績(jī)效考核設(shè)計(jì)與方法研究

績(jī)效設(shè)計(jì)理念與辦法研究第一頁，共三十九頁。手機(jī)關(guān)鈴遵守時(shí)間請(qǐng)勿吸煙提倡互動(dòng)空杯心態(tài)學(xué)習(xí)期望第二頁，共三十九頁。第三頁，共三十九頁。第四頁，共三十九頁。培訓(xùn)總結(jié)的亮點(diǎn)提煉挖掘亮點(diǎn)源業(yè)績(jī)特別突出的績(jī)優(yōu)員工或團(tuán)隊(duì)有重大表現(xiàn)的員工或團(tuán)隊(duì)員工個(gè)人培訓(xùn)總結(jié)報(bào)告重大發(fā)明創(chuàng)造革新比武避免重大事故挽回重大損失第五頁，共三十九頁。第六頁，共三十九頁。第七頁，共三十九頁。第八頁，共三十九頁。第九頁，共三十九頁。第十頁，共三十九頁。第十一頁，共三十九頁。第十二頁，共三十九頁。第十三頁，共三十九頁?；鶎幽锰岢?，中層考績(jī)效，高層給股權(quán)，是否可行？（附解決方案）第十四頁，共三十九頁。一、基層員工：底薪+提成！是否可行、有效？1、核心問題：1）低底薪還是高底薪？2）二線崗位員工如何提成？3）員工只愿意做本崗位的事情，怎么辦？4）人效很低、人浮于事、結(jié)果不佳，怎么辦？第十五頁，共三十九頁。2、解決方案：PPV+POP1）一線員工：底薪+提成+產(chǎn)值工資+價(jià)值工資。2）二線員工：基本薪酬+打包產(chǎn)值工資+崗位產(chǎn)值工資+擴(kuò)展增值工資。3）POP參與項(xiàng)目經(jīng)營，獲得其增值利潤的分紅獎(jiǎng)勵(lì)一、基層員工：底薪+提成！是否可行、有效？第十六頁，共三十九頁。一、基層員工：底薪+提成！是否可行、有效？第十七頁，共三十九頁。二、中層干部：固薪+績(jī)效！是否可行、有效？1、核心問題：1）固定薪酬占了大頭，激勵(lì)力度如何實(shí)現(xiàn)？2）采用傳統(tǒng)的KPI考核方式，員工不認(rèn)可怎么辦？3）如何讓干部自動(dòng)自發(fā)地工作，主動(dòng)關(guān)注企業(yè)經(jīng)營成果，而非只為企業(yè)打工？第十八頁，共三十九頁。2、解決方案：KSF+POP+IOP1）月度工資KSF：基本工資+產(chǎn)值工資+價(jià)值工資+勻工資。2）POP參與項(xiàng)目經(jīng)營，獲得其增值利潤的分紅獎(jiǎng)勵(lì)。3）IOP參與公司經(jīng)營，獲得其增值利潤的分紅獎(jiǎng)勵(lì)。二、中層干部：固薪+績(jī)效！是否可行、有效？第十九頁，共三十九頁。二、中層干部：固薪+績(jī)效！是否可行、有效？第二十頁，共三十九頁。三、高層領(lǐng)導(dǎo)：年薪+分紅！是否可行、有效？1、核心問題：1）月度無激勵(lì)，年度激勵(lì)的周期是否過長(zhǎng)？2）年薪采用高目標(biāo)式，做減法是否容易引起高層流失？3）授予高層分紅權(quán)或股權(quán)，能否真正發(fā)揮激勵(lì)效果？能否按貢獻(xiàn)實(shí)現(xiàn)彈性分配？第二十一頁，共三十九頁。2、解決方案：KSF+IOP+PSP1）月度工資KSF：基本工資+產(chǎn)值工資+價(jià)值工資+勻工資。2）IOP參與公司經(jīng)營，獲得其增值利潤的分紅獎(jiǎng)勵(lì)。3）PSP增值創(chuàng)富計(jì)劃：通過實(shí)現(xiàn)逐年遞增的盈利目標(biāo)，獲得股份與股權(quán)激勵(lì)。三、高層領(lǐng)導(dǎo)：年薪+分紅！是否可行、有效？第二十二頁，共三十九頁。三、高層領(lǐng)導(dǎo)：年薪+分紅！是否可行、有效？第二十三頁，共三十九頁。四、解讀五大增值激勵(lì)模式1、KSF即關(guān)鍵成功因子，又稱薪酬全績(jī)效模式這是一種將員工要的薪酬與企業(yè)要的績(jī)效進(jìn)行全面融合的激勵(lì)分配模式其基本原理是讓員工與企業(yè)成為利益共同體，最終實(shí)現(xiàn)員工加薪、企業(yè)增利的共贏目標(biāo)企業(yè)管理者通過增加產(chǎn)值、價(jià)值的方式，實(shí)現(xiàn)為自己加薪。由于加薪但不增加企業(yè)成本，倍受中小企業(yè)推崇第二十四頁，共三十九頁。2、PPV即產(chǎn)值量化薪酬模式主要針對(duì)執(zhí)行層、操作層的崗位以充分挖掘員工的潛能為導(dǎo)向，通過設(shè)置更多的價(jià)值點(diǎn)、產(chǎn)值模板，讓員工為自己創(chuàng)造多重價(jià)值而獲得更高收入執(zhí)行層、操作層員工通過多勞多得、一專多能、復(fù)合定位等，以個(gè)人產(chǎn)值、價(jià)值提升而為自己增加收入四、解讀五大增值激勵(lì)模式第二十五頁，共三十九頁。3、POP即內(nèi)部項(xiàng)目合伙人將公司經(jīng)營內(nèi)容從多個(gè)維度進(jìn)行切割并從中找出具有較大增值空間的經(jīng)營項(xiàng)目讓貢獻(xiàn)者出錢出力地參與該項(xiàng)目經(jīng)營，并根據(jù)投入與貢獻(xiàn)狀況獲得該項(xiàng)目增值利潤的分享讓更多的員工參與企業(yè)經(jīng)營的過程，員工既出錢又出力，根據(jù)增量經(jīng)營成果進(jìn)行分配，實(shí)現(xiàn)全員經(jīng)營四、解讀五大增值激勵(lì)模式第二十六頁，共三十九頁。4、IOP即內(nèi)部職業(yè)合伙人通常以上年實(shí)現(xiàn)利潤或毛利潤作為平衡點(diǎn)（基值）將本年增量利潤作為分享的基礎(chǔ)，讓管理層及公司骨干投入合伙金，共同參與公司經(jīng)營并根據(jù)投入與貢獻(xiàn)狀況獲得公司增值利潤的分享讓管理層投身經(jīng)營、做大企業(yè)產(chǎn)值和盈利，并共享企業(yè)超值增量利益，實(shí)現(xiàn)先從打工者到經(jīng)營者，再逐步成為企業(yè)所有者的發(fā)展晉升歷程四、解讀五大增值激勵(lì)模式第二十七頁，共三十九頁。5、PSP即股份期權(quán)激勵(lì)，又稱增值創(chuàng)富計(jì)劃通過以3-5年為期限設(shè)定企業(yè)經(jīng)營或盈利增長(zhǎng)目標(biāo)若達(dá)到目標(biāo)，核心層員工將可獲得相應(yīng)的股份激勵(lì)同時(shí)還要衡量各人員的貢獻(xiàn)，設(shè)定清晰明確的激勵(lì)、鎖定與退出條件企業(yè)創(chuàng)始人不是授予員工股權(quán)，或單純給予員工分紅，而是通過設(shè)計(jì)讓核心層為結(jié)果負(fù)責(zé)，將核心層的未來與企業(yè)未來緊密融合四、解讀五大增值激勵(lì)模式第二十八頁，共三十九頁。四、解讀五大增值激勵(lì)模式第二十九頁，共三十九頁?？偨Y(jié)：

利益趨同、目標(biāo)統(tǒng)一、思維一致！讓員工為自己干，這樣的團(tuán)隊(duì)才有狼性當(dāng)員工收入不斷提升的時(shí)候，不僅不會(huì)增加企業(yè)的成本，反而在促進(jìn)企業(yè)利潤增長(zhǎng)，這樣的模式才可持續(xù)第三十頁，共三十九頁。制造業(yè)‖生產(chǎn)、采購、質(zhì)量、技術(shù)、設(shè)備績(jī)效考核表第三十一頁，共三十九頁。111第三十二頁，共三十九頁。111第三十三頁，共三十九頁。111第三十四頁，共三十九頁。111第三十五頁，共三十九頁。111第三十六頁，共三十九頁。111第三十七頁，共三十九頁。引領(lǐng)商業(yè)創(chuàng)新共建創(chuàng)新公司第三十八頁，共三十九頁。內(nèi)容總結(jié)績(jī)效設(shè)計(jì)理念與辦法研究。基層拿提成，中層考績(jī)效，高層給股權(quán)，是否可行。1）低底薪還是高底薪。4）人效很低、人浮于事、結(jié)果不佳，怎么辦。1）一線員工：底薪+提成+產(chǎn)值工資+價(jià)值工資。2）二線員工：基本薪酬+打包產(chǎn)值工資+崗位產(chǎn)值工資+擴(kuò)展增值工資。1）月度工資KSF：基本工資+產(chǎn)值工資+價(jià)值工資+勻工資。1）月度無激勵(lì)，年度激勵(lì)的周期是否過長(zhǎng)。2、解決方案：KSF+IOP+P