淺析加強(qiáng)工程項目部的成本控制

淺析加強(qiáng)工程項目的成本限制項目成本限制是指在項目成本的形成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支，進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)整和限制，剛好訂正快要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差,把各項生產(chǎn)費用限制在支配成本的范圍之內(nèi)，保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)。對影響建筑項目成本的各種因素加強(qiáng)管理，并實行各種有效的措施，將施工中實際發(fā)生的各種消耗和支出嚴(yán)格限制在成本支配范圍內(nèi)，隨時揭示并剛好反饋，嚴(yán)格審查各項費用是否符合標(biāo)準(zhǔn)、計算實際成本和支配成本之間的差異并分析，消退施工中的損失奢侈現(xiàn)象，發(fā)覺和總結(jié)閱歷。通過成本限制，使之最終實現(xiàn)甚至超過預(yù)期的成本目標(biāo)。項目成本限制的最終目的在于降低項目成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。進(jìn)行成本管理是建筑企業(yè)改善經(jīng)營管理，提高企業(yè)管理水平進(jìn)而提高企業(yè)競爭力的重要手段之一，從實行項目管理的狀況來看,多年來無論工程質(zhì)量、工期管理、文明施工等方面都取得了確定的成果，但是企業(yè)總體效益不志向，利潤較低?，F(xiàn)就如何加強(qiáng)項目成本管理發(fā)表幾點看法。一、建筑項目成本限制的概念和分類１、建筑項目成本限制的概念建筑項目成本限制是指項目在施工過程中，對影響建筑項目成本的各種因素加強(qiáng)管理，并實行各種有效的措施，將施工中實際發(fā)生的各種消耗和支出嚴(yán)格限制在成本支配范圍內(nèi)，隨時揭示并剛好反饋，嚴(yán)格審查各項費用是否符合標(biāo)準(zhǔn)、計算實際成本和支配成本之間的差異并分析，消退施工中的損失奢侈現(xiàn)象，發(fā)覺和總結(jié)閱歷。通過成本限制，使之最終實現(xiàn)甚至超過預(yù)期的成本目標(biāo)。在市場經(jīng)濟(jì)中，成本的限制不僅在于項目的限制中，而且在整個項目管理以至于整個建筑工程管理中都有著重要的地位，企業(yè)盈利通常是通過項目的經(jīng)濟(jì)效益即項目的最大化和成本的最小化來實現(xiàn)的，對于建筑企業(yè)單位，在確定了合同價格后，它的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)就完全通過成原來限制了。由此可見，在實際施工中，若忽視成本限制，將成本處于失控狀態(tài)，只有工程結(jié)束后，才知道實際成本支出，這時已無法對損失進(jìn)行彌補(bǔ)。因此，建筑項目的成本限制是特別重要的。２、建筑項目成本的分類按成本的核算方法，可將成本劃分為下列幾類：（１）預(yù)算成本。指依據(jù)施工圖計算的工程和預(yù)算單價確定的工程預(yù)算成本，反映了為完成工程項目建筑安裝任務(wù)所需的干脆費用和間接費用。（２）實際成本。指項目在施工生產(chǎn)過程中實際發(fā)生的并按確定的成本核算對象和成本項目歸集的生產(chǎn)費用支出的總和。（３）目標(biāo)成本。是指按企業(yè)的施工預(yù)算確定的目標(biāo)成本，這一目標(biāo)成本是在項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下組織施工、充分挖掘潛力、實行有效的技術(shù)組織措施和加強(qiáng)管理經(jīng)濟(jì)核算的基礎(chǔ)上，預(yù)先確定的工程項目的成本目標(biāo)。

二、工程項目成本限制的對象和內(nèi)容

工程項目成本限制，分為以成本形成過程為對象、以工程項目的職能部門和施工人員為對象、以分部分項工程為對象三個方面。

成本形成過程為對象主要包括：一是把工程投標(biāo)關(guān)。要提前測算成本，堅持低價標(biāo)不攬、高額墊資不攬、資金無保障不攬。二是抓好施工打算階段。要堅持專家治理的方針，制定優(yōu)秀的施工組織方案。要閱讀、審核好標(biāo)書和圖紙，搞好一類變更。三是重點抓好施工階段。依據(jù)施工預(yù)算、各種消耗定額費用開支標(biāo)準(zhǔn)和已確定的成本支配和成本限制措施，對實際發(fā)生的成本費用進(jìn)行限制。要堅持以技術(shù)為先導(dǎo)，合理支配工序，保持均衡生產(chǎn)。四是做好竣工交付運用及保修期階段的成本限制。應(yīng)對竣工驗收費用和保修費用進(jìn)行分解，列出支出、回收支配，使成本從始至終得到限制。

以工程項目的職能部門和施工人員對象主要包括：項目部各部門、施工隊、班組作為成本限制對象，既要接受項目經(jīng)理和上級相關(guān)部門的指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查和考評，也應(yīng)對自己擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任成本進(jìn)行自我限制。

以分部分項工程為對象主要包括：一個區(qū)段、整個工程的若干個構(gòu)造物。工程項目可分為很多分部分項工程，其項目成本也分布于每一個分部分項工程中，每一個分部分項工程成本限制的好壞均會對整個項目成本產(chǎn)生影響，為此，應(yīng)以分部分項工程作為項目成本限制對象，依據(jù)項目管理的技術(shù)素養(yǎng)和技術(shù)組織措施，編制施工預(yù)算，作為對分部分項工程成本限制的依據(jù)三、建筑工程項目成本限制存在問題分析施工企業(yè)成本限制是一個涉及到企業(yè)經(jīng)營管理全過程的綜合性活動，不僅僅須要公司財務(wù)部門制定相應(yīng)的成本限制方案，更須要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)部門的重視和支持以及其他職能部門的理解和協(xié)作，只有這樣才能最大程度的發(fā)揮成本限制的作用。1施工企業(yè)成本限制的現(xiàn)狀分析施工企業(yè)成本限制活動是一個從思想到行動，從財務(wù)到公司整體協(xié)調(diào)統(tǒng)一的過程，忽視其中的任何一個方面都會導(dǎo)致成本限制的效果大打折扣，在實際成本限制工作中施工企業(yè)存在以下問題。a成本限制未能貫徹企業(yè)經(jīng)營管理的全過程。成本限制是一個完整的系統(tǒng)，貫穿于企業(yè)的整個經(jīng)營管理過程，涉及到企業(yè)的物資選購 、機(jī)器設(shè)備的維護(hù)、施工建設(shè)的組織等方面，能否在這些具體的只能部門之中推行成本限制的方案措施，能否得到相關(guān)部門的支持是關(guān)系到成本限制能否有效實施的關(guān)鍵。成本限制必需建立在一套科學(xué)、完整的成本限制制度的基礎(chǔ)之上，須要公司領(lǐng)導(dǎo)層的指導(dǎo)與支持，也離不開各個部門之家的協(xié)調(diào)。當(dāng)前施工企業(yè)的成本限制明顯沒有達(dá)到這種要求，成本限制的規(guī)章制度由財務(wù)部門依據(jù)公司相關(guān)的管理制度制定出來，在具體實施過程中與單位職能部門實際狀況不相符的狀況時有發(fā)生，使相關(guān)限制制度無法得到貫徹實施，從而各種規(guī)章制度成為一種形式，部門領(lǐng)導(dǎo)對成本限制的不重視使得成本限制在單位的推廣實施難度加大，成本限制工作也無法發(fā)揮實際成效。b成本限制涉及的限制內(nèi)容不夠全面。長期以來，企業(yè)財務(wù)人員認(rèn)為成本限制就是最大限度的降低成本。成本支出最小化是成本限制的主要目標(biāo)之一但不是成本限制的全部，忽視了成本限制的質(zhì)量成本、工期成本以及對成本限制風(fēng)險的考察，會使成本限制片面追求低支出而影響施工工程的質(zhì)量，最終影響到企業(yè)的實際收益，并對企業(yè)的形象產(chǎn)生不利影響。最終結(jié)果就是成本支出削減了，但公司收益卻下降的更多，這種舍本逐末的做法給企業(yè)的長期發(fā)展帶來了極大危害。c忽視成本限制的全員性。成本限制的關(guān)鍵在于執(zhí)行，執(zhí)行的過程則是由企業(yè)全體員工來完成的工作。全員參與的成本限制在當(dāng)前施工企業(yè)中基本沒有做到，成本限制的目標(biāo)制定以及實際實施和考核基本完全由財務(wù)部門來完成。財務(wù)部門在制定成本限制方案是更多的依靠歷史數(shù)據(jù)的統(tǒng)計和整理，這樣制定的限制目標(biāo)缺乏可操作性，具體的限制方法和過程須要各個職能部門的人員來完成，但各部門的職能人員對這種缺乏可執(zhí)行性的限制方案確定存在抵觸心情，這必定降低了成本限制的實施效果。成本限制須要全部施工人員、工程建筑人員、管理人員和財務(wù)人員的通力協(xié)作，僅僅依靠財務(wù)部門通過歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行限制目標(biāo)的編制和過程限制是無法做好企業(yè)成本工作的。2、從成本限制意識角度分析從意識角度來看，建筑工程的一些項目管理人員和建筑工人缺乏成本限制的意識。由于建筑工程推行項目法施工，各工程項目分散于不同的施工區(qū)域，企業(yè)管理層屬于利潤中心而不是成本中心，無法對工程成本施加影響。對于項目而言，由于深受工期和超期罰款等合同條款的約束，在保證工程生產(chǎn)方面易于達(dá)成共識，對工期成本及項目盈虧卻無暇顧及。工期成本是指為實現(xiàn)工期目標(biāo)或合同工期而實行相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費用，工期目標(biāo)是工程項目管理三大主要目標(biāo)之一，建筑企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽(yù)的重要條件，工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變更，盲目地趕工期要進(jìn)度，就會造成工程成本的額外增加，效益向生產(chǎn)低頭的典型表現(xiàn)。3、從成本限制機(jī)制角度分析從限制機(jī)制角度來看，很多建筑工程的成本限制缺乏責(zé)權(quán)利統(tǒng)一的機(jī)制。比如說，很多建筑企業(yè)的項目經(jīng)理往往認(rèn)為自己的主要任務(wù)是保質(zhì)、保量、按期完成施工任務(wù)，最關(guān)切的問題是工程資金能否到位；而企業(yè)的技術(shù)人員認(rèn)為自己的主要任務(wù)是解決施工難題，搞好工程質(zhì)量，確保順當(dāng)移交；建筑工人最為關(guān)切的問題是工資能否保證，獎金能發(fā)多少。提起成本限制，一些人會自然而然地認(rèn)為這是一個會計方面的概念，是財務(wù)部門的事情，與自己所從事的工作風(fēng)馬牛不相及，財務(wù)部門雖然對成本限制理解較深，但其責(zé)任好像也只停留在日常的成本核算上，況且自己也僅僅是一個項目部的職能部門，沒有權(quán)利指揮管理其他各部門。4、從成本限制手段角度分析從限制的手段來看，我國經(jīng)過幾十年的成本管理與實踐的探究，從理論上形成了一套關(guān)于成本預(yù)料、決策、核算、限制、監(jiān)督、分析、考核的管理法體系。但是，建筑企業(yè)在運用這些方法以進(jìn)行成本管理的時候，還存在著諸如事前成本管理與事中管理的嚴(yán)峻脫節(jié)等問題，建筑企業(yè)缺乏適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)須要的成本管理方法。目前，很多建筑企業(yè)的成本管理仍處于手工操作階段，離電子化、現(xiàn)代化要求相距甚遠(yuǎn)，隨著影響建筑項目成本升降因素的不斷增加，迫切須要通過電算化手段進(jìn)行成本管理，實施建筑項目成本限制，必需對大量的數(shù)據(jù)進(jìn)行計算、分析，但是，由于我國計算機(jī)起步較晚，在建筑項目成本管理方面的應(yīng)用尚不普及，這便使得成本計算與分析仍舊停留于手工階段。

四、建筑工程項目成本限制的方法

1、優(yōu)化項目施工組織設(shè)計和資源配置

工程項目運作的合理支配、勞動的組織、技術(shù)的進(jìn)步和資源配置與工程進(jìn)度的加快是項目最大的節(jié)約，因為企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動體現(xiàn)在施工生產(chǎn)的全過程，施工的合理支配與否、勞動組織和技術(shù)進(jìn)步與否、資源配置科學(xué)與推翻定著企業(yè)的成本水平。因此項目必需在工程上場后，對標(biāo)書施工組織設(shè)計進(jìn)行優(yōu)化，或者依據(jù)現(xiàn)場實際變更狀況，重新編制實施性的施工組織設(shè)計，使施工組織設(shè)計更加科學(xué)合理，完全符合工程項目的實際，盡量避開無效的工作量和重復(fù)勞動。實行先進(jìn)的勞動組織形式，合理配置勞動力、材料、設(shè)備和資金等資源，最大限度地發(fā)揮各種資源的作用，提高勞動效率，降低勞動消耗。實行先進(jìn)的施工技術(shù)，并在不降低工程質(zhì)量的前提下，變更一些傳統(tǒng)落后的施工方法，運用可替代的工程材料和機(jī)械設(shè)備，以提高施工效率，加快工程進(jìn)度。

2、分解預(yù)算成本，確定目標(biāo)成本

工程項目中標(biāo)后，項目以審定的施工圖預(yù)算為依據(jù)，確定預(yù)算成本。預(yù)算成本是對施工圖預(yù)算所列價值按成本項目的核算內(nèi)容進(jìn)行分析、歸類而得的。其中有干脆成本的人工費、材料費、機(jī)械運用費是依據(jù)工程量和預(yù)算單價計算求得，其他干脆費、項目間接費、管理費、工程稅金、財務(wù)費用是按工程類別、計費基礎(chǔ)和費率計算求得。在預(yù)算成本的基礎(chǔ)上確定支配成本，如在確定分解材料費成本時，可依據(jù)預(yù)算材料減去材料支配降低額求得，材料支配降低得的計算分析價差和量差兩方面進(jìn)行，價差是依據(jù)材料預(yù)算單價和市場選購 價的差額計算綜合材料選購 降低率，然后乘以預(yù)算材料費即可，也可采納幾種用量大的主要材料的選購 降低率代替綜合材料選購 降低率，計算材料價差的降低額。量差是依據(jù)以往的閱歷、采納的工藝方法推算出可節(jié)約的重要材料用量比例，再乘以主要材料用量，便可以計算出材料量差的支配降低額。人工費支配成本是依據(jù)預(yù)算總工日和職工平均實際日計算，還可以依據(jù)工程項目的工程量和單位工程量人工費支出計算出支配成本。

3.加強(qiáng)質(zhì)量管理，限制工程質(zhì)量成本

質(zhì)量是企業(yè)的生命，對于建筑施工企業(yè)來說，一個企業(yè)假如在工程施工中質(zhì)量事故不斷，那么這個企業(yè)就無法在市場競爭中生存，更沒有效益可言。工程質(zhì)量成本是指為保證和提高工程質(zhì)量而支出的一切費用，包括未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而產(chǎn)生的一切質(zhì)量事故損失費用。在施工中，要實行措施，不斷提高工程項目技術(shù)質(zhì)量檢驗人員和施工操作人員的技術(shù)素養(yǎng)。要切實加強(qiáng)質(zhì)量管理，嚴(yán)把各道工序質(zhì)量關(guān)，提高工程質(zhì)量一次合格率，避開返工及質(zhì)量事故的發(fā)生，降低質(zhì)量成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。

4、加強(qiáng)平安管理，限制平安事故對工程成本的影響

確保項目施工現(xiàn)場人員的人身平安和機(jī)械設(shè)備平安，是施工現(xiàn)場管理的重要內(nèi)容。在項目施工中，要加強(qiáng)現(xiàn)場平安管理，防止平安事故的發(fā)生，從而削減項目成本開支。一些工程項目盈得的利潤往往被幾次事故損耗一空。因此，在項目施工中，必需制訂平安責(zé)任目標(biāo)，重視平安管理工作，切實防止因平安管理工作不到位而影響工程項目的經(jīng)濟(jì)效益。

五、工程項目成本限制的措施

1.組織措施

完善高效的組織是項目成本限制的保障，可以最大限度的發(fā)揮各級管理人員的主動性和創(chuàng)建性，因此必需建立完善的、科學(xué)的、分工合理的、責(zé)權(quán)利明確的項目成本限制體系。

a建立完善的組織機(jī)構(gòu)。企業(yè)應(yīng)建立和完善項目管理層作為成本限制中心的功能和機(jī)制。成立以項目經(jīng)理為第一責(zé)任人，由工程技術(shù)、物資結(jié)構(gòu)、試驗測量、質(zhì)量管理、合同管理、財務(wù)等相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)組成的成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組，主要負(fù)責(zé)項目經(jīng)理部的成本管理、指導(dǎo)和考核，進(jìn)行項目經(jīng)濟(jì)活動分析，制定成本目標(biāo)及其實現(xiàn)的途徑與對策，同時制定成本限制管理方法及獎懲方法等。

b建立以項目經(jīng)理為中心的成本限制體系。在項目部建立一個成本限制量化責(zé)任體系，在這個體系中按內(nèi)部各崗位和作業(yè)層進(jìn)行成本目標(biāo)分解，明確各管理人員和作業(yè)層的成本責(zé)任、權(quán)限及相互關(guān)系。實施有效的激勵措施和懲戒措施，通過責(zé)權(quán)利相結(jié)合，使責(zé)任人主動有效地?fù)?dān)當(dāng)成本限制的責(zé)任和風(fēng)險。

2.技術(shù)措施

實行技術(shù)措施是在施工階段充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性，對標(biāo)書中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證，以需求較為經(jīng)濟(jì)牢靠的方案，從而降低工程成本，包括采納新材料、新技術(shù)、新工藝節(jié)約能耗，提高機(jī)械化操作等。

a進(jìn)行經(jīng)濟(jì)合理的施工組織設(shè)計。經(jīng)濟(jì)合理的施工組織設(shè)計是編制施工預(yù)算文件，進(jìn)行成本限制的依據(jù)，保證在工程的實施過程中能以最少的消耗取得最大的效益。施工組織設(shè)計要依據(jù)工程的建筑特點和施工條件等，考慮工期與成本的辯證統(tǒng)一關(guān)系，正確選擇施工方案，合理布置施工現(xiàn)場；采納先進(jìn)的施工方法和施工工藝，不斷提高工業(yè)化、現(xiàn)代化水平；留意竣工收尾，加快工程進(jìn)度，縮短工期。在工程中要隨時收集實際發(fā)生的成本數(shù)據(jù)和施工形象進(jìn)度，駕馭市場信息，剛好提出改善施工或變更施工組織設(shè)計，依據(jù)施工組織設(shè)計進(jìn)度支配支配施工，克服和避開盲目突擊趕工現(xiàn)象，消退趕工造成工程成本激增的狀況。

b加強(qiáng)技術(shù)質(zhì)量管理。主要是探討推廣新產(chǎn)品、新技術(shù)、新結(jié)構(gòu)、新材料、新機(jī)器及其他技術(shù)革新措施，制定并貫徹降低成本的技術(shù)組織措施，供應(yīng)經(jīng)濟(jì)效果，加強(qiáng)施工過程的技術(shù)質(zhì)量檢驗制度，提高工程質(zhì)量，貫徹“至精、至誠、更優(yōu)、更新”的質(zhì)量方針，避開返工損失。

3.經(jīng)濟(jì)措施

a材料費的限制。材料費一般占工程全部費用的65％～75％，干脆影響工程成本和經(jīng)濟(jì)效益，主要要做好材料用量和材料價格限制兩方面的工作來嚴(yán)格限制材料費。在材料用量方面：堅持按定額實行限額領(lǐng)料制度；避開和削減二次搬運等。在材料價格方面：在保質(zhì)保量前提下，擇優(yōu)購料；降低運輸成本；削減資金占用；降低存貨成本。

b人工費的限制。人工費一般占工程全部費用的10%左右，所占比例較大，所以要嚴(yán)格限制人工費，加強(qiáng)定額用工管理。主要是改善勞動組織、合理運用勞動力，提高工作效率；執(zhí)行勞動定額，實行合理的工資和嘉獎制度；加強(qiáng)技術(shù)教化和培訓(xùn)工作；壓縮非生產(chǎn)用工和協(xié)助用工，嚴(yán)格限制非生產(chǎn)人員比例。c機(jī)械費的限制。依據(jù)工程的須要，正確選配和合理利用機(jī)械設(shè)備，做好機(jī)械設(shè)備的保養(yǎng)修理工作，避開不正值運用造成機(jī)械設(shè)備的閑置，從而加快施工進(jìn)度、降低機(jī)械運用費。同時還可以考慮通過設(shè)備租賃等方式來降低機(jī)械運用費。

d間接費及其他干脆費限制。主要是精減管理機(jī)構(gòu)，合理確定管理幅度與管理層次，實行定額管理，制定費用分項分部門的定額指標(biāo)，有支配地限制各項費用開支，對各項費用進(jìn)行相應(yīng)的審批制度。

4.管理措施

a、嚴(yán)格工程合同的簽訂工程成本的確定最終是通過合同形式來實現(xiàn)。在進(jìn)行合同簽訂時要考慮全面、周到，特殊是對進(jìn)度、質(zhì)量、平安等要有相應(yīng)的制約機(jī)制和制約手段。在合同簽訂前應(yīng)采納合同評審制度，使項目部的預(yù)算、技術(shù)、財務(wù)、質(zhì)量對合同的主要條款內(nèi)容要有所了解，并使他們各自有自己所肩負(fù)責(zé)任的簽字權(quán)限，同時將合同細(xì)化，確保目標(biāo)成本的實現(xiàn)。b加強(qiáng)合同管理和索賠管理。合同管理和索賠管理是降低工程成本、提高經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑。項目管理人員應(yīng)保證在施工過程嚴(yán)格依據(jù)項目合同進(jìn)行執(zhí)行，收集保存施工中與合同有關(guān)的資料，必要時可依據(jù)合同及相關(guān)資料要求索賠，確保施工過程中盡量削減不必要的費用支出和損失，從法律上愛護(hù)自己的合法權(quán)益。

c主動采納降低成本的管理新技術(shù)。如系統(tǒng)工程、工業(yè)工程、全面質(zhì)量管理、價值工程等，其中價值工程是尋求降低成本途徑的行之有效的管理方法。

d、加強(qiáng)對經(jīng)濟(jì)成本管理人員的培訓(xùn)項目成本管理是一項既要懂政策，又是一個專業(yè)性很強(qiáng)的工作。加強(qiáng)對經(jīng)濟(jì)成本管理人員的培訓(xùn)是企業(yè)提高競爭力的人才儲備工作，它將造就一批專業(yè)化的、職業(yè)化的項目經(jīng)理和經(jīng)濟(jì)成本管理人員。項目部應(yīng)制定培訓(xùn)支配，確保有資格、有實力的人員進(jìn)行項目管理，使工程項目的進(jìn)度、質(zhì)量、工期、成本都處于受控狀態(tài)。e、加強(qiáng)對合格供應(yīng)商的評定材料成本約占目標(biāo)成本的60%以上，如何限制目標(biāo)成本，材料限制是關(guān)鍵。材料限制又取決于供應(yīng)商的質(zhì)量保證實力及對供貨實物的質(zhì)量水平。所以對合格供應(yīng)商的評定是至關(guān)重要的，項目部必需嚴(yán)格按合格供應(yīng)商評定程序進(jìn)行全過程監(jiān)控。f、嚴(yán)格實現(xiàn)限額領(lǐng)料制、降低材料消耗在施工現(xiàn)場材料管理中，要想降低材料消耗，第一，要加強(qiáng)現(xiàn)場管理，嚴(yán)格按施工平面布置圖進(jìn)行合理的堆放，削減材料二次搬運和攤銷損耗。其次，要嚴(yán)格執(zhí)行限額發(fā)料管理制度，特殊對周轉(zhuǎn)工具要嚴(yán)格依據(jù)進(jìn)度支配及施工技術(shù)措施去實施，以削減租賃費用。g、優(yōu)化施工組織設(shè)計、確保質(zhì)量成本優(yōu)化施工組織設(shè)計，合理確定項目目標(biāo)成本，是經(jīng)濟(jì)與技術(shù)相結(jié)合的過程。施工組織設(shè)計優(yōu)化對項目目標(biāo)成本的作用具體體現(xiàn)如下：eq\o\ac(○,1)施工組織設(shè)計的優(yōu)化是合理確定項目目標(biāo)成本的關(guān)鍵。優(yōu)化施工組織設(shè)計應(yīng)當(dāng)依靠集體的才智，進(jìn)行細(xì)致比較、探討、評價，從技術(shù)、經(jīng)濟(jì)兩個方面進(jìn)行綜合評定。eq\o\ac(○,2)優(yōu)化施工組織設(shè)計是限制項目目標(biāo)成本的基礎(chǔ)。目標(biāo)成本是否得到限制，首先取決于方案是否優(yōu)良。eq\o\ac(○,3)采納新技術(shù)、新工藝和合理的技術(shù)措施是降低項目成本的主要手段。應(yīng)用現(xiàn)代化的管理手段可以加快施工進(jìn)度、節(jié)約材料消耗，削減設(shè)備租賃費用。h建立健全項目目標(biāo)成本管理制度為確保目標(biāo)成本管理工作的有效運行，必需建立健全項目成本管理體系，包括建立組織機(jī)構(gòu)、設(shè)計成本管理流程和運行程序、明確各級崗位的成本職責(zé)和考核方法。1.制定項目目標(biāo)成本管理方法。對目標(biāo)成本管理組織體系、職責(zé)、工作流程和原則，成本預(yù)算和限制，以及項目成核算的都應(yīng)作出明確規(guī)定，便于操作和執(zhí)行。2.建立施工前的成本核算評估制。工程開工前，要依據(jù)項目中標(biāo)價或工程預(yù)算，組織專業(yè)技術(shù)人員對人、機(jī)、料、管理費等支出進(jìn)行核算評估，測算各項支出后，能夠盈利多少，做到心中有數(shù)，然后依據(jù)各作業(yè)層，將項目成本目標(biāo)合理分解后再組織施工。3.建立施工過程中的成本管理檢查制。項目經(jīng)理部每月召開一次成本分析會，結(jié)合工程進(jìn)度、各施工機(jī)組施工狀況及各項費用支出等進(jìn)行分析。公司每季度召開一次由專業(yè)管理人員參與的項目成本分析會，組織專業(yè)技術(shù)管理人員深化項目經(jīng)理部進(jìn)行查帳對比分析，嚴(yán)格對項目經(jīng)理部目標(biāo)成本指標(biāo)進(jìn)行比較、分析、考評，查找成本節(jié)超緣由，剛好調(diào)整偏差，并總結(jié)成本管理閱歷，進(jìn)行試點推行，確保項目成本總目標(biāo)的實現(xiàn)。4.建立決算制。在施工過程中，要按月精確統(tǒng)計施工進(jìn)度，定期做好預(yù)結(jié)算工作，使工程款剛好回收。剛好辦理工程變更、經(jīng)濟(jì)簽證的報批、簽字手續(xù)，督促業(yè)主履行合同。工程竣工后項目經(jīng)理部編制結(jié)算報告，公司組成結(jié)算審查小組，重點要考核完成工程產(chǎn)值總額、價款收入、成本開支、利潤等，對項目經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行評價，分析目標(biāo)成本指標(biāo)的執(zhí)行狀況。建立激勵機(jī)制。獎金安排必需與項目經(jīng)理部的整體利益、各崗位人員的責(zé)任和貢獻(xiàn)掛鉤，項目經(jīng)理部應(yīng)建立起強(qiáng)有力的激勵、約束機(jī)制和項目經(jīng)理部全體員工利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的責(zé)任體系，極大地調(diào)動全員關(guān)切成本核算的主動性。i充分利用和發(fā)揮計算機(jī)在成本管理中的作用目前，在國內(nèi)已開發(fā)出不少用于項目成本限制與管理的軟件，不僅可以大大提高管理人員的工作效率，而且在協(xié)助管理人員進(jìn)行設(shè)計、決策管理方面也起到了特別重要的作用。因此充分利用和發(fā)揮計算機(jī)在成本管理中的作用，可提高預(yù)料的精確性、限制的剛好性，提高傳輸效率和資源共享利用率。總之，項目管理是以經(jīng)濟(jì)效益為中心的綜合管理，是企業(yè)成本經(jīng)營管理的核心工作。企業(yè)要想生存，要想獲得更大的經(jīng)濟(jì)效益，除了在項目實施中實行上述有效限制措施外，還應(yīng)從整體上提高企業(yè)管理水平。只有這樣，才能在競爭激烈的市場經(jīng)濟(jì)下，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展、壯大，立于不敗之地。五、加強(qiáng)建筑工程項目成本限制的對策建議企業(yè)成本限制是一個系統(tǒng)性的工作，在項目確定之后，要從施工打算起先，經(jīng)過建設(shè)施工，再到竣工交付運用到保修期結(jié)束，這其中的各項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動都是企業(yè)成本限制的范圍。企業(yè)實施成本限制的目的是增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，因此，削減成本支出的前提和目的是實現(xiàn)企業(yè)整體效益的最大化，這就要求在企業(yè)成本限制管理的過程中必需留意從整體上把握。企業(yè)在進(jìn)行成本限制要以成本最低化為原則，要留意探討降低成本的途徑和最佳的成本支出，并制定相應(yīng)的成本限制目標(biāo)，作為考核、評比的依據(jù)。成本降低的前提是保證質(zhì)量的前提下進(jìn)行的，要堅決杜絕違法手段減低工程用料標(biāo)準(zhǔn)，忽視工程質(zhì)量的做法。成本限制目標(biāo)是日常成本限制活動的行動指南和方向，是企業(yè)經(jīng)過事前限制、事中限制、事后限制等過程最終要達(dá)到的目標(biāo)。成本限制目標(biāo)確立之后被層層分解落實至各個責(zé)任中心，成為各責(zé)任中心生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中對成本限制的具體要求，是各部門進(jìn)行事前限制的依據(jù)。在目標(biāo)制定過程中財務(wù)部門要結(jié)合企業(yè)歷史數(shù)據(jù)，充分聽取有關(guān)部門的建議，努力使成本限制目標(biāo)既具有挑戰(zhàn)性，又具有可行性，使其成為各個成本中心執(zhí)行成本限制的有利參考，通過收集執(zhí)行過程中的實際資料，與成本限制目標(biāo)進(jìn)行計量、對比，剛好發(fā)覺、揭露實際脫離預(yù)料目標(biāo)的緣由，剛好實行措施訂正錯誤，確保成本限制目標(biāo)的順當(dāng)實現(xiàn)。期末要對各個成本中心的成本限制狀況進(jìn)行考核，對比各個成本中心的實際支出數(shù)與支配數(shù)的偏差，分析其成本限制執(zhí)行效果的優(yōu)劣，作為各個成本限制中心績效考核的指標(biāo)來衡量，對成本限制執(zhí)行的好的部門要予以嘉獎，對成本限制執(zhí)行不力的部門要追究相關(guān)人員的責(zé)任，通過完善獎懲制度來提高各部門員工參與成本限制的主動性。施工建設(shè)項目的不同時期、不同進(jìn)程有其各自的特點和要求，企業(yè)應(yīng)針對各個階段制定相應(yīng)的成本限制措施。在施工的打算階段，要依據(jù)施工圖紙和有關(guān)技術(shù)資料，選擇合適的施工方法、配備適當(dāng)?shù)臋C(jī)械設(shè)備類型和施工作業(yè)的組織等活動，然后將企業(yè)成本目標(biāo)分解細(xì)化到各部門、施工隊和班組，確定成本限制中心的勞動定額、材料定額等具體標(biāo)準(zhǔn)。最終，要依據(jù)建設(shè)工程的工期和人員規(guī)模編制間接費用的明細(xì)分解表，以落實相關(guān)的成本限制責(zé)任和為績效考核供應(yīng)依據(jù)。在施工期間要加強(qiáng)對限額領(lǐng)料單和施工任務(wù)單的管理工作，確保單據(jù)和實際消耗數(shù)據(jù)等資料的真實性，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行成本差異分析，將實際領(lǐng)用的材料與支配目標(biāo)對比分析，分析差異及其產(chǎn)生的緣由，實施相應(yīng)的獎懲措施。要定期檢查各部門和責(zé)任者落實成本限制的狀況，為施工的正常進(jìn)行供應(yīng)物質(zhì)保障。工程竣工驗收階段要核查實際領(lǐng)料以及消耗狀況，做好退料和退料單的審核工作，細(xì)心支配好工程竣工階段的清理結(jié)算工作。１、工程投標(biāo)報價的制定。

工程投標(biāo)報價在成本限制工作中是一個前提保證,假如投標(biāo)進(jìn)行合理報價,可以為企業(yè)節(jié)約相當(dāng)大一筆資金并且可以供應(yīng)較大的成本限制空間。在今日日益激烈競爭的市場中,為了確保在投標(biāo)中中標(biāo),這就導(dǎo)致投標(biāo)企業(yè)不得不壓低標(biāo)價以求在投標(biāo)中能夠脫穎而出,這也就是導(dǎo)致企業(yè)的項目成本限制工作特別被動的重要緣由。假如企業(yè)能夠在投標(biāo)中有一個合理的投標(biāo)報價,無論對企業(yè)的成本限制還是企業(yè)將來快速發(fā)展都是特別重要的一環(huán)。制定科學(xué)的施工支配2.施工定額的制定。

施工定額指的是依據(jù)正常的施工條件下,企業(yè)依據(jù)本企業(yè)的技術(shù)水平和管理水平,編制完成的材料和施工機(jī)械臺班的消耗量單位、合格產(chǎn)品所必需的人工,以及其他生產(chǎn)要素消耗的標(biāo)準(zhǔn)量,反映了企業(yè)在施工生產(chǎn)與生產(chǎn)消耗之間的數(shù)量關(guān)系。但是據(jù)筆者的視察和考察,平煤建工集團(tuán)很少有結(jié)合本身的實際狀況制定施工定額,導(dǎo)致在投標(biāo)中盲目報價,并沒有處理好成本限制與投標(biāo)報價之間的關(guān)系,使得平煤建工集團(tuán)在這一項目中擔(dān)當(dāng)了很大的風(fēng)險,所以要想在現(xiàn)階段做好成本限制共作,平煤建工集團(tuán)就要作好企業(yè)定額的編制工作。

3、施工過程中成本限制a制定科學(xué)合理的施工支配。施工支配是加強(qiáng)建筑工程項目成本限制的第一步。企業(yè)應(yīng)當(dāng)依據(jù)自己的企業(yè)資源和實力，制訂科學(xué)的施工方案，施工支配主要包括：施工工藝的確定、施工機(jī)械器具的選擇、施工依次的支配、流水施工的組織，施工支配則工期、施工成本也會不同，因此，細(xì)致編寫施工支配是降低成本的關(guān)鍵。施工支配應(yīng)當(dāng)同時具有先進(jìn)性和可行性，假如只先進(jìn)不行行，不能在施工中發(fā)揮有效的指導(dǎo)作用，就不是最佳施工支配。在施工支配的制定過程中，要盡量實現(xiàn)技術(shù)與經(jīng)濟(jì)相結(jié)合，以先進(jìn)的技術(shù)措施取得相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)效益，比如某建筑企業(yè)的某框架工程中，建筑項目部將全部鋼筋混凝土柱子中的鋼筋連接由單面搭接焊改為電渣壓力對焊，僅此一項措施就解決鋼筋用料近50噸，共節(jié)約鋼材20萬元，而一般焊接改為電渣壓力焊只增加幾萬元的成本。b實施機(jī)械租賃工程機(jī)械設(shè)備的租賃業(yè)在我國出現(xiàn)的時間還不長，但其對削減建筑工程固定資產(chǎn)投資負(fù)擔(dān)起到了很大的作用，對某一工程項目來說，大多數(shù)狀況下工程機(jī)械設(shè)備都是短期運用，假如由建筑企業(yè)自己購買并保養(yǎng)、修理，則會是很大的成本負(fù)擔(dān)。采納大中型機(jī)械設(shè)備租賃可以對工程項目帶來以下好處：削減機(jī)械設(shè)備的投入和固定資產(chǎn)的占用，有利于資金的合理安排；租賃公司對機(jī)械設(shè)備集中管理，配備專業(yè)人員負(fù)責(zé)剛好修理保養(yǎng)，機(jī)械的技術(shù)狀況可得到保證，可以在工程施工過程中充分發(fā)揮機(jī)械設(shè)備的性能；有利于設(shè)備革新，由于考慮成本問題，單個企業(yè)一般不會剛好對大中型機(jī)械設(shè)備進(jìn)行更新?lián)Q代，造成工程項目中運用的機(jī)械設(shè)備故障率很高，大大影響了工程施工進(jìn)展?fàn)顩r，同時也會影響整體支配工期，而專業(yè)的租賃公司為了提高市場競爭力會時刻關(guān)注建筑機(jī)械設(shè)備市場，剛好用先進(jìn)的機(jī)械設(shè)備進(jìn)行更新，客觀上也提高了工程項目本身的機(jī)械化施工水平。c加強(qiáng)對零星分包的成本限制在項目建設(shè)過程中，建筑工程不行避開地會發(fā)生工程分包，工程分包最多的是土建安裝工程，分包工程通常是以分包合同的形式確立，但不要認(rèn)為有了經(jīng)濟(jì)合同就可以放棄這部分工程的成本限制，特殊是對一些零星分包的工程。比如，項目經(jīng)理部以實物工程量和勞動定額為依據(jù)分包的工程，在實際施工中，由于用戶須要等緣由，往往會發(fā)生工程施工工藝變更，使工程數(shù)量和勞動定額與勞務(wù)合同互有出入，須要按實調(diào)整承包金額。對于上述變更事項，確定要強(qiáng)調(diào)事先的技術(shù)簽證，嚴(yán)格限制合同金額的增加；同時，還要依據(jù)勞務(wù)費用增加的內(nèi)容，剛好辦理增減帳，以便通過工程款結(jié)算，從甲方那里取得補(bǔ)償。另外，對于臨時用工的數(shù)量和費用，可以實行以下方法：一是對工作量比較大的任務(wù)，通過領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)人員和生產(chǎn)骨干共同探討確定臨時用工定額，使臨時用工的數(shù)量限制在定額的范圍以內(nèi)；二是按定額用工的確定比例由施工隊包干，并在分包合同中明確規(guī)定。d人、材、機(jī)費用的成本限制。eq\o\ac(○,1)人工費限制現(xiàn)定額人工費２６元／工日，工人每天完成定額工日平均約１。２個左右，但施工單位實際付給生產(chǎn)工人的每日工資平均３５元左右，某些地區(qū)甚至更高，而且企業(yè)內(nèi)部協(xié)助生產(chǎn)單位的工作工資，補(bǔ)貼，福利最終也要攤銷到人工費中來，所以定額人工費已無空間，應(yīng)盡可能與生產(chǎn)工作包死，不留活口，以避開任務(wù)單合同約定工作內(nèi)容模糊造成重復(fù)費用及點工的產(chǎn)生。eq\o\ac(○,2)材料費限制材料包括定額材料價與市場調(diào)差兩部分，從理論上說，應(yīng)完全符合市場實際狀況，不存在空間，但考慮材料投標(biāo)價大都按政府指導(dǎo)價計取與市場的具體行情，還有確定利潤，但在投標(biāo)讓利時已讓利，所剩無幾，所以更要限制。材料的價格隨著市場環(huán)境的變更很大，有較多的活性成本，在保證質(zhì)量的前提下要做到貨比三家，公開招標(biāo)是限制材料價格的有效措施。eq\o\ac(○,3)施工機(jī)械費限制現(xiàn)定額施工機(jī)械主要由近幾年實際發(fā)生所耗用機(jī)械臺班，歷史數(shù)理統(tǒng)計及合理的人工分析后得來，在比較符合實際施工現(xiàn)狀的平均水平，但具體到每項工程，企業(yè)可以依據(jù)自身狀況有所調(diào)整，況且投標(biāo)報價中如大型機(jī)械進(jìn)退場等，費用可能按定額參考價暫定，實際費用要低一些。在費用限制上可同租賃機(jī)械一樣對待，加入生產(chǎn)成本核算，在計機(jī)械臺班的同時，不要忽視了機(jī)械的工作效力，要將機(jī)械臺班量同工作效力有機(jī)的結(jié)合起來，依據(jù)完成的工程量來支付，機(jī)械臺班是限制機(jī)械費的有效措施。5.施工過程中成本索賠限制.索賠是合同管理的重要環(huán)節(jié),也是成本限制的重要組成部分。特殊是在當(dāng)今激烈的市場競爭中,承包商之間往往通過壓低投標(biāo)價