民營企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究

民營企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略摘要：改革開放以來，中國的民營企業(yè)發(fā)展迅速，已經(jīng)成為推動中國經(jīng)濟快速增長的重要力量。但是我國的中小企業(yè)與西方發(fā)達國家的中小企業(yè)相比，競爭力較為低下。在經(jīng)濟日益全球化的今天，我國必須積極扶植中小企業(yè)的發(fā)展。本文通過目前我國民營企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀的分析，探討了我國民營企業(yè)發(fā)展過程中存在的問題，然后分析導致這些問題的原因，最后提出適合我國國情的民營企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，這對于解決我國中小企業(yè)發(fā)展問題具有積極的現(xiàn)實意義。關鍵詞：民營企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略第一章我國民營企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀分析一、我國對中小企業(yè)的界定中小企業(yè)有廣義和狹義兩種理解。廣義的中小企業(yè)，一般是指除國家確認的大型企業(yè)之外的所有企業(yè)，包括中型企業(yè)、小型企業(yè)和微型企業(yè)。狹義的中小企業(yè)則不包括微型企業(yè)。一般而言，各國對中小企業(yè)的界定有定量界定和定性界定兩種方法。定量界定試圖通過一定的數(shù)量標準來準確劃分中小企業(yè)，主要包括從企業(yè)雇員人數(shù)、資產(chǎn)額以及銷售收入三方面進行界定。這些數(shù)量標準是相對的，會因國家、地區(qū)、行業(yè)和經(jīng)濟發(fā)展水平的不同而有較大的差異。例如，美國小企業(yè)管理局一般把雇員人數(shù)不超過500人、銷售收入不足500萬美元的企業(yè)，稱之為小企業(yè)；而歐盟規(guī)定雇員在500人以下，固定凈資產(chǎn)在7500萬歐元以下的企業(yè)為中小企業(yè)；日本《中小企業(yè)基本法》界定的中小企業(yè)為從業(yè)人數(shù)300人以下或資本金l億日元以下的工礦企業(yè)，從業(yè)人數(shù)100人以下或資本金3000萬日元以下的商業(yè)批發(fā)企業(yè)，以及從業(yè)人員50人以下或資本金1000萬日元以下的零售和服務企業(yè)。而定性界定一般從企業(yè)質(zhì)量和地位兩方面進行界定，試圖從本質(zhì)上判斷其在競爭中是否具有先天的弱勢地位。我國對企業(yè)的界定先后經(jīng)過幾次調(diào)整。建國初期，曾按固定資產(chǎn)價值劃分企業(yè)規(guī)模。1962年，改為按人員標準對企業(yè)規(guī)模進行劃分。1978年，國家計委把劃分企業(yè)規(guī)模的標準改為“綜合生產(chǎn)能力”。1988年，按不同行業(yè)的不同特點作了分別劃分，劃分的依據(jù)主要有以實物產(chǎn)量反映的生產(chǎn)能力和固定資產(chǎn)原值。企業(yè)規(guī)模分為4類6檔：特大型、大型（大型一檔、大型二檔）、中型（中型一檔、中型二檔）、小型，具體標準共計150個行業(yè)標準。當時中小企業(yè)一般指中二類和小型企業(yè)。1999年，再次修改，將銷售收入和資產(chǎn)總額作為主要考察指標，將企業(yè)分為特大型、大型、中型、小型4類。目前，我國中小企業(yè)標準暫行規(guī)定如下：中型企業(yè)職工人數(shù)銷售額（萬元）資產(chǎn)總額（萬元）工業(yè)300-20003000-300004000-40000建筑業(yè)600-30003000-300004000-40000零售業(yè)100-5001000-15000批發(fā)業(yè)100-2003000-30000交通運輸業(yè)500-30003000-30000郵政業(yè)400-10003000-30000住宿和餐飲業(yè)400-8003000-15000注：同時滿足表內(nèi)某一行業(yè)所有條件的企業(yè)為中型企業(yè)，其余為小型企業(yè)二、我國民營企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀目前我國沒有民營企業(yè)數(shù)量的確切數(shù)據(jù)，只能通過其他的一些數(shù)據(jù)估算。據(jù)國家工商總局統(tǒng)計，到2009年底，我國各類注冊登記的企業(yè)共計800多萬個，另有個體工商戶2898萬戶按照一般估計，計入中小企業(yè)的個體工商戶，不到全體個體工商戶的5%,約為150萬個。登記企業(yè)中大約99.5%是中小企業(yè)，加上個體工商戶中實際應當看做企業(yè)的，那么到2009年底，中國城鄉(xiāng)應該有民營企業(yè)約910萬個。我國的民營企業(yè)主要有勞動密集型、商貿(mào)型、科技研發(fā)及技術產(chǎn)品銷售型和社區(qū)綜合配套服務型等，從行業(yè)分布來看，中小企業(yè)分布最多的是服務業(yè)，其次是制造業(yè)，再其次是箭鏃也和交通運輸業(yè)等。其中，數(shù)量最多的勞動力密集型中小企業(yè)又廣泛分布在來料加工、出口創(chuàng)匯、小開采、小制造、交通聯(lián)運、旅游、文化、餐飲、娛樂等行業(yè)，全國這900多萬個中小企業(yè)容納了約3億勞動力。三、我國進一步發(fā)展民營企業(yè)的意義改革開放之前，我國的國有企業(yè)幾乎在各個行業(yè)都占據(jù)著壟斷地位，國有企業(yè)壟斷使得我國企業(yè)資金和資源配置效率不高，競爭力低下，人民的生活水平也長期得不到提高，因此我國經(jīng)濟發(fā)展的最大問題是國有企業(yè)的壟斷，經(jīng)濟體制改革的目標就是要解決這個問題。而我國中小民營企業(yè)的發(fā)展可以打破國企的壟斷地位，提高資源和資金的配置效率，從而大大提高我國整體經(jīng)濟的效率，推進我國市場經(jīng)濟的發(fā)展。1．發(fā)展民營企業(yè)是市場經(jīng)濟體制的要求在我國有計劃經(jīng)濟體制向市場經(jīng)濟體制轉變的過程中，越來越多的現(xiàn)實問題要求民營企業(yè)也迅速發(fā)展壯大。原因是：市場經(jīng)濟體制離不開競爭，需要中小企業(yè)參與競爭以打破國有企業(yè)壟斷市場的局面；在市場那個經(jīng)濟體制下，中小企業(yè)參與市場競爭可以給消費者帶來更多的選擇，因為不可能只由少數(shù)幾個企業(yè)來滿足消費者的一切需求，包括產(chǎn)品的品種、質(zhì)量、價格等；中小企業(yè)參與市場競爭能促使企業(yè)降低生產(chǎn)成本，從而降低產(chǎn)品銷售價格，這樣給消費者更多的實惠；民營企業(yè)參與競爭還能迫使國有大中型企業(yè)不斷提高競爭力，這樣才能發(fā)展出與國外大企業(yè)相媲美的大企業(yè)。由此可見，發(fā)展民營企業(yè)是市場經(jīng)濟體制的要求。2．發(fā)展民營企業(yè)可提高整體經(jīng)濟效益改革開放之前，我國的市場由國有企業(yè)完全壟斷，這使得我國資源配置效率極低。改革開放之后，民營企業(yè)的發(fā)展打破我國國有企業(yè)的壟斷，使得資源得到了充分的利用，提高了資金的使用效率。我們以如下的圖形來分析中小企業(yè)的發(fā)展帶來的益處。圖1完全壟斷和壟斷競爭的效益損失比較如圖，在完全競爭條件下消費者總的消費支出為四邊形PeEQeO而全體消費者可能愿意支付的最大支出是四邊GEQeO和實際支付之間的差是三角形GEPe的面積，這塊面積叫消費者剩余，被看作是消費者從中獲得的好處。 在我國的市場由國有企業(yè)完全壟斷時，壟斷企業(yè)為了追求利潤的最大化，市場的銷量由壟斷企業(yè)邊際成本IMC和邊際收益曲線MR的交點決定為Qm，此時消費者剩余還剩三角形GHPm的面積，白白損失了三角形H’EE’的面積，這杯=被稱作壟斷形成的無謂損失，它代表了壟斷形成的效益損失。中小企業(yè)的發(fā)展使得我國市場結構演變?yōu)閴艛喔偁幨袌?，邊際收益曲線MR’’，市場銷量Q’’，在壟斷競爭市場條件下，效益的損失為三角形HEE’’，顯然后者的面積要小于前者，也就是說民營企業(yè)的發(fā)展減少了我國市場的效益損失。3．發(fā)展民營企業(yè)可保障我國順利實現(xiàn)工業(yè)化在我國整個工業(yè)化階段，我國必須創(chuàng)造出4-5億個非農(nóng)部門的就業(yè)崗位，而這些就業(yè)崗位絕大多數(shù)只能由中小企業(yè)提供，沒有中小企業(yè)發(fā)展的良好環(huán)境，就無法吸納從農(nóng)業(yè)領域中轉移出來的眾多勞動力和城鎮(zhèn)新增就業(yè)或再就業(yè)人員，這不但影響整個國家工業(yè)化和現(xiàn)代化的實現(xiàn)，而且還將受到現(xiàn)代化過程中負面影響的嚴重沖擊。因此發(fā)展民營企業(yè)可保障我國順利實現(xiàn)工業(yè)化。所以說，我國要進一步發(fā)展民營企業(yè)，大力扶持和促進中小企業(yè)發(fā)展。第二章我國民營企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀與問題受計劃經(jīng)濟和國情的影響，我國企業(yè)之間長期存在著不公平現(xiàn)象，一是大型企業(yè)與中小企業(yè)之間的不公平，二是國有企業(yè)與民營企業(yè)之間的不公平。這主要表現(xiàn)在政府政策扶持、技術進步、銀行貸款、稅收等方面，中小企業(yè)、民營經(jīng)濟無法享受到與大型企業(yè)、國有經(jīng)濟的同等待遇。一、外部環(huán)境現(xiàn)狀1．差別待遇導致中小企業(yè)融資環(huán)境長期得不到有效改善一是中小企業(yè)通過各種渠道得到的融資份額與其對國民經(jīng)濟發(fā)展所作出的貢獻以及它們在社會經(jīng)濟發(fā)展中的地位不相稱。據(jù)統(tǒng)計，2009年我國大約300萬戶私營企業(yè)獲得銀行信貸支持的僅占10％左右；二是中小企業(yè)的融資渠道單一與中小企業(yè)多元化發(fā)展不相稱，盡管2005年深交所中小企業(yè)板塊上市，為中小企業(yè)直接融資開辟了通道，但由于上市要求嚴格且審批過程繁雜，絕大多數(shù)中小企業(yè)仍然只能依賴于自籌和信貸。據(jù)中國人民銀行2009年8月的調(diào)查顯示，我國中小企業(yè)融資供應的98.7%來自銀行貸款：即直接融資僅占1.3%。三是銀行等金融機構向中小企業(yè)提供的金融服務品種單一與中小企業(yè)發(fā)展的靈活性多樣性不相稱。目前商業(yè)銀行向中小企業(yè)提供的金融服務大多停留于存款、貸款和結算等傳統(tǒng)服務項目，而許多銀行的中介服務以及金融信貸創(chuàng)新產(chǎn)品主要面向大企業(yè)或事業(yè)單位。四是我國信用擔保體系不完善，中小企業(yè)信用資源不足，而有關銀行只認可土地房產(chǎn)等不動產(chǎn)作抵押，中小企業(yè)擔保機構少，擔保品種單一，特別是尋保難。2．缺乏社會化服務體系由于中小企業(yè)的規(guī)模小，資金有限，往往無法在企業(yè)內(nèi)部完成人員培訓、技術開發(fā)、市場調(diào)研、營銷策劃等方面的活動，需要從企業(yè)外部獲得這些方面的服務。而從外部環(huán)境來看，為中小企業(yè)發(fā)展提供社會化服務的網(wǎng)絡或體系尚不健全和完善，特別是政府相關職能部門的管理體制有待創(chuàng)新，信息服務體系建設缺乏協(xié)調(diào)機制，融資服務體系有待完善等。二、企業(yè)自身存在的問題民營企業(yè)由于起步低，規(guī)模小，技術水平落后，自身也存在不少問題，如企業(yè)的發(fā)展在很大程度上取決于領軍人物，人力資本積累嚴重不足，企業(yè)員工的知識和技能水平總體偏低，企業(yè)整體管理水平亟待提高。現(xiàn)存問題突出表現(xiàn)在以下幾個方面：1．企業(yè)員工整體素質(zhì)較低不管是企業(yè)老板，還是打工者，很多都是放下“鋤頭”上“機頭”的農(nóng)民，他們?nèi)狈Ρ匦璧目茖W文化知識；另一方面，民營企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量水平不高，產(chǎn)品的附加值較低。2．缺乏現(xiàn)代營銷理念許多中小企業(yè)的經(jīng)營出發(fā)點是自己的產(chǎn)品、產(chǎn)品所適應的消費者、產(chǎn)品需要的促銷手段以及營銷組合等。這種以產(chǎn)品為導向的經(jīng)營指導思想，很難適應現(xiàn)代市場競爭的需要。3．資本結構單一大部分企業(yè)走的是一條自我積累的發(fā)展道路，很少有負債經(jīng)營，基本上是利用企業(yè)自身利潤實現(xiàn)滾動發(fā)展。融資難也進一步加劇了資本結構的單一，限制了中小企業(yè)的成長壯大。4．管理水平低企業(yè)主的個人英雄主義情結普遍嚴重，企業(yè)主總管一切，出于能力、精力有限，伴隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，這種個人獨斷式的決策可能會導致企業(yè)出現(xiàn)嚴重失誤。5．技術創(chuàng)新能力差與融資困難相比，中小企業(yè)的技術創(chuàng)新問題更為嚴重。大多數(shù)民營企業(yè)還屬于半機械化為主的勞動密集型企業(yè)，高新技術企業(yè)不足10%。根據(jù)相關數(shù)據(jù)顯示，我國中小企業(yè)投入技術開發(fā)的經(jīng)費約占全國研究經(jīng)費的40%，這遠低于發(fā)達國家70%的水平。第三章民營企業(yè)的戰(zhàn)略選擇民營企業(yè)的發(fā)展往往具有很大的不確定性，而且其中大多的企業(yè)處在競爭比較激烈的行業(yè)，為追求利潤最大化，企業(yè)領導者們更多地把注意力放在營銷策略上。即使那些具有戰(zhàn)略意識的中小企業(yè)領導人，他們對戰(zhàn)略的考慮也常常會偏重于階段性。所謂階段性就是戰(zhàn)略的策劃與選擇與企業(yè)發(fā)展階段相適應，長遠而系統(tǒng)的戰(zhàn)略是在企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模之后才有可能被提上議事日程。所以，民營企業(yè)的戰(zhàn)略策劃更加注重階段性的總體布局，追求的是方向感和實效性。一、民營企業(yè)的生命周期企業(yè)發(fā)展過程與人一樣也有生命周期，一般要經(jīng)歷誕生、成長、壯大、衰退、消亡的過程。因此我們可以將企業(yè)的生命周期劃分為創(chuàng)業(yè)、成長、成熟、衰退四個階段。如果一個企業(yè)能夠在衰退之前成功地進行戰(zhàn)略轉型，那么它們的發(fā)展就可以進入一個全新的階段，即重生階段，如圖所示。中小企業(yè)在不同的發(fā)展階段呈現(xiàn)出不同的特點。圖2中小企業(yè)生命周期圖1．創(chuàng)業(yè)階段這是中小企業(yè)的創(chuàng)立期，此時企業(yè)規(guī)模普遍較小，人心齊，企業(yè)領導人大多屬于全能型，獨斷專行，一個人說了算。企業(yè)的成敗主要取決于創(chuàng)業(yè)者個人的能力。2．成長階段這是中小企業(yè)的青年期，企業(yè)人員逐漸增多，生產(chǎn)具有一定規(guī)模，產(chǎn)品在市場上具有一定的競爭力。這時的企業(yè)領導班子比較團結，分工相對明確，但權力仍然集中在創(chuàng)業(yè)者的手中。3．成熟階段這是中小企業(yè)的成年期，企業(yè)規(guī)模得到較大增長，企業(yè)組織結構和管理方式開始復雜和多樣化，部門之間的矛盾和沖突不斷發(fā)生，企業(yè)內(nèi)部權利之爭以不同方式表現(xiàn)出來，企業(yè)面臨著二次創(chuàng)業(yè)和管理創(chuàng)新的挑戰(zhàn)。4．衰退階段這是中小企業(yè)的停滯期，企業(yè)組織缺乏活力，產(chǎn)品老化，競爭力開始減弱，市場逐步萎縮。有的企業(yè)或因領導人經(jīng)營能力不足而停滯不前，或因高層意見分歧、班子分裂，骨干相繼出走而面臨破產(chǎn)。二、民營企業(yè)發(fā)展階段的戰(zhàn)略選擇企業(yè)在不同的發(fā)展階段呈現(xiàn)出不同的特點，因而對戰(zhàn)略形態(tài)的要求也不同。只有針對企業(yè)每個發(fā)展階段的特點以及存在的問題，策劃并選擇適合階段發(fā)展的戰(zhàn)略模式，對中小企業(yè)的發(fā)展才有實際意義。事實上，許多中小企業(yè)的階段發(fā)展戰(zhàn)略常常表現(xiàn)為總體戰(zhàn)略，也就是說中小企業(yè)的戰(zhàn)略形態(tài)一般比較單一，即階段戰(zhàn)略與總體戰(zhàn)略相一致。（一）創(chuàng)業(yè)階段的戰(zhàn)略選擇創(chuàng)業(yè)階段的戰(zhàn)略策劃重在保證企業(yè)生存，如果生存問題不能解決，那么發(fā)展和壯大就只能成為空想。創(chuàng)業(yè)階段是企業(yè)成長的特殊階段，所有企業(yè)都要經(jīng)受創(chuàng)業(yè)的考驗和磨難。在創(chuàng)業(yè)階段，民營企業(yè)一般都存在資本不足、生產(chǎn)規(guī)模較小、技術落后、經(jīng)營比較脆弱等問題，因而成活率不高。據(jù)統(tǒng)計，創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)3年后一般只剩下40％左右。但它們可塑性強，一旦走出創(chuàng)業(yè)階段，就能實現(xiàn)快速發(fā)展。為了生存，創(chuàng)業(yè)階段的中小企業(yè)應選擇較為簡單的、適合自身實際的戰(zhàn)略形式，戰(zhàn)略主要有：1．資源利用戰(zhàn)略在創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)可以以所在地的特有資源為依托，確立自己的產(chǎn)品或服務戰(zhàn)略。這些資源主要包括自然資源、經(jīng)濟資源和人文歷史資源等，企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務主要由這些資源構成，所在地的資源優(yōu)勢就是企業(yè)的經(jīng)營優(yōu)勢。許多行業(yè)如采掘業(yè)、農(nóng)產(chǎn)品加工業(yè)、畜牧業(yè)以及旅游業(yè)等，就是在地區(qū)資源這一特定基礎上發(fā)展起來的，典型的如山西的煤礦企業(yè)、黑龍江的農(nóng)產(chǎn)品加工業(yè)、內(nèi)蒙古的畜牧業(yè)、海南的旅游業(yè)等。實施地區(qū)資源戰(zhàn)略，中小企業(yè)要注意處理好幾個關系：一是資源開發(fā)利用與環(huán)境保護的關系，不能為了賺錢，破壞環(huán)境，成為污染源；二是眼前利益與長遠利益的關系，要將資源的開發(fā)利用與發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟結合起來，真正做到可持續(xù)發(fā)展。2．承包依附戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)，可以依靠大企業(yè)或外商的力量，承包加工某些配件、產(chǎn)品或輸出勞務，實施“生存互補”戰(zhàn)略。民營企業(yè)特別是小企業(yè)，創(chuàng)業(yè)資本少、技術力量薄弱，市場方向不明，所以依附有實力的大企業(yè)或外商的配套生產(chǎn)與協(xié)作服務，不但容易起步，而且市場風險小。中小企業(yè)要克服“寧做雞頭不當鳳尾”的陳舊思想觀念，在沒有過硬技術、獨立產(chǎn)品的情況下，為大企業(yè)、大集團搞專業(yè)化協(xié)作配套、拾遺補缺，不僅是可行的選擇，而且是一種戰(zhàn)略性準備，因為許多后來成為大型企業(yè)集團的小企業(yè)就是這樣起步的，如做汽零配件成為上市公司的萬向集團、為外廠整整做了5年日化產(chǎn)品加工而成為中國馳名商標的納愛斯等。3．夾縫生存戰(zhàn)略任何一個市場都不可能是天衣無縫的，盡管競爭激烈，甚至是整個市場供大于求，但經(jīng)過認真地細分，總能找到一些空隙。民營企業(yè)的優(yōu)勢是機動靈活，適應能力強，只要敢于“鉆”，市場空隙就會出現(xiàn)。例如，農(nóng)夫山泉的“天然水”就是鉆了娃哈哈、樂百氏的“純凈水”的空隙，而成為中國飲品市場的三大品牌之一。（二）成長階段的戰(zhàn)略選擇經(jīng)過創(chuàng)業(yè)階段的中小企業(yè)，整體素質(zhì)有了較大程度的提高，特別是有了一定的物質(zhì)、技術和管理經(jīng)驗的積累，因而發(fā)展速度開始加快，企業(yè)進入成長階段。這一階段特別關鍵，如同人的成長一樣。對中小企業(yè)來說，成長階段機遇與威脅并存，出于內(nèi)部增長的強烈愿望、經(jīng)營能力的實實在在提高，外部環(huán)境的變化、機會的增多，為企業(yè)贏得了迅速增長的條件；但另一方面，企業(yè)從過去“配角”轉變?yōu)椤罢恰?，競爭必然加劇，同時外部的各種誘惑增多，容易導致企業(yè)冒進。所以，在成長階段，中小企業(yè)要保持清醒的頭腦，既要敢于抓住發(fā)展的大好時機，又要防止急躁和冒進。這一時期，在戰(zhàn)略選擇上，既要積極又要穩(wěn)妥，宜采用專業(yè)化、收購兼并和特許經(jīng)營等形式。1．專業(yè)化戰(zhàn)略所謂專業(yè)化就是企業(yè)經(jīng)營單一產(chǎn)品或服務。專業(yè)化與多元化是相對的兩種戰(zhàn)略形式，民營企業(yè)一般更多地選樣專業(yè)化，這與其自身實際情況和專業(yè)化的經(jīng)營優(yōu)勢有很大關系。經(jīng)過創(chuàng)業(yè)階段的考驗，中小企業(yè)盡管有了一定的經(jīng)濟實力，但技術開發(fā)、市場營銷、渠道建設、融資手段等方面同大型企業(yè)相比仍然處于劣勢，如果貿(mào)然進入其他領域開展多元化風險極大，甚至會斷送前程，而專業(yè)化經(jīng)營能使大部分中小企業(yè)游刃有余。這是因為：一是專業(yè)化經(jīng)營企業(yè)的組織結構比較簡單，管理相對簡單，部門之間溝通便捷，從而能夠提高工作效率；二是專業(yè)化生產(chǎn)所需設備少、投資不高，能夠有效形成單一產(chǎn)品的規(guī)模化生產(chǎn)，降低生產(chǎn)成本，從而保持一定的價格優(yōu)勢；三是產(chǎn)品單一，供產(chǎn)銷環(huán)節(jié)少，有利于提高經(jīng)濟效益。如小天鵝、格蘭仕等許多國內(nèi)知名企業(yè)，無不是運用專業(yè)化戰(zhàn)略成功的典范。2．并購戰(zhàn)略并購戰(zhàn)略是指通過收購、兼并其他企業(yè)的全部或部分產(chǎn)權，以擴大自身規(guī)模、增強實力，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的戰(zhàn)略。中小企業(yè)實施并購戰(zhàn)略的主要方式有以下幾種：橫向并購，即指對同一地區(qū)、同一市場從事同一產(chǎn)品或同種產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營的兩個或兩個以上企業(yè)進行合并。橫向并購的目的是擴大企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模，降低消耗，節(jié)約管理成本。縱向并購，即指對產(chǎn)業(yè)鏈上相鄰環(huán)節(jié)（上游或下游）的兩個或兩個以上企業(yè)進行合并，其目的是減少供應和銷售的環(huán)節(jié)，以延長產(chǎn)品線，提高產(chǎn)品附加值。擴大產(chǎn)品門類并購，即指對生產(chǎn)或銷售有聯(lián)系，但彼此銷售的產(chǎn)品又沒有直接競爭關系的兩個或兩個以上企業(yè)進行合并，目的是增加產(chǎn)品門類，使本企業(yè)產(chǎn)品銷售可選擇的余地增大，以保證經(jīng)營的穩(wěn)定性。擴大市場并購，即指對生產(chǎn)同一種產(chǎn)品、但產(chǎn)品在不同地位的市場上銷售的兩個或兩個以上企業(yè)進行合并，該戰(zhàn)略的目的是豐富銷售渠道，搶占終端，擴大市場份額。3．特許經(jīng)營戰(zhàn)略特許經(jīng)營是當今世界上最流行的一種商業(yè)運作模式，風靡世界的“麥當勞”、“肯德基”就是特許經(jīng)營的典型代表。所謂特許，就是由一個公司來做總部，大批小商人在獨立經(jīng)營的前提下，加盟做分店。特許總部向加盟者提供商品、經(jīng)驗、品牌、信息支持等，加盟商以有償?shù)姆绞劫徺I特許權。特許經(jīng)營賺錢的原理在于，通過分工協(xié)作，改變了獨立店單獨作戰(zhàn)的被動局面，實現(xiàn)多網(wǎng)點配合作戰(zhàn)，高水平分工，從而提高了經(jīng)營競爭力。中小企業(yè)一旦創(chuàng)出品牌或商業(yè)模式，要實現(xiàn)快速發(fā)展，采取特許經(jīng)營的方式，可以通過加盟商迅速獲取資金、人才、市場以及社會關系等資源，既能快速分銷商品或服務，又能大幅提升企業(yè)的品牌形象和社會知名度。（三）成熟階段的戰(zhàn)略選擇經(jīng)過創(chuàng)業(yè)和成長階段，民營企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)營領域都有顯著的擴大，企業(yè)組織結構和管理方式開始多樣化和復雜化，企業(yè)經(jīng)營總體呈現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展態(tài)勢，這就意味著企業(yè)進入成熟階段。成熟階段是企業(yè)生命周期中持續(xù)時間最長的一段時期，也叫成熟期。處在這一時期的企業(yè)特點是：一方面生產(chǎn)經(jīng)營相對穩(wěn)定，但領導人思想漸趨保守，企業(yè)整體效率開始下降；另一方面企業(yè)產(chǎn)品或服務具有較強的市場競爭力，甚至在某些項目或業(yè)務領域構筑了進入門檻，但企業(yè)在產(chǎn)品、技術、市場、管理創(chuàng)新等方面開始徘徊，企業(yè)活力開始減退。這一時期的中小企業(yè)，只有居安思危、不斷創(chuàng)新，才能延緩衰退期的到來。在戰(zhàn)略選擇上，宜較多地采用品牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和走出去戰(zhàn)略等。1．品牌戰(zhàn)略品牌戰(zhàn)略是企業(yè)為了使自己的產(chǎn)品成為名牌，從而在市場上獲得高信譽度、高占有率的一種總體謀劃。名牌戰(zhàn)略并不是大企業(yè)的專有戰(zhàn)略，中小企業(yè)也可以實行品牌戰(zhàn)略。在企業(yè)進入成熟期后，名牌的打造不但可以提高市場影響力，而且能夠增強企業(yè)內(nèi)部的凝聚力，使職工對企業(yè)未來充滿信心。事實上，許多大企業(yè)在它們還是小企業(yè)的時候就創(chuàng)立了品牌，然后在維護名牌的過程中進一步發(fā)展壯大，如我國家電行業(yè)的龍頭企業(yè)海爾就是典型案例。實施這一戰(zhàn)略，企業(yè)要從產(chǎn)品的研發(fā)、制造、服務、宣傳等各個層面使消費者接受白己的產(chǎn)品。其關鍵首先就是要選好牌子，選擇一個叫得響、傳得開、記得住、形象好的牌子，需要從產(chǎn)品特點、消費心理、文化現(xiàn)象中精心研究和策劃。品牌的戰(zhàn)略重點是：第一，質(zhì)量是實施名牌戰(zhàn)略的關鍵，品牌戰(zhàn)略的核心是質(zhì)量戰(zhàn)略。質(zhì)量是名牌產(chǎn)品的生命，嚴細的質(zhì)量管理，是開拓品牌、保持品牌、發(fā)展品牌的先決條件。第二，市場是實施品牌戰(zhàn)略的根本。實施市場戰(zhàn)略一定要樹立市場導向觀念。從產(chǎn)品的開發(fā)到營銷，必須牢牢抓住市場變化這一主題。還要根據(jù)區(qū)域性、文化性、民俗性的差異，及時更新產(chǎn)品的設計、包裝、使用功能等，以最大程度地滿足客戶的需求。第三，創(chuàng)新和發(fā)展意識是實施品牌戰(zhàn)略的重要取向。隨著市場的變化，品牌也要及時更新，如摩托羅拉、聯(lián)想等品牌的變化和提升等。2．多元化戰(zhàn)略所謂多元化（又稱多角化）戰(zhàn)略是指一個企業(yè)經(jīng)營兩種以上經(jīng)濟用途基本不相同的產(chǎn)品或服務，企業(yè)實行多元化戰(zhàn)略主要是為了分散經(jīng)營風險，避免把所有雞蛋放在一個籃子里。如果經(jīng)營得當，多元化經(jīng)營的企業(yè)可以規(guī)避一些市場風險，實現(xiàn)企業(yè)利益最大化。多元化經(jīng)營大致可分為以下兩類：（1）相關多元化，是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品或服務之間有某種內(nèi)在的聯(lián)系，如一家房地產(chǎn)公司既有設計院、建筑公司，又有水泥廠、建材廠，其經(jīng)營就是一種相關多元化戰(zhàn)略。相關多元化又可以根據(jù)相關內(nèi)容分為技術相關型、市場相關型和技術——市場相關型三種形式。技術相關型是指企業(yè)生產(chǎn)的各類產(chǎn)品雖然在用途方面各不相同，但在研究、制造過程中存在某些聯(lián)系；市場相關型是指企業(yè)的產(chǎn)品在技術上沒有聯(lián)系，但在銷售市場方面卻有著較為密切的聯(lián)系，如可以共同使用銷售渠道；而技術——市場相關型則指企業(yè)的產(chǎn)品不僅在技術上存在一定的聯(lián)系，而且在市場方面也有聯(lián)系。（2）非相關多元化。就是指企業(yè)的產(chǎn)品或服務在技術和市場方面均無聯(lián)系，它們屬于不同行業(yè)且無關聯(lián)性。如原來生產(chǎn)家電的企業(yè)，后來進入房地產(chǎn)、通信、IT、汽車等行業(yè)，就是一種非相關多元化的戰(zhàn)略形態(tài)。多元化戰(zhàn)略要慎用，許多中小企業(yè)成功于專業(yè)化而失敗于多元化，其教訓極為深刻，如當年的巨人集團既經(jīng)營電腦、軟件，又生產(chǎn)保健品，從事房地產(chǎn)開發(fā)，結果卻慘遭失敗。所以對于中小企業(yè)來說，應更多地考慮采用相關多元化戰(zhàn)略為宜。3．走出去戰(zhàn)略所謂走出去戰(zhàn)略是指跳出地方、跳出原來熟悉的市場，尋找更大的發(fā)展空間，為企業(yè)開拓新的經(jīng)營領域，走出去戰(zhàn)略分為兩種，一種是走出地方，走向全國，即實施大市場戰(zhàn)略；另一種是走出中國，走向世界，即實施國際化戰(zhàn)略。中小企業(yè)進入成熟階段，市場競爭必然進一步加劇，特別是本地原有的資源優(yōu)勢難以支撐企業(yè)大規(guī)模發(fā)展時，實施“走出去戰(zhàn)略”的緊迫性就會越來越強．具體表現(xiàn)在：（1）本地資源緊缺，生產(chǎn)成本大幅度上升，行業(yè)利潤率逐年降低，企業(yè)必須進行生產(chǎn)和流通轉移。如我國東部地區(qū)的一些加工制造業(yè)中小企業(yè)，能源和勞動力已成為發(fā)展的瓶頸，而廣大的中西部地區(qū)仍有很大的發(fā)展?jié)摿?。?）部分中小企業(yè)技術、設備、產(chǎn)品過剩，市場不足，生產(chǎn)能力過剩。本地有限的市場已不能滿足進一步發(fā)展，只有向國內(nèi)其他市場擴張才能實現(xiàn)其戰(zhàn)略追求。（3）我國內(nèi)部資源短缺與快速發(fā)展的國民經(jīng)濟之間存在著巨大的矛盾。據(jù)統(tǒng)計，在我國45種主要礦產(chǎn)中已近1／2儲量出現(xiàn)缺口，海外戰(zhàn)略資源的開發(fā)與投資已成為國民經(jīng)濟發(fā)展的出路之一。（4）加強初級產(chǎn)品貿(mào)易和經(jīng)濟技術的國際合作是民營企業(yè)日益發(fā)展的需要。國際經(jīng)濟一體化進程的加快，使中國企業(yè)面臨著國際大循環(huán)背景下的競爭，只有成為這種國際分工的一環(huán)并參與整個進程，擴大和利用境外市場，中小企業(yè)才能平衡市場風險。從本地走向全國、從中國走向世界，其經(jīng)營風險急劇放大，對民營企業(yè)的考驗是不言而喻的。尤其是進入國際市場難度更大，與國內(nèi)市場相比，國際市場具有更多的差異性、復雜性和不確定性，因而更需要小心謹慎。所以，中小企業(yè)要了解國際市場特點，掌握第一手情報資料，尋找到適合自己的目標市場，制定開拓國際市場的策略，否則貿(mào)然進入國際市場輕則無功而返，重則造成巨大損失。（四）衰退階段的戰(zhàn)略選擇企業(yè)在經(jīng)歷了前三個階段后，必然進入衰退階段，這是不以人的意志為轉移的。企業(yè)進入衰退期的主要特征有：一是產(chǎn)品老化，替代品增多，市場需求下降；二是宏觀經(jīng)濟緊縮，政府收緊銀根，使企業(yè)處境困難；三是企業(yè)組織機制僵化，管理效能降低，投資失誤或新產(chǎn)品開發(fā)失敗，導致財務困難，效益降低甚至出現(xiàn)虧損。企業(yè)在衰退期如能成功進行“二次創(chuàng)業(yè)”，將獲得重生。反之，企業(yè)將消亡，徹底退出市場。衰退階段的企業(yè)多半都會全力求生存、求轉變，但在戰(zhàn)略選擇上余地相對較小，一般以緊縮型戰(zhàn)略為主。具體可考慮以下幾種：1．抽資變賣戰(zhàn)略抽資就是對一部分經(jīng)營業(yè)務壓縮投資，裁減人員，控制成本以改善現(xiàn)金流，為其他獲利能力較強的業(yè)務提供資金，目的是扭轉企業(yè)贏利進一步下滑的局面。變賣就是出售土地、廠房、設備和其他原輔材料，關閉一些工廠或生產(chǎn)線，盡可能多地換取現(xiàn)金。2．剝離經(jīng)營戰(zhàn)略剝離戰(zhàn)略是將企業(yè)的部分資產(chǎn)或業(yè)務部門（如分公司、子公司等）轉讓或出售，目的是使企業(yè)擺脫那些不盈利、需要不斷有資金投入或與企業(yè)主業(yè)關聯(lián)不大的業(yè)務。剝離是積極的收縮，去掉那些自己并不擅長的業(yè)務，保留最具競爭力經(jīng)營項目，不但使企業(yè)能夠“瘦身”，而且能夠強化自身的優(yōu)勢。所以，剝離戰(zhàn)略是企業(yè)降低多元化經(jīng)營程度、重新找回核心能力的一種流行做法。3．外置求生戰(zhàn)略外置求生就是在現(xiàn)有組織之外設置一個新機構，開發(fā)新產(chǎn)品、新業(yè)務，以探求企業(yè)的重生之道。當企業(yè)抽資變賣、剝離經(jīng)營都不能從根本上解決問題時，企業(yè)就只有外置求生一條路了。1997年，巨人集團資金鏈斷裂，企業(yè)陷入了嚴重的債務危機，業(yè)務全面癱瘓，史玉柱使出渾身解數(shù)也無法解圍，最后單槍匹馬輾轉上海來到江蘇無錫市，成立鍵特生物公司，憑借區(qū)區(qū)50萬元秘密開發(fā)“腦白金”，短短兩年即將企業(yè)拽出泥潭，并獲得經(jīng)營上的巨大成功。結論通過以上的分析，可以看出，我國民營企業(yè)在發(fā)展過程中存在諸多的問題，但是也有自身獨特的優(yōu)點，在經(jīng)濟全球化的今天，我們要充分利用外在的優(yōu)勢，努力找出自身的不足，采取合適的戰(zhàn)略來促進我國民營企業(yè)的發(fā)展，以提高其在經(jīng)濟發(fā)展中的地位，創(chuàng)造更多的社會價值。參考文獻[1]劉景輝.我國中小企業(yè)融資問題研究[D].哈爾濱工程大學,2005.[2]馬春芳.淺析中小企業(yè)政策體系[J].商業(yè)經(jīng)濟,2005,(04).[3]費瑞波.中小企業(yè)信用制度創(chuàng)新的研究[D].安徽農(nóng)業(yè)大學,2005.[4]王江.淺談中小企業(yè)財務管理現(xiàn)狀[J].當代經(jīng)理人,2006,(21).[5]費瑞波.中小企業(yè)信用制度創(chuàng)新的研究[D].安徽農(nóng)業(yè)大學,2005.[6]白璐.企業(yè)核心競爭力評價指標體系設計[J].大連海事大學學報(社會科學版),2009,(04).[7]李瑤.淺談我國中小型旅行社的現(xiàn)狀與發(fā)展對策研究[J].經(jīng)營管理者,2010,(01).[8]張啟中.中小企業(yè)財務風險預警管理研究[D].武漢理工大學,2005.[9]魏儉.中小企業(yè)融資需方市場緣何失靈[J].經(jīng)濟與管理,HYPERLINK"://dlib.