啤酒集團ERP管理咨詢項目投標書

投標函

開標一覽表投標項目名稱：哈爾濱啤酒有限公司（ERP）資源優(yōu)化系統(tǒng)項目招標編號：HMETB--00130序號投標內(nèi)容實行周期投標報價（人民幣萬元）備注1ERP軟件系統(tǒng)278.35562BPR征詢服務(wù)140人天46.483ERP實行服務(wù)660人天164.34合計489.1756萬元投標單位全稱（蓋章）：全權(quán)代表（簽字）：

投標分項價格表投標方名稱：北京招標編號：HMETB--00130貨幣單位：人民幣元項目名稱總報價分項報價備注軟件費實行費(含培訓(xùn)費)售后支持費培訓(xùn)費其它1公司管理結(jié)構(gòu)重組99600099600002公司業(yè)務(wù)流程重組3652000365200003財務(wù)會計37281561966106448200417450/年04銷售管理24900005管理睬計19920006生產(chǎn)制造管理39840007質(zhì)量管理4980008瓶箱管理99600099600009科研技術(shù)管理996000996000010公司戰(zhàn)略管理149800100000498000011人力資源管理349800300000498000合計4,891,756元投標方代表署名：貨品簡要說明一覽表投標方名稱：北京序號貨品名稱型號規(guī)格及重要技術(shù)參數(shù)數(shù)量性能說明備注1ORACLEERP系統(tǒng)ORACLEAPPLICATIONR11i1套見投標書附件70用戶2BPR140人天見投標書附件3ERP系統(tǒng)實行660人天見投標書附件投標方代表簽字：

規(guī)格、技術(shù)參數(shù)偏離表投標方名稱：北京序號貨品名稱規(guī)格條目號招標規(guī)格投標規(guī)格偏離說明無投標方代表簽字：投標方推薦的選擇清單格式：設(shè)備序號和名稱：商標、規(guī)格型號：推薦的選件內(nèi)容：序號貨品名稱規(guī)格型號制造國和廠商單價數(shù)量1平臺Unix或NT2服務(wù)器SunSolaris或IBMAIX美國SUN公司美國IBM公司3網(wǎng)絡(luò)TCP/IP4存儲系統(tǒng)RAID、磁帶機、磁帶機5不間斷電源UPS6機房設(shè)備空調(diào)、防靜電設(shè)備推薦的理由：根據(jù)哈啤的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀與ORACLEERP系統(tǒng)運營的規(guī)定。注：具體規(guī)格、數(shù)量、單價，將由哈啤公司采購時擬定，公司負責網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方案的審定，并輔助哈啤選擇集成商。投標方代表簽字：

面向電子商務(wù)時代，建立數(shù)字化公司哈爾濱啤酒有限公司ERP系統(tǒng)實行應(yīng)用投標書附件十月

目錄TOC\o"1-4"\h\z前言 10一對哈啤有限公司ERP系統(tǒng)項目的理解 101.1哈啤有限公司ERP系統(tǒng)基本需求 101.2哈啤有限公司管理現(xiàn)狀分析 101.2.1銷售流程 101.2.2采購和庫存管理流程 101.2.3生產(chǎn)流程 101.2.4財務(wù)管理流程 101.2.5其他業(yè)務(wù)流程 101.2.6決策信息分析 101.3改善管理，理順流程，支持哈啤發(fā)展戰(zhàn)略的有效途徑 10二哈啤有限公司ERP系統(tǒng)解決方案 102.1哈啤有限公司ERP系統(tǒng)總體思緒 102.2哈啤有限公司管理模式分析與設(shè)計 102.2.1“科層制”管理的產(chǎn)生與發(fā)展 102.2.2“科層制”管理的兩種模式 “直線式”管理模式 “矩陣式”管理模式 102.2.3“科層制”管理面臨的挑戰(zhàn) 102.2.4“業(yè)務(wù)流程重組”革命 102.2.5二種新的管理模式 “整合集中化”管理模式 “分業(yè)”管理模式 102.2.6哈啤集團目的管理模式設(shè)計 目的管理模式選擇 目的管理模式設(shè)計原則 目的管理模式中的組織機構(gòu) 102.3業(yè)務(wù)流程重組及《哈啤有限公司管理白皮書》的制定 102.3.1重組準備 102.3.2業(yè)務(wù)流程描述 102.3.3業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計 102.3.4哈啤有限公司管理白皮書的制定 102.3.5變革管理 102.4哈啤有限公司ERP系統(tǒng)實行與績效監(jiān)控系統(tǒng)的建立 102.4.1哈啤有限公司ERP系統(tǒng)設(shè)計 總體解決方案設(shè)計 戰(zhàn)略層業(yè)務(wù)流程解決方案 管理層業(yè)務(wù)流程解決方案 經(jīng)營層業(yè)務(wù)流程解決方案 哈啤有限公司ERP系統(tǒng)模塊配置 102.4.2基于BPR的ERP實行方法論 102.4.3哈啤有限公司ERP系統(tǒng)實行策略 實行關(guān)鍵 驗收方法 102.4.4哈啤有限公司ERP項目管理 工作計劃管理 工作計劃控制 提交文檔的審核和批準 顧問實行時間控制 報告和決策機制 問題的書面記錄 報告機制 定期和不定期會議 實行范圍控制 0范圍改變文檔內(nèi)容 1批準程序 2跟蹤執(zhí)行 102.4.5哈啤有限公司ERP項目質(zhì)量管理 質(zhì)量審查 測試管理 文檔管理 102.4.6哈啤有限公司ERP項目風險控制及變革管理 阻止項目成功的因素 有效地解決對變革的抵制 102.4.7Oracle公司PJM/AIM實行方法 PJM－項目管理方法論 AIM－應(yīng)用系統(tǒng)實行方法論 102.5全面實現(xiàn)電子商務(wù)，顯著提高公司競爭力 102.5.1哈啤有限公司電子商務(wù)總體設(shè)計方案 102.5.2OracleCRM系統(tǒng)重要功能 102.5.3全新的哈啤有限公司網(wǎng)絡(luò)營銷與客戶服務(wù)商業(yè)模式 102.5.4OracleiProcurement系統(tǒng)重要功能 10三ORACLEERP系統(tǒng)對哈啤有限公司需求的支持功能 103.1哈啤有限公司ERP系統(tǒng)體系結(jié)構(gòu) 103.2哈啤有限公司ERP系統(tǒng)的特點及優(yōu)勢 103.3哈啤有限公司ERP核心系統(tǒng)具體解決方案 103.3.1哈啤有限公司財務(wù)與決策解決方案 哈啤有限公司財務(wù)管理項目范圍 ORACLE財務(wù)系統(tǒng)方案簡介 ORACLE財務(wù)管理戰(zhàn)略優(yōu)勢及商業(yè)智能 103.3.2哈啤有限公司采購管理解決方案 對哈啤有限公司采購管理需求的理解 哈啤有限公司采購管理解決方案 103.3.3哈啤有限公司庫存管理解決方案 對哈啤有限公司庫存管理需求的理解 哈啤有限公司庫存管理解決方案 103.3.4哈啤有限公司計劃管理解決方案 對哈啤有限公司計劃管理需求的理解 哈啤有限公司計劃管理解決方案 103.3.6哈啤有限公司成本管理系統(tǒng) 對哈啤有限公司成本管理需求的理解 哈啤有限公司成本管理解決方案 103.3.7哈啤有限公司銷售管理解決方案 對哈啤有限公司銷售管理需求的理解 哈啤有限公司銷售管理解決方案 103.3.8哈啤有限公司質(zhì)量管理系統(tǒng) 對哈啤有限公司質(zhì)量管理需求的理解 哈啤有限公司質(zhì)量管理解決方案 103.3.9哈啤有限公司ERP系統(tǒng)特殊管理解決方案 哈啤有限公司特殊管理需求 哈啤有限公司特殊需求管理解決方案 103.3.10哈啤有限公司ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)解決方案 103.3.11哈啤有限公司ERP系統(tǒng)硬件及網(wǎng)絡(luò)配置規(guī)定 哈啤有限公司ERP系統(tǒng)體系結(jié)構(gòu) 哈啤有限公司ERP網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)配置建議 10四哈啤有限公司ERP項目計劃與費用明細 104.1哈啤有限公司ERP項目實行計劃 104.1.1項目階段劃分 104.1.2各階段工作內(nèi)容與成果 104.2哈啤有限公司ERP項目實行階段甲方、乙方工作內(nèi)容 104.3哈啤有限公司ERP培訓(xùn)計劃 104.4哈啤有限公司ERP項目組織 104.5哈啤有限公司ERP項目費用明細 104.5.1ORACLEERP軟件系統(tǒng)許可證報價 104.5.2ORACLE服務(wù)支持報價及具體內(nèi)容 104.5.3實行報價及其說明 104.5.4最終產(chǎn)品報價及實行費用總表 104.5.4哈啤有限公司網(wǎng)絡(luò)建設(shè)預(yù)算 10五投標單位及業(yè)績 105.1Oracle公司簡介及業(yè)績 105.1.1Oracle的技術(shù)發(fā)展歷程 105.1.2Oracle的市場領(lǐng)先地位 105.1.3Oracle中國公司 105.1.4Oracle公司的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變 105.1.5OracleERP在中國的成功客戶群 105.2管理征詢公司簡介及業(yè)績 105.2.1發(fā)展歷程 105.2.2公司業(yè)務(wù)優(yōu)勢與特點 105.2.3征詢業(yè)務(wù)領(lǐng)域 105.2.5公司對國情及大型國營公司管理征詢與ORACLEERP應(yīng)用的優(yōu)勢 105.2.6公司典型用戶 10六技術(shù)轉(zhuǎn)移方式 10七服務(wù)承諾 10八公司哈啤有限公司項目組重要顧問簡歷 10

前言隨著Internet技術(shù)的發(fā)展與廣泛應(yīng)用，人類社會已從“產(chǎn)品”導(dǎo)向的工業(yè)經(jīng)濟時代進入到以“客戶”導(dǎo)向的“電子商務(wù)”時代，大規(guī)模生產(chǎn)（MassProduction）模式將被迫轉(zhuǎn)向以快速響應(yīng)客戶個性化需求的大規(guī)模定制（MassCustomization）模式轉(zhuǎn)變。在工業(yè)經(jīng)濟時代，“質(zhì)量”和“成本”是公司取得競爭優(yōu)勢的重要手段，但在當前“電子商務(wù)”時代，“連續(xù)創(chuàng)新”則是公司取得競爭優(yōu)勢的重要手段，“客戶滿意度”則是公司管理最重要的績效指標；另一方面，中國加入WTO在即，全球經(jīng)濟一體化進程不可逆轉(zhuǎn)，市場競爭環(huán)境正在發(fā)生巨大變化，公司將不得不面對以“客戶”、“競爭”和“變化”為特性的時代背景。啤酒行業(yè)作為大眾消費品行業(yè)，正面臨著前所未有的競爭局面，哈啤有限公司作為百年品牌，積極參與市場競爭，按市場機制運作，靠先進的管理理念，全新的經(jīng)營模式和國際化管理團隊在中國的啤酒市場打下了一片天，1999年在中國的同類市場中，行業(yè)排名第5位。國外品牌的不斷涌入，國內(nèi)公司的兼并擴張，更加劇市場競爭。前不久青島啤酒收購上海嘉士伯、北京五星啤酒就是一個明顯的訊號，隨著WTO的加入，這種競爭必將加劇，作為民族產(chǎn)業(yè)的代表與旗手—哈啤有限公司的高層領(lǐng)導(dǎo)進行了深刻的思考，審時度勢，提出了自己的發(fā)展戰(zhàn)略，并決定引用ERP（公司資源計劃）系統(tǒng)，對公司管理模式與管理手段進行一個主線的改造與重塑，以適應(yīng)全球化的市場競爭，提高質(zhì)量和減少成本，快速響應(yīng)市場的變化、實現(xiàn)連續(xù)創(chuàng)新，實行客戶關(guān)懷并提高客戶滿意度，增強哈啤有限公司的連續(xù)競爭力。針對哈啤有限公司的這種需求，充足結(jié)合公司的管理征詢優(yōu)勢與ORACLE公司全球ERP解決方案優(yōu)勢，我們參與了本次投標，提出了哈啤有限公司ERP系統(tǒng)全面解決方案。在本解決方案中，我們將按照“三分軟件，七分實行，十二分管理”的ERP系統(tǒng)應(yīng)用理念來規(guī)劃與設(shè)計的。并從管理、軟件和實行等角度闡述為保證哈啤有限公司ERP系統(tǒng)應(yīng)用取得成功，征詢公司從公司管理思想的革命（Revolution）、管理模式的重組（Reengineering）、管理手段的改造（Reform）等方面所采用的保障措施與保障手段。解決方案旨在幫助哈啤有限公司：建立一套決策-執(zhí)行-控制-反饋的風險管理機制，避免投資、決策失誤對公司導(dǎo)致重大打擊。一個科學(xué)的哈啤有限公司管理模式，以貫徹和貫徹集團公司高層領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略意圖和先進的管理理念，將哈啤特色的管理經(jīng)驗固化為具體的工作規(guī)范和流程，同時充足吸取國外先進的管理思想和管理成果，建立一套規(guī)范化的管理模式。該套管理模式要涉及，組織構(gòu)架、財務(wù)、生產(chǎn)、營銷、倉庫、采購等重點業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管理模式。并且對業(yè)務(wù)流程需要分析與重新定義優(yōu)化，崗位職責要規(guī)范，以形成一套可操作的規(guī)范，并建立一套《績效考核指標體系》。采用有效的管理手段，對采購和分銷體系進行規(guī)劃、計劃和有效控制；建立完整的成本核算手段和控制體系；財務(wù)管理從核算型轉(zhuǎn)向成本費用管理控制型，達成管理型財務(wù)，使資金隨著物流過程進行控制。充足運用帳齡分析手段，減少應(yīng)收帳款，使公司資金運作和抗風險的能力增強；運用IT技術(shù)手段，建立有效的支撐與集成。一對哈啤有限公司ERP系統(tǒng)項目的理解1.1哈啤有限公司ERP系統(tǒng)基本需求哈爾濱啤酒有限公司建于192023，是中國啤酒第一家，1994年公司通過艱辛的努力后步入了迅猛發(fā)展的高速增長期；1993年公司產(chǎn)量8萬噸，利潤550萬元，1999年終哈啤公司產(chǎn)銷量已達42萬噸，利潤6000萬元，成為具有哈爾濱啤酒有限公司、哈爾濱啤酒（海倫）公司、哈爾濱啤酒（松江）有限公司、哈爾濱啤酒（鶴崗）有限公司、吉林哈爾濱啤酒有限公司的哈爾濱啤酒公司集團，生產(chǎn)經(jīng)營瓶裝啤酒、聽裝啤酒、扎啤、生酒及酒糟等副產(chǎn)品；1999年進入國家啤酒前五強。由于中國的公司剛剛進入市場經(jīng)濟，市場的劇烈競爭、產(chǎn)品的優(yōu)勝劣汰與公司的購并整合，對公司的集團化、規(guī)范化、標準化、信息化的規(guī)定越來越強，公司生存的目的就是“使公司的效益最大化”，效率、效益是衡量公司價值的關(guān)鍵，管理的變革是一次人性的改造。ERP的實行不僅僅是管理制度的創(chuàng)新，更是公司文化的創(chuàng)新。統(tǒng)一規(guī)范化、信息集成化、商務(wù)電子化了的業(yè)務(wù)流程，將促進公司的管理扁平化，大大減少公司的運營的成本，提高公司整體的運營效率。為了增強公司市場競爭能力，完善與提高公司的防范、控制經(jīng)營風險的綜合實力，實現(xiàn)科學(xué)化、現(xiàn)代化、集團化的管理，公司決定實行ERP資源計劃系統(tǒng)，并對ERP系統(tǒng)的軟件和ERP系統(tǒng)的實行進行項目招標。1.2哈啤有限公司管理現(xiàn)狀分析根據(jù)我們與哈啤有限公司管理層人員的初步交流，對其中存在的一些問題簡述如下：1.2.1銷售流程 一個完整的銷售流程應(yīng)涉及市場研究、銷售計劃、市場推廣、渠道與銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、銷售定單解決、客戶服務(wù)、售后服務(wù)等一系列環(huán)節(jié)。然而哈啤有限公司公司的銷售流程卻缺少科學(xué)性，從而導(dǎo)致銷售業(yè)務(wù)解決效率較低，銷售成本過高。具體表現(xiàn)在以下一些方面：市場信息、競爭對手信息反饋不夠及時，以致銷售策略、市場開拓跟不上市場發(fā)展?？蛻魴n案、資信管理薄弱，產(chǎn)品銷售渠道不規(guī)范，應(yīng)收帳款與銷售發(fā)貨等制度難以徹底執(zhí)行。訂單解決流程不暢，緊急訂單、客戶個性化需求訂單不能快速響應(yīng)（流程涉及銷售、技術(shù)、生產(chǎn)、財務(wù)等部門）。經(jīng)銷鏈上的庫存并未得到實時掌握和很好控制，導(dǎo)致成本加大并存在潛在的經(jīng)營風險。售后服務(wù)體系不統(tǒng)一，資源不能共享，客戶反饋信息不能得到有效收集與解決，缺少客戶關(guān)懷。1.2.2采購和庫存管理流程國內(nèi)公司采購模式發(fā)展過程一般分為四個階段：計劃采購、競爭采購、優(yōu)化采購和戰(zhàn)略采購。哈啤有限公司采購模式上基本上仍停留在計劃采購階段?？傮w來看供應(yīng)商存在質(zhì)量、服務(wù)、成本等方面的問題。缺少完善供應(yīng)商管理體系（涉及供應(yīng)商認證、產(chǎn)品質(zhì)量跟蹤評估等），缺少競爭與優(yōu)化。如何真正優(yōu)化采購計劃，減少采購成本，加快資金流動仍是流程改變的重點。庫存管理在庫存結(jié)構(gòu)、動態(tài)性、時效性和準確性方面存在一定的問題，并且對于物料清單BOM的維護也不具有即時性和統(tǒng)一性，從而有關(guān)各方不能即時準確地掌握庫存變動和采購信息，有礙于生產(chǎn)的有效組織和即時交付，并由此而影響到銷售的實現(xiàn)。1.2.3生產(chǎn)流程隨著我們從過去“生產(chǎn)導(dǎo)向型”時代進入到“客戶導(dǎo)向型”時代，商品短缺時代以規(guī)?；M織生產(chǎn)以減少生產(chǎn)成本并取得競爭優(yōu)勢的生產(chǎn)方式已一去不復(fù)返了，取而代之的是根據(jù)客戶需求組織個性化生產(chǎn)。在這種情況下，沒有計算機管理系統(tǒng)支撐的生產(chǎn)組織便不能實現(xiàn)對市場的快速反映，體現(xiàn)出對混合制造模式的不適應(yīng)性。計劃的準確度與一致性不完全統(tǒng)一，缺少統(tǒng)一管理，對車間生產(chǎn)與采購帶來較大的難度。適應(yīng)性產(chǎn)品開發(fā)流程不暢。設(shè)備維護涉及備品備件的管理是存在的一個較大的問題，特別是費用控制方面的問題?？梢灶A(yù)計隨著銷售量的擴大，生產(chǎn)能力緊張的時候，會暴露出更多問題，從而也許會對公司帶來更多的損失。1.2.4財務(wù)管理流程由于我國長時間實行的是計劃體制，公司基本沒有自主經(jīng)營權(quán)，公司只關(guān)心生產(chǎn)，不關(guān)心賺錢。體現(xiàn)在財務(wù)會計上，只規(guī)定把已發(fā)生的業(yè)務(wù)核算清楚即可，而對預(yù)算、控制等規(guī)定不高。市場經(jīng)濟體制改革以來，隨著財務(wù)會計與國際逐步接軌，我國公司普遍引進了西方先進的財務(wù)管理思想，但實際應(yīng)用情況遠遠落后于理念。縱觀國內(nèi)大部分公司的財務(wù)管理現(xiàn)狀，基本還停留在業(yè)務(wù)核算層次，即財務(wù)部的員工大部分時間就是和憑證、賬簿及報表打交道。財務(wù)部門僅僅起到事后核算的作用。這在哈啤有限公司也不能例外。一些其他國內(nèi)公司財務(wù)管理經(jīng)常存在的問題，在哈啤有限公司也得到了體現(xiàn)，如財務(wù)管理內(nèi)容局限性，缺少動態(tài)性；如財務(wù)管理與生產(chǎn)、采購、銷售脫節(jié)；如財務(wù)信息不準確，財務(wù)數(shù)據(jù)時效性較差，從而使經(jīng)營風險無法有效控制等。值得一提的是雖然各分公司財務(wù)人員統(tǒng)一歸財務(wù)部管理，但并未在崗位設(shè)立的層次上實現(xiàn)集中，各廠和銷售公司仍然分別設(shè)立獨立的財務(wù)崗位?？梢栽O(shè)想，假如實行嚴格意義上的財務(wù)集中管理，可以有效減少反復(fù)勞動、提高整體工作效率、改善財務(wù)預(yù)算和分析能力并提高財務(wù)控制的有效性。成本中心、利潤中心、管理中心的劃分不明確；應(yīng)付帳款管理不規(guī)范等?？偠灾?，哈啤有限公司務(wù)管理存在的問題是流程、模式和具體管理手段方面的問題，要解決這些問題，就要考慮提高財務(wù)管理理念，優(yōu)化財務(wù)管理流程，建立整合集中的財務(wù)管理模式，并配合以具有先進財務(wù)管理思想的信息系統(tǒng)。1.2.5其他業(yè)務(wù)流程研發(fā)環(huán)節(jié)（涉及適應(yīng)性產(chǎn)品開發(fā)）啤酒行業(yè)的競爭并不僅僅是停留在價格（成本）方面的競爭，“連續(xù)創(chuàng)新”也許是公司取得競爭優(yōu)勢此外一個重要的手段。如何加快適應(yīng)性產(chǎn)品的開發(fā)，以快速響應(yīng)客戶的個性化需求，如何縮短新產(chǎn)品研發(fā)周期，及時適應(yīng)市場的變化，是當前哈啤有限公司提高核心競爭力的重要手段之一。公司缺少完整的績效指標監(jiān)控體系公司缺少完整的績效指標、評價與監(jiān)控體系。完整的指標體系，不僅涉及財務(wù)指標，還要涉及非財務(wù)指標，不光涉及靜態(tài)指標，還要能反映出公司未來發(fā)展趨勢、利于控制潛在風險的動態(tài)指標。科學(xué)的指標體系應(yīng)當是基于流程，并為實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程效率不斷提高服務(wù)。相對的成本劣勢通過訪談?wù)莆盏某醪劫Y料我們可以發(fā)現(xiàn)，公司在與國內(nèi)競爭對手比較時，成本不占優(yōu)勢。從基于活動的成本理念來看，公司減少成本的因素涉及多方面，如控制物料與生產(chǎn)成本、控制產(chǎn)品研發(fā)成本、控制銷售與服務(wù)的成本、控制質(zhì)量成本，以及控制一些其他的間接成本等。公司存在經(jīng)濟規(guī)模（固定投資較大）問題，但并不僅僅只是這些?？梢韵胂螅@里存在的巨大改善空間和改善機會。1.2.6決策信息分析在信息的完整性、有效性與即時性方面，哈啤有限公司存在不少問題。如總經(jīng)理不知道有多少庫存，總部不知道二級單位資金具體運營狀況等，從而導(dǎo)致物流、資金流、信息流的不統(tǒng)一，使管理者對貨品的在儲、運送情況不能明晰地了解，直接導(dǎo)致物資與資金的不安全。管理決策者缺少相關(guān)適時記錄信息，以輔助對的的決策。1.3改善管理，理順流程，支持哈啤發(fā)展戰(zhàn)略的有效途徑哈啤有限公司現(xiàn)有的問題是發(fā)展中必然會碰到的，在以前公司規(guī)模較小，面臨的市場競爭不很殘酷的時候，尚不構(gòu)成公司發(fā)展的瓶頸，但隨著國際國內(nèi)市場競爭的加劇，特別是中國進入WTO之后，啤酒行業(yè)將受到?jīng)_擊，不可避免地將面臨前所未有的競爭格局。此時流程的優(yōu)化與否，管理模式的適應(yīng)與否，就必將構(gòu)成哈啤有限公司發(fā)展戰(zhàn)略能否實現(xiàn)的重要制約因素，因此我們必須對現(xiàn)有的管理模式與管理流程進行全方位的審閱與優(yōu)化，我們只有：從傳統(tǒng)面向職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒坦芾?，將業(yè)務(wù)的審核與決策點定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時間，才干提高對顧客和市場的反映速度。才干真正贏得市場，從而贏得發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)；盡也許實現(xiàn)最大化增值，減少無效的或不增值的活動，實現(xiàn)整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目的，消除本位主義和利益分散主義，才干保持有效工作并保持集團優(yōu)勢；建立建立“扁平化”的新型組織，減少管理費用和成本，更重要的是要提高組織的運轉(zhuǎn)效率及對市場的反映速度。提高業(yè)務(wù)解決流程上的人員素質(zhì)與團隊合作精神，同時構(gòu)建具有自學(xué)習(xí)機制的有機組織，這樣才干發(fā)揮出規(guī)模效應(yīng)，避免隨著規(guī)模擴大，反而運作效率與效益減少的不應(yīng)有的結(jié)果；建立科學(xué)的哈啤有限公司管理模式，以貫徹和貫徹集團公司高層領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略意圖和先進的管理理念，將哈啤特色的管理經(jīng)驗固化為具體的工作規(guī)范和流程，同時充足吸取國外先進的管理思想和管理成果。該套管理模式要涉及，組織構(gòu)架、財務(wù)、生產(chǎn)、營銷、倉庫、采購等重點業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管理模式。并且有一套《績效考核指標體系》作保證。同時我們也只有充足運用現(xiàn)代化的計算機技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，運用先進的、有效的計算機管理系統(tǒng)等手段，對采購和分銷體系進行規(guī)劃、計劃和有效控制；建立完整的成本核算手段和控制體系；財務(wù)管理從核算型轉(zhuǎn)向成本費用管理控制型，達成管理型財務(wù)，使資金隨著物流過程進行控制。充足運用帳齡分析手段，減少應(yīng)收帳款，使公司資金運作和抗風險的能力增強，從而實現(xiàn)對管理模式與優(yōu)化后的管理流程的有效的支撐與集成。這就是BPR（業(yè)務(wù)流程重組）管理征詢與ERP（公司資源計劃）系統(tǒng)的核心價值所在，以及改善管理，理順流程，支持哈啤發(fā)展戰(zhàn)略的有效途徑。業(yè)務(wù)流程重組的核心思想就是要對公司長期習(xí)慣的業(yè)務(wù)解決方式進行主線性反思，調(diào)整、理順、優(yōu)化甚至重新設(shè)計出新的業(yè)務(wù)解決流程，最終突破“科層制”官僚組織體系的運轉(zhuǎn)慣性，實現(xiàn)公司對市場的快速反映。BPR的重要原則涉及：規(guī)定公司實現(xiàn)從傳統(tǒng)面向職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒坦芾?，將業(yè)務(wù)的審核與決策點定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時間，從而提高對顧客和市場的反映速度。BPR強調(diào)業(yè)務(wù)流程中每一個環(huán)節(jié)上的活動盡也許實現(xiàn)最大化增值，盡也許減少無效的或不增值的活動。并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目的，設(shè)計和優(yōu)化流程中的各項活動，消除本位主義和利益分散主義；BPR規(guī)定建立公司內(nèi)部“供應(yīng)鏈”以及公司與外部之間的“供應(yīng)鏈”流程，并且規(guī)定業(yè)務(wù)流程之間盡量實現(xiàn)單點接觸，這不僅有助于流程通暢，并且有助于提高內(nèi)、外部顧客的滿意度；BPR規(guī)定先設(shè)計流程，而后依流程建立“扁平化”的新型組織，盡量消除純粹的中層“領(lǐng)導(dǎo)”，這不僅減少了管理費用和成本，更重要的是提高了組織的運轉(zhuǎn)效率及對市場的反映速度。在新的扁平化組織中，管理權(quán)力下放，將決策點定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行地方，這就規(guī)定業(yè)務(wù)解決流程上的人員素質(zhì)整體提高并富有團隊合作精神，同時構(gòu)建具有自學(xué)習(xí)機制的有機組織；BPR規(guī)定在建立新型“扁平化”組織運營模式時，需要重視現(xiàn)代計算機信息技術(shù)的應(yīng)用，以便協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)分散與管理集中之間的矛盾。流程重組有兩個重要的目的：一是優(yōu)化流程，二是規(guī)范基礎(chǔ)管理。在優(yōu)化公司業(yè)務(wù)流程同時，明確崗位職責和部門設(shè)立、建立相應(yīng)的績效考核指標和測評監(jiān)控體系，制定《哈啤有限公司公司管理白皮書》。新的業(yè)務(wù)流程管理體系應(yīng)保證公司經(jīng)營管理業(yè)務(wù)解決通暢地進行，具有高效率、低成本并對市場客戶需求變化可以作出快速反映。ERP系統(tǒng)是對公司物流與資金流進行一體化管理和集成化運營的計算機管理軟件系統(tǒng)。ERP系統(tǒng)的應(yīng)用要涉及到公司的財務(wù)管理部門、物流管理部門、銷售部門、生產(chǎn)部門以及人力資源管理部門等，它強調(diào)系統(tǒng)運營的整體集成性、數(shù)據(jù)共享與數(shù)據(jù)一致性控制機制。ERP系統(tǒng)的功能及其結(jié)構(gòu)流程如下：總帳總帳應(yīng)付帳款應(yīng)收帳款采購原料庫生產(chǎn)成品庫銷售成本固定資產(chǎn)人力資源財務(wù)分析績效監(jiān)控系統(tǒng)（商業(yè)智能）資金流物流ERP系統(tǒng)的功能可以組合成不同的業(yè)務(wù)解決流程，以適應(yīng)不同行業(yè)業(yè)務(wù)解決模式上的變化，它是管理模式與管理流程的有效支撐，因而BPR與ERP的結(jié)合是一個公司變革管理、實行計算機管理系統(tǒng)的必由之路，本方案就是按照這個思緒來展開與設(shè)計的。為簡樸起見，我們?nèi)詫⒃擁椖亢喎QERP系統(tǒng)，或ERP項目。二哈啤有限公司ERP系統(tǒng)解決方案2.1哈啤有限公司ERP系統(tǒng)總體思緒對哈啤有限公司ERP系統(tǒng)解決方案，我們按照“三分軟件，七分實行，十二分管理”的ERP系統(tǒng)應(yīng)用理念來規(guī)劃與設(shè)計。并從管理、軟件和實行等角度闡述為保證哈啤有限公司ERP系統(tǒng)應(yīng)用取得成功，征詢公司從公司管理思想的革命（Revolution）、管理模式的重組（Reengineering）、管理手段的改造（Reform）等方面所采用的保障措施與保障手段。OracleApplication業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化OracleApplication業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化BPR技術(shù)手段的支持IT組織結(jié)構(gòu)的適應(yīng)BAR2.2哈啤有限公司管理模式分析與設(shè)計2.2.1“科層制”管理的產(chǎn)生與發(fā)展自從亞當·斯密在《國民財富的性質(zhì)和因素的分析》（即《國富論》）中初次提出勞動分工原理以來，這套商業(yè)規(guī)則指導(dǎo)公司的運營與發(fā)展長達兩個多世紀。先是美國汽車業(yè)的先鋒開拓者亨利·福特（HenryFord）一世將勞動分工的概念應(yīng)用到汽車制造上，并由此設(shè)計出世界上第一條汽車生產(chǎn)流水線，大規(guī)模生產(chǎn)（MassProduction）從此成為人類歷史上的現(xiàn)實。幾乎與福特同時代的通用汽車公司總裁艾爾弗雷德·斯隆(AlfredSloan)在福特的基礎(chǔ)上將勞動分工理論再次向前推動一步，斯隆事實上樹起了勞動分工理論發(fā)展的第三個里程碑。福特根據(jù)勞動分工原理化解汽車裝配工作，把它拆成一系列毫不復(fù)雜的任務(wù)，使每個工人的工作都簡樸易學(xué)。然而，人員協(xié)調(diào)和工人工作成果的組合過程卻因此而變得復(fù)雜非常，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求了。斯隆正是在此基礎(chǔ)上，將勞動分工的理論應(yīng)用到管理部門的專業(yè)人員之中，建立了面向“職能分工”的管理，并使之與工人的勞動分工呈平行發(fā)展之勢。有了這樣完整的工人及管理人員的系統(tǒng)分工，汽車業(yè)才真正稱得上“大規(guī)模生產(chǎn)”。此后，現(xiàn)代科學(xué)管理之父泰勒進一步將職能分工管理科學(xué)地進行細化，建立了按職能管理層層分解和精確細化的管理模式，即在整個工業(yè)經(jīng)濟時代主宰整個西方的“科層制”管理模式。即按“管理職能”進行管理人員分工，建立“層層分解”不斷細化的“金字塔”式組織結(jié)構(gòu)。“科層制”管理模式的建立，主宰了整個工業(yè)經(jīng)濟時代兩個多世紀之久。2.2.2“科層制”管理的兩種模式“科層制”管理重要有二種模式：一是“直線式”管理模式；二是“矩陣式”管理模式。“直線式”管理模式“直線式”管理模式，可以用下圖描述：總經(jīng)理總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理部門1部門N…分公司1分公司N…子公司1子公司N…科室1科室N科室1科室N “直線式”管理模式示意圖 “直線式”管理具有很強的控制力，但在“直線型”管理模式中，由于直線領(lǐng)導(dǎo)，各分子公司之間缺少協(xié)調(diào)，集團不具有整體性。“矩陣式”管理模式由于“直線型”管理存在的問題非常明顯，集團管理通常選擇第二種管理模式，即“矩陣式”管理。集團總部設(shè)立各職能部門，各分子公司也設(shè)立相應(yīng)的職能部門，各分子公司的職能部門直接受本公司管理，與此同時，分子公司的各職能部門還要受集團相應(yīng)職能部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，以加強橫向協(xié)調(diào)，從而形成條條塊塊的“矩陣式”管理模式。如下圖所示：集團總部（純管理中心）集團總部（純管理中心）財務(wù)營銷采購制造人事信息分子公司1分子公司2分公司N….… “矩陣式”管理模式示意圖 集團“矩陣式”管理雖然在整體協(xié)調(diào)方面有所改善，并使管理更趨規(guī)范化，但“矩陣式”管理確存在著一個致命的缺陷：集團隨規(guī)模增大邊際收益遞減。這就是當前全球所有大型集團公司利潤率極低（幾乎在0利潤率上下波動）的一個重要因素。簡化分析如下： 假設(shè)一個標準規(guī)模公司的收入為1，成本費用為0.8，則利潤率為20%。在一個公司發(fā)展并成立第二家同樣規(guī)模的公司時，建立矩陣式管理，此時，每個標準規(guī)模公司的收入仍為1，但由于設(shè)立了純管理性質(zhì)的集團總部，單個公司的管理費用上升同時集團純管理費用分攤到二個公司頭上，會使每個公司的成本與費用上升到0.81，每個公司或集團整體的利潤率則下降到19%。同樣因素，在集團發(fā)展成立第三家標準規(guī)模的公司時，每個公司的成本與管理費用會上升至0.82，此時集團整體合并的利潤率是18%。依此類推，集團公司隨其規(guī)模的不斷增大，邊際利潤率不斷下降。雖然這種邊際收益遞減的現(xiàn)象并不一定在集團發(fā)展前期成立數(shù)家公司的情況下發(fā)生，但卻一定在具有一定數(shù)量公司的規(guī)模發(fā)展情況下出現(xiàn)，這即是經(jīng)濟學(xué)中所謂的“規(guī)模經(jīng)濟轉(zhuǎn)折點”。 人們通常所說的“事業(yè)部”制管理本質(zhì)上仍然是一種“矩陣式”管理，即在集團下設(shè)多個事業(yè)部，每個事業(yè)部再下設(shè)職能部門，對口指導(dǎo)各分子公司相應(yīng)的職能部門。2.2.3“科層制”管理面臨的挑戰(zhàn)雖然“科層制”管理模式易于集中專門領(lǐng)域管理專家力量，取得按職能分工管理的效率；易于關(guān)注專門領(lǐng)域管理，促進專門領(lǐng)域的最佳運作；易于公司組織管理者在手工管理方式下實現(xiàn)對組織運轉(zhuǎn)的控制，也是工業(yè)經(jīng)濟時代公司在手工管理方式下管理模式的必然選擇。時至本世紀九十年代，人類社會發(fā)展到工業(yè)經(jīng)濟時代末期，公司競爭環(huán)境發(fā)生了巨大變化，重要表現(xiàn)為：顧客需求瞬息萬變、技術(shù)創(chuàng)新不斷加速、產(chǎn)品生命周期不斷縮短、市場競爭地區(qū)空間日益加大、競爭領(lǐng)域日益細分、競爭劇烈限度日益加劇，這些構(gòu)成了影響現(xiàn)代公司生存與發(fā)展的三股力量：顧客（Customer）、競爭（Competition）和變化（Change）（簡稱“3C”）。公司不能適應(yīng)客戶“個性化”需求、不能在劇烈競爭的市場中保持連續(xù)“競爭優(yōu)勢”，不能快速響應(yīng)市場變化，公司便不能生存與發(fā)展。而傳統(tǒng)的“科層制”管理模式中卻存在如下難以克服的缺陷性：“科層制”管理層次重疊，冗員過多，不僅管理費用過大，并且組織以上一級“老板”為導(dǎo)向，難以實現(xiàn)以“客戶”為導(dǎo)向；“科層制”組織層次過多引起溝通成本劇增。隨著公司規(guī)模擴大而延長信息溝通渠道、增長信息傳遞時間，不僅也許導(dǎo)致延誤時機和決策失誤，更不利于對市場變化快速反映；“科層制”組織中工作環(huán)節(jié)和無效勞動增多，組織運轉(zhuǎn)效率低下，不利于對市場作出快速反映；“科層制”組織橫向流程沒有統(tǒng)一控制，缺少協(xié)調(diào)，不可避免會形成管理真空地帶，不利于快速反映客戶需求，也不利于提高客戶滿意度；“科層制”管理易產(chǎn)生利益“本位主義”和利益“分散主義”，不利于提高公司整體的市場競爭力。等等。隨著公司規(guī)模不斷增大，其組織層次不斷增長，組織機構(gòu)日漸龐大，組織的運轉(zhuǎn)效率日益下降并形成日益失去控制的強大組織慣性，并且公司規(guī)模愈大，“科層制”管理模式暴露出的問題也就愈多，并已演變?yōu)楣景l(fā)展的無形障礙。眾多規(guī)模化大公司在新的競爭環(huán)境下效益不斷下降并日漸喪失市場競爭力，“科層制”管理對以“顧客、競爭和變化”為特性的競爭環(huán)境的不適應(yīng)性日漸顯露，且矛盾沖突不斷加劇，最終在九十年代引發(fā)了一場以“業(yè)務(wù)流程重組”（BusinessProcessReengineering，簡稱BPR）為核心并風靡全球的管理模式革命。2.2.4“業(yè)務(wù)流程重組”革命 BPR是在1990年最先由美國前MIT專家MichaelHammer在“重組工作：不要自動化改造，而是徹底鏟除”一文中提出；后來MichaelHammer與CSCIndex的首席執(zhí)行官JamesChampy于1993年發(fā)表了《公司重組：公司革命的宣言》。此后，BPR作為一種新的管理思想，象一股風潮席卷了整個美國和其他工業(yè)化國家，并大有風靡世界之勢。 根據(jù)Hammer與Champy的定義，“BPR就是對公司的業(yè)務(wù)流程（Process）進行主線性（Fundamental）再思考和徹底性（Radical）再設(shè)計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性的（Dramatic）改善”。在這個定義中，“主線性”、“徹底性”、“戲劇性”和“流程”是BPR的四個核心內(nèi)容，其核心思想就是要對公司長期習(xí)慣的工作內(nèi)容與工作方式進行主線性反思，調(diào)整、理順、優(yōu)化甚至重新設(shè)計出新的業(yè)務(wù)解決流程，最終實現(xiàn)公司運營突破“科層制”官僚組織體系的束縛。BPR的核心思想和重要原則涉及：規(guī)定公司實現(xiàn)從傳統(tǒng)面向職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒坦芾?，將業(yè)務(wù)的審核與決策點定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時間，從而提高對顧客和市場的反映速度。BPR強調(diào)業(yè)務(wù)流程中每一個環(huán)節(jié)上的活動盡也許實現(xiàn)最大化增值，盡也許減少無效的或不增值的活動。并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目的，設(shè)計和優(yōu)化流程中的各項活動，消除本位主義和利益分散主義；BPR規(guī)定建立公司內(nèi)部“供應(yīng)鏈”以及公司與外部之間的“供應(yīng)鏈”流程，并且規(guī)定業(yè)務(wù)流程之間盡量實現(xiàn)單點接觸，這不僅有助于流程通暢，并且有助于提高內(nèi)、外部顧客的滿意度；BPR規(guī)定先設(shè)計流程，而后依流程建立“扁平化”的新型組織，盡量消除純粹的中層“領(lǐng)導(dǎo)”，這不僅減少了管理費用和成本，更重要的是提高了組織的運轉(zhuǎn)效率及對市場的反映速度。在新的扁平化組織中，管理權(quán)力下放，將決策點定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行地方，這就規(guī)定業(yè)務(wù)解決流程上的人員素質(zhì)整體提高并富有團隊合作精神，同時構(gòu)建具有自學(xué)習(xí)機制的有機組織；BPR規(guī)定在建立新型“扁平化”組織運營模式時，需要重視現(xiàn)代計算機信息技術(shù)的應(yīng)用，以便協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)分散與管理集中之間的矛盾。通過業(yè)務(wù)流程重組后建立的“扁平化”組織管理模式可用下圖示意：最高管理層最高管理層崗位1崗位M流程經(jīng)理1崗位1崗位M流程經(jīng)理1…崗位1崗位M流程經(jīng)理1 流程1 流程2 流程N“扁平化”管理示意圖2.2.5二種新的管理模式 為了解決“科層制”管理存在的問題，人們提出了兩種新的管理模式。一是“整合集中化”管理，二是“分業(yè)”管理?！罢霞谢惫芾砟Ｊ焦镜倪\轉(zhuǎn)可以分為：經(jīng)營、管理與決策三個層次。我們一方面將經(jīng)營人員在一個集團內(nèi)部進行整合，將集團內(nèi)各公司從事經(jīng)營活動的人員在整個集團內(nèi)進行專業(yè)化分工，不僅為某單一公司從事經(jīng)營活動，如產(chǎn)品營銷、物料采購等活動，而是為集團所有公司從事“內(nèi)部社會化”經(jīng)營活動，從而提高專業(yè)化經(jīng)營分工的效益； 將管理視同為經(jīng)營提供“服務(wù)”，我們進一步將管理人員在一個集團內(nèi)進行整合，將集團內(nèi)各公司為“經(jīng)營”提供“服務(wù)“的人員在整個集團內(nèi)進行專業(yè)化分工，不僅為某單一公司提供經(jīng)營服務(wù)，如財務(wù)核算、人事管理、信息系統(tǒng)維護等，而是為集團所有公司提供“內(nèi)部社會化”服務(wù)，從而提高專業(yè)化服務(wù)分工的效益； 人力是公司發(fā)展的資源，同樣管理人員也是公司發(fā)展的資源，對集團內(nèi)部管理人員進行人力資源的整合與重新配置，通過“管理分工”提供集團內(nèi)部“專業(yè)化”服務(wù)，便可以達成“管理類人力資源”的有效配置；在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性約束，一般必須采用授權(quán)分工管理，授權(quán)分工管理必然會在一定限度上導(dǎo)致決策分散化，影響決策的有效性。一般來說公司高層管理者都是公司得以發(fā)展的源動力，借助IT技術(shù)特別是最新發(fā)展的Internet技術(shù)可以增強人的管理能力，在信息集中化管理的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)集中統(tǒng)一決策。這就是“整合集中化”管理模式，用下圖示意：集團總部（純管理中心）集團總部（純管理中心）財務(wù)中心營銷中心采購中心制造中心統(tǒng)一人事集中信息工廠2工廠M工廠N工廠1公共分銷網(wǎng)絡(luò)平臺集中統(tǒng)一化網(wǎng)絡(luò)財務(wù)集團統(tǒng)一采購與加工管理集團統(tǒng)一人事管理集團統(tǒng)一信息系統(tǒng)管理 “整合集中化”管理模式示意圖 由于經(jīng)營與管理人員的專業(yè)化分工，以及整合營銷、集團采購等活動得以實現(xiàn)，不難分析，“整合集中化”管理模式可以解決“矩陣式“管理中存在的公司規(guī)模發(fā)展邊際效益遞減”的缺陷，并達成公司規(guī)?；l(fā)展邊際效益遞增的效果。集團管理模式的運營規(guī)定：需要基于Internet技術(shù)的公司管理信息系統(tǒng)的支撐。沒有基于Internet技術(shù)的信息系統(tǒng)支撐，公司將無法消除跨地區(qū)經(jīng)營中的地理空間距離，同時也無法突破在手工管理方式下人的管理能力局限性；集團總部管理人員需要具有較高的經(jīng)營管理素質(zhì)。由于大多數(shù)經(jīng)營與管理人員脫離了原有組織機構(gòu)，進入集團總部，并成為專業(yè)為所有公司從事公共經(jīng)營活動或提供“內(nèi)部社會化”服務(wù)，這就需要這些人具有“專業(yè)化”水準和良好的經(jīng)營管理素質(zhì)。高層管理者應(yīng)具有絕對的權(quán)威性。在“整合集中化”管理模式中，相應(yīng)“扁平化”組織的建立，業(yè)務(wù)活動在業(yè)務(wù)解決流程中得以分散化高效率地完畢，集團管理則需要依據(jù)集中、準確和完善的信息，實現(xiàn)對分散業(yè)務(wù)活動的監(jiān)控并適時作出集中統(tǒng)一化決策，這需要集團高層管理者應(yīng)在整個集團范圍內(nèi)具有相稱高的權(quán)威性。“分業(yè)”管理模式 “整合集中化”管理模式規(guī)定集團所屬各公司生產(chǎn)的產(chǎn)品應(yīng)具有相近的市場營銷特性，假如集團產(chǎn)品線不具有這樣的特性，則可以對集團產(chǎn)品線按市場營銷特性進行分類，將同類產(chǎn)品線的公司整合到一起組成“行業(yè)”總公司，這樣在集團下屬便存在多個總公司，各總公司按產(chǎn)品特點分別進行運作管理。在總公司層可以應(yīng)用“整合集中化”管理。將“分業(yè)”管理示意如下：集團（形象）集團（形象）總公司1總公司2總公司N……整合管理整合管理整合管理 “分業(yè)”管理模式經(jīng)常用在“多元化”經(jīng)營的公司集團。2.2.6哈啤集團目的管理模式設(shè)計目的管理模式選擇 “整合集中化”管理模式的建立基于以下前提條件是成立的：集團所屬各公司生產(chǎn)的產(chǎn)品，在市場推廣、品牌形象、銷售渠道、銷售對象、售后服務(wù)等方面應(yīng)具有相近的市場營銷特性；集團所屬各公司的供應(yīng)商大多數(shù)是重合的；集團各公司財務(wù)核算與財務(wù)管理特點相近。在“整合集中化”管理模式中，各公司的重要管理職能上交總部進行垂直管理，管理機構(gòu)被“消腫”。各公司以生產(chǎn)管理為重要內(nèi)容，成為名符其實的“成本中心”。 “分業(yè)”管理模式則重要考慮到以下因素的存在而建立的：集團所屬各公司因產(chǎn)品市場營銷特性差異較大，只能分行業(yè)歸類組建立“總公司”；為消除純粹的管理費用，在集團總部基本上不設(shè)立實質(zhì)性職能機構(gòu)，集團對外只是一種形象代表。集團高層管理由各總公司的總經(jīng)理組成并進行相關(guān)協(xié)調(diào)工作。在“分業(yè)”管理模式中，各公司可以是單一公司，也可以是由多個同業(yè)公司組成按“整合集中化”進行管理。每個總公司均是一個“利潤中心”。 考慮到哈啤集團所屬各分子公司的產(chǎn)品都是啤酒，具有了建立“整合集中化”管理模式的前提條件。為此建議目的管理模式重要考慮“整合集中化”管理。管理架構(gòu)示意如下：哈啤集團總部哈啤集團總部發(fā)展部、研發(fā)部、企管部、采購部、生產(chǎn)部、營銷公司、人力資源部、財務(wù)部、信息中心、行政部某啤酒廠廠辦 生產(chǎn)計劃 工程技術(shù) 車間 設(shè)備管理 輔助生產(chǎn)某啤酒廠廠辦 生產(chǎn)計劃 工程技術(shù) 車間 設(shè)備管理 輔助生產(chǎn)某啤酒廠廠辦 生產(chǎn)計劃 工程技術(shù) 車間 設(shè)備管理 輔助生產(chǎn)目的管理模式設(shè)計原則 我們將根據(jù)“業(yè)務(wù)流程重組”的原則以及“整合集中化”管理模式的思想，并基于以下八項原則設(shè)計目的管理模式并重塑新的組織機構(gòu)：實現(xiàn)從面向“職能”管理到面向“流程”管理的轉(zhuǎn)變；建立“扁平化”的組織架構(gòu)，以保證流程的通暢與高效率運營；從集團整體出發(fā)重新配置公司資源，實現(xiàn)完全“專業(yè)化”的服務(wù)與管理，以取得“專業(yè)化”分工的效率與效益；從“流程”出發(fā)設(shè)立面向單一流程管理的子組織機構(gòu)，“流程”與“流程”之間盡量實現(xiàn)單點結(jié)觸；明晰集團業(yè)務(wù)解決的三大流程：戰(zhàn)略流程、客戶流程與保障流程明晰集團核算的三個層次：成本中心、利潤中心和管理中心；明晰集團管理的三個層次：經(jīng)營層、管理層和決策層；明晰集團控制的三個層次：事先計劃、事中監(jiān)控和事后分析。目的管理模式中的組織機構(gòu)集團高級管理層：由總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)和各廠廠長組成。集團總部設(shè)立10個部，各部門重要職責如下：發(fā)展部：重要負責制定集團發(fā)展規(guī)劃、年度計劃與預(yù)算（財務(wù)部配合）、投資研究分析。研發(fā)部：重要根據(jù)市場需求變化組織新產(chǎn)品研究與產(chǎn)品技術(shù)標準。企管部：業(yè)務(wù)流程、制度體系、績效監(jiān)控、成本監(jiān)控。采購部：采購計劃、供應(yīng)商評價、采購業(yè)務(wù)、倉儲管理（對各廠外派倉儲人員管理分庫）。生產(chǎn)部：生產(chǎn)計劃、設(shè)備管理（不涉及具體維護）、質(zhì)量管理（下屬檢測中心或化驗室。對各廠派駐質(zhì)量管理員，對生產(chǎn)過程各質(zhì)量點進行全面質(zhì)量管理）。營銷公司：市場推廣、渠道建設(shè)、銷售業(yè)務(wù)、儲運管理、售后服務(wù)，各地設(shè)立辦事處（地區(qū)經(jīng)理）。人力資源：人員招聘、人事檔案、員工培訓(xùn)、薪資福利、員工績效評價、員工晉級。財務(wù)部：總帳、應(yīng)收管理、應(yīng)付管理、成本管理、費用管理、工資核算、資產(chǎn)核算、納稅管理、鈔票管理，對各廠派駐會計人員重要負責費用核算和鈔票管理。各啤酒廠重要負責啤酒生產(chǎn)過程的管理及成本控制，部門職責如下：廠辦：平常事務(wù)、外部環(huán)境 生產(chǎn)計劃：按集團生產(chǎn)部的計劃指標按排車間作業(yè)計劃、物料投入工程技術(shù)：按集團研發(fā)部的產(chǎn)品技術(shù)標準組織車間作業(yè)，解決技術(shù)問題，并反饋和完善產(chǎn)品技術(shù)標準 車間：組織車間作業(yè) 設(shè)備管理：設(shè)備維護、維修、記錄 輔助生產(chǎn)：水、電、汽供應(yīng)及相應(yīng)的耗用計量2.3業(yè)務(wù)流程重組及《哈啤有限公司管理白皮書》的制定對哈啤有限公司業(yè)務(wù)流程重組，將按以下幾個階段進行：2.3.1重組準備業(yè)務(wù)流程重組是公司的一次管理變革，要取得重組成功，需要哈啤有限公司高層領(lǐng)導(dǎo)一貫承諾與支持，管理層的積極參與和配合。通過理念的培訓(xùn)，勾畫公司的愿景，以取得公司普遍理解與支持。建議哈啤有限公司成立項目領(lǐng)導(dǎo)小組和具體工作組。在實行前，將完畢對項目工作組的培訓(xùn)，以便共同開展工作。制訂完整的項目具體實行計劃，參見后面章節(jié)的描述。制訂IT發(fā)展計劃與總體技術(shù)方案。2.3.2業(yè)務(wù)流程描述對哈啤有限公司現(xiàn)有流程的辨認是業(yè)務(wù)流程重組的基礎(chǔ)，流程辨認涉及對現(xiàn)有流程的描述、流程重要性排序及核心流程的擬定、現(xiàn)有崗位的界定與崗位職責的描述、流程現(xiàn)存問題等等。公司項目組將提供哈啤有限公司項目工作組有關(guān)流程描述與辨認方法、技術(shù)和工具方面的培訓(xùn)，以便共同開展工作。流程辨認需要區(qū)分公司的戰(zhàn)略流程、經(jīng)營流程和保障流程。2.3.3業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計本階段的關(guān)鍵是全面理順哈啤有限公司所有流程，并重新設(shè)計關(guān)鍵流程。在實行ERP系統(tǒng)的過程中擬定和完善人機合一的業(yè)務(wù)流程。對于關(guān)鍵流程，要弄清流程的重要問題是什么（問題出在流程內(nèi)部還是流程之間關(guān)系上？管理流程與經(jīng)營流程是否協(xié)調(diào)一致?）。重新設(shè)計常用的一些策略涉及縱向壓縮、橫向集成、單點接觸顧客、過程多樣化、減少控制環(huán)節(jié)、并行工程、減少控制環(huán)節(jié)等。非常重要的一點，流程的設(shè)計中，要考慮到IT技術(shù)的應(yīng)用，重點是結(jié)合要上的ERP系統(tǒng)。一個好的ERP軟件好比一輛豪華跑車，在一條彎彎曲曲的牛路上即使是一流的賽車手也無法開快，在筆直的鐵軌上定然磕磕碰碰。業(yè)務(wù)流程重組的一部分目的也就是為將來的ERP系統(tǒng)修建一條適合的直達快車道。設(shè)計的最后，要結(jié)合ERP系統(tǒng)具體功能和其內(nèi)在流程，實現(xiàn)人機合一。公司項目組將提供哈啤有限公司項目工作組有關(guān)流考慮程分析和優(yōu)化設(shè)計方法、技術(shù)等方面的培訓(xùn)，以便共同開展工作，同時實現(xiàn)知識轉(zhuǎn)移。2.3.4哈啤有限公司管理白皮書的制定本階段將按新流程設(shè)計崗位和工作職責、審核新流程對人員的規(guī)定、定義新角色、制定基于流程的績效考核指標。目的是完畢對公司基礎(chǔ)管理的規(guī)范，制定哈啤有限公司管理白皮書。哈啤有限公司管理白皮書的特性涉及：1、在ERP系統(tǒng)的支撐下，建立了面向“流程”管理的業(yè)務(wù)模式2、流程應(yīng)明晰：戰(zhàn)略流程、客戶流程、保障流程3、崗位應(yīng)明晰：經(jīng)營、管理和決策這三個層次4、核算應(yīng)明晰：成本中心、利潤中心的管理中心5、控制應(yīng)明晰：事先計劃、事中控制和事后分析公司管理白皮書的內(nèi)容涉及清楚的“業(yè)務(wù)解決流程”描述、明晰的“業(yè)務(wù)崗位”與“崗位職責”描述、體系化的“績效考核指標”描述、規(guī)范化的“管理制度體系”描述。本階段將對哈啤有限公司項目工作組進行有關(guān)崗位職責、績效指標設(shè)計方法等方面的培訓(xùn)，以便開展工作。2.3.5變革管理按新的業(yè)務(wù)流程與組織機構(gòu)實行管理改造。變革后的管理，高層管理者應(yīng)不再忙碌、中層領(lǐng)導(dǎo)擔負起流程經(jīng)理的角色、而不再是純粹的“領(lǐng)導(dǎo)”，“管理白皮書”成為所有員工指南，組織運轉(zhuǎn)流程暢通。抱負的目的是達成“沒有管理的管理”境界。2.4哈啤有限公司ERP系統(tǒng)實行與績效監(jiān)控系統(tǒng)的建立2.4.1哈啤有限公司ERP系統(tǒng)設(shè)計總體解決方案設(shè)計公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略財務(wù)管理決策支持/商業(yè)智能績效監(jiān)控/預(yù)警管理財務(wù)會計管理人力資源管理生產(chǎn)計劃/質(zhì)量監(jiān)控產(chǎn)品設(shè)計管理產(chǎn)品研發(fā)管理采購管理制造/質(zhì)量管理銷售/分銷管理電子商務(wù) 戰(zhàn)略層 管理層 經(jīng)營層戰(zhàn)略層業(yè)務(wù)流程解決方案公司戰(zhàn)略管理制定及模擬公司經(jīng)營計劃公司經(jīng)營計劃差異分析競爭對手分析市場占有率分析價格政策分析戰(zhàn)略財務(wù)管理解決集團公司帳務(wù)合并投資項目管理獲利能力分析產(chǎn)品研發(fā)管理產(chǎn)品結(jié)構(gòu)管理設(shè)計變更管理版本管理文檔管理物料清單管理生產(chǎn)線的基本設(shè)計決策支持/商業(yè)智能公司綜合信息績效監(jiān)控指標變動趨勢研究與開發(fā)信息財務(wù)信息人力資源信息采購信息生產(chǎn)信息銷售信息客戶服務(wù)信息公司戰(zhàn)略管理制定及模擬公司經(jīng)營計劃公司經(jīng)營計劃差異分析競爭對手分析市場占有率分析價格政策分析戰(zhàn)略財務(wù)管理解決集團公司帳務(wù)合并投資項目管理獲利能力分析產(chǎn)品研發(fā)管理產(chǎn)品結(jié)構(gòu)管理設(shè)計變更管理版本管理文檔管理物料清單管理生產(chǎn)線的基本設(shè)計決策支持/商業(yè)智能公司綜合信息績效監(jiān)控指標變動趨勢研究與開發(fā)信息財務(wù)信息人力資源信息采購信息生產(chǎn)信息銷售信息客戶服務(wù)信息管理層業(yè)務(wù)流程解決方案績效監(jiān)控/績效監(jiān)控/預(yù)警管理財務(wù)會計管理人力資源管理生產(chǎn)計劃/質(zhì)量監(jiān)控公司分類信息績效監(jiān)控指標變動趨勢預(yù)算差異分析目的管理/異常管理預(yù)警管理總帳/應(yīng)收帳/應(yīng)付帳/費用管理固定資產(chǎn)核算管理/工資核算預(yù)算管理/項目管理/成本核算管理鈔票管理合并報表解決交易預(yù)警財務(wù)分析資產(chǎn)負債表/損益表/鈔票流量表主生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃計劃執(zhí)行情況生產(chǎn)計劃記錄質(zhì)量指標體系工資/獎金/社會福利組織機構(gòu)管理/人事管理工時與考勤管理人員招聘/培訓(xùn)/考核/晉級差旅費與支出管理經(jīng)營層業(yè)務(wù)流程解決方案

產(chǎn)品設(shè)計產(chǎn)品設(shè)計管理采購管理制造/質(zhì)量管理銷售/分銷管理產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理工程設(shè)計項目管理產(chǎn)品配置管理生產(chǎn)線設(shè)計目的成本計算供應(yīng)商選擇與評價采購零件目錄采購計劃/采購申請/采購訂單管理采購批準協(xié)議/定價管理采購交付/收貨解決/入庫與庫存管理發(fā)票校驗與結(jié)算產(chǎn)品配置管理按訂單裝配管理/看板、拉式管理物料需求計劃MRP/替代品管理MRP模擬與運營車間作業(yè)計劃WIP高級計劃與排程/負荷均衡產(chǎn)品成本計算質(zhì)量跟蹤管理客戶/渠道管理銷售計劃管理銷售與交付管理分銷計劃/運送管理保證契約管理/信用額度管理倉庫管理保修/維修/保養(yǎng)管理備品配件經(jīng)營與管理發(fā)票/結(jié)算解決哈啤有限公司ERP系統(tǒng)模塊配置在哈啤有限公司實行應(yīng)用ERP系統(tǒng)，我們建議重點采用OracleApplicationsR11i（真正基于ICA架構(gòu)，數(shù)據(jù)庫為Oracle8i）如下產(chǎn)品：GLOracleGeneralLedgerOracle總帳管理APOraclePayablesOracle應(yīng)付款管理AROracleReceivablesOracle應(yīng)收款管理CMOracleCashManagementOracle鈔票管理FAOracleAssetsManagementOracle資產(chǎn)管理OFAOracleFinancialAnalyzerOracle財務(wù)分析PRPayroll第三方工資軟件HRHumanResource第三方人力資源軟件INVOracleInventoryOracle庫存管理SMOracleSalesManagementOracle銷售/訂單管理POOraclePurchasingOracle采購管理BOMOracleBillofMaterialOracle物料清單管理MPS/MRPMainProductionSchedulingMaterialRequirementPlanningOracle主生產(chǎn)計劃/物料需求計劃WIPOracleWorkinProgressOracle車間管理CSTOracleCostingOracle成本管理QMQualityManagementOracle質(zhì)量管理BIS公司戰(zhàn)略管理BIS產(chǎn)品2.4.2基于BPR的ERP實行方法論BPR/ERP實行方法論與實行環(huán)節(jié)將重要依據(jù)內(nèi)部機密資料《BPR/ERP實行方法論》，重要環(huán)節(jié)參見下圖：2.4.3哈啤有限公司ERP系統(tǒng)實行策略根據(jù)我們的實行經(jīng)驗，我們建議采用以下的實行策略：實行關(guān)鍵為實現(xiàn)在哈啤有限公司成功實行ERP系統(tǒng)的目的，必須注意以下的成功關(guān)鍵因素:更新傳統(tǒng)的觀念和結(jié)識，樹立流程管理思想，并提高營銷管理、生產(chǎn)管理、財務(wù)管理、采購管理思想。明確項目的成功實行是雙方的共同利益和責任。明的確施過程也是知識和技術(shù)轉(zhuǎn)移的過程，因此實行將采用雙方合作的方式。建立明確的階段目的和業(yè)務(wù)解決需求。嚴格控制項目范圍。建立層次結(jié)構(gòu)合理、功能齊全、職責明確的項目組織結(jié)構(gòu)。挑選合適的雙方人員在項目小組中承擔合適的職責。按照各自的職責及時解決實行過程中出現(xiàn)的問題。及時審閱和響應(yīng)對方提交的文獻。定期檢查項目進度與階段目的及階段成果。驗收方法本項目采用分階段提交成果和驗收的方法。在得到本階段成果的確認以后，再開始下一階段的實行工作。以保證項目始終在實行雙方意見一致的前提下進行。項目階段驗收將根據(jù)雙方確認的本階段實行目的，工作計劃和提交的階段工作完畢報告作出結(jié)論。哈啤有限公司項目負責人應(yīng)及時書面簽署確認報告或公司提交的規(guī)定確認的有關(guān)文檔，或者提出不予確認的結(jié)論和因素。2.4.4哈啤有限公司ERP項目管理工作計劃管理根據(jù)項目進度的規(guī)定，制定切實可行的工作計劃，規(guī)定每個成員的任務(wù)，檢查任務(wù)完畢的情況和質(zhì)量，是保證項目順利實行的重要保證。工作計劃管理應(yīng)涉及以下幾點：編制工作計劃，并經(jīng)雙方批準。作出工作小結(jié)，說明未完畢因素及改善建議。工作量記錄，質(zhì)量檢查，并由客戶簽字。記錄顧問服務(wù)時間。項目進展狀況顧問需提交月工作計劃每周工作計劃每周工作小結(jié)哈啤有限公司項目組需確認以下文檔實行文檔確認階段成果確認工作計劃控制所有的每周工作計劃都標以日期供查閱。每周舉行例會（如周五下午）討論本周工作計劃執(zhí)行情況和下周工作計劃。建議哈啤有限公司項目組有專人負責管理每周工作計劃及其執(zhí)行情況的整理和匯總。提交文檔的審核和批準項目提交的各種重要文檔都應(yīng)通過哈啤有限公司項目經(jīng)理和項目經(jīng)理審核。由于本項目的實行時間很緊迫，建議審核時間應(yīng)在提交后的三天之內(nèi)。假如五天沒有回應(yīng)即作為確認解決。對于階段性成果的審核應(yīng)由客戶方項目經(jīng)理簽字，確認提交的階段性成果已審核，并滿足項目實行方案的規(guī)定和客戶方能接受的標準。顧問實行時間控制顧問實行時間記錄涉及在每周工作小結(jié)內(nèi)，經(jīng)匯總形成每周顧問服務(wù)時間登記表。為有效地運用顧問實行時間，應(yīng)及時調(diào)整工作計劃以避免由于外部因素無法按原定計劃執(zhí)行而導(dǎo)致顧問實行時間的浪費。雙方項目經(jīng)理應(yīng)控制顧問實行時間的合理使用，盡也許按計劃進行，嚴格控制計劃以外的工作。報告和決策機制項目實行過程中難免會碰到各種各樣的困難和問題，我們應(yīng)本著合作的精神，避免扯皮和問題遲遲得不到解決的現(xiàn)象發(fā)生，有必要事先規(guī)定好項目組織結(jié)構(gòu)和相應(yīng)的報告和決策機制。問題的書面記錄項目小組成員在碰到實行問題時，一方面要有問題的書面記錄，并有隨后的跟蹤記錄，通過各種方式使問題得到解決以后，還要有解決結(jié)果的記錄，這樣將來就有據(jù)可查。報告機制項目小組成員應(yīng)一方面在小組內(nèi)部討論解決，否則應(yīng)當按照項目組織結(jié)構(gòu)圖所列逐級向組長報告，向試點單位項目經(jīng)理報告乃至項目領(lǐng)導(dǎo)項目報告。不應(yīng)將問題遲延或隱瞞，由于問題的及早提出和解決對項目實行只有促進沒有壞處。定期和不定期會議項目領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)每月定期召開會議，檢查項目進展，討論和決策由項目經(jīng)理提交的待解決的問題等。碰到特別緊急的問題也可以協(xié)商后臨時召開會議。實行范圍控制保持項目實行范圍的前后一貫性是非常重要的。假如出現(xiàn)需要改變原定實行范圍的需求，都應(yīng)以正式文檔方式提出。項目小組成員必須謹慎考慮項目范圍的改變將對整個項目進程也許產(chǎn)生的影響，必須在批準后才干進行。在實行過程中必須加以跟蹤。0范圍改變文檔內(nèi)容說明范圍改變內(nèi)容、理由。說明改變部分在項目進程中的狀態(tài)。評估改變部分對項目進程也許的影響。評估改變部分對項目費用也許的影響。1批準程序提出實行范圍改變請求報告。提交哈啤有限公司項目經(jīng)理查閱和簽字批準并內(nèi)部存檔，同時提交項目領(lǐng)導(dǎo)小組、項目經(jīng)理等。凡涉及到整個項目進展，費用成本調(diào)整較大的改變，必須交由項目領(lǐng)導(dǎo)小組批準通過。2跟蹤執(zhí)行范圍改變書簽字后，開始正式執(zhí)行。調(diào)整相應(yīng)的實行計劃。任務(wù)完畢進度報告應(yīng)當定期提交項目雙方檢查，完畢后應(yīng)當由雙方項目經(jīng)理簽字。2.4.5哈啤有限公司ERP項目質(zhì)量管理質(zhì)量審查審查是以計劃的內(nèi)容為基礎(chǔ)，以目的和方法為依據(jù)，對所作的各種技術(shù)工作進行描述，同時提交執(zhí)行文檔，所有提交審查的記錄都將保存作為審計線索。一般應(yīng)涉及：會計核算、財務(wù)管理等方面的功能檢查。整個項目中要用到和已用到的操作系統(tǒng)技術(shù)，數(shù)據(jù)庫及其工具技術(shù)、客戶化相關(guān)技術(shù)等方面的審計。整個項目中各功能模塊內(nèi)外數(shù)據(jù)流向和業(yè)務(wù)流程，檢查整個業(yè)務(wù)流程和財務(wù)數(shù)據(jù)流程是否實現(xiàn)了閉環(huán)作業(yè)。測試管理一般涉及以下幾部分：模塊測試：保證/驗證一個獨立模塊的功能。聯(lián)合測試：保證/驗證一組模塊的功能。集成測試：保證/驗證在此項目內(nèi)功能區(qū)之間的功能。系統(tǒng)測試：保證/驗證在項目整個應(yīng)用區(qū)域內(nèi)的整體功能。測試結(jié)果確認。在進行上述各類測試前，必須先擬定測試計劃，擬定測試數(shù)據(jù)和可接受的測試結(jié)果。文檔管理在項目實行過程中，由于項目實行的復(fù)雜性，多方人員參與以及時間跨度長等因素，所以有關(guān)需求、建議、解決方案和結(jié)論都必須文檔化、標準化，以便查閱和引用。實行文檔應(yīng)作為項目成果的一個組成部分。收集項目文檔至少應(yīng)涉及：項目管理文檔客戶提交的需求文檔提交并由客戶確認的解決方案文檔客戶需求改變報告和批準書客戶化文檔和模塊開發(fā)文檔測試方案和測試結(jié)果報告客戶簽署的階段成果確認書項目總結(jié)報告模塊2.4.6哈啤有限公司ERP項目風險控制及變革管理阻止項目成功的因素本項目的目的是要通過本次管理改造工程，將哈啤有限公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€具有世界級先進管理水平的公司。讓公司組織中的人員、流程和技術(shù)與公司戰(zhàn)略相一致。如下圖所示：戰(zhàn)略戰(zhàn)略流程技術(shù)人員可實行性可執(zhí)行性功效性可用性轉(zhuǎn)變的過程是一個變革的過程。研究表白，那些不思改善自身體系和流程(即維持現(xiàn)狀)的公司將逐漸失去競爭優(yōu)勢和市場占有率，不進則退是一句濃縮的概括，從此外一個角度，變革過程必然和遭碰到抵制，必然要面臨哪些阻止它取得成功的因素，如下圖所示：對變革的抵制對變革的抵制現(xiàn)有體制的限制缺少管理人員的一致認可缺少高層管理人員的支持不現(xiàn)實的盼望缺少跨部門的項目小組不適當?shù)膱F隊技巧IT相關(guān)人員參與太遲回答所占比例 10 2040 60 80 100資料來源:德勤公司1993年對北美400位CIO的調(diào)查注：超過100%是由于反復(fù)從上圖可以看出，對變化的抵制是一直都會有而不可避免，要保證項目的成功,我們需要：有效地解決對變革的抵制；嘗試突破現(xiàn)有體制；獲取公司高層領(lǐng)導(dǎo)實實在在一貫的承諾和支持，這是非常關(guān)鍵的一點；通過組織面向管理層有關(guān)理念方面的培訓(xùn)和交流，通過不斷的宣傳，獲取一致的認同；組織包含不同業(yè)務(wù)部門骨干的跨部門項目小組；IT人員一開始就參與項目的實行，同時又不把項目僅僅作為信息系統(tǒng)實行。有效地解決對變革的抵制對變化的抵制將導(dǎo)致“失望的低谷”，對變革的管理就是要是考慮如何使A深度最小化、使B的時間最短，并消除對失望低谷的強烈反映。假如一個變革項目超過一年，那么失敗的也許將會大大增長，因此我們強調(diào)一個項目最佳能在12月內(nèi)完畢，假如有必要超過一年，則需要劃提成幾個階段并設(shè)定明確的階段目的。AAB時間表現(xiàn)業(yè)績BA失望的低谷不斷的提高業(yè)績的新水平抵制是人的因素，有著文化、技術(shù)的雙重因素：對變化的不喜歡，對變化的不安全感，價值觀的沖突等構(gòu)成了抵制的文化根源；對新技術(shù)的膽怯、現(xiàn)有知識、技能的局限性等構(gòu)成了抵制的技術(shù)根源。所以要克服抵制因素，需要注意：溝通、溝通、再溝通對變革抵制不會自動消失，假如無處表達他們對變化的感受，那事情會變得更遭。采用合適的手段改善員工績效設(shè)計明確的崗位職責績效指標，進而可明確崗位對人員的具體規(guī)定，以明白差距和改善方向；制定公司管理白皮書，作為操作指南貫徹始終的培訓(xùn)從員工的角度出發(fā)，適時提供工具、建議和知識設(shè)定明確的目的，以使學(xué)習(xí)者積極、積極地去達成目的提供測試環(huán)境，讓人員在實踐中不斷學(xué)習(xí)，總結(jié)和提高編寫操作指導(dǎo)書真正地幫助到最終用戶連續(xù)改善2.4.7Oracle公司PJM/AIM實行方法OracleApplications實行方法論是一套建立整體解決方案的方法，重要由AIM（應(yīng)用系統(tǒng)實行方法論）和PJM（整體項目管理方法論）等各自獨立的方法論組成。這些方法論可以提高工作效率及項目實行質(zhì)量。顧問在項目實行過程中，將用OracleApplications實行方法論及實行工具來幫助實行，并將此方法論技術(shù)作為技術(shù)轉(zhuǎn)移的一部分。PJM－項目管理方法論項目管理方法(PJM)的目的是提供一個主框架，使其可以對所有項目用一致的手段進行計劃、評估、控制和跟蹤。 AIM－應(yīng)用系統(tǒng)實行方法論Oracle公司在全球通過數(shù)年的應(yīng)用產(chǎn)品實行而提煉好的結(jié)構(gòu)化實行方法，它能滿足用戶的各種需求，從定義用戶的實行方法、策略到新的系統(tǒng)上線運營，AIM包含了所有不可缺少的實行環(huán)節(jié)。因而盡也許地減少用戶的實行風險，以保證快速、高質(zhì)量地實行Oracle應(yīng)用系統(tǒng)。AIM分為七個階段，如圖所示：第一階段：建立實行策略重要從商務(wù)和技術(shù)上來計劃項目的范圍，并擬定項目的目的。這一階段的工作，涉及建立由公司重要領(lǐng)導(dǎo)為首的項目實行領(lǐng)導(dǎo)小組和各部門有關(guān)人員參與的項目實行小組，并開始對員工進行初步的業(yè)務(wù)管理觀念和方法培訓(xùn)。具體制定出公司實行應(yīng)用管理的策略和目的。第二階段：業(yè)務(wù)流程分析重要是定義項目的內(nèi)容，即對現(xiàn)行的管理進行仔細地回顧和描述，從而結(jié)識項目的業(yè)務(wù)和技術(shù)上的具體規(guī)定。一般在這個分階段要編寫一個項目定義分析報告，可以更多地是借助于IPO圖的形式來描述目前的流程，并從中找出希望改善的地方，為進一步解決方案的設(shè)計發(fā)明條件。為此，需對項目實行小組的成員進行比較系統(tǒng)的業(yè)務(wù)管理的概念和Oracle系統(tǒng)軟件功能層次的培訓(xùn)。第三階段：設(shè)計解決方案重要是對上階段形成的業(yè)務(wù)分析流程，結(jié)合業(yè)務(wù)管理的基本概念和具體的軟件功能，逐項進行回顧、分析，以便對目前每個管理業(yè)務(wù)流程，提出解決方案。解決方案也許是直接可以套用Oracle應(yīng)用系統(tǒng)中某些功能，也許是對現(xiàn)行管理流程作一些改善，也也許是對軟件系統(tǒng)作一些必要的二次開發(fā)。這時一般應(yīng)編寫項目說明書之類的文檔，作為一個里程碑也作為建立系統(tǒng)的設(shè)計任務(wù)書。第四階段：建立應(yīng)用系統(tǒng)本階段需根據(jù)前一階段擬訂的方案，對管理上（或組織上）需改善之處制定改善方案，涉及調(diào)整分工、規(guī)范流程、統(tǒng)一方法、標準信息編碼等。從軟件來講，系統(tǒng)初始化設(shè)計及二次開發(fā)工作可開始進行。這樣建立起一個符合公司管理思想的應(yīng)用系統(tǒng)。此時大量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理工作也將著手進行。第五階段：文檔編碼在建立應(yīng)用系統(tǒng)的同時，除了必須對軟件進行二次開發(fā)，按軟件工程規(guī)定提供必須的文檔以外，對管理要改善的流程及方法等方面，也必須編寫或修改本來的制度、職責、流程圖。這時，系統(tǒng)一旦已建立起來，可著手對最終用戶的重要應(yīng)用進行培訓(xùn)。第六階段：系統(tǒng)切換在這個階段，為了減少系統(tǒng)實行時的風險，各職能部門分別按照自己的平常業(yè)務(wù)活動，參照已文檔化的流程，運營計算機系統(tǒng)進行測試，以證實其系統(tǒng)是基本可行的。這時才開始正式向新系統(tǒng)輸入數(shù)據(jù)、創(chuàng)建初態(tài)、定義參數(shù)、開始運營。為了保證切換的成功，這時項目領(lǐng)導(dǎo)小組規(guī)定及時地發(fā)布許多指令，來逐步地進行系統(tǒng)地切換。一般來講，能有一個新老系統(tǒng)并行的運營期間，風險可更小些。第七階段：運營維護在并行一段時間后，事實證明系統(tǒng)是安全、可靠、可行的，那么可以正式投入運營。并在運營中作好有關(guān)的記錄和報告，并及時地發(fā)現(xiàn)運營中的問題，以便進行維護和提高。2.5全面實現(xiàn)電子商務(wù)，顯著提高公司競爭力2.5.1哈啤有限公司電子商務(wù)總體設(shè)計方案ERP的提出原本是為了實現(xiàn)公司供應(yīng)鏈管理，但由于受到信息技術(shù)發(fā)展的限制，ERP事實上難以真正實現(xiàn)對公司供應(yīng)鏈的管理。20世紀90年代未，Internet技術(shù)的廣泛應(yīng)用，以及基于Internet技術(shù)的信息系統(tǒng)的進一步延伸發(fā)展：通過客戶關(guān)系管理（CRM）系統(tǒng)實現(xiàn)公司對營銷體系乃至最終用戶的管理，通過網(wǎng)上采購（iProcurement）實現(xiàn)公司對供應(yīng)商與采購業(yè)務(wù)的管理，iProcurement、ERP與CRM的集成應(yīng)用最終真正實現(xiàn)了對公司供應(yīng)鏈的完整管理。如下圖所示：網(wǎng)上采購網(wǎng)上采購iProcur