持續(xù)質(zhì)量改進及其策略比較和選擇

持續(xù)質(zhì)量改進及其策略比較和選擇

一、波動與質(zhì)量改進現(xiàn)代質(zhì)量觀點認為，一切質(zhì)量問題都是由“波動”造成，“波動”滲透到質(zhì)量形成的全過程中，成為影響質(zhì)量的大敵，改進質(zhì)量就是要減小“波動”。質(zhì)量的統(tǒng)計觀點包括兩方面的內(nèi)容：第一，質(zhì)量具有波動性。波動是由隨機現(xiàn)象(或隨機因素)和系統(tǒng)因素造成的。無論是工作質(zhì)量還是產(chǎn)品質(zhì)量，在其形成過程中都要受到隨機因素的影響，如工作人員情緒的變化；工人操作水平的不穩(wěn)定；機器設備的振動、磨損；原材料的變化；環(huán)境的變化以及管理的狀況等。隨著科學技術(shù)的不斷進步，我們可以通過某些技術(shù)手段減少上述隨機因素的影響幅度，但試圖完全消除上述各種因素的影響是永遠辦不到的。首先，我們無法窮盡影響過程的波動源；其次，即使能做到這一點并在宏觀上消除這些波動，但微觀結(jié)構(gòu)的波動也難以控制，由于這些隨機因素的綜合作用，使得過程輸出的質(zhì)量總是圍繞著設計目標波動。因此，應承認它在過程中存在的合理性，是過程中存在的正?，F(xiàn)象。第二，質(zhì)量的波動具有統(tǒng)計規(guī)律性。在隨機因素影響過程的同時，還存在另一類相對穩(wěn)定的因素作用于過程，如操作者的客觀技能、機器設備的一定精度等系統(tǒng)因素制約著過程的輸出。正是系統(tǒng)因素的作用，使得過程輸出結(jié)果的偶然性波動呈現(xiàn)出一種必然的內(nèi)在規(guī)律，從統(tǒng)計上一般服從正態(tài)分布，如圖1所示。其中均值μ取決于系統(tǒng)因素，波動的大小(以標準差σ度量)由隨機現(xiàn)象的統(tǒng)計規(guī)律所決定。不同系統(tǒng)狀態(tài)反映的隨機波動大小也不同，這就為改進質(zhì)量提供了依據(jù)。圖1隨機波動的統(tǒng)計分布二、持續(xù)質(zhì)量改進持續(xù)質(zhì)量改進(ContinuousQualityImprovement)就是持續(xù)不斷地減少波動，它是所有類型和規(guī)模的組織生存和發(fā)展的重要保證。正如前文所述，波動是質(zhì)量的萬惡之源。如果產(chǎn)品的設計是完美的，加工過程中產(chǎn)品每個零件的尺寸與設計目標值一致吻合，每個零件的材料亦是一致均勻地符合要求，裝配過程始終穩(wěn)定于一個最優(yōu)狀態(tài)，那么在這種理想的環(huán)境中生產(chǎn)的產(chǎn)品一定是最理想的產(chǎn)品。然而，在實際中這種理想狀態(tài)是難以達到的，但我們可以通過持續(xù)減少波動，使質(zhì)量盡量逼近這種理想狀態(tài)?！皼]有最好，只有更好”正是這種持續(xù)改進思想的通俗表達。從統(tǒng)計上描述就是通過持續(xù)減少波動使隨機分布的標準差σ越來越小，最理想的標準差為零，如圖2所示。圖2持續(xù)質(zhì)量改進的統(tǒng)計表達根據(jù)隨機波動原因的不同，持續(xù)質(zhì)量改進分為三個層次，即：質(zhì)量管理、質(zhì)量工程和技術(shù)革新。質(zhì)量管理主要是通過管理手段建立良好的組織文化，提高全員質(zhì)量意識，形成規(guī)范化的質(zhì)量體系，減少或消除人為因素造成的波動；質(zhì)量工程是在質(zhì)量管理層次上，對過程中的其他因素特別是客觀因素進行控制和挖潛，其中某些因素可以直接消除，另一些因素可以通過使用穩(wěn)健設計技術(shù)，從隨機因素與可控因素之間的交互效應中，找出可控因素進行控制，或找出一組參數(shù)的搭配水平使其對隨機因素的波動不敏感，從而抑制隨機因素對輸出結(jié)果的影響；技術(shù)革新是對運行手段本身進行的改造。如新技術(shù)、新材料、新能源的開發(fā)研究，新設備、新生產(chǎn)線的引進、信息技術(shù)的應用等，從而使波動大大減少，形成質(zhì)量改進的飛躍。自從20世紀30年代休哈特提出計劃、執(zhí)行、觀察的持續(xù)改進循環(huán)以來，經(jīng)過演化進一步規(guī)范為PDCA(Plan-Do-Check-Action)循環(huán)，被稱為戴明循環(huán)或休哈特循環(huán)。這種方法構(gòu)成了當前實際工作中持續(xù)改進的基礎。二戰(zhàn)期間，美國在工業(yè)內(nèi)部培訓(TWI)中為過程改進引入了四步循環(huán)“工作方法”：打破工作界限——提出問題的細節(jié)——開發(fā)新的方法——應用新方法。TWI方法引入到日本后，被描述為改善(Kaizen)之意。[1]持續(xù)改進包括兩條路線：一是持續(xù)質(zhì)量改進；二是持續(xù)生產(chǎn)率的改進。最近50年來，在世界制造業(yè)中，質(zhì)量改進對生產(chǎn)和運營起到了重要作用，持續(xù)質(zhì)量改進除了質(zhì)量效益外，還包括質(zhì)量改進策略的改進、[2]工作場所和生產(chǎn)力的改進。[3][4]持續(xù)生產(chǎn)率改進是指經(jīng)營實踐的改進，不僅包括具體操作的生產(chǎn)率改進，還包括質(zhì)量和顧客滿意的改進。[5]不論是從持續(xù)質(zhì)量改進的三層次，還是從持續(xù)改進的兩條路線實施改進，都必須在質(zhì)量改進的策略下進行，由于組織的管理模式、發(fā)展狀況，所處的環(huán)境以及組織發(fā)展戰(zhàn)略等的不同，改進策略應有所不同，每個具體組織都應選擇最適合自身情況的改進策略。因此，應通過幾種典型的質(zhì)量改進策略的分析和比較，結(jié)合組織實際情況有針對性地選擇。三、質(zhì)量改進策略持續(xù)改進的基礎是建立合適的質(zhì)量體系，目前按照ISO9000標準建立體系已成為公司持續(xù)改進的第一步。在此基礎上，針對改進目標正確運用質(zhì)量策略是關鍵。典型的質(zhì)量策略包括全面質(zhì)量管理(Totalqualitymanagement—TQM)、六西格瑪(6σ)管理、約束理論(Theoryofconstraints—TOC)和精益生產(chǎn)。TQM和六西格瑪管理適合于持續(xù)質(zhì)量改進，而約束理論和精益生產(chǎn)適合于持續(xù)生產(chǎn)率改進。另一方面，約束理論(TOC)和六西格瑪管理更關注過程的改進，而全面質(zhì)量管理(TQM)和精益生產(chǎn)更關注文化的改進。1.全面質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理(TQM)是“以人為本”，通過持續(xù)改進方法減少成本的同時，瞄準改進顧客滿意的組織范圍的哲學。[6]因此，TQM強調(diào)創(chuàng)建強大的質(zhì)量文化的同時，還涉及到大量用于減少波動和改進過程的工具和技術(shù)。TQM是具有機理和文化的方法。[7][8]在組織文化沒有得到較大改變前，也可先實現(xiàn)TQM方面的機理和過程。2.6σ管理在摩托羅拉公司，6σ管理起初被當作一個質(zhì)量改進的程序，成為一種過程改進方法。因此6σ管理更加關注過程，[9]6σ中使用的工具已用于制造業(yè)的許多領域，[10]這種過程改進對質(zhì)量文化甚至企業(yè)文化的改進也產(chǎn)生影響。[11]它有一套積累自身經(jīng)驗的柔道等級系統(tǒng)：黃帶、綠帶、黑帶和黑帶大師，這套系統(tǒng)通過系統(tǒng)本身積累質(zhì)量經(jīng)驗，促進知識共享。3.準時生產(chǎn)制和精益思想精益思想是準時生產(chǎn)制(Justintime—JIT)的擴展，JIT是一種生產(chǎn)控制方法，按照顧客或分過程需要的時間交付需要的產(chǎn)品，其結(jié)果是減少了周轉(zhuǎn)在制品的數(shù)量，使生產(chǎn)過程的浪費達到最小化。[6]精益思想的目標是通過減少浪費優(yōu)化過程，并擴展到生產(chǎn)工廠以外的供應商和顧客。[12]在精益思想中，價值由顧客的感覺決定，因此，任何不能增加顧客價值的活動都看做是浪費，[13]從源頭開始讓所有人員分享知識并授權(quán)員工改善過程。精益思想試圖采用系統(tǒng)觀點創(chuàng)造一種文化使之趨向優(yōu)化生產(chǎn)系統(tǒng)?？傮w來說，精益思想關注生產(chǎn)率和過程流的同時，也包括改善質(zhì)量和減少成本。4.約束理論約束理論(TOC)通過使生產(chǎn)能力最大化來優(yōu)化生產(chǎn)。其原理是，一條供應鏈的強弱取決于供應鏈中最弱的環(huán)節(jié)。所以，TOC致力于識別弱的環(huán)節(jié)或約束，然后提升并控制約束。關注的對象是“過程”，通過以下5個步驟達到持續(xù)改進過程的目的，[11][14][15]即：識別約束，決定開發(fā)約束的方案，確定輔助環(huán)節(jié)，提升約束并重復循環(huán)。這種策略在本質(zhì)上是關注過程的方法論，而不是關注創(chuàng)造特殊的組織文化。[5]四、持續(xù)改進的策略比較以上4種重要策略在目的、關注點、效果、知識分布、領導類型以及應用過程中的變化等都有其自身特點。通過對它們之間的比較和分析，有助于組織結(jié)合自身特點選擇最合適的改進策略。表1是對4種改進策略的比較和分析。五、持續(xù)改進策略的選擇質(zhì)量管理體系國際標準ISO9000：2000是實現(xiàn)持續(xù)改進策略的起點。在此基礎上如何綜合選擇運用TQM、6σ管理、精益思想和約束理論策略是本文討論的焦點。這些策略在實施中都有各自成功的實例，從不同方面都能改進組織競爭力，[18]在實際經(jīng)營和學術(shù)界，每種策略都有其自己的支持者。對一種策略的選擇必須考慮策略自身和組織狀況的匹配性。因此我們對不同策略區(qū)分時，應考慮它們是否關注機理、關注過程或有助于建立一種特殊的組織文化。[7]其實，以上所有策略都有過程和文化要素，但若要有效實施TQM和精益思想，就需要具有與之相適應的文化，因此，實施前有可能先要改變組織文化。而實施6σ及TOC時，最初就要具有最合適的過程?；谝陨戏治觯蓪?種策略的關注點(文化與過程)以及生產(chǎn)率和質(zhì)量的關系描述在圖3中，根據(jù)表1并結(jié)合組織自身狀況就可以合理有效地選擇改進策略。圖3各種改進策略主要關注點的區(qū)別在4種持續(xù)改進策略中，文化與過程感覺的差異，以及質(zhì)量關注和生產(chǎn)率關注的差別能從圖3中看出。這些區(qū)別很可能影響一個具體組織的策略選擇。因此，在進行策略選擇時應結(jié)合以下因素進行決策：1.質(zhì)量與生產(chǎn)率制定質(zhì)量改進計劃或生產(chǎn)率改進計劃是一項復雜的工作。很明顯，任何組織要立足市場、取得競爭優(yōu)勢就必須積極改進質(zhì)量和生產(chǎn)率。有益于質(zhì)量和生產(chǎn)率的策略可參照表1中的描述。它是決定策略的起點，也是關鍵。將質(zhì)量與生產(chǎn)率結(jié)合，會使人自然想到多個策略的混合選擇，這種選擇會使改進策略在實施中造成混亂。如：精益思想與6σ的結(jié)合，[19]6σ與TOC[11][14]以及TQM與TOC[15]在相關文獻中都有其不利的論述。精益思想與TQM的混合可能具有不確定性，因為兩種策略都強調(diào)文化改變，同時實現(xiàn)兩種文化會很困難。同時實施多個基于過程的策略同樣是不現(xiàn)實的，因為每個過程策略都有其自身的文化，而且在同一時間有效應用多個策略比應用一個策略要困難得多。2.文化關注與過程關注策略關注點的不同，將是決定采用哪種策略的最顯著的因素，關注文化的策略需要領導更多的授權(quán)形式并需要分享知識和智慧。關注過程的策略一般更易在領導的指揮下進行，這種方法必須便于溝通，便于接納新的程序和過程，并保證其有效實施。其結(jié)果是知識集中程度更高，這樣就便于對人員培訓，使之能掌握所要采用的方法。3.領導類型管理承諾對所有持續(xù)改進策略都至關重要。[20]管理和引導是成功的最關鍵因素，[21]也是計劃實施失敗的最大原因。[22]表1中總結(jié)了這些策略對領導類型要求的不同。也就是說，不同的領導類型需要采用與之相適應的改進策略。領導類型可根據(jù)領導模式確定。目前有許多有效的領導模式，較典型的是情景領導模式(如圖4所示)。Blanchard將模式進行了擴展，認為最合適的領導類型應根據(jù)下屬人員的業(yè)務能力和工作態(tài)度確定，[23]并將下屬人員的水平分為四種發(fā)展層次(從D1到D4)，如表2所示。圖4情景領導類型發(fā)展層次也是情景型，某位管理者在一項工作中的下屬可能是D1，而在另一項工作中的可能是D3。模型建議領導類型應根據(jù)員工發(fā)展的四種層次進行調(diào)整。例如，領導類型S1對應D1，S2對應D2，S3對應D3，S4對應D4。在此模型中，當面對一項新任務時，下屬很可能在發(fā)展層次D1上。隨著工作的熟練或任務的相似性，業(yè)務能力得到提高，個人的自信心增加。工作就會變得更加積極主動，責任心也會增強，他們的情景會向前發(fā)展到D2最后到D4，領導類型也要隨之變化，使之與實際的情景水平相適應。將以上觀點應用于持續(xù)改進策略的實施中。從知識和經(jīng)驗的集中程度和人員授權(quán)水平兩方面來確定組織的發(fā)展水平，將組織的發(fā)展水平也分為4個層次，[24]知識集中的組織更適合于指導型領導類型，根據(jù)持續(xù)改進策略對表2的發(fā)展水平進行修改，就得到如表3所示的組織發(fā)展水平。這些發(fā)展水平也是情景型的，一個組織在質(zhì)量方面的許多專業(yè)知識也許是分散的，但在維修和人力資源方面的專業(yè)知識比較集中。因此，管理者在組織的不同部門也應具有不同的領導類型。從以上分析中可以看出，由于不同的持續(xù)改進策略具有不同的特點，則適合每種策略的領導類型會有所不同。反過來說，不同的領導類型會有不同的最適合的持續(xù)改進策略。喜歡指導型領導類型的管理者，也許會偏愛關注過程的持續(xù)改進策略，而偏愛支持型領導類型的管理者，會選擇關注文化的策略。因此建議，喜歡機械概念的管理者，應選擇偏向機械策略的方法，而喜歡“系統(tǒng)思考者”的管理者，應選擇偏重于文化方面的策略。[7]例如，對于6σ管理和TQM策略，由于初期階段6σ主要關注過程且專業(yè)知識集中于少數(shù)人中，則更加適合于指導型領導類型，即圖5的右下角區(qū)域。而黑帶人員則在“授權(quán)、委派”區(qū)域(圖5的左下角)，因為這些黑帶人員的知識豐富且積極性很高，其他部門則根據(jù)具體情況采用不同的領導類型。隨著6σ的實施，組織會發(fā)生變化，當員工逐漸掌握和適應6σ方法后，發(fā)展水平擴展到了左上角。知識得到分享，此時6σ計劃變得更加“文化”化。對于TQM，則更適合于支持型領導類型，因為它強調(diào)文化和分享專業(yè)知識，即圖5左上區(qū)域。組織盡管存在反映不同積極性和知識水平的領域，但管理的重點是支持員工和引導文化改變。當文化建立時，再開發(fā)相關技術(shù)和系統(tǒng)，此時領導類型轉(zhuǎn)變?yōu)橹笇停磾U展到圖5的右下區(qū)域。圖5針對情景領導模式的構(gòu)造策略六、結(jié)論本文考慮質(zhì)量改進和生產(chǎn)率改進兩種不同的方法進行持續(xù)改進，TQM和6σ作為典型的質(zhì)量改進策略，而精益思想和TOC作為生產(chǎn)率改進策略。在策略應用的比較討論中，觀察到兩種不同的關注點：一種是用結(jié)構(gòu)程序關注離散過程的方法；另一種是關注創(chuàng)造組織文化。就4種改進策略而言，6σ管理和TOC主要關注過程，而TQM和精益思想主要關注文化。這種分類使這些