組織協(xié)同運(yùn)用平衡計(jì)分卡創(chuàng)造企業(yè)合力

組織協(xié)同運(yùn)用平衡計(jì)分卡創(chuàng)造企業(yè)合力第1頁(yè)，共100頁(yè)，2023年，2月20日，星期六本書(shū)目錄第一章協(xié)同:經(jīng)濟(jì)價(jià)值的來(lái)源第二章企業(yè)戰(zhàn)略與組織架構(gòu):歷史性回顧第三章財(cái)務(wù)與客戶戰(zhàn)略的協(xié)同效應(yīng)第四章協(xié)同內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)戰(zhàn)略:整合戰(zhàn)略主題第五章支持單元的協(xié)同第六章分解:流程第七章董事會(huì)和投資人協(xié)同第八章與外部合作伙伴的協(xié)同第九章協(xié)同流程的管理第十章整體戰(zhàn)略協(xié)同第2頁(yè)，共100頁(yè)，2023年，2月20日，星期六本書(shū)要義通過(guò)執(zhí)行層的領(lǐng)導(dǎo)力推進(jìn)變革將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的語(yǔ)言使組織和戰(zhàn)略保持一致使戰(zhàn)略成為每一個(gè)人的日常工作確保戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一個(gè)連續(xù)的流程原則1原則2原則3原則4原則5客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目|保密第3頁(yè)，共100頁(yè)，2023年，2月20日，星期六本書(shū)要義1、著重介紹了企業(yè)戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡如何幫助企業(yè)澄清戰(zhàn)略，并把公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)與各業(yè)務(wù)和職能單位、董事會(huì)、關(guān)鍵客戶、關(guān)鍵供應(yīng)商以及聯(lián)盟合作伙伴有效溝通2、除介紹如何使組織各單位協(xié)同之外，還介紹如何將員工和管理流程與公司戰(zhàn)略整合到一起，以實(shí)現(xiàn)公司整合全貌要點(diǎn)客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目|保密第4頁(yè)，共100頁(yè)，2023年，2月20日，星期六第一章協(xié)同：經(jīng)濟(jì)價(jià)值的來(lái)源1、協(xié)同的重要意義2、企業(yè)價(jià)值3、企業(yè)價(jià)值定位4、協(xié)同的順序5、將協(xié)同作為一個(gè)流程進(jìn)行管理第5頁(yè)，共100頁(yè)，2023年，2月20日，星期六協(xié)同的重要性2005年清華VS劍橋--中英名校賽艇對(duì)抗賽賽艇企業(yè)舵手：調(diào)整和控制船身行進(jìn)方向企業(yè)總部：有效整合，實(shí)現(xiàn)1+1〉2劃槳手事業(yè)單位\后援單位制勝關(guān)鍵：劃槳?jiǎng)幼髡R與否制勝關(guān)鍵：協(xié)調(diào)一致，整合能力佳客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目|保密第6頁(yè)，共100頁(yè)，2023年，2月20日，星期六協(xié)同的重要性戰(zhàn)略推進(jìn)充分利用企業(yè)高層的力量來(lái)推進(jìn)。戰(zhàn)略釋義制定戰(zhàn)略圖、平衡計(jì)分卡、目標(biāo)值和行動(dòng)方案。組織協(xié)同將公司、業(yè)務(wù)單元、支持單元、外部合作伙伴、董事會(huì)與公司戰(zhàn)略進(jìn)行鏈接。員工激勵(lì)提供員工的教育、溝通、目標(biāo)設(shè)立、獎(jiǎng)金激勵(lì)和培訓(xùn)。治理流程連接公司戰(zhàn)略與計(jì)劃、預(yù)算、報(bào)告和管理層評(píng)估會(huì)議。利用我們所定義的成功執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的五項(xiàng)關(guān)鍵管理流程，對(duì)不同組織進(jìn)行比較和分析：客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目|保密第7頁(yè)，共100頁(yè)，2023年，2月20日，星期六管理優(yōu)秀程度與受益程度的關(guān)系5.04.54.03.53.01-高層管理者推動(dòng)2-戰(zhàn)略釋義3-組織協(xié)同4-員工激勵(lì)4-治理流程進(jìn)入平衡計(jì)分卡明星組織榜的組織成功使用并收益于平衡計(jì)分卡的組織使用平衡積分卡但受益不高的企業(yè)注：3=我們做得還可以；4=我們做得不錯(cuò)；5=我們是最佳實(shí)踐客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目|保密第8頁(yè)，共100頁(yè)，2023年，2月20日，星期六企業(yè)價(jià)值價(jià)值創(chuàng)造來(lái)自客戶的價(jià)值來(lái)自企業(yè)的價(jià)值+=價(jià)值創(chuàng)造戰(zhàn)略客戶價(jià)值主張企業(yè)價(jià)值定位+=企業(yè)價(jià)值定位：具體的、通過(guò)跨部門(mén)運(yùn)作產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)來(lái)創(chuàng)造源于企業(yè)的價(jià)值分散經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)單位和職能單元的不同工作協(xié)同在一起的時(shí)候產(chǎn)生的額外的價(jià)值。如果公司想要為業(yè)務(wù)單元和共享職能單元增加附加值，那么公司需要協(xié)同這些運(yùn)營(yíng)單元并創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)。當(dāng)把企業(yè)各個(gè)分散經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)單元和職能單元的不同工作協(xié)同在一起的時(shí)候，將會(huì)產(chǎn)生一種額外的價(jià)值——企業(yè)價(jià)值客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目|保密第9頁(yè)，共100頁(yè)，2023年，2月20日，星期六公司產(chǎn)品線企業(yè)價(jià)值定位SBUASBUBSBUCSBUDFoCoPoLoLaPaCaFaLbPbCbFbLcPcCcFcLdPdCdFd源自企業(yè)的價(jià)值SBU計(jì)分卡（創(chuàng)造源自客戶的價(jià)值）財(cái)務(wù)我們的股東對(duì)財(cái)務(wù)績(jī)效的期許是什么顧客為了達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)，該用什么方法為顧客創(chuàng)造價(jià)值內(nèi)部流程為了讓顧客和股東滿意，必須在什么流程上勝出學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)為了改善關(guān)鍵流程，該如何整合無(wú)形資產(chǎn)企業(yè)計(jì)分卡（創(chuàng)造源自企業(yè)價(jià)值）財(cái)務(wù)協(xié)同我們?nèi)绾翁嵘齋BU的股東價(jià)值客戶協(xié)同我們?nèi)绾喂蚕砜蛻糍Y源來(lái)提升整體客戶價(jià)值內(nèi)部流程協(xié)同我們?nèi)绾喂芾鞸BU的流程產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)或價(jià)值鏈整合學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)協(xié)同我們?nèi)绾伟l(fā)展和共享我們的無(wú)形資產(chǎn)源自客戶的價(jià)值開(kāi)發(fā)企業(yè)BSC客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目|保密第10頁(yè)，共100頁(yè)，2023年，2月20日，星期六企業(yè)協(xié)同的來(lái)源財(cái)務(wù)協(xié)同我們?nèi)绾翁嵘齋BU的的股東價(jià)值客戶協(xié)同我們?nèi)绾喂蚕砜蛻糍Y源來(lái)提升整體客戶價(jià)值內(nèi)部流程協(xié)同我們?nèi)绾喂芾鞸BU的流程產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)或價(jià)值鏈整合學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)協(xié)同我們?nèi)绾伟l(fā)展和共享我們的無(wú)形資產(chǎn)內(nèi)部資本管理-通過(guò)有效的內(nèi)部資本和勞動(dòng)力市場(chǎng)的管理創(chuàng)造協(xié)同企業(yè)品牌-將多元化業(yè)務(wù)整合在同一品牌下.宣傳推廣共同的價(jià)值觀和主題交叉銷售-通過(guò)在多個(gè)業(yè)務(wù)單元內(nèi)不同產(chǎn)品的交叉銷售創(chuàng)造價(jià)值共同價(jià)值定位-通過(guò)在所有店面統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn),創(chuàng)造一致的消費(fèi)體驗(yàn)共享服務(wù)-通過(guò)共享關(guān)鍵支持流程中的系統(tǒng)、設(shè)備和人員形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)整合價(jià)值鏈-通過(guò)行業(yè)價(jià)值鏈內(nèi)相連的流程進(jìn)行整合而創(chuàng)造價(jià)值無(wú)形資產(chǎn)-共享人力資本、信息資本和組織資本的發(fā)企業(yè)計(jì)分卡企業(yè)價(jià)值來(lái)源（戰(zhàn)略主題）客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目|保密第11頁(yè)，共100頁(yè)，2023年，2月20日，星期六將協(xié)同作為一個(gè)流程進(jìn)行管理——協(xié)同的優(yōu)先順序X=組織協(xié)同查驗(yàn)點(diǎn)客戶業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略更新5業(yè)務(wù)單位計(jì)劃流程供應(yīng)商/戰(zhàn)略伙伴674公司戰(zhàn)略圖業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖8企業(yè)功能性策略地圖事業(yè)單位功能性地圖企業(yè)戰(zhàn)略更新31董事會(huì)戰(zhàn)略圖公司戰(zhàn)略圖公司職能部門(mén)戰(zhàn)略圖企業(yè)戰(zhàn)略圖企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃流程董事會(huì)2職能戰(zhàn)略更新人力資源信息系統(tǒng)財(cái)務(wù)支持單元戰(zhàn)略更新人力資源信息系統(tǒng)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖支持單元的服務(wù)支持單元客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目|保密第12頁(yè)，共100頁(yè)，2023年，2月20日，星期六Casestudy——Sport-ManInc.創(chuàng)建于1925年，男士室外工作靴的生產(chǎn)銷售公司經(jīng)營(yíng)科學(xué)，快速發(fā)展，到80年代向全國(guó)拓展，成為擁有400多家店面的全國(guó)性企業(yè)進(jìn)入90年代，增長(zhǎng)逐漸減緩男士戶外靴和服裝產(chǎn)品市場(chǎng)已經(jīng)趨向飽和背景增加兩條新產(chǎn)品線男士休閑裝體育用品：運(yùn)動(dòng)衣，鞋，器材充分利用現(xiàn)有的400家專賣店形成一種分銷協(xié)同效應(yīng)與新業(yè)務(wù)共享客戶名單和信用卡信息共享公司采購(gòu)經(jīng)驗(yàn)與新的業(yè)務(wù)線共享已有的成功管理經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目|保密第13頁(yè)，共100頁(yè)，2023年，2月20日，星期六Casestudy——開(kāi)發(fā)SMI公司的戰(zhàn)略地圖人力資本準(zhǔn)備度關(guān)鍵員工輪崗率組織協(xié)同指數(shù)共有系統(tǒng)與計(jì)劃相比共享最佳實(shí)踐構(gòu)建管理平臺(tái)共享戰(zhàn)略崗位及技能創(chuàng)造組織協(xié)同共享關(guān)鍵系統(tǒng)和知識(shí)退貨率訂單完成率規(guī)模采購(gòu)建立長(zhǎng)期采購(gòu)伙伴關(guān)系，確保高質(zhì)量/可靠產(chǎn)品每平方英尺的銷售額商店顧客流量終端商店群建立購(gòu)物中心的商店群，促進(jìn)跨品牌消費(fèi)主導(dǎo)產(chǎn)品的市場(chǎng)份額品牌建設(shè)在主流產(chǎn)品線基礎(chǔ)上建立特色分支品牌來(lái)自共有客戶的收入單個(gè)顧客年銷售額增長(zhǎng)率客戶移植將成熟客戶移植到新生業(yè)務(wù)單元單店銷售增長(zhǎng)戰(zhàn)略投資度自由現(xiàn)金流內(nèi)部資金的支持加大對(duì)新增長(zhǎng)業(yè)務(wù)的投資力度從成熟業(yè)務(wù)賺取現(xiàn)金企業(yè)計(jì)分卡企業(yè)價(jià)值定位我們?nèi)绾翁嵘鳂I(yè)務(wù)單元的股東價(jià)值？財(cái)務(wù)協(xié)同我們?nèi)绾喂芾順I(yè)務(wù)單元的流程去產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)或鏈整合？?jī)?nèi)部流程協(xié)同我們?nèi)绾喂蚕砜蛻糍Y源來(lái)提升整體客戶價(jià)值？客戶協(xié)同我們?nèi)绾伟l(fā)展和共享我們的無(wú)形資產(chǎn)？學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)協(xié)同協(xié)同效應(yīng)客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目|保密第14頁(yè)，共100頁(yè)，2023年，2月20日，星期六Casestudy——SMI公司層面與業(yè)務(wù)單元的組織協(xié)同財(cái)務(wù)層面企業(yè)計(jì)分卡企業(yè)價(jià)值定位客戶層面內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面人力資本準(zhǔn)備度關(guān)鍵員工輪崗率組織協(xié)同指數(shù)共有系統(tǒng)與計(jì)劃相比共享最佳實(shí)踐戰(zhàn)略崗位及技能組織協(xié)同共享系統(tǒng)退貨率訂單完成率規(guī)模采購(gòu)每平方英尺的銷售額商店顧客流量終端商店市場(chǎng)份額建立特色品牌來(lái)自共有客戶的收入單個(gè)顧客年銷售額增長(zhǎng)率移植成熟客戶單店銷售增長(zhǎng)投資度自由現(xiàn)金流內(nèi)部資金的支持戰(zhàn)略崗位準(zhǔn)備度組織協(xié)同指數(shù)共有系統(tǒng)與計(jì)劃相比共享最佳實(shí)踐戰(zhàn)略崗位準(zhǔn)備度組織協(xié)同指數(shù)共有系統(tǒng)與計(jì)劃相比共享最佳實(shí)踐退貨率訂單完成率退貨率訂單完成率每平方英尺的銷售額商店顧客流量每平方英尺的銷售額商店顧客流量品牌認(rèn)知度市場(chǎng)份額品牌認(rèn)知度銷售增長(zhǎng)，新客戶數(shù)量來(lái)自共有客戶的收入單個(gè)顧客年銷售額增長(zhǎng)率來(lái)自共有客戶的收入單個(gè)顧客年銷售額增長(zhǎng)率同店銷售增長(zhǎng)現(xiàn)金流存活周轉(zhuǎn)率銷售增長(zhǎng)運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品男士休閑服飾企業(yè)價(jià)值定位（新增業(yè)務(wù)）（新增業(yè)務(wù)）戶外服飾男鞋（業(yè)務(wù)線）公司財(cái)務(wù)部公司營(yíng)銷部房產(chǎn)部營(yíng)銷部人力資源部信息系統(tǒng)部1345客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目|保密第15頁(yè)，共100頁(yè)，2023年，2月20日，星期六Casestudy——SMI組織協(xié)同圖企業(yè)支持單元業(yè)務(wù)單元企業(yè)+業(yè)務(wù)單元4企業(yè)+董事會(huì)2企業(yè)角色1業(yè)務(wù)單元+供應(yīng)商7業(yè)務(wù)單元+支持單位53企業(yè)職能部門(mén)+業(yè)務(wù)單元支持部門(mén)8業(yè)務(wù)單元+客戶6企業(yè)+員工在7個(gè)查驗(yàn)點(diǎn)上都表現(xiàn)出很強(qiáng)的協(xié)同水平只有查驗(yàn)點(diǎn)6，即客戶參與方面缺乏明晰的定義客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目|保密第16頁(yè)，共100頁(yè)，2023年，2月20日，星期六

第二章企業(yè)戰(zhàn)略與組織架構(gòu)：歷史性回顧1、組織架構(gòu)演變以及與戰(zhàn)略的協(xié)同2、平衡計(jì)分卡:一個(gè)協(xié)同企業(yè)戰(zhàn)略與組織架構(gòu)的系統(tǒng)第17頁(yè)，共100頁(yè)，2023年，2月20日，星期六組織形態(tài)的演變收購(gòu)與兼并非相關(guān)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的增長(zhǎng)（CISCO、迪斯尼、微軟）降低業(yè)務(wù)周期的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行橫向、縱向整合及地域性擴(kuò)張，生產(chǎn)多元化、多職能、跨區(qū)域，管理工作低效而產(chǎn)生失去職能管理優(yōu)勢(shì)風(fēng)險(xiǎn)更復(fù)雜、分工更細(xì)，獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)等，專才員工部門(mén)內(nèi)溝通高層決策團(tuán)隊(duì)會(huì)議協(xié)同跨職能部門(mén)管理活動(dòng)產(chǎn)品線窄、供應(yīng)當(dāng)?shù)乜蛻絷P(guān)鍵問(wèn)題：統(tǒng)一架構(gòu)下創(chuàng)造的價(jià)值＞單獨(dú)存在的業(yè)務(wù)單元?jiǎng)?chuàng)造的價(jià)值企業(yè)總部不能為企業(yè)增加價(jià)值，對(duì)企業(yè)進(jìn)行重組。（融資、管理層收購(gòu)）總結(jié)虛擬網(wǎng)絡(luò)組織模式、Velcro粘合型組織企業(yè)集團(tuán)（20世紀(jì)60年代）ITT工業(yè)公司，利頓；三星，現(xiàn)代多事業(yè)部制組織架構(gòu)（20世紀(jì)30年代）杜邦，通用，松下職能集中型組織架構(gòu)（第二次工業(yè)革命）簡(jiǎn)單、規(guī)模小的組織（第一次工業(yè)革命）亞當(dāng)斯密(AdamSmith)大頭針工廠12345客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目|保密第18頁(yè)，共100頁(yè)，2023年，2月20日，星期六平衡計(jì)分卡——一個(gè)協(xié)同企業(yè)戰(zhàn)略與組織架構(gòu)的系統(tǒng)組織架構(gòu)不斷創(chuàng)新，尋找完全緩解專業(yè)化管理與一體管理沖突的組織架構(gòu)模式。麥肯錫7S模型：戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度，風(fēng)格、人員、技能、共同的價(jià)值觀、戰(zhàn)略中心型組織五項(xiàng)原則：推進(jìn)、轉(zhuǎn)化、協(xié)同、激勵(lì)、管理。平衡計(jì)分卡創(chuàng)新之處是如何幫助企業(yè)建立與戰(zhàn)略鏈接的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，同時(shí)為四個(gè)S（staffing\skills\style\sharedvalues）作出貢獻(xiàn)?？偨Y(jié)：應(yīng)該選擇一種相對(duì)合理而且不產(chǎn)生嚴(yán)重沖突的組織架構(gòu)；建立一整套個(gè)性化的、能夠逐層分解的戰(zhàn)略圖和平衡計(jì)分卡系統(tǒng)；使組織架構(gòu)模式符合企業(yè)戰(zhàn)略的需要?？蛻絷P(guān)系管理咨詢項(xiàng)目|保密第19頁(yè)，共100頁(yè)，2023年，2月20日，星期六平衡計(jì)分卡——一個(gè)協(xié)同企業(yè)戰(zhàn)略與組織架構(gòu)的系統(tǒng)通過(guò)在各個(gè)單元內(nèi)出色地招聘、培訓(xùn)和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展實(shí)踐，提升人力資本充分利用某種共性化技術(shù)，諸如行業(yè)領(lǐng)先的、各個(gè)生產(chǎn)和服務(wù)業(yè)務(wù)單元間能共享的平臺(tái)或渠道，使客戶能夠享受到更廣范圍的服務(wù)通過(guò)在各個(gè)業(yè)務(wù)單元間傳遞流程優(yōu)化的知識(shí)管理系統(tǒng)，來(lái)分享最佳實(shí)踐的能力學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度的協(xié)同效應(yīng)充分發(fā)掘能夠?yàn)楦鱾€(gè)業(yè)務(wù)單元在生產(chǎn)或其他流程、技術(shù)上帶來(lái)優(yōu)勢(shì)的核心能力通過(guò)制造、研究、分銷和市場(chǎng)資源的共享，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益內(nèi)部流程維度的協(xié)同效應(yīng)在不同區(qū)域的零售貨批發(fā)網(wǎng)絡(luò)內(nèi)保持一致的價(jià)值定位通過(guò)整合不同業(yè)務(wù)單元的產(chǎn)品或服務(wù)，創(chuàng)造獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，如低成本、便利性，或客戶化的解決方案等，提高客戶資源的共享程度客戶維度的協(xié)同效應(yīng)成功收購(gòu)和整合其他公司在多元化產(chǎn)業(yè)內(nèi)保持良好的監(jiān)督和管理流程將品牌優(yōu)勢(shì)充分?jǐn)U展到多元化領(lǐng)域在與政府、協(xié)會(huì)、資金投入者以及供應(yīng)商等外部機(jī)構(gòu)的談判中獲得經(jīng)濟(jì)價(jià)值財(cái)務(wù)維度的協(xié)同效應(yīng)客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目|保密第20頁(yè)，共100頁(yè)，2023年，2月20日，星期六

第三章財(cái)務(wù)與客戶戰(zhàn)略的協(xié)同效應(yīng)1、財(cái)務(wù)維度的協(xié)同效應(yīng)：控股公司模式2、財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)：集團(tuán)品牌與主題3、共享客戶創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)4、統(tǒng)一客戶價(jià)值定位創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)第21頁(yè)，共100頁(yè)，2023年，2月20日，星期六將協(xié)同作為一個(gè)流程進(jìn)行管理——協(xié)同的優(yōu)先順序X=組織協(xié)同查驗(yàn)點(diǎn)客戶業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略更新5業(yè)務(wù)單位計(jì)劃流程供應(yīng)商/戰(zhàn)略伙伴674公司戰(zhàn)略圖業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖8企業(yè)功能性策略地圖事業(yè)單位功能性地圖企業(yè)戰(zhàn)略更新31董事會(huì)戰(zhàn)略圖公司戰(zhàn)略圖公司職能部門(mén)戰(zhàn)略圖企業(yè)戰(zhàn)略圖企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃流程董事會(huì)2職能戰(zhàn)略更新人力資源信息系統(tǒng)財(cái)務(wù)支持單元戰(zhàn)略更新人力資源信息系統(tǒng)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖支持單元的服務(wù)支持單元客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目|保密第22頁(yè)，共100頁(yè)，2023年，2月20日，星期六控股公司特點(diǎn)財(cái)務(wù)維度的協(xié)同效應(yīng)：控股公司模式獨(dú)立實(shí)體或業(yè)務(wù)單元組成，僅通過(guò)財(cái)務(wù)方面的能力和管理實(shí)踐協(xié)同效應(yīng)。各個(gè)業(yè)務(wù)單元分布在不同的地區(qū)，涉足不同的行業(yè)，面向不同的客戶群。收益來(lái)自兩個(gè)方面的效應(yīng)：一種是投資人的天賦，另一種是體系。實(shí)施有效的治理高度多元化的集團(tuán)價(jià)值定位包括了出色的資本配置和風(fēng)險(xiǎn)管理能力（外部的資本市場(chǎng)機(jī)制）。1234客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目|保密第23頁(yè)，共100頁(yè)，2023年，2月20日，星期六Casestudy——Aktiva創(chuàng)建于1989年，私人投資的控股集團(tuán)旗下的30家企業(yè)分布于14個(gè)國(guó)家，集團(tuán)直接或間接控股的總資產(chǎn)超過(guò)120億歐元背景首先：開(kāi)發(fā)了一套總部的BSC，描述了如何通過(guò)有效管理及治理旗下企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化然后：幫助所有下屬企業(yè)開(kāi)發(fā)并執(zhí)行各自的BSC成立“積極治理小組”，小組管理人員深入到旗下企業(yè)的現(xiàn)場(chǎng)，為其提供日常性幫助，指導(dǎo)管理曾建立BSC，畫(huà)戰(zhàn)略地圖每季度與旗下企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行BSC業(yè)績(jī)回顧，并提出建議以解決問(wèn)題呵提升業(yè)績(jī)建立BSC過(guò)程客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目|保密第24頁(yè)，共100頁(yè)，2023年，2月20日，星期六Casestudy——Aktiva戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡價(jià)值創(chuàng)造最大化開(kāi)發(fā)并執(zhí)行創(chuàng)新性解決方案關(guān)鍵職能集中化的世界級(jí)水平積極主動(dòng)的控制建立下屬企業(yè)網(wǎng)絡(luò)確保穩(wěn)定性提供專業(yè)技巧與指導(dǎo)迅速識(shí)別極具增長(zhǎng)性的投資機(jī)遇下屬企業(yè)銷售的價(jià)值最大化持續(xù)的培訓(xùn)和最佳實(shí)踐分享吸引并保留優(yōu)秀員工建設(shè)多元化文化環(huán)境指標(biāo)目標(biāo)訓(xùn)練和發(fā)展需求已獲確認(rèn)的員工比例因接受外面教育而得到多少新的構(gòu)想平均每位員工對(duì)于內(nèi)部訓(xùn)練有多少意見(jiàn)持續(xù)教育及分享最佳實(shí)務(wù)人才庫(kù)的最高品質(zhì)員工的滿意度和留職率找出和獎(jiǎng)勵(lì)“杰出員工”成功管理績(jī)效不佳者吸引和留住最佳人才多國(guó)團(tuán)隊(duì)的數(shù)量亞克提瓦小組的事業(yè)活動(dòng)正在多少國(guó)家進(jìn)行打造多元文化的環(huán)境學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)經(jīng)過(guò)評(píng)估的對(duì)策數(shù)量首度落實(shí)的數(shù)量對(duì)于對(duì)策首度落實(shí)的滿意度發(fā)展和落實(shí)創(chuàng)新的對(duì)策稅額占利潤(rùn)百分比多少（做到最佳節(jié)稅程度）優(yōu)化的先進(jìn)教育數(shù)量金融產(chǎn)品的成本降低主要功能的集中化必須具有世界級(jí)的水平有多少策略被重新聚焦，有多少BSC是在各層級(jí)制定“主動(dòng)統(tǒng)籌管理”小組找到多少新視野機(jī)會(huì)“主動(dòng)統(tǒng)籌管理”小組預(yù)防良多少次損失主動(dòng)控管內(nèi)部流程全新聯(lián)絡(luò)窗口的數(shù)量與品質(zhì)每家公司平均有多少聯(lián)絡(luò)窗口最后的一建立長(zhǎng)期關(guān)系每家公司平均有多少共用的聯(lián)絡(luò)窗口在投資組合公司之間建立網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)金危機(jī)信用評(píng)等與金融機(jī)構(gòu)來(lái)往的次數(shù)、品質(zhì)、時(shí)間長(zhǎng)度提供穩(wěn)定的環(huán)境多數(shù)股權(quán)公司對(duì)亞克提瓦公司now-how附加價(jià)值的認(rèn)知度有多少新概念被首度落實(shí)每次落實(shí)的平均所需時(shí)間提供know-how的技術(shù)與指導(dǎo)

客戶新投資的數(shù)量與品質(zhì)與新合伙人完成交易的數(shù)量與價(jià)值盡快找出有力成長(zhǎng)的投資機(jī)會(huì)靠投資組合的營(yíng)業(yè)額所得到的凈超額價(jià)值靠投資組合的營(yíng)業(yè)額去極大化價(jià)值凈資產(chǎn)價(jià)值增長(zhǎng)率內(nèi)部報(bào)酬率極大化價(jià)值創(chuàng)造財(cái)務(wù)客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目|保密第25頁(yè)，共100頁(yè)，2023年，2月20日，星期六財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)：集團(tuán)品牌與主題價(jià)值定位主要來(lái)源于總部的內(nèi)部資本運(yùn)作能力。集團(tuán)內(nèi)的不同企業(yè)可以進(jìn)行關(guān)鍵主題和信息的共享。制定一個(gè)統(tǒng)一的品牌戰(zhàn)略?；静捎谩白韵露稀钡姆椒?。一般通過(guò)審批下屬經(jīng)營(yíng)公司的公司級(jí)計(jì)分卡，并根據(jù)這些公司的特定戰(zhàn)略進(jìn)行監(jiān)控。集團(tuán)也可以強(qiáng)勢(shì)確定一個(gè)框架，如哪些財(cái)務(wù)指標(biāo)必須出現(xiàn)在計(jì)分卡上，同時(shí)在不同的為不加上一些共同的主題，如“成為客戶最有價(jià)值的供應(yīng)商”，“達(dá)到六西格瑪質(zhì)量水平”等特點(diǎn)客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目|保密第26頁(yè)，共100頁(yè)，2023年，2月20日，星期六Casestudy——IngersollRand創(chuàng)建于130年前，建筑和挖掘設(shè)備的專業(yè)制造商年收入超過(guò)100億美元的多元化制造性企業(yè)歷史上一向以產(chǎn)品為核心，每個(gè)產(chǎn)品都有自己的客戶和銷售渠道新CEO希望能釋放出交叉業(yè)務(wù)的能量，帶來(lái)新的收入和增長(zhǎng)點(diǎn)背景1、建立基于集團(tuán)戰(zhàn)略的新的集團(tuán)架構(gòu)2、將原有獨(dú)立的產(chǎn)品單元組成四個(gè)全球化業(yè)務(wù)增長(zhǎng)板塊3、這些板塊將更注重市場(chǎng)導(dǎo)向，分享銷售渠道和交叉銷售機(jī)會(huì)4、板塊內(nèi)企業(yè)將力求為客戶提供針對(duì)性的解決方案5、建立共享服務(wù)機(jī)構(gòu)——全球業(yè)務(wù)服務(wù)中心，承擔(dān)建立標(biāo)準(zhǔn)流程及推廣最佳實(shí)踐6、成立新的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)小組——由各務(wù)板塊領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)成，即對(duì)自己?jiǎn)挝回?fù)責(zé)，但同時(shí)接受集體推動(dòng)極端業(yè)績(jī)的使命建立BSC過(guò)程客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目|保密第27頁(yè)，共100頁(yè)，2023年，2月20日，星期六業(yè)務(wù)板塊的業(yè)務(wù)目標(biāo)培育并利用客戶資源為客戶創(chuàng)立價(jià)值提高財(cái)務(wù)及運(yùn)營(yíng)績(jī)效引進(jìn)并培養(yǎng)人才提供戰(zhàn)略性運(yùn)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)力總部：五個(gè)關(guān)鍵使命建立公司統(tǒng)一形象利用資源與協(xié)同效應(yīng)提升業(yè)務(wù)/板塊及公司業(yè)績(jī)提供戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力遵守法律和規(guī)范GBS經(jīng)營(yíng)原則服務(wù)的文化迅速響應(yīng)市場(chǎng)業(yè)務(wù)管理職能服務(wù)合同流程標(biāo)準(zhǔn)化最佳實(shí)踐推廣公司治理全球業(yè)務(wù)服務(wù)全球增長(zhǎng)平臺(tái)Casestudy——IngersollRandGBS:全球業(yè)務(wù)服務(wù)中心客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目|保密第28頁(yè)，共100頁(yè)，2023年，2月20日，星期六共享客戶創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)許多分權(quán)式企業(yè)中內(nèi)部不同的業(yè)務(wù)單元向同一客戶銷售產(chǎn)品。面向共同客戶有機(jī)會(huì)通過(guò)多種產(chǎn)品與服務(wù)提供具有特性的解決方案，實(shí)現(xiàn)客戶滿意度和忠誠(chéng)度。客戶維度勾勒出如何通過(guò)為客戶提供更加完整的解決方案實(shí)現(xiàn)結(jié)果性目標(biāo)與價(jià)值定位。特點(diǎn)客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目|保密第29頁(yè)，共100頁(yè)，2023年，2月20日，星期六Casestudy——美國(guó)媒介綜合集團(tuán)創(chuàng)建于150年前，在20世紀(jì)90年代前一直以非系統(tǒng)性的模式發(fā)展業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)的加劇以及有線電視和網(wǎng)絡(luò)的爆炸性增長(zhǎng)，重重打擊了美國(guó)媒介集團(tuán)的股價(jià)新總裁商人大刀闊斧的改革，剝離老業(yè)務(wù)，并購(gòu)新業(yè)務(wù)背景1、執(zhí)行新的協(xié)同戰(zhàn)略——目標(biāo)是“不同的媒體形式在特性的同一市場(chǎng)進(jìn)行協(xié)作，各業(yè)務(wù)在高度同一的目標(biāo)指導(dǎo)下發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)提供高質(zhì)量信息”2、期望聚集出版、廣播和多媒體三合為一的整體力量在核心區(qū)域市場(chǎng)為客戶持續(xù)提供無(wú)縫式的系列化信息平臺(tái)，使這三個(gè)業(yè)務(wù)成為當(dāng)?shù)鼐用瘾@得信息的首選資源變革目標(biāo)客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目|保密第30頁(yè)，共100頁(yè)，2023年，2月20日，星期六投入多媒體/市場(chǎng)銷售培訓(xùn)的小時(shí)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)形成協(xié)同銷售的數(shù)量多個(gè)新非傳統(tǒng)廣告客戶內(nèi)部流程廣告客戶滿意度調(diào)查客戶跨事業(yè)部交叉銷售收入廣告收入增長(zhǎng)目標(biāo)財(cái)務(wù)企業(yè)價(jià)值定位(協(xié)同)提高廣告份額獲取目標(biāo)受眾提供創(chuàng)新的多種媒體內(nèi)容和銷售關(guān)注職業(yè)發(fā)展與技能開(kāi)發(fā)指標(biāo)Casestudy——美國(guó)媒介綜合集團(tuán)協(xié)同戰(zhàn)略分解表美國(guó)媒介綜合集團(tuán)公司層面計(jì)分卡美國(guó)媒介綜合集團(tuán)協(xié)同計(jì)分卡出版業(yè)務(wù)計(jì)分卡坦帕地區(qū)協(xié)同計(jì)分卡電視臺(tái)報(bào)紙因特網(wǎng)事業(yè)部其他地區(qū)獨(dú)特之處：step1：每個(gè)地區(qū)的跨業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)整合當(dāng)?shù)厝齻€(gè)事業(yè)部的戰(zhàn)略地圖和計(jì)分卡step2：開(kāi)發(fā)本地區(qū)的“協(xié)同”戰(zhàn)略地圖和計(jì)分卡，來(lái)反映協(xié)同的機(jī)會(huì)step3：把協(xié)同計(jì)分卡與三個(gè)事業(yè)部分享，要求他們更新自己的計(jì)分卡來(lái)反映本地區(qū)的協(xié)同目標(biāo)客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目|保密第31頁(yè)，共100頁(yè)，2023年，2月20日，星期六特點(diǎn)統(tǒng)一客戶價(jià)值定位創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)集團(tuán)的價(jià)值定位是通過(guò)在每一個(gè)門(mén)店向每一位顧客提供始終如一的客戶體驗(yàn)和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，從而贏得顧客的滿意和忠誠(chéng)（零售、快餐、酒店…）。財(cái)務(wù)指標(biāo)：指標(biāo)具有行業(yè)特點(diǎn)，如：?jiǎn)蔚赇N售增長(zhǎng)、單個(gè)客房收入客戶維度：通常以客戶體驗(yàn)獲得客戶滿意度、忠誠(chéng)度內(nèi)部流程：要求各個(gè)門(mén)店遵守集團(tuán)統(tǒng)一的價(jià)值定位的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)（速度、質(zhì)量、友好標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)）。分解流程最簡(jiǎn)單，集團(tuán)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)先決定各個(gè)門(mén)店要實(shí)行的戰(zhàn)略和價(jià)值定位，然后把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵指標(biāo)，再傳達(dá)并應(yīng)用到各個(gè)零售門(mén)店客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目|保密第32頁(yè)，共100頁(yè)，2023年，2月20日，星期六Casestudy——希爾頓酒店到2005年為止，希爾頓酒店擁有大約2300家全資，直轄管理的酒店，總共360000多間客房1997年經(jīng)歷了業(yè)績(jī)低迷時(shí)期后，首先在全資和直轄管理的酒店中推行BSC背景1、集團(tuán)層面：高層開(kāi)發(fā)了五個(gè)戰(zhàn)略性價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素（即維度）2、根據(jù)這些價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素，為每個(gè)分公司的酒店開(kāi)發(fā)了KPI指標(biāo)。使每個(gè)酒店的業(yè)務(wù)符合總部戰(zhàn)略方向3、同時(shí)根據(jù)他們上一年度各自的經(jīng)營(yíng)狀況，加上一個(gè)改進(jìn)指數(shù)，制定出各自特有的KPI開(kāi)發(fā)BSC過(guò)程客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目|保密第33頁(yè)，共100頁(yè)，2023年，2月20日，星期六Casestudy——希爾頓酒店多元化訓(xùn)練指數(shù)團(tuán)隊(duì)成員的忠誠(chéng)度留住和培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)4、清潔度3、整體服務(wù)2、實(shí)質(zhì)條件1、品牌標(biāo)準(zhǔn)品牌一致性指數(shù)一致履行顧客價(jià)值主張營(yíng)運(yùn)3、引薦客源的可能性2、回流的可能性1、滿意度房客忠誠(chéng)度指數(shù)每一次的顧客接觸都要?jiǎng)?chuàng)造出滿意忠誠(chéng)的顧客顧客忠誠(chéng)度Rev/PAR指數(shù)：相較于同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者可出租客房的每件平均營(yíng)收營(yíng)業(yè)毛利率營(yíng)業(yè)毛利額提供一套衡量成功的共識(shí)標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)：營(yíng)運(yùn)效能和營(yíng)收都要極大化企業(yè)記分卡企業(yè)價(jià)值主張價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素獨(dú)特之處：1、每個(gè)希爾頓管理者通過(guò)這9項(xiàng)指標(biāo)與員工溝通2、酒店的團(tuán)隊(duì)把對(duì)指標(biāo)的教育和理解融入到新員工的入職培訓(xùn)和課程培訓(xùn)中去，3、對(duì)指標(biāo)進(jìn)行持續(xù)更新，這使員工了解當(dāng)前的指標(biāo)表現(xiàn)和指標(biāo)的趨勢(shì)4、酒店平衡計(jì)分卡的業(yè)績(jī)將和管理層的獎(jiǎng)金計(jì)劃連接5、為確保平衡計(jì)分卡與酒店所有團(tuán)隊(duì)的各位員工掛鉤，對(duì)于九項(xiàng)KPI指標(biāo)都亮綠燈的團(tuán)隊(duì)，所有成員將每年分享到100萬(wàn)美金的“綠燈獎(jiǎng)”客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目|保密第34頁(yè)，共100頁(yè)，2023年，2月20日，星期六第四章協(xié)同內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)戰(zhàn)略：整合的戰(zhàn)略主題1、共享流程和服務(wù)創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)2、價(jià)值鏈協(xié)同效應(yīng)3、利用無(wú)形資產(chǎn)創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)4、利用無(wú)形資產(chǎn)創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)第35頁(yè)，共100頁(yè)，2023年，2月20日，星期六將協(xié)同作為一個(gè)流程進(jìn)行管理——協(xié)同的優(yōu)先順序X=組織協(xié)同查驗(yàn)點(diǎn)客戶業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略更新5業(yè)務(wù)單位計(jì)劃流程供應(yīng)商/戰(zhàn)略伙伴674公司戰(zhàn)略圖業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖8企業(yè)功能性策略地圖事業(yè)單位功能性地圖企業(yè)戰(zhàn)略更新31董事會(huì)戰(zhàn)略圖公司戰(zhàn)略圖公司職能部門(mén)戰(zhàn)略圖企業(yè)戰(zhàn)略圖企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃流程董事會(huì)2職能戰(zhàn)略更新人力資源信息系統(tǒng)財(cái)務(wù)支持單元戰(zhàn)略更新人力資源信息系統(tǒng)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖支持單元的服務(wù)支持單元客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目|保密第36頁(yè)，共100頁(yè)，2023年，2月20日，星期六共享流程和服務(wù)創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)1、企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值最常用的方法是在各個(gè)事業(yè)部之間共享通用的服務(wù)和流程2、共享流程和服務(wù)所帶來(lái)的價(jià)值來(lái)自于兩個(gè)方面，一方面企業(yè)通過(guò)流程集中化獲得規(guī)模效益，另一方面從集中的資源中獲得收益（包括專業(yè)知識(shí)和技能）3、采用BSC執(zhí)行戰(zhàn)略的組織不可避免的要將BSC同組織原有的管理方法（如TQM，作業(yè)管理法，客戶管理等）整合4、如果企業(yè)進(jìn)行全面部署，BSC則可以有效地結(jié)合原有的管理方法，BSC可以把這些管理方法提成到組織的全局層面，將其置于戰(zhàn)略的大環(huán)境中，其因果關(guān)系鏈能夠幫助企業(yè)識(shí)別對(duì)戰(zhàn)略成功影響巨大的流程改進(jìn)項(xiàng)目和行動(dòng)方案特點(diǎn)客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目|保密第37頁(yè)，共100頁(yè)，2023年，2月20日，星期六Casestudy——東京三菱銀行（美洲區(qū)總部）世界上最大的銀行之一，設(shè)在紐約的美洲總部（HQA）負(fù)責(zé)管理北美和南美地區(qū)的批發(fā)業(yè)務(wù)2001年HQA引入BSC管理項(xiàng)目，以明晰戰(zhàn)略并使戰(zhàn)略在各個(gè)層面得以溝通背景1、確定三個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)略主題：增加收入，管理風(fēng)險(xiǎn)，提高生產(chǎn)力。2、風(fēng)險(xiǎn)管理主題提供了一個(gè)典型范例，說(shuō)明了公司如何通過(guò)管理通用業(yè)務(wù)創(chuàng)造了企業(yè)價(jià)值3、引入COSO風(fēng)險(xiǎn)管理和自我評(píng)估控制CSA系統(tǒng)來(lái)主動(dòng)管理風(fēng)險(xiǎn)開(kāi)發(fā)BSC過(guò)程客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目|保密第38頁(yè)，共100頁(yè)，2023年，2月20日，星期六Casestudy——東京三菱銀行（美洲區(qū)總部）戰(zhàn)略地圖全球共同銀行業(yè)務(wù)（美洲地區(qū)）戰(zhàn)略地圖財(cái)務(wù)層面客戶層面內(nèi)部流程層面人力資源層面全銀行的共同目標(biāo)專門(mén)針對(duì)美洲地區(qū)事業(yè)單位縮定的目標(biāo)已經(jīng)決定好的分?jǐn)偰繕?biāo)增加凈收入增加手續(xù)費(fèi)收入擴(kuò)大化來(lái)自核心客戶的收入極小化信貸成本提升成本效率成為美洲地區(qū)名列前茅的外資批發(fā)銀行成為可靠的信貸來(lái)源提供全球網(wǎng)絡(luò)銀行業(yè)務(wù)提供快速又準(zhǔn)確的服務(wù)增加營(yíng)收管理風(fēng)險(xiǎn)強(qiáng)化生產(chǎn)力在戰(zhàn)略上凸顯區(qū)域性機(jī)會(huì)RM和PO之間的密切合作區(qū)隔與層層上報(bào)主動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)管理和主動(dòng)配合法規(guī)加強(qiáng)拉丁美洲地區(qū)的風(fēng)險(xiǎn)管理改善災(zāi)害復(fù)原/事業(yè)延續(xù)計(jì)劃落實(shí)重大技術(shù)和效率性產(chǎn)品提供供應(yīng)鏈里的合作關(guān)系簡(jiǎn)化授信流程發(fā)展人手接替計(jì)劃提供信貸與產(chǎn)品的相關(guān)訓(xùn)練具有競(jìng)爭(zhēng)力的工作環(huán)境：團(tuán)隊(duì)作業(yè)、安全與公平具有競(jìng)爭(zhēng)力的報(bào)酬辦法特點(diǎn)將目標(biāo)進(jìn)行分類，分成全銀行共同目標(biāo)，針對(duì)性的目標(biāo)和已經(jīng)確定好的分解目標(biāo)客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目|保密第39頁(yè)，共100頁(yè)，2023年，2月20日，星期六Casestudy——三菱銀行（美洲區(qū)總部）風(fēng)險(xiǎn)管理流程分解與管理總公司層級(jí)部門(mén)1事業(yè)部層級(jí)部門(mén)2戰(zhàn)略分解（由上至下）累計(jì)風(fēng)險(xiǎn)（由下至上）主動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)管理和配合法規(guī)解釋：利用自我評(píng)估控制（CSA）系統(tǒng)來(lái)主動(dòng)管理風(fēng)險(xiǎn)CSA在組織的最基層實(shí)施，實(shí)施CSA的依據(jù)是業(yè)務(wù)部門(mén)比從事風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)的外部機(jī)構(gòu)更清楚自己的風(fēng)險(xiǎn)CSA的評(píng)估結(jié)果自下而上的集中到公司層面的BSC指標(biāo)中客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目|保密第40頁(yè)，共100頁(yè)，2023年，2月20日，星期六價(jià)值鏈協(xié)同效應(yīng)1、每個(gè)組織都處于一個(gè)更廣闊的競(jìng)爭(zhēng)（或合作）環(huán)境中，在這個(gè)環(huán)境中，客戶需要將不同企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)加以結(jié)合，以實(shí)現(xiàn)更高層級(jí)的價(jià)值定位。（如：汽車行業(yè)，同銀行聯(lián)合為顧客提共風(fēng)方便的貸款業(yè)務(wù)）2、總部的積極推動(dòng)是價(jià)值鏈整合成功的關(guān)鍵因素，因?yàn)樾碌膽?zhàn)略要求獨(dú)立的利潤(rùn)中心整合他們現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而事實(shí)上每個(gè)利潤(rùn)中心更愿意關(guān)注他們現(xiàn)有的市場(chǎng)，客戶和服務(wù)方式。特點(diǎn)客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目|保密第41頁(yè)，共100頁(yè)，2023年，2月20日，星期六戰(zhàn)略體系——價(jià)值鏈整合綜效企業(yè)價(jià)值主張典型的計(jì)分卡指標(biāo)財(cái)務(wù)清楚界定價(jià)值鏈統(tǒng)合下所必須達(dá)成的跨事業(yè)營(yíng)收成長(zhǎng)和生產(chǎn)力目標(biāo)·統(tǒng)合性服務(wù)所產(chǎn)生的營(yíng)收百分比·生命周期成本降低顧客清楚界定在SBU的統(tǒng)合服務(wù)下所能做到的新顧客價(jià)值主張·顧客關(guān)系的時(shí)間長(zhǎng)度·被用到的價(jià)值鏈服務(wù)（數(shù)量和比例）·顧客支出占有率內(nèi)部流程清楚界定全新流程，以利于各種SBU作業(yè)活動(dòng)的無(wú)縫隙統(tǒng)合·訂單管理－－生產(chǎn)力·顧客管理－－效能·關(guān)鍵性流程的周期時(shí)間學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)清楚界定統(tǒng)合價(jià)值鏈所必須有的知識(shí)、系統(tǒng)和文化·和跨事業(yè)有關(guān)的知識(shí)·團(tuán)隊(duì)作業(yè)·共同誘因關(guān)注交叉業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的預(yù)期結(jié)果關(guān)注新的整合戰(zhàn)略為客戶創(chuàng)造的價(jià)值關(guān)注支持交叉業(yè)務(wù)戰(zhàn)略所需的新業(yè)務(wù)流程關(guān)注實(shí)現(xiàn)交叉業(yè)務(wù)戰(zhàn)略所需的新行為和能力客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目|保密第42頁(yè)，共100頁(yè)，2023年，2月20日，星期六利用無(wú)形資產(chǎn)創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)

總公司會(huì)采用以下三種流程為投資組合下的SBU培養(yǎng)人力和組織資本

1、領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)和組織的發(fā)展。（好的領(lǐng)導(dǎo)和組織文化本來(lái)就是戰(zhàn)略之所以能出奇制勝的基本條件。培養(yǎng)這些資產(chǎn)的最大目的是為了保障這些資產(chǎn)能充分配合企業(yè)戰(zhàn)略的腳步。領(lǐng)導(dǎo)人必須了解他們動(dòng)員組織所依循的策略是什么，他們必須創(chuàng)造出對(duì)此策略有幫助的價(jià)值。這里的企業(yè)價(jià)值主張就是要確保領(lǐng)導(dǎo)階層和組織文化能完全配合戰(zhàn)略要求整合步調(diào)。）

2、人力資本的開(kāi)發(fā)。戰(zhàn)略性職能（strategiccompetencies），是指員工在支援和執(zhí)行某戰(zhàn)略時(shí)必須具備的技術(shù)與知識(shí)。

3、知識(shí)的分享。分享共同流程里的資訊，可以讓企業(yè)比較有機(jī)會(huì)找到對(duì)所有事業(yè)單位來(lái)說(shuō)執(zhí)行效率最好的最佳實(shí)物作業(yè)。這種最佳實(shí)物作業(yè)的經(jīng)驗(yàn)取得與分享，在時(shí)間上絕對(duì)快過(guò)于各分公司靠定期標(biāo)桿研究所得來(lái)的結(jié)論，而且成本更低?？蛻絷P(guān)系管理咨詢項(xiàng)目|保密第43頁(yè)，共100頁(yè)，2023年，2月20日，星期六Casestudy——IBM的學(xué)習(xí)五步戰(zhàn)略性學(xué)習(xí)計(jì)劃理解并確認(rèn)業(yè)務(wù)重點(diǎn)將業(yè)務(wù)重點(diǎn)轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略圖確定業(yè)務(wù)指標(biāo)確定對(duì)學(xué)習(xí)方案進(jìn)行優(yōu)先排序制定并實(shí)施戰(zhàn)略性學(xué)習(xí)計(jì)劃12345客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目|保密第44頁(yè)，共100頁(yè)，2023年，2月20日，星期六Casestudy——IBM執(zhí)行方案與業(yè)務(wù)伙伴的協(xié)同戰(zhàn)略性主題關(guān)鍵性任務(wù)企業(yè)目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)指標(biāo)可能的學(xué)習(xí)性對(duì)策預(yù)估成本優(yōu)先順序建立品牌鎖定明確的實(shí)用辦法和顧客成長(zhǎng)機(jī)會(huì)新產(chǎn)品的到位較前年度同期有20％的成長(zhǎng)·結(jié)合訓(xùn)練課程、新產(chǎn)品（e化學(xué)習(xí)），和為期三天的機(jī)會(huì)工作營(yíng)·將顧客模組放進(jìn)銷售學(xué)校的課程·e化學(xué)習(xí)組：10萬(wàn)美元：工作營(yíng)的設(shè)計(jì)與研擬：5萬(wàn)美元：平均一個(gè)人的研發(fā)與部署成本是500美元·5萬(wàn)美元，不含額外研發(fā)成本24與基層辦公室共同合作，帶動(dòng)銷售營(yíng)收增加16％·在美國(guó)、中歐和東南亞進(jìn)行十五場(chǎng)的流動(dòng)展覽·5萬(wàn)美元1強(qiáng)化事業(yè)合伙人的關(guān)系事業(yè)合伙人滿意度衡量年底前滿意度/非常滿意的比例要達(dá)到85％·利用網(wǎng)絡(luò)授課和全新的指南手冊(cè)去訓(xùn)練地區(qū)性業(yè)務(wù)代表有關(guān)通路行銷作業(yè)適宜·獎(jiǎng)勵(lì)那些在多元顧客作業(yè)上績(jī)效最佳的員工·8萬(wàn)美元的研發(fā)費(fèi)用外加一本手冊(cè)平均3美元的印刷和配發(fā)成本·非學(xué)習(xí)性對(duì)策3不適用注：管理指標(biāo)和成本預(yù)估僅供圖解之用?？蛻絷P(guān)系管理咨詢項(xiàng)目|保密第45頁(yè)，共100頁(yè)，2023年，2月20日，星期六利用戰(zhàn)略主題協(xié)同利用戰(zhàn)略主題協(xié)同不同的組織，對(duì)于公共機(jī)構(gòu)尤其有價(jià)值。這是因?yàn)楣矙C(jī)構(gòu)需要解決的額問(wèn)題非常復(fù)雜和困難，（如吸毒，貧困，福利等等），任何單一的組織單元、機(jī)構(gòu)活部門(mén)都不可能擁有解決這些問(wèn)題所有的權(quán)限，資源和知識(shí)，所以無(wú)法利用現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)，通過(guò)重新分配職權(quán)，職責(zé)和決策權(quán)，去創(chuàng)造他們所期望實(shí)現(xiàn)的協(xié)同效益客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目|保密第46頁(yè)，共100頁(yè)，2023年，2月20日，星期六第五章支持單元的協(xié)同1、戰(zhàn)略化人力資源服務(wù)2、戰(zhàn)略化信息資本服務(wù)3、戰(zhàn)略化財(cái)務(wù)服務(wù)第47頁(yè)，共100頁(yè)，2023年，2月20日，星期六將協(xié)同作為一個(gè)流程進(jìn)行管理——協(xié)同的優(yōu)先順序X=組織協(xié)同查驗(yàn)點(diǎn)客戶業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略更新5業(yè)務(wù)單位計(jì)劃流程供應(yīng)商/戰(zhàn)略伙伴674公司戰(zhàn)略圖業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖8企業(yè)功能性策略地圖事業(yè)單位功能性地圖企業(yè)戰(zhàn)略更新31董事會(huì)戰(zhàn)略圖公司戰(zhàn)略圖公司職能部門(mén)戰(zhàn)略圖企業(yè)戰(zhàn)略圖企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃流程董事會(huì)2職能戰(zhàn)略更新人力資源信息系統(tǒng)財(cái)務(wù)支持單元戰(zhàn)略更新人力資源信息系統(tǒng)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖支持單元的服務(wù)支持單元客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目|保密第48頁(yè)，共100頁(yè)，2023年，2月20日，星期六支持單元的協(xié)同1、企業(yè)可以通過(guò)把支持單元與業(yè)務(wù)單元協(xié)同在一起創(chuàng)造價(jià)值，業(yè)務(wù)單元的員工具有專業(yè)知識(shí)和技能，他們能夠在組織內(nèi)高效地完成一些職能性工作。2、支持單元的產(chǎn)出經(jīng)常是無(wú)形的（被稱作成本中心），但標(biāo)準(zhǔn)成本中心的預(yù)算費(fèi)用是可以通過(guò)緊密的因果關(guān)系機(jī)制，與其生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品和服務(wù)直接鏈接進(jìn)行對(duì)比3、支持單元與業(yè)務(wù)單元的矛盾可以通過(guò)將支持單元的工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到滿足內(nèi)部客戶的需求上，而得到解決特點(diǎn)客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目|保密第49頁(yè)，共100頁(yè)，2023年，2月20日，星期六支持單元的流程支持單元流程的三部曲對(duì)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略有一個(gè)清晰理解明確如何幫助他們實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)在自己的內(nèi)部建立協(xié)同以成功執(zhí)行部門(mén)戰(zhàn)略（制定部門(mén)戰(zhàn)略計(jì)劃）評(píng)估自己部門(mén)行動(dòng)方案的實(shí)施結(jié)果123客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目|保密第50頁(yè)，共100頁(yè)，2023年，2月20日，星期六全面戰(zhàn)略化服務(wù)職能戰(zhàn)略更新人力資源信息系統(tǒng)財(cái)務(wù)全面化戰(zhàn)略職能服務(wù)職能戰(zhàn)略更新企業(yè)戰(zhàn)略（戰(zhàn)略圖）全面財(cái)務(wù)服務(wù)信息資本服務(wù)戰(zhàn)略化人力資源服務(wù)戰(zhàn)略能力開(kāi)發(fā)組織和領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)績(jī)效管理流程戰(zhàn)略化人力資源服務(wù)分析和決策支持程序交易處理程序基礎(chǔ)技術(shù)設(shè)施戰(zhàn)略化信息資本服務(wù)交易、控制和處理對(duì)外溝通和法規(guī)遵守計(jì)劃和決策支持服務(wù)戰(zhàn)略化財(cái)務(wù)服務(wù)客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目|保密第51頁(yè)，共100頁(yè)，2023年，2月20日，星期六戰(zhàn)略化人力資源服務(wù)——HANDLEMAN公司HANDLEMAN公司戰(zhàn)略地圖F績(jī)效和發(fā)展流程G薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)H戰(zhàn)略溝通績(jī)效管理流程D制定繼任者發(fā)展計(jì)劃E促進(jìn)組織協(xié)同組織領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)A明確戰(zhàn)略崗位群B編制能力檔案C制定培訓(xùn)和能力發(fā)展計(jì)劃戰(zhàn)略能力開(kāi)發(fā)人力資源的專業(yè)化服務(wù)（戰(zhàn)略行動(dòng)方案）客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目|保密第52頁(yè)，共100頁(yè)，2023年，2月20日，星期六戰(zhàn)略化人力資源服務(wù)——HANDLEMAN公司戰(zhàn)略崗位群客戶經(jīng)歷區(qū)域銷售產(chǎn)品經(jīng)歷內(nèi)部顧問(wèn)分析師能力檔案XXXXXXXXXXXXXXX商業(yè)敏銳對(duì)課程溝通技巧團(tuán)隊(duì)協(xié)作財(cái)務(wù)分析項(xiàng)目管理談判技巧共享核心能力具體崗位核心能力說(shuō)服和影響他人獲得成功高效管理項(xiàng)目培訓(xùn)及指導(dǎo)技巧領(lǐng)導(dǎo)力道德+++++客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目|保密第53頁(yè)，共100頁(yè)，2023年，2月20日，星期六信息技術(shù)共享服務(wù)——SMI公司SMI公司戰(zhàn)略地圖C1數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)標(biāo)準(zhǔn)C3RFID能力C2CRM能力C4安全程序技術(shù)/管理基礎(chǔ)設(shè)施B1店面管理系統(tǒng)B2存貨控制B3分銷系統(tǒng)交易處理程序A1市場(chǎng)調(diào)研A2客戶分析商業(yè)分析/決策支持程序信息化資本（一系列戰(zhàn)略應(yīng)用程序）A3時(shí)尚測(cè)試A2組合戰(zhàn)略A5質(zhì)量分析A6存貨分析A7店面設(shè)計(jì)模型A8顧客意見(jiàn)反饋XXX客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目|保密第54頁(yè)，共100頁(yè)，2023年，2月20日，星期六全面的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略化服務(wù)在處理日常運(yùn)營(yíng)性和法規(guī)性工作的同時(shí)，還可以通過(guò)與一線業(yè)務(wù)管理人員建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值（如：提供盈利報(bào)告等）財(cái)務(wù)部交易、控制和處理對(duì)外溝通和法規(guī)遵守計(jì)劃和決策支持服務(wù)戰(zhàn)略化財(cái)務(wù)服務(wù)交易控制及處理：改進(jìn)交易系統(tǒng)的架構(gòu)，提高系統(tǒng)有效性對(duì)外溝通和守法：確保遵守法規(guī)要求和對(duì)外溝通，保證對(duì)外報(bào)告及信息披露足以反映企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃和決策支持服務(wù)：提供分析、咨詢和系統(tǒng)支持，提升組織的戰(zhàn)略管理客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目|保密第55頁(yè)，共100頁(yè)，2023年，2月20日，星期六信息技術(shù)共享服務(wù)——Retail公司Retail公司戰(zhàn)略地圖H確保遵守法規(guī)需求I加深公眾對(duì)公司信息的理解對(duì)外溝通和遵守法規(guī)D改進(jìn)控制流程F稅務(wù)優(yōu)化E提高交易效率G優(yōu)化現(xiàn)金流交易、控制和處理計(jì)劃決策和支持戰(zhàn)略化財(cái)務(wù)服務(wù)（一系列戰(zhàn)略應(yīng)用程序）A通過(guò)預(yù)測(cè)模型降低風(fēng)險(xiǎn)B為供應(yīng)鏈盈利能力提供分析支持C發(fā)現(xiàn)并評(píng)估優(yōu)先的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目|保密第56頁(yè)，共100頁(yè)，2023年，2月20日，星期六第五章分解：流程1、特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)：自上而下同意的價(jià)值定位2、控股公司：自下而上的運(yùn)作3、綜合運(yùn)用分解流程第57頁(yè)，共100頁(yè)，2023年，2月20日，星期六將協(xié)同作為一個(gè)流程進(jìn)行管理——協(xié)同的優(yōu)先順序X=組織協(xié)同查驗(yàn)點(diǎn)客戶業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略更新5業(yè)務(wù)單位計(jì)劃流程供應(yīng)商/戰(zhàn)略伙伴674公司戰(zhàn)略圖業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖8企業(yè)功能性策略地圖事業(yè)單位功能性地圖企業(yè)戰(zhàn)略更新31董事會(huì)戰(zhàn)略圖公司戰(zhàn)略圖公司職能部門(mén)戰(zhàn)略圖企業(yè)戰(zhàn)略圖企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃流程董事會(huì)2職能戰(zhàn)略更新人力資源信息系統(tǒng)財(cái)務(wù)支持單元戰(zhàn)略更新人力資源信息系統(tǒng)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖支持單元的服務(wù)支持單元客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目|保密第58頁(yè)，共100頁(yè)，2023年，2月20日，星期六特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)：自上而下統(tǒng)一的價(jià)值定位指有多個(gè)同類業(yè)務(wù)或同一區(qū)域?qū)蛹?jí)的零售式獨(dú)立經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)單位所組成的企業(yè)方法由總部層面的項(xiàng)目小組開(kāi)發(fā)一張計(jì)分卡，用于指導(dǎo)各業(yè)務(wù)單位分解。這張卡體現(xiàn)了每個(gè)業(yè)務(wù)單位的各層面的指標(biāo)操作程序簡(jiǎn)單可以通過(guò)演講，網(wǎng)站，公告等渠道容易地傳遞統(tǒng)一的信息共同的指標(biāo)能夠培育內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)精神優(yōu)點(diǎn)讓各業(yè)務(wù)單位感覺(jué)是一個(gè)自上而下的權(quán)威式管理，產(chǎn)生抵觸情緒缺點(diǎn)VS客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目|保密第59頁(yè)，共100頁(yè)，2023年，2月20日，星期六控股公司：自下而上的運(yùn)作旗下的各個(gè)企業(yè)自主經(jīng)營(yíng)，并由自己的戰(zhàn)略和價(jià)值定位方法先從經(jīng)營(yíng)單位的層面，至少?gòu)闹陛牴鹃_(kāi)始做，然后在開(kāi)發(fā)最高層面的BSC和戰(zhàn)略圖考慮了各業(yè)務(wù)單位各自的客戶定位集團(tuán)管理者對(duì)每家公司的戰(zhàn)略多了一份擁有者的感覺(jué)即使旗下單位的CEO離職，新繼任者也不能隨意改動(dòng)制定好的戰(zhàn)略優(yōu)點(diǎn)各業(yè)務(wù)單位的計(jì)分卡不能直接匯總成一張集團(tuán)計(jì)分卡缺點(diǎn)VS客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目|保密第60頁(yè)，共100頁(yè)，2023年，2月20日，星期六第七章董事會(huì)和投資人的協(xié)同1、治理精要2、在董事會(huì)治理中運(yùn)用平衡計(jì)分卡第61頁(yè)，共100頁(yè)，2023年，2月20日，星期六將協(xié)同作為一個(gè)流程進(jìn)行管理——協(xié)同的優(yōu)先順序X=組織協(xié)同查驗(yàn)點(diǎn)客戶業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略更新5業(yè)務(wù)單位計(jì)劃流程供應(yīng)商/戰(zhàn)略伙伴674公司戰(zhàn)略圖業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖8企業(yè)功能性策略地圖事業(yè)單位功能性地圖企業(yè)戰(zhàn)略更新31董事會(huì)戰(zhàn)略圖公司戰(zhàn)略圖公司職能部門(mén)戰(zhàn)略圖企業(yè)戰(zhàn)略圖企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃流程董事會(huì)2職能戰(zhàn)略更新人力資源信息系統(tǒng)財(cái)務(wù)支持單元戰(zhàn)略更新人力資源信息系統(tǒng)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖支持單元的服務(wù)支持單元客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目|保密第62頁(yè)，共100頁(yè)，2023年，2月20日，星期六治理精要——平衡計(jì)分卡幫助組織管理各層次的價(jià)值創(chuàng)造流程股東Shareholders董事會(huì)Board執(zhí)行長(zhǎng)CEO公司Corporate集團(tuán)Group治理(Government)管理(Management)部門(mén)DivisionSBUSBUSBUSBUSBU員工BSC提供一個(gè)框架，鏈接治理流程并倡導(dǎo)管理透明化BSC提供一個(gè)管理框架，描述戰(zhàn)略和管理戰(zhàn)略的執(zhí)行客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目|保密第63頁(yè)，共100頁(yè)，2023年，2月20日，星期六治理精要——公司治理中存在的問(wèn)題逆向選擇adverseselection(舉例：二手車市場(chǎng))

導(dǎo)致：經(jīng)理人在同投資人溝通專案價(jià)值時(shí)，如果無(wú)法另投資人信服，投資人將不會(huì)提供資金，使得企業(yè)很多高報(bào)酬率的投資機(jī)會(huì)得不到所需的資金。道德風(fēng)險(xiǎn)moralhazard（根本的原因是資產(chǎn)擁有者和管理者的脫離）

經(jīng)理人從自己的私人利益角度出發(fā)，而不是從公司擁有者的角度出發(fā)的行為。如：為了增加個(gè)人權(quán)力、社會(huì)影響力、成就感而擴(kuò)大公司規(guī)模，而不做提升獲利能力的投資；豪華辦公室、私人飛機(jī)；扭曲財(cái)務(wù)報(bào)表而獲得更多個(gè)人利益。散戶投資者面臨更多的道德風(fēng)險(xiǎn)?？蛻絷P(guān)系管理咨詢項(xiàng)目|保密第64頁(yè)，共100頁(yè)，2023年，2月20日，星期六治理精要——董事會(huì)的職責(zé)確保操作流程到位，以保證公司的信譽(yù)，包括：財(cái)務(wù)報(bào)表的完整性遵守法律和道德規(guī)范與顧客和供應(yīng)商的真誠(chéng)關(guān)系與利益相關(guān)者的真誠(chéng)關(guān)系核準(zhǔn)與監(jiān)督企業(yè)戰(zhàn)略（不參與戰(zhàn)略制定），知道企業(yè)的關(guān)鍵價(jià)值與風(fēng)險(xiǎn)驅(qū)動(dòng)因素核準(zhǔn)主要財(cái)務(wù)決策挑選與評(píng)估高級(jí)主管，保證繼任計(jì)劃向CEO建議并支持CEO客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目|保密第65頁(yè)，共100頁(yè)，2023年，2月20日，星期六董事會(huì)面臨的挑戰(zhàn)有限的時(shí)間：外部董事與獨(dú)立董事的本職工作董事會(huì)召開(kāi)的時(shí)間間隔有限的資訊：外部董事或獨(dú)立董事不懂得本公司具體產(chǎn)業(yè)情況有限的時(shí)間下只能提供給他們簡(jiǎn)化的咨詢信息拿到手的多是年度或財(cái)務(wù)報(bào)表必須有一種管理工具，能夠使董事會(huì)在面臨有限時(shí)間和有限資訊的情況下，很好的完成董事會(huì)的責(zé)任?？蛻絷P(guān)系管理咨詢項(xiàng)目|保密第66頁(yè)，共100頁(yè)，2023年，2月20日，星期六在董事會(huì)治理結(jié)構(gòu)中運(yùn)用平衡計(jì)分卡董事會(huì)計(jì)分卡高管人員計(jì)分卡企業(yè)計(jì)分卡描述企業(yè)戰(zhàn)略、衡量指標(biāo)與目標(biāo)值定稿前上報(bào)待批，是管理企業(yè)績(jī)效的一項(xiàng)工具給董事會(huì)的一項(xiàng)關(guān)鍵性資訊輸入董事會(huì)平衡計(jì)分卡定義董事會(huì)的戰(zhàn)略性貢獻(xiàn)管理董事會(huì)與委員會(huì)的一項(xiàng)工具理清董事會(huì)所要求的戰(zhàn)略資訊高階主管平衡計(jì)分卡定義每位高階主管的戰(zhàn)略性貢獻(xiàn)評(píng)估與獎(jiǎng)勵(lì)高階主管績(jī)效的一項(xiàng)工具給董事會(huì)的一項(xiàng)關(guān)鍵性資訊輸入利用三部分的BSC計(jì)劃作為公司治理系統(tǒng)的基石董事會(huì)平衡計(jì)分卡文件包客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目|保密第67頁(yè)，共100頁(yè)，2023年，2月20日，星期六企業(yè)計(jì)分卡1、CEO可以利用企業(yè)計(jì)分卡就有關(guān)戰(zhàn)略方向與戰(zhàn)略執(zhí)行績(jī)效方面同董事會(huì)做互動(dòng)式的討論；提供給董事會(huì)財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)資訊；支持董事會(huì)在監(jiān)督績(jī)效方面的責(zé)任。2、一開(kāi)始，高階主管團(tuán)隊(duì)將企業(yè)戰(zhàn)略地圖和BSC帶到董事會(huì)中進(jìn)行檢討與核準(zhǔn)。觀念上，檢討應(yīng)在這些文件最后定案前完成，使董事會(huì)成員能對(duì)有關(guān)戰(zhàn)略方向與定位的討論作出貢獻(xiàn)。3、董事會(huì)成員持續(xù)被告知管理階層在關(guān)鍵性財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)上的未來(lái)績(jī)效，以及管理團(tuán)隊(duì)對(duì)公司關(guān)鍵性價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素的期望。企業(yè)內(nèi)稽核委員會(huì)的委員，亦會(huì)因此對(duì)公司營(yíng)運(yùn)與戰(zhàn)略背后的風(fēng)險(xiǎn)因素變得更熟悉，協(xié)助引導(dǎo)他們?cè)谪?cái)務(wù)報(bào)告與揭露事項(xiàng)方面的決策。BSC就可在公司治理上扮演核心的角色。客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目|保密第68頁(yè)，共100頁(yè)，2023年，2月20日，星期六高管人員計(jì)分卡高階主管報(bào)酬一直被認(rèn)為是董事會(huì)績(jī)效最差的領(lǐng)域。董事會(huì)應(yīng)設(shè)計(jì)并核準(zhǔn)一套報(bào)酬與獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)，以便在高階主管創(chuàng)造短期與長(zhǎng)期價(jià)值時(shí)獎(jiǎng)賞他們。高階主管團(tuán)隊(duì)發(fā)展出計(jì)分卡，CEO就能讓高階主管團(tuán)隊(duì)在戰(zhàn)略上維持一致，同時(shí)理出一個(gè)明確的機(jī)制，讓他們要對(duì)自己的績(jī)效與貢獻(xiàn)負(fù)起責(zé)任。然后CEO可根據(jù)在客觀的績(jī)效衡量指標(biāo)來(lái)獎(jiǎng)賞他們。高階主管計(jì)分卡提供董事會(huì)報(bào)酬委員會(huì)資訊，以便評(píng)判CEO在評(píng)估與獎(jiǎng)賞個(gè)別高階主管的績(jī)效時(shí)做得更好。高階主管BSC描述了高層管理人員對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的貢獻(xiàn)，可以幫助CEO和董事會(huì)將個(gè)人的績(jī)效與預(yù)期整個(gè)公司的績(jī)效加以區(qū)分CEO將高層管理團(tuán)隊(duì)與戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)，并建立一個(gè)明確的責(zé)任制，可以促使他們?yōu)闃I(yè)績(jī)和貢獻(xiàn)承擔(dān)責(zé)任?？蛻絷P(guān)系管理咨詢項(xiàng)目|保密第69頁(yè)，共100頁(yè)，2023年，2月20日，星期六高管人員計(jì)分卡可識(shí)別出銀行CEO的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)客戶目的：最大化對(duì)股東的長(zhǎng)期總報(bào)酬率F1：不斷成長(zhǎng)的高盈余財(cái)務(wù)內(nèi)部流程員工F4：管理費(fèi)用F3：維持高水準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)管理F2：使?fàn)I收成長(zhǎng)F5：戰(zhàn)略性投資/資產(chǎn)分割高執(zhí)行績(jī)效的世界級(jí)銷售組織客戶取得、開(kāi)發(fā)與留置C2：提供高品質(zhì)服務(wù)C1：提供終身財(cái)務(wù)解決辦法I3：運(yùn)用更好的銷售方式I2：擴(kuò)展與強(qiáng)化商品提供I5：有獲利地提供一致的服務(wù)I4：調(diào)校與強(qiáng)化通路能力I1：強(qiáng)化客戶資訊運(yùn)營(yíng)強(qiáng)化I7：持續(xù)改進(jìn)我們的經(jīng)營(yíng)流程I6：主動(dòng)管理資源分配E1：我們將成為最好的員工E2：我們將發(fā)展出成功所需的能力、經(jīng)驗(yàn)與領(lǐng)導(dǎo)專業(yè)E3：我們將有對(duì)社區(qū)做出貢獻(xiàn)的員工E4：我們將認(rèn)可與獎(jiǎng)勵(lì)高績(jī)效員工是我們最重要的資源客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目|保密第70頁(yè)，共100頁(yè)，2023年，2月20日，星期六高管人員計(jì)分卡：理清并衡量戰(zhàn)略貢獻(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)（取自企業(yè)戰(zhàn)略地圖）個(gè)別目標(biāo)衡量指標(biāo)（每個(gè)企業(yè)BSC）目標(biāo)值評(píng)比營(yíng)收成長(zhǎng)的關(guān)鍵來(lái)源：（1）富裕階層的投資商品提供（2）商業(yè)市場(chǎng)的貸款商品提供營(yíng)收成長(zhǎng)2003/10%監(jiān)督企業(yè)識(shí)別計(jì)劃與新品牌形象活動(dòng)的執(zhí)行按區(qū)隔來(lái)看取得、發(fā)展與保留的情況待決定確認(rèn)鎖定目標(biāo)的富裕階層與商業(yè)關(guān)系。保證客戶基本資料已建立。對(duì)有資料客戶的銷售比率2003/40%在高知名度的公民組織中擔(dān)任活躍的領(lǐng)導(dǎo)角色公民活動(dòng)的個(gè)人參與待決定F2：使?fàn)I收成長(zhǎng)C1:提供終生財(cái)務(wù)解決方案I3：運(yùn)用更好的銷售方式I2：擴(kuò)展與強(qiáng)化商品提供E3：我們將有對(duì)社區(qū)做出貢獻(xiàn)的員工客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目|保密第71頁(yè)，共100頁(yè)，2023年，2月20日，星期六董事會(huì)戰(zhàn)略地圖——理清董事會(huì)如何為戰(zhàn)略作出貢獻(xiàn)財(cái)務(wù)股東內(nèi)部學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)F1：最大化股東長(zhǎng)期總報(bào)酬率F2：使收入成長(zhǎng)F3：維持高水準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)管理F4：管理費(fèi)用F5：戰(zhàn)略性投資/資產(chǎn)分割SI：核準(zhǔn)計(jì)劃與監(jiān)督公司績(jī)效S2：強(qiáng)化與激勵(lì)高階主管績(jī)效SI：保證公司遵從法規(guī)績(jī)效監(jiān)督高階主管強(qiáng)化遵從與溝通I3：成為公司擁護(hù)者I2：核準(zhǔn)與監(jiān)督戰(zhàn)略性的資金提供I1：核準(zhǔn)戰(zhàn)略并監(jiān)督戰(zhàn)略的執(zhí)行I4;監(jiān)督關(guān)鍵職位的繼任規(guī)劃I5：評(píng)估與獎(jiǎng)勵(lì)高階主管的績(jī)效I6：積極監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)與法規(guī)遵從I7：保證揭露事項(xiàng)清楚又可靠L1：保證董事會(huì)技能與知識(shí)符合戰(zhàn)略方向L2：促進(jìn)董事會(huì)成員投入討論L3：保護(hù)取得戰(zhàn)略性資訊客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目|保密第72頁(yè)，共100頁(yè)，2023年，2月20日，星期六董事會(huì)委員會(huì)計(jì)分卡樣本（一部分）高階主管強(qiáng)化的主題目標(biāo)衡量指標(biāo)目標(biāo)值擁有人財(cái)務(wù)最大化股東長(zhǎng)期總報(bào)酬率相比于同業(yè)的ROE2003年百分位數(shù)第75位高階管理人員股東強(qiáng)化與激勵(lì)高階主管績(jī)效高階主管與子公司CEO是否按照發(fā)展計(jì)劃進(jìn)行是報(bào)酬委員會(huì)內(nèi)部監(jiān)督關(guān)鍵職位的繼任規(guī)劃目前有繼任計(jì)劃書(shū)的高階主管比例第一年75%第二年100%治理委員會(huì)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)保證取得戰(zhàn)略性資訊董事會(huì)成員對(duì)公司提交資訊適切性的調(diào)查報(bào)告第一年高于平均值第二年達(dá)到優(yōu)秀境界整個(gè)董事會(huì)維持高水準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)管理最大化股東長(zhǎng)期總報(bào)酬率使收入成長(zhǎng)強(qiáng)化與激勵(lì)高階主管績(jī)效評(píng)估與獎(jiǎng)勵(lì)高階主管的績(jī)效

監(jiān)督關(guān)鍵職位的繼任規(guī)劃保護(hù)取得戰(zhàn)略性資訊在客戶維度方面，為了反映出董事會(huì)對(duì)投資人，監(jiān)審機(jī)構(gòu)和社會(huì)的責(zé)任，改為股東維度客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目|保密第73頁(yè)，共100頁(yè)，2023年，2月20日，星期六第八章與外部合作伙伴的協(xié)同1、供應(yīng)商平衡計(jì)分卡2、客戶平衡計(jì)分卡第74頁(yè)，共100頁(yè)，2023年，2月20日，星期六將協(xié)同作為一個(gè)流程進(jìn)行管理——協(xié)同的優(yōu)先順序X=組織協(xié)同查驗(yàn)點(diǎn)客戶業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略更新5業(yè)務(wù)單位計(jì)劃流程供應(yīng)商/戰(zhàn)略伙伴674公司戰(zhàn)略圖業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖8企業(yè)功能性策略地圖事業(yè)單位功能性地圖企業(yè)戰(zhàn)略更新31董事會(huì)戰(zhàn)略圖公司戰(zhàn)略圖公司職能部門(mén)戰(zhàn)略圖企業(yè)戰(zhàn)略圖企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃流程董事會(huì)2職能戰(zhàn)略更新人力資源信息系統(tǒng)財(cái)務(wù)支持單元戰(zhàn)略更新人力資源信息系統(tǒng)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖支持單元的服務(wù)支持單元客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目|保密第75頁(yè)，共100頁(yè)，2023年，2月20日，星期六供應(yīng)商平衡計(jì)分卡1、企業(yè)與外部合作伙伴共同開(kāi)發(fā)BSC，有助于在兩個(gè)組織之間建立理解和信任，降低交易成本并將雙方的協(xié)同差異最小化2、如果沒(méi)有平衡計(jì)分卡，與外部合作伙伴的配合勢(shì)必只會(huì)關(guān)注財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)，如價(jià)格和成本3、供應(yīng)鏈管理既跨領(lǐng)域，又跨組織。4、對(duì)數(shù)千個(gè)供應(yīng)商都個(gè)別開(kāi)發(fā)出客制化的BSC是不現(xiàn)實(shí)的，BSC職能針對(duì)那些戰(zhàn)略性供應(yīng)商（公司想維持長(zhǎng)期關(guān)系，看起來(lái)在收入成長(zhǎng)與成本改善方面能持續(xù)提供新概念與新流程的那些供應(yīng)商）。很多其他公司也使用了類似的供應(yīng)商計(jì)分卡，但這實(shí)質(zhì)上并不是真正的BSC，而是KPI。特點(diǎn)客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目|保密第76頁(yè)，共100頁(yè)，2023年，2月20日，星期六協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測(cè)與產(chǎn)品補(bǔ)給（CPFR）的計(jì)分卡CPFR計(jì)劃力圖通過(guò)供應(yīng)鏈的規(guī)劃和執(zhí)行，建立產(chǎn)品類別管理在銷售和市場(chǎng)營(yíng)銷方面的最佳實(shí)踐，既提高產(chǎn)品的充足率，又降低了庫(kù)存、運(yùn)輸和物流成本。CPFR包括了一系列供應(yīng)商和零售商之間的協(xié)作流程，建立績(jī)效計(jì)分卡形成這種協(xié)作的核心要素。協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測(cè)與產(chǎn)品補(bǔ)給（CPFR）的計(jì)分卡存貨成品原料預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度銷售預(yù)測(cè)訂單預(yù)測(cè)材料預(yù)測(cè)服務(wù)水平生產(chǎn)交貨缺貨頻率架上可得性前置期訂單交付訂單生產(chǎn)未預(yù)期的變動(dòng)促銷計(jì)劃新產(chǎn)品介紹生產(chǎn)計(jì)劃急單存貨過(guò)時(shí)存貨過(guò)時(shí)銷售銷售成長(zhǎng)資料同步發(fā)票正確性發(fā)貨整車車輛裝載空車配送成本規(guī)劃促銷效果原料生產(chǎn)產(chǎn)能運(yùn)輸CPFR關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目|保密第77頁(yè)，共100頁(yè)，2023年，2月20日，星期六供應(yīng)鏈BSC財(cái)務(wù)層面：同傳統(tǒng)指標(biāo)類似，可以包括體現(xiàn)供應(yīng)鏈特色的指標(biāo)如訂單處理、接單、倉(cāng)儲(chǔ)等。對(duì)于重點(diǎn)應(yīng)該放在哪些財(cái)務(wù)目標(biāo)應(yīng)該視戰(zhàn)略的情況而定。客戶層面：反映出供應(yīng)鏈的客戶和最終消費(fèi)者。內(nèi)部流程層面：好處有：減少浪費(fèi)；降低所有供應(yīng)鏈參與者從下單到交貨的周期時(shí)間，及較短的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期；彈性回應(yīng)；相較于顧客預(yù)期的客戶化程度與彈性來(lái)降低單位成本；創(chuàng)新。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面：?jiǎn)T工的協(xié)同合作能力，溝通等?？缃M織系統(tǒng)的協(xié)調(diào)，資料協(xié)定的標(biāo)準(zhǔn)化，資訊的分享等，信息系統(tǒng)?？蛻絷P(guān)系管理咨詢項(xiàng)目|保密第78頁(yè)，共100頁(yè)，2023年，2月20日，星期六Casestudy——化學(xué)品供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略地圖改善交貨服務(wù)降低存貨成本改善訂單流程改善定價(jià)流程建立聯(lián)合行銷策略與行動(dòng)提高參與合作的員工的滿意度擴(kuò)大使用電子商務(wù)改善抱怨流程改善定價(jià)流程改善資料交換財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)達(dá)成有獲利的成長(zhǎng)產(chǎn)生更高的客戶滿意度客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目|保密第79頁(yè)，共100頁(yè)，2023年，2月20日，星期六顧客BSC——泰格紡織公司“與客戶共同制定商業(yè)計(jì)劃”（戰(zhàn)略主題）財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)客戶營(yíng)業(yè)凈利管理費(fèi)用具成本效益的購(gòu)料擴(kuò)大第三方基礎(chǔ)擴(kuò)充產(chǎn)品線增加滲透度差異化因子花費(fèi)的金錢價(jià)值品質(zhì)優(yōu)勢(shì)顧客熟悉/服務(wù)創(chuàng)意/流行概念循環(huán)周期品質(zhì)價(jià)格組織戰(zhàn)略/發(fā)展關(guān)系共同發(fā)展計(jì)劃定義顧客、品類、產(chǎn)品關(guān)鍵職位職能涵蓋范圍總經(jīng)理與關(guān)鍵伙伴的技能資訊需求取得發(fā)展計(jì)劃所需資訊與顧客一起做營(yíng)運(yùn)規(guī)劃客戶計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)與關(guān)鍵客戶培育長(zhǎng)期、增值的服務(wù)關(guān)系客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目|保密第80頁(yè)，共100頁(yè)，2023年，2月20日，星期六泰格紡織公司“與顧客一起做運(yùn)營(yíng)規(guī)劃”主題BSC目標(biāo)陳述應(yīng)做好的事項(xiàng)可能的衡量指標(biāo)內(nèi)部流程定義顧客、品類、產(chǎn)品用以滿足財(cái)務(wù)目標(biāo)的目標(biāo)顧客、類別與商品顧客需求的廣泛知識(shí)競(jìng)爭(zhēng)能力的詳細(xì)知識(shí)購(gòu)料的全球戰(zhàn)略了解詳細(xì)的規(guī)劃指導(dǎo)原則產(chǎn)品的相對(duì)報(bào)酬率來(lái)自新品類與新產(chǎn)品的銷售成長(zhǎng)百分比顧客與類別的滲透率撰寫(xiě)好的營(yíng)運(yùn)計(jì)劃（實(shí)際與計(jì)劃的比較）將戰(zhàn)略加以組織發(fā)展關(guān)系建立將顧客納入的全球團(tuán)隊(duì)，以具體化營(yíng)業(yè)規(guī)劃流程定義團(tuán)隊(duì)的共同目的確認(rèn)執(zhí)行工作所需技能確定、招募、訓(xùn)練團(tuán)隊(duì)成員提供領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)馭支援提供做事的工具顧客知道的海外伙伴數(shù)量伙伴流動(dòng)率：整體、海外達(dá)成營(yíng)運(yùn)計(jì)劃的目標(biāo)顧客與老虎紡織聯(lián)合規(guī)劃發(fā)展的顧客與老虎紡織三年期聯(lián)合戰(zhàn)略性經(jīng)營(yíng)規(guī)劃（每六個(gè)月檢討一次）次計(jì)劃涵蓋購(gòu)料與顧客經(jīng)營(yíng)實(shí)務(wù)說(shuō)服顧客共同規(guī)劃的價(jià)值了解顧客精靈流程的運(yùn)作（目前與未來(lái)）了解老虎紡織全球性潛力發(fā)展團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)馭技能與顧客分享的目標(biāo)數(shù)量發(fā)展出的計(jì)劃數(shù)量目標(biāo)達(dá)成的百分比學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)關(guān)鍵職位的職能總經(jīng)理與關(guān)鍵伙伴的技能（銷售VP、地區(qū)生產(chǎn)經(jīng)理、合資企業(yè)的伙伴）強(qiáng)化發(fā)展計(jì)劃、傳達(dá)計(jì)劃、決定角色、與建立執(zhí)行計(jì)劃之全球團(tuán)隊(duì)的能力營(yíng)運(yùn)規(guī)劃技能的訓(xùn)練與支持說(shuō)明與溝通的技能、工具、討論會(huì)團(tuán)隊(duì)建立、顧客密切關(guān)系與領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)馭技能的訓(xùn)練顧客對(duì)計(jì)劃書(shū)說(shuō)明的反映伙伴對(duì)計(jì)劃所決定之角色的了解資訊需求的取用權(quán)發(fā)展產(chǎn)生營(yíng)運(yùn)計(jì)劃所需之資訊的取用權(quán)，包括：顧客經(jīng)營(yíng)資訊，外部資訊與市場(chǎng)（戰(zhàn)略性全球購(gòu)料）資訊，內(nèi)部（老虎紡織）經(jīng)營(yíng)資訊。獲得資訊分享與散播資訊分析資訊規(guī)劃與要求（及時(shí)且格式適當(dāng)）的資訊可用性的比較客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目|保密第81頁(yè)，共100頁(yè)，2023年，2月20日，星期六第九章協(xié)同流程的管理1、創(chuàng)造協(xié)同2、管理和維持協(xié)同3、責(zé)任制第82頁(yè)，共100頁(yè)，2023年，2月20日，星期六將協(xié)同作為一個(gè)流程進(jìn)行管理——協(xié)同的優(yōu)先順序X=組織協(xié)同查驗(yàn)點(diǎn)客戶業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略更新5業(yè)務(wù)單位計(jì)劃流程供應(yīng)商/戰(zhàn)略伙伴674公司戰(zhàn)略圖業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖8企業(yè)功能性策略地圖事業(yè)單位功能性地圖企業(yè)戰(zhàn)略更新31董事會(huì)戰(zhàn)略圖公司戰(zhàn)略圖公司職能部門(mén)戰(zhàn)略圖企業(yè)戰(zhàn)略圖企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃流程董事會(huì)2職能戰(zhàn)略更新人力資源信息系統(tǒng)財(cái)務(wù)支持單元戰(zhàn)略更新人力資源信息系統(tǒng)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖支持單元的服務(wù)支持單元客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目|保密第83頁(yè)，共100頁(yè)，2023年，2月20日，星期六創(chuàng)造協(xié)同——八個(gè)協(xié)同的查驗(yàn)點(diǎn)1企業(yè)價(jià)值主張：企業(yè)辦公室定義戰(zhàn)略指導(dǎo)原則，來(lái)塑造組織較低階部分的戰(zhàn)略。2354687從企業(yè)辦公室到事業(yè)單位：企業(yè)有限順序會(huì)層層往下開(kāi)展成事業(yè)單位戰(zhàn)略。從事業(yè)單位到職能部門(mén)：事業(yè)單位的戰(zhàn)略優(yōu)先序會(huì)結(jié)合到功能性職能部門(mén)的戰(zhàn)略之中。從事業(yè)單位到顧客：顧客價(jià)值主張的有限順序，會(huì)對(duì)目標(biāo)顧客做溝通，并反映在特定的顧客回饋與衡量指標(biāo)中。從事業(yè)單位到供應(yīng)商與聯(lián)盟伙伴：供應(yīng)商、外包商與其他外部伙伴的共同優(yōu)先順序，都反映于事業(yè)單位戰(zhàn)略之中。從事業(yè)單位職能部門(mén)到企業(yè)職能部門(mén)：區(qū)域性事業(yè)支援單位的戰(zhàn)略，會(huì)反映企業(yè)支援單位的優(yōu)先順序。董事會(huì)與股東密切合作：董事會(huì)檢討、核準(zhǔn)與監(jiān)督企業(yè)戰(zhàn)略。從企業(yè)辦公室到企業(yè)職能戰(zhàn)略：企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成由企業(yè)職能部門(mén)管理的企業(yè)政策?？蛻絷P(guān)系管理咨詢項(xiàng)目|保密第84頁(yè)，共100頁(yè)，2023年，2月20日，星期六管理和維持協(xié)同不能衡量就不能管理，如果希望用八個(gè)協(xié)同點(diǎn)管理流程，就需要為八個(gè)協(xié)同查驗(yàn)點(diǎn)開(kāi)發(fā)協(xié)同指標(biāo)。組織可以集中所有的指標(biāo)，根據(jù)指標(biāo)的重要程度決定權(quán)重，找到有可能產(chǎn)生效應(yīng)的協(xié)同點(diǎn)，從而整合成一個(gè)組織協(xié)同的指數(shù)。最好用流程衡量指標(biāo)（processmeasure）而不是用結(jié)果衡量指標(biāo)，結(jié)果衡量指標(biāo)對(duì)應(yīng)出的結(jié)果應(yīng)出現(xiàn)于企業(yè)計(jì)分卡中，而流程衡量指標(biāo)適合監(jiān)督戰(zhàn)略整合流程本身的品質(zhì)。注意點(diǎn)客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目|保密第85頁(yè)，共100頁(yè)，2023年，2月20日，星期六衡量組織協(xié)同

企業(yè)辦公室與企業(yè)支援單位100%有相互連接的平衡計(jì)分卡的企業(yè)支援單位百分比80%與企業(yè)支援單位相連接的事業(yè)支援單位的百分比100%HR、50%IT、80%財(cái)務(wù)

事業(yè)支援單位與企業(yè)支援單位30%有BSC或服務(wù)協(xié)議的關(guān)鍵供應(yīng)商百分比

事業(yè)單位與供應(yīng)商/聯(lián)盟40%有BSC或服務(wù)協(xié)議的關(guān)鍵顧客百分比

事業(yè)單位與顧客55%與支援單位緊密結(jié)合的事業(yè)單位的百分比相連接的平衡計(jì)分卡服務(wù)協(xié)議

事業(yè)單位與支援單位100%有與企業(yè)連接的事業(yè)單位的百分比HR、IT、財(cái)務(wù)、其他

企業(yè)辦公室與事業(yè)單位100%董事會(huì)責(zé)任通過(guò)企業(yè)層面平衡計(jì)分卡連接到戰(zhàn)略

董事會(huì)/股東緊密結(jié)合100%企業(yè)價(jià)值主張有定義企業(yè)層面平衡計(jì)分卡有定義

企業(yè)價(jià)值主張流程衡量指標(biāo)子流程衡量指標(biāo)緊密結(jié)合檢查點(diǎn)40%150%80%100%50%

80%HRITFinanceOtherHRFinanceITHRFinanceIT=？%組織戰(zhàn)略整合指數(shù)（組織可依據(jù)其戰(zhàn)略整合的優(yōu)先性衡量，以加權(quán)計(jì)分的方式調(diào)整左列的八項(xiàng)指標(biāo)比例）6543287如果將各個(gè)查驗(yàn)點(diǎn)指標(biāo)填入?yún)f(xié)同圖，就能對(duì)協(xié)同的總體狀況和主要問(wèn)題有一個(gè)全面的了解?？蛻絷P(guān)系管理咨詢項(xiàng)目|保密第86頁(yè)，共100頁(yè)，2023年，2月20日，星期六組織協(xié)同圖－A組織協(xié)同圖模版12438567協(xié)作SBU支持單元圖A顯示了起始點(diǎn)——將八個(gè)緊密整合檢查點(diǎn)濃縮成企業(yè)、事業(yè)單位與支援單位這三個(gè)領(lǐng)域的一張空白樣板?？蛻絷P(guān)系管理咨詢項(xiàng)目|保密第87頁(yè)，共100頁(yè)，2023年，2月20日，星期六組織協(xié)同圖－B組織協(xié)同圖模版12438567協(xié)作SBU支持單元圖B舉例說(shuō)明了一個(gè)戰(zhàn)略整合計(jì)劃里，它有強(qiáng)有力的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，但事業(yè)與支援單位執(zhí)行不力。它的企業(yè)戰(zhàn)略已經(jīng)定義好，也轉(zhuǎn)換為企業(yè)價(jià)值主張（檢查點(diǎn)1）；這些戰(zhàn)略經(jīng)過(guò)檢驗(yàn)，并經(jīng)董事會(huì)核準(zhǔn)（檢查點(diǎn)2）；戰(zhàn)略并已轉(zhuǎn)交至企業(yè)職能部門(mén)（檢查點(diǎn)3）；企業(yè)已盡最大努力，將企業(yè)價(jià)值主張中的戰(zhàn)略性優(yōu)先順序傳達(dá)給事業(yè)單位（檢查點(diǎn)4）；這些部門(mén)已提供指導(dǎo)原則給事業(yè)單位的支援部門(mén)（檢查點(diǎn)8）；但事業(yè)單位并未分享這份熱情，以致事業(yè)單位層級(jí)的執(zhí)行力不足（檢查點(diǎn)5、6和7）。好一般有問(wèn)題客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目|保密第88頁(yè)，共100頁(yè)，2023年，2月20日，星期六組織協(xié)同圖－C組織協(xié)同圖模版12438567協(xié)作SBU支持單元圖C所描述的戰(zhàn)略整合過(guò)程，企業(yè)與事業(yè)單位層級(jí)均具有強(qiáng)大的執(zhí)行力，但在支援單位的執(zhí)行成效不足。問(wèn)題從公司層級(jí)的連結(jié)協(xié)調(diào)太微弱開(kāi)始，由于企業(yè)未強(qiáng)調(diào)將優(yōu)先順序傳達(dá)至企業(yè)職能部門(mén)（檢查點(diǎn)3），且企業(yè)支持單位無(wú)法與事業(yè)支援單位在企業(yè)在企業(yè)優(yōu)先順序方面做溝通（檢查點(diǎn)