薪酬體系設計工作的基礎工作流程與崗位分析（舉例）－

計劃財務部固定資產核算流程圖有關部門及計劃財務部進行會簽后報公司領導審批？存檔計劃財務部下批復并付款有關部門提出購置報廢申請結束是否根據帳務記載進行卡片登記及日常管理開始填制記帳憑證并錄入總帳復核記帳憑證業(yè)務流程指公司或組織內部不受部門界限限制的一系列相關任務的流轉,這些任務以確定的方式執(zhí)行并實現特定的結果.流程與業(yè)務運營息息相關并向客戶提供價值.如果企業(yè)能夠將管理實現的流程和通過系統(tǒng)實現的流程進行無縫整合,企業(yè)將因此獲得核心的競爭優(yōu)勢。什么是業(yè)務流程?流程概念與職能概念的區(qū)別傳統(tǒng)的管理注重職能層級機制流程概念打破職能級體制的界限,直達客戶從業(yè)務流程的角度看問題業(yè)務流程審核業(yè)務流程審核BPR是一種改進,它的目標是通過重新設計組織經營的流程,使流程的增值內容最大化,非增值內容最小化(包括降低運營成本,控制營運風險,提高營運效率三方面),從而獲得績效的改進部門內部逐步改進與完善公司業(yè)務流程重組戰(zhàn)略重組業(yè)務流程審核的方法

業(yè)務流程分析

業(yè)務流程設計

業(yè)務流程實施流程分析動員找出主要存在的業(yè)務問題選出要分析的流程明確信息,數據收集的方法明確制定流程圖的方法建立未來流程的設想制定優(yōu)化后的流程建立未來流程實施的考核指標制定新流程的實施計劃為新流程順利實施而積極溝通新流程實施結果評估和跟蹤業(yè)務流程審核方法簡介業(yè)務流程審核的方法業(yè)務流程分析方法簡介--繪制流程圖業(yè)務流程審核的方法

業(yè)務流程分析方法簡介--標桿比較業(yè)務流程審核的方法公司內部比較同業(yè)比較世界級比較可控制

-該指標的結果是否有直接的責任歸屬？能否被直接責任人基本控制？可實施

-可采取行動來改進績效嗎？可衡量

-是否有穩(wěn)定可靠的數據來源和科學的數據處理方法來支持指標該指標,是否能夠量化？可低成本獲取

-獲取數據的成本是否高于其帶來的價值？與目標一致

-該指標是否能與某個特定的戰(zhàn)略目標相聯(lián)系？與整個指標體系一致

-該指標是否與組織中上一層或下一層的指標相聯(lián)系？關鍵績效指標的質量測試績效指標(案例)Y：滿足此特性N：不滿足此特性制定人力資源規(guī)劃完善人力資源組織體系規(guī)范各項管理制度與流程完成人才儲備的網絡設立推行績效管理優(yōu)化薪酬體系提供發(fā)展所需的人力配置人力資源現狀分析、盤活現有資源籌建人力資源委員會建立共享的信息資源網絡初點素質模型、進行崗位分析高、精、尖人才的吸引與培養(yǎng)費用支出控制在財務預算內備注績效評價指標與戰(zhàn)

略目

標的

聯(lián)系可

控

性可

實

施

性簡

明

性可

信

性整

合

性可

衡

量

性指標分類人力資源部圍繞公司年度生產經營目標的主要工作本年度重大專項工作YYYYYYNYYYN

NYNYYYNYYNYYYNYYNYYYYYYNYYYNYYNYYYNYYNYN

N

NYYNYYYYYYNYYYYYYNYYYNYYNYNYYYYNYYYYYYY難以量化對于企業(yè)的運作結果沒有實際意義缺乏衡量標準，難以量化定義不夠明確，無法量化缺乏衡量標準，難以量化定義不夠明確，無法量化定義不夠明確，無法量化缺乏衡量標準，難以量化定義不夠明確，無法量化非被考核部門可以控制缺乏衡量標準，無法量化缺乏衡量標準，難以量化以上為某大型國有企業(yè)的績效考評指標該指標系根據該公司的戰(zhàn)略目標、關鍵流程、組織架構所確定的績效考評指標體系所設計的績效考評指標以上指標僅作為參考意見，不同企業(yè)在具體操作時應視其不同情況進行相應調整樣本指標相互關系測試指標的相互關系測試能盡量避免一個體系中指標間矛盾與沖突，及防止兩個指標間出現負相關的現象指標A指標B關鍵績效指標的有效性測試相互關系測試工作表樣張樣張確定績效評價指標的權重

運用專家評分法確定關鍵績效指標權重 邀請若干名公司財務及營運方面的專家 單獨地對每個指標進行打分 最后統(tǒng)計各指標的分數 以此確定績效指標大類的權重確定關鍵績效指標的權重確定關鍵績效指標的權重工作表樣張樣張目標值的定義

目標值是企業(yè)對未來績效的期望,通過設置績效評估指標的目標值，可以推動企業(yè)的政策落實執(zhí)行。確定關鍵績效指標的目標值

目標值應為企業(yè)的運作提供方向支持持續(xù)完善提供對員工的激勵目標值的設置明晰清楚地傳達到每一個負責的員工短期目標值與長期目標值制定目標值的依據

短期目標值是指未來一年的目標值。 長期目標值是指未來三年的目標值。確定關鍵績效指標的目標值（續(xù)）歷史數據全面預算基礎行業(yè)數據達成目標值的關鍵ExpectationAgreement–在公司對各部門期望與各部門對公司的貢獻兩者之間達成共識確定關鍵績效指標的目標值工作表樣張樣張關鍵業(yè)績指標體系舉例請參見關鍵業(yè)績指標制定流程圖第六部分:

系統(tǒng)講述公司指標向部門、團隊和個人層面的分解方法體系

KPI指標體系的更新和管理

案例分析韜睿咨詢與其它人力資源顧問公司的一個明顯區(qū)別在于它起源于戰(zhàn)略咨詢公司。韜睿擁有多功能的目標分解工具，可有效地將公司的戰(zhàn)略目標分解至業(yè)務部門的目標（業(yè)務績效管理）和業(yè)務部門負責人的崗位目標韜睿咨詢廣泛使用的分析工具“評估者”。該工具采用結構性方法開發(fā)設計個人績效目標，以下是我們績效目標分解工具的舉例說明。咨詢工具：績效管理目標分解工具運營驅動因素產品周期,質量,支付條件客戶驅動因素滿意度,忠誠度,服務,等等員工驅動因素滿意度,雇用成本,等等咨詢工具：“價值樹”的建立

財務驅動因素

年銷售額,成本,利潤,銷量,等等

舉例咨詢工具：“價值樹”舉例說明價值樹幫助員工了解自身工作如何為企業(yè)創(chuàng)造價值關注客戶退回的產品數量整體比率服務質量客戶退回的產品數量產品自身缺陷率團隊職責員工職責個人目標細化指標首要指標個人要求業(yè)務戰(zhàn)略Keepdailyaccuraterecordsofproduct“A”returnsInvestigatereasonsforreturnbycontactingcustomerdirectlywithin2businessdaysofreturnofreceiptSharereasonsforreturnwithProductionareabythe5thdayofeachmonthviawrittenreportOrganizing/

prioritizingProblemsolvingCommunication

CustomerfocusTechnicalknowledgeSalesexpertiseCommunication關注對客戶需求的整體反饋和滿足理解客戶需求，不斷豐富對所銷售產品的知識客戶認同運送時間產品及時供貨情況客戶服務系統(tǒng)運行減少所負責產品的退回率”客戶滿意度部門指標的分解–由上而下公司層績效指標部門層績效指標團隊層績效指標個人層績效指標二一部門一部門二部門三團隊與個人分層次制定平衡分數卡由公司層的平衡分數卡由上至下制定部門層的平衡分數卡公司－總經理部門層面公司層面部門1部門4部門5部門3部門2關鍵績效指標的層級關系－財務表現資產管理部利潤完成率利潤收入率收入增長率投資報酬率基金管理部總經理交易室資金運營部債券部投資銀行總部利潤完成率利潤收入率投資報酬率利潤完成率利潤收入率關鍵客戶實現的收入比重利潤完成率利潤收入率關鍵客戶實現的收入比重利潤完成率利潤收入率投資報酬率風險投資部企業(yè)購并部利潤完成率實際投資額與計劃投資額的比率收入增長率投資報酬率費用預算率利潤完成率利潤收入率收入增長率關鍵客戶實現的收入比重互聯(lián)網開發(fā)小組電腦部金融產品開發(fā)小組研究咨詢部人力資源部其它參考部門經紀業(yè)務總部費用預算率網上經紀業(yè)務收入增長率系統(tǒng)維護費用與預算的比率費用預算率系統(tǒng)維護費用與預算的比率費用預算率收入增長率金融產品開發(fā)費用與預算的比率費用預算率研究費用與預算的比率費用預算率人均招聘成本培訓費用占收入的比重費用預算率費用預算率利潤完成率利潤收入率非傳統(tǒng)業(yè)務收入增長率關鍵客戶實現的收入比重凈資產收益率利潤完成率利潤收入率投資報酬率關鍵績效指標的層級關系－內部營運總經理外部法律法規(guī)遵守執(zhí)行情況投資銀行總部經紀業(yè)務總部債券部資產管理部資金運營部基金管理部交易室企業(yè)購并部風險投資部電腦部互聯(lián)網開發(fā)小組金融產品開發(fā)小組研究咨詢部計劃財務部清算部稽核室人力資源部綜合管理部法律監(jiān)察室黨委辦公室外部法律法規(guī)遵守執(zhí)行情況內部規(guī)章制度遵守執(zhí)行情況內部規(guī)章制度遵守執(zhí)行情況關鍵績效指標的層級關系－客戶市場債券部總經理企業(yè)購并部投資銀行總部經紀業(yè)務總部資產管理部其它參考部門基金管理部互聯(lián)網開發(fā)小組金融產品開發(fā)小組外部客戶滿意度外部客戶滿意度內部客戶滿意度內部客戶滿意度外部客戶滿意度外部客戶滿意度內部客戶滿意度客戶數量增長率外部客戶滿意度內部客戶滿意度外部客戶滿意度內部客戶滿意度內部客戶滿意度外部客戶滿意度內部客戶滿意度關鍵績效指標的層級關系－人力資源總經理員工培訓時間員工滿意度人力資源部人均培訓時間員工滿意度人均培訓時間員工滿意度投資銀行總部經紀業(yè)務總部債券部資產管理部企業(yè)購并部資金運營部風險投資部基金管理部交易室電腦部互聯(lián)網開發(fā)小組金融產品開發(fā)小組研究咨詢部計劃財務部清算部稽核室綜合管理部法律監(jiān)察室黨委辦公室部門指標的構成–量化與非量化指標量化績效指標此類績效指標通常可以分解到部門內的團隊層面和個人層面非量化績效指標非量化績效指標的設定以崗位職責為基準,通過部門經理/團隊主管與員工雙方就員工業(yè)績目標達成一致,制定行動方案,以此為基礎進行員工工作表現評估目標的層疊式分解公司層績效指標部門層績效指標團隊層績效指標個人層績效指標指標分解舉例–銷售部銷售部總經理的目標包括:目標利潤達到1000萬銷售部由高級銷售員,銷售員,助理銷售員構成銷售員承擔的目標利潤為300萬對銷售員的考核以是否實現300萬的目標利潤為一個重要指標銷售員以崗位職責為依據制定自己的工作行動方案,舉例如下市場分析與預測客戶分析銷售活動具體的員工工作表現體現在多個方面:員工工作計劃項目進展報告員工表現綜合評估-工作績效評估表部門:銷售部崗位:銷售員評估指標目標利潤300萬員工表現綜合評估-工作績效評估表市場分析與預測客戶分析銷售活動備注部門:銷售部崗位:銷售員員工表現綜合評估-工作績效評估表半年度評估頻度部門:銷售部崗位:銷售員員工表現綜合評估-工作績效評估表75%權重系數部門:銷售部崗位:銷售員員工表現綜合評估-工作績效評估表統(tǒng)計當期市場收益權重系數部門:銷售部崗位:銷售員指標分解舉例–人力資源部人力資源部總經理的目標包括:保持公司的整體薪酬水平在中國證券行業(yè)具有競爭力該目標分解落實到“薪酬主管”崗薪酬主管以此崗位職責為依據制定自己的工作行動方案,舉例如下:對目前公司的薪酬狀況進行分析,找出整體趨勢,特點和可能存在的問題了解證券同行業(yè)的薪酬水平,獲取全面,權威和及時的市場數據結合公司內部工資數據與外部市場調查,對公司提出優(yōu)化改進的初步建議具體的工作形式表現為:員工工作計劃項目進展報告客戶反饋,等人力資源部總經理將薪酬主管的工作成果進行評議,向公司提出工資體系,制度的改進優(yōu)化建議員工表現綜合評估-工作績效評估表部門:人力資源部崗位:薪酬主管評估指標保持公司的整體薪酬水平在中國證券行業(yè)具有競爭力員工表現綜合評估-工作績效評估表對目前公司的薪酬狀況進行分析,找出整體趨勢,特點和可能存在的問題了解證券同行業(yè)的薪酬水平,獲取全面,權威和及時的市場數據結合公司內部工資數據與外部市場調查,對公司提出優(yōu)化改進的初步建議備注部門:人力資源部崗位:薪酬主管員工表現綜合評估-工作績效評估表半年度評估頻度部門:人力資源部崗位:薪酬主管員工表現綜合評估-工作績效評估表50%權重系數部門:人力資源部崗位:薪酬主管員工表現綜合評估-工作績效評估表不適用計算方法/變量說明部門:人力資源部崗位:薪酬主管指標制定和分解舉例說明請參見關鍵業(yè)績指標制定和分解舉例KPI指標體系的更新和管理指標體系本身既是動態(tài)變化的，又是相對穩(wěn)定的。在績效管理周期的前端進行全公司各部門統(tǒng)一的業(yè)績指標制定工作，將通過該過程確定的指標體系作為該績效周期考核的基本。在考核周期時間范圍內，如有業(yè)績指標需要變化，應采取謹慎處理的方式。通常部門層面的指標發(fā)生變化，需公司考核委員會/人力資源管理部門確認；如部門內部指標發(fā)生變化，需公司人力資源管理部門確認。部門提出指標變化，需遵守相關的程序指導薪酬/激勵計劃/指標考核/評估績效管理的基本操作流程事前管理過程管理事后管理指導指導不僅僅意味著一系列正式的“REVIEW”，雖然這些“REVIEW”是重要的，但是更為關鍵的是保持“intouch”，也就是根據不斷變化的環(huán)境調整工作的先后順序，并提供必要的幫助.經理人員應該使他們的員工能夠更好地工作，而不僅僅是控制他們。指導(繼續(xù))績效指導涉及到一位經理人員與直接向他匯報的下屬之間就績效事宜不斷進行的溝通指導可以是正式的或非正式的根據目標計劃跟蹤績效表現，并提供反饋和意見指導，同時在必要的時候調整目標。根據素質發(fā)展計劃跟蹤素質發(fā)展狀況。指導是非常重要的，因為它培養(yǎng)出有能力的，能夠不斷得到激勵來完成所期望業(yè)績的員工指導應該是連續(xù)的，有重點的，激勵性的，參與性的和有時間規(guī)劃的。指導&反饋缺乏效率的正式的年度審核和目標計劃威脅性的“Afterthefact”主觀的，缺乏關于“why”的清晰陳述,與完成了什么工作沒有關系有效的作為連續(xù)過程的一部分的有意義的計劃和審核“sessions”激勵性的“Nosurprises”真誠的，開放式的,誠實的,甚至是授權式的-解決問題指導為什么是重要的?影響員工的績效幫助指導未來的績效提供機會來表達:需求疑惑期望增強激勵和認同強調工作的努力方向使員工/經理能夠調整目標指導應該是…全年持續(xù)不斷的進行.明確并增強在整個考核期對KPI及行為的理解.激勵員工取得更好的績效.讓員工感受到參與和承諾意識.處理關于績效的什么和怎么的問題.及時且具體.指導中的溝通技巧開放式的問題

舉例: 不要這樣提問：“你是否認為你目前進行的項目太難了?”，

因為這樣問的回答只能是“是”或“不是”。 應該這樣說： “告訴我，你的新項目進行的怎樣了”

指導中的溝通技巧 重述

舉例:

員工: 一直以來，我可以說服主管給他的員工不錯的回報，但 是我并不是總成功。

教練： 你覺得你在控制這些員工這一方面效果不大?”

保持沉默

總結

舉例: “你提出的三項主要問題是...”開始的措施

舉例: “你認為什么措施會有效?” “你能否想一個解決問題的方法？”

提供觀點但不強加于人.

舉例: “你可以這樣...” “不知你有否想過這樣...” “你可以選擇...”指導中的溝通技巧

反饋必須是誠實的和有幫助的對績效的反饋具體的在成功與欠成功的行為之間取得平衡保證接受人沒有成見描述性的而非評估性的提供最近的范例對反饋進行討論將反饋與行為比較并進行改進確認正面的行為接受人必須能夠理解接受人必須能夠接受接受人必須要采取某些行動接受人反饋績效與薪酬的相互關系1.業(yè)務戰(zhàn)略,人力資源戰(zhàn)略12.薪酬

收入工作

崗位、薪酬收入、績效評估與個人能力合理地結合將能最大限度的發(fā)揮人力資源

的優(yōu)

勢2.業(yè)務

流程10.績效指標體系

（部門）6.崗位評估7.崗位分級4.崗位設置5.崗位

描述3.組織構架11.績效評估

（個人）8.薪酬收入調查9.激勵機制績效管理與目標管理的關系目標管理是績效管理其中一種通常采用的方式，它以目標實現為主導，以最終結果為導向，通過考察目標實現程度對員工績效做出評判目標有分為絕對指標和相對指標。絕對指標更多地以公司內部為對比基準，通常采用的一般性的財務指標，如資產回報率、資金周轉率、產量、銷量等是常采用的絕對指標；相對指標通常以競爭市場為對比基準，如目前的EVA或市場排名等是常采用的相對指標績效管理與工作分析的關系工作分析包括了崗位的主要職責，工作匯報關系，任職資格體系等多方面的信息。它為崗位任職者提供了清晰的說明。工作分析中的關鍵職責通常是業(yè)績指標中的產出指標，任職資格和行為導向可以用來進行過程指標的確定?？梢哉f，工作分析為績效管理提供了基礎性的信息績效管理與薪酬管理的關系績效管理與薪酬管理密切相關，良好的業(yè)績表現必須反映在薪酬激勵上薪酬制度本身也必須能夠起到倡導良好業(yè)績導向的作用員工的績效考核結果可以通過以下方式與薪酬管理相聯(lián)系：浮動薪酬收益分享目標分享長期激勵延期支付業(yè)績單位股權激勵績效管理與其他人力資源管理的關系績效管理與其他人力資源管理的關系主要體現在以下方面：培訓，通過業(yè)績考核的結果開展相應的培訓晉升，業(yè)績考核結果可作為晉升的參照標準之一淘汰，業(yè)績考核結果可作為淘汰的參照標準之一第五部分:

績效考核評分中的常見誤區(qū)

績效考核結果的應用介紹

以績效為導向的企業(yè)文化氛圍的建立

綜述績效考核不應該是...一種審問一種猜謎一種對抗一個最終判決常見的考評錯誤“總是那樣，老一套”的傾向

也被稱為“暈輪”效果,這是根據對員工某一個或幾個方面的性格特點形成的模糊印象來評估員工肯定是什么樣的一種傾向?！案也畈欢唷毙Ч?/p>

對于評估人員來講，將那些與自己差不多的員工評估得較高，這是評估人員的一種傾向.1 2 3 4 51 2 3 4 5對比錯誤

當評估人員對員工進行評估時，總是將他們與其他員工進行對比，而不是將這些員工自己的實際績效水平與他們自己的目標和期望的績效水平進行比較，這是評估人員的一種傾向.中心傾向錯誤

評估員工時比較保守，避免將他們評估在尺度的兩端，既使他們的績效的確分布在兩端的水平上，這是評估人員的一種傾向。這或者是因為缺乏自信和決斷力，或者是認為多于兩端的評估會挫傷員工的積極性和績效水平。1 2 3 4 51 2 3 4 5常見的考評錯誤積極的或消極的傾向性錯誤

有些評估人員過分寬容而另外一些卻過分挑剔的傾向.常見的考評錯誤績效考核討論之后，員工應能夠：了解他們?yōu)槭裁闯^、達到或沒能達到他們的期望績效認識到如果目標設置得好，在各方面 達到一個人的期望績效并不難不會對全面的、正在進行的輔導和準備感到意外對他們的造詣感到驕傲，對提高他們需改進的方面有愿望要求?？冃Э己说慕Y果績效結果的應用考核結果固定薪酬淘汰培訓浮動獎金崗位晉升員工個人績效管理的應用上傳下達,實現公司發(fā)展的整體目標將個人績效與薪酬掛鉤,獎優(yōu)罰劣,建立績效文化培訓與發(fā)展,不斷提升員工個人職業(yè)素質和公司在人力資源領域的核心競爭力績效應用-獎金分配方案（舉例）不同的崗位級別水平有不同的浮動獎金比例：獎金占基本工資的份額工資體系職級員工向更高的職級提升時，就會獲得更多的浮動工資總工資目標基本工資250%基本工資175%基本工資150%基本工資125%基本工資100%基本工資70%基本工資50%基本工資50%31285467補貼補貼補貼補貼補貼補貼補貼補貼績效應用-獎金分配方案（舉例）獎金和公司或部門業(yè)績與個人的績效考核水平均有聯(lián)系：100%(公司)8730%6550%50%440%60%3230%70%1部門個人崗位職級員工向更高的職級提升時，重點會從個人的工作表現轉到公司或業(yè)務部門的業(yè)績上獎金的目標70%80%85%90%100%150%175%200%50%50%100%(部門)40%60%建議70%績效應用-年度個人績效獎金5432110%25%45%15%5%150%120%100%80%50%考核等級分布比例獎金的發(fā)放獎金以個人績效考核成績發(fā)放所有的員工的績效考核成績將根據這五個等級分布比例而定起點：公司總業(yè)績達到預算的70％才能發(fā)放個人績效獎金如果部門的績效考核結果是良好的(第四級)，部門員工的考核等級沒有分布到第一和第二等級是可以接受的。80＜X≤100分60＜X≤80分40＜X≤60分20＜X≤40分X≤20分考核所得分值示例績效應用-獎金的計算（例子）38,500110,00055,000標準部門:100%個人:3財務主管（第五職級）：每年的基本工資：110,000元總浮動獎金目標：110,000元（占每年基本工資的100%） －業(yè)績獎金目標：55,000元（占總浮動獎金目標的50%） －個人獎金目標：55,000元（占總浮動獎金目標的50%）55,00014,800總工資234,800110,00082,50082,50014,800基本工資補貼總工資289,800業(yè)績獎金個人獎金優(yōu)秀部門:150%個人:5較差部門:70%個人:1110,00014,800總工資190,800+55,000-44,00027,500業(yè)績獎金＝目標獎金×利潤（部門業(yè)績）完成率 ＝55,000×150％＝82,500個人獎金＝目標獎金的150％ ＝55,000×150％＝82,500業(yè)績獎金＝目標獎金×利潤（部門業(yè)績）完成率 ＝55,000×70％＝38,500個人獎金＝目標獎金的50％ ＝55,000×50％＝27,500示例績效應用-固定薪酬調整員工業(yè)績考核結果對固定部分的影響主要是通過調整員工固定薪酬在所對應的薪酬范圍內的相對位置和對崗位本身進行調整兩種方式進行，現分別說明：如果員工在一定時期內（半年、一年或更長時間）有持續(xù)、良好和健康的業(yè)績表現，就需考慮對該員工的薪酬在其所對應的薪酬范圍內進行調整，從相對低位調整至相對高位。這種調整不包括一般性的工資普調。如果該員工的薪酬已調整至所對應薪酬范圍的相對高位，那么對該員工在該薪酬范圍內的調整空間就會相對狹小。如果員工在一定時期內（半年、一年或更長時間）沒有表現出持續(xù)、良好和健康的業(yè)績水平，就需對該員工的薪酬進行審閱（請注意，在此我們建議對該員工薪酬進行審閱。如果要保留該員工的話，就需采取必要的改善員工業(yè)績的行動，但并非一定要采取降薪的做法，因為降薪通常會導致該員工的流失）績效應用-崗位調整如果員工在一定時期內（半年、一年或更長時間）有持續(xù)、良好和健康的業(yè)績表現，在業(yè)績考核等級中在第四級或以上，可以考慮對該員工的崗位進行晉升。但是需要說明的是，崗位晉升的前提條件是公司的擴張與人員的流動，在公司沒有擴張和人員沒有流動的情況下，通常不會產生職位需求，否則就會以犧牲管理效率，無謂增加人工成本為代價。崗位的晉升通常伴隨著固定薪酬水平的變動，在此，業(yè)績考核的結果通過崗位的變動從而影響薪酬水平績效應用-崗位調整如果員工在一定時期內（半年、一年或更長時間）沒有表現出持續(xù)、良好和健康的業(yè)績水平，就需考慮造成該員工業(yè)績持續(xù)低下的原因。通常來講，導致員工業(yè)績低下的原因包括：業(yè)務技能原因：因為本身業(yè)務技能與崗位要求不匹配、或沒有達到崗位規(guī)定的水平而導致工作業(yè)績低下。工作態(tài)度原因：員工可能因為對工作本身缺乏興趣或其他原因，對工作的投入沒有達到崗位規(guī)定的水平從而導致工作業(yè)績低下。導致對工作缺乏興趣的原因是對方面的，可能有：與工作氛圍不協(xié)調個人職業(yè)興趣使然個人健康/家庭原因等

績效應用-換崗、淘汰對員工的換崗、淘汰應謹慎對待，針對不同原因采取不同的方式如是業(yè)務技能原因造成的業(yè)績低下，可以考慮換崗，將該員工調整至合適的崗位上，但前提在于其他崗位對人員存在需求。同時考慮對員工進行培訓，建立和培養(yǎng)該員工為完成本崗位的要求所需要的技能。如是工作態(tài)度原因造成的業(yè)績低下，建議考察員工本人自身原因和所處環(huán)境兩方面因素，如是“與工作氛圍不協(xié)調”或“個人職業(yè)興趣使然”造成，可以考慮換崗，將該員工調整至合適的崗位上，但前提在于其他崗位對人員存在需求。對員工的待崗和淘汰應非常謹慎。如是工作態(tài)度原因導致業(yè)績水平低下，通過一段時間的溝通和換崗、培訓等方式仍然不能使業(yè)績得到改善，可以考慮淘汰；如是業(yè)務技能原因導致業(yè)績水平低下，首先考慮培訓，其次為換崗；在其他崗位沒有人員需求的情況下，考慮待崗的處理方式?？冃每冃Ч芾淼哪繕瞬皇强己嗽u定等級漲工資發(fā)獎金績效管理的目標是建立主管人員與員工的溝通的機制和渠道解決在日常工作中碰到的問題推動員工在日常工作中的業(yè)績表現提高企業(yè)利潤，增強企業(yè)競爭力創(chuàng)建以績效為導向的企業(yè)氛圍績效管理的核心–促進績效教練/輔導薪酬/激勵計劃/指標考核/評估事前管理過程管理事后管理高層領導對項目的整體工作思路，工作過程和主要成果達成一致意見對具體的項目實施方案的設計和實施計劃的推動過程中支持相關部門的工作對于在項目實施過程中發(fā)現的問題，堅持原則和大局，及時解決高層對本項目的理解，支持與推動完善的項目實施方案設計貫穿始終的溝通與交流長期、持續(xù)的動態(tài)管理和維護工作成功的關鍵因素充分考慮公司具體情況，制定項目的實施計劃和時間安排成立項目實施推動小組，就實施方案與公司高層和相關業(yè)務部門進行論證成功的關鍵因素高層對本項目的理解，支持與推動完善的項目實施方案設計貫穿始終的溝通與交流長期、持續(xù)的動態(tài)管理和維護工作成功的關鍵因素與公司及部門領導充分溝通績效管理體系，使部門領導了解績效管理的方法和特點與公司及部門領導充分溝通未來的薪酬管理體系，讓部門領導充分掌握薪酬管理的基本特點，發(fā)揮他們對員工的一線績效激勵作用告知員工績效評估和未來薪酬體系和激勵機制的基本方面，解除員工可能存在的疑惑，推動員工對項目實施過程的理解和參與高層對本項目的理解，支持與推動完善的項目實施方案設計貫穿始終的溝通與交流長期、持續(xù)的動態(tài)管理和維護工作成功的關鍵因素人力資源部門和公司領導層根據公司發(fā)展和外部環(huán)境變化的實際情況，適時地對薪酬和績效管理體系進行跟蹤監(jiān)督和可能必要的維護工作，保證薪酬體系、能力素質模型和績效管理體系對公司戰(zhàn)略的支持人力資源部門和公司領導層對人力資源管理和開發(fā)保持長期的關注和研究，不斷提升管理技能高層對本項目的理解，支持與推動完善的項目實施方案設計貫穿始終的溝通與交流長期、持續(xù)的動態(tài)管理和維護工作問題與討論家具企業(yè)在未來的四種共存模式。現在的家具市場是一個龐大的市場，很多的家具生產和出口都一直牢牢的占據著消費市場的地位。但是在近兩年，家具的銷售日益下滑，家具市場開始蒙上了一層灰色的色彩。下面就跟隨的一起來了解一下吧！為何，這些家具企業(yè)一步步走向倒閉?是否，家具的市場份額在激烈的行業(yè)競爭中一點點被上下游產業(yè)蠶食?未來，這些家具企業(yè)該何去何從?帶著這些疑問，記者采訪了深圳家具研究開發(fā)院院長許柏鳴及副院長關永康。01不可阻擋的市場分流之勢縱觀家具行業(yè)產業(yè)鏈，從上游房地產商到下游的