軟件項目管理復(fù)習(xí)資料

路漫漫其修遠(yuǎn)兮，吾將上下而求索路漫漫其修遠(yuǎn)兮，吾將上下而求索-百度文庫#軟件項目管理復(fù)習(xí)資料一、選擇題.項目建議書是哪個階段開發(fā)的文檔（C）項目執(zhí)行階段項目結(jié)尾階段項目初始階段項目計劃階段.對于風(fēng)險比較大的項目，最好選擇（C）生存期模型，A.瀑布模型B.原型C.螺旋模型D.V模型.需求分析是回答系統(tǒng)必須（A）的問題A.做什么B.怎么做C.何時做D.為誰做.WBS（任務(wù)分解結(jié)構(gòu)）非常重要，因為下列原因，除了（D）A.幫助組織工作B.防止遺漏工作C.為項目估算提供依據(jù)D.確定團隊成員責(zé)任.項目范圍（C）A.只在項目開始時重要B.在授權(quán)項目的合同或者其他文件得以批準(zhǔn)后就不再重要了C.從項目概念階段到收尾階段都應(yīng)該加以管理和控制D,是在項目執(zhí)行階段通過變更控制步驟進行處理的問題.為了有效地管理項目，應(yīng)該將工作分解為更小的部分，以下各項中，哪一項不能說明任務(wù)應(yīng)該分解到什么程度?（C）A.可以在80小時內(nèi)完成B.不能再進一步進行邏輯細(xì)分了C.可由一個人完成D.可以進行實際估算.范圍變更是指（C）A.修改技術(shù)規(guī)格B.對范圍陳述進行修訂C.對批準(zhǔn)后的WBS進行修改D.以上都不是.下面哪個不是需求管理的過程（A）需求設(shè)計需求獲取需求分析需求變更.下面哪個不是創(chuàng)建WBS的方法（C）

A.B.A.B.自頂向下

自底向上C.控制方法D.模版指導(dǎo).范圍基線由（B）組成A.項目章程、批準(zhǔn)的詳細(xì)的項目范圍說明書和WBSB.批準(zhǔn)的詳細(xì)項目范圍說明書、WBS和WBS字典C.項目章程、項目工作說明書和WBSD.WBS.趕工一個任務(wù)時，你應(yīng)該關(guān)注（C）A.盡可能多的任務(wù)B.非關(guān)鍵任務(wù)C.加速執(zhí)行關(guān)鍵路徑上的任務(wù)D.通過成本最低化加速執(zhí)行任務(wù).“軟件編碼完成之后，我才可以對它進行軟件測試”，這句話說明了哪種依賴關(guān)系？（A）A.強制性依賴關(guān)系B.軟邏輯關(guān)系C.外部依賴關(guān)系D.里程碑.如果用戶提供的環(huán)境設(shè)備需要5月10日到位，所以環(huán)境測試安排在5月10日以后，這種活動安排的依賴依據(jù)是：（C）A.強制性依賴關(guān)系B.軟邏輯關(guān)系C.外部依賴關(guān)系D.里程碑.對一個任務(wù)進行進度估算時,A是樂觀者,估計是6天完成,B是悲觀者,估計是24天完成,C是有經(jīng)驗者認(rèn)為最有可能是12天完成，那么這個任務(wù)的歷時估算是介于10天到16天的概率是（B）50%68.3%70%99.7%.關(guān)于浮動，下面除了哪個都是不正確的？（D）A.每個任務(wù)都有浮動B.只有復(fù)雜的項目有浮動C.浮動是在不增加項目成本的條件下，一個活動可以延遲的時間量D.浮動是在不影響項目完成時間的前提下，一個活動可以延遲的時間量.下面哪項可以決定進度的靈活性（B）PERTTotalfloatADM趕工（A）是用系統(tǒng)的功能數(shù)量來測量其規(guī)模，與實現(xiàn)產(chǎn)品所使用的語言和技術(shù)沒有關(guān)系的。（）功能點對象點代碼行D.用例點.如果你是某項目的項目經(jīng)理，你已經(jīng)估算出每個單元的成本是￥129。這個項目一共有1200單元，你采用什么估算方法？（D）自下而上估算法類比估算法專家估算法參數(shù)估算法.在項目初期，進行競標(biāo)合同的時候，一般采用的成本估算方法是（B）A.參數(shù)估算法B.類比估算法C.專家估算法D.功能點估算4.在成本管理過程中，項目經(jīng)理確定的每個時間段，各個工作單元的成本是（b）A.估算B.預(yù)算C,直接成本D.間接成本1、項目質(zhì)量管理的最終責(zé)任由誰來承擔(dān)（D）A.項目開發(fā)人員B.采購經(jīng)理C.質(zhì)量經(jīng)理D.項目經(jīng)理2、質(zhì)量控制是（B）A,對每個工作包增加工作時間B.項目生存期的各個階段都需要實施的C.只需要做一次D.只有大的項目才需要的3、質(zhì)量管理計劃與質(zhì)量體系的區(qū)別在于（A）A.質(zhì)量計劃是針對單一的產(chǎn)品、項目、服務(wù)和合同制定的B.質(zhì)量管理系統(tǒng)是針對單一的產(chǎn)品、項目、服務(wù)和合同制定的C.質(zhì)量管理系統(tǒng)是由一個單獨的組織實體使用D.質(zhì)量計劃不屬于項目計劃的一部分4、質(zhì)量與等級的區(qū)別是什么（B）A.質(zhì)量是對需求的滿足程度，而等級是對質(zhì)量的排序。B.質(zhì)量是對需求的滿足程度，而等級是對貨物和服務(wù)的排序。C.在項目管理過程中，質(zhì)量和等級沒有明顯的區(qū)別。D.質(zhì)量是項目的最終結(jié)果，而等級是項目進展過程中對質(zhì)量的排序。1、在哪種組織結(jié)構(gòu)中，項目成員沒有安全感（C）職能型矩陣型項目型弱矩陣型項目經(jīng)理在一個高科技公司，現(xiàn)在正在為一個新的項目選擇合適的組織結(jié)構(gòu)，這個項目涉及很多的領(lǐng)域和特性，他應(yīng)該選擇哪種組織結(jié)構(gòu)（A）A.矩陣型

B.項目型C.職能型B.項目型C.職能型D.組織型責(zé)任分配矩陣是（A）進行人力資源計劃的一個工具一種組織結(jié)構(gòu)與WBS類似估算成本的方法4、人力資源分配圖是（B）A.展現(xiàn)目前的人力資源質(zhì)量B.展現(xiàn)項目中人力在各個階段的分布情況C.說明人員分工情況D.說明項目需要的所有資源5、人員管理計劃描述了（口）A.如何獲取項目成員B.如何解決沖突C.項目經(jīng)理的團隊建設(shè)總結(jié)D.項目團隊的人員什么時候如何加入到團隊中和離開團隊6、大量使用（A）溝通最有可能協(xié)助解決復(fù)雜的問題口頭B.書面C.正式D.信息管理系統(tǒng)7、對于項目中比較重要的通知，最好采用（C）溝通方式口頭B.網(wǎng)絡(luò)方式C.書面D.電話8、下面各項對溝通計劃的描述，哪項是錯誤的（D）A.確定溝通需求B.確定溝通的內(nèi)容C.確定溝通方法D.對項目管理是沒有必要的9、在風(fēng)險分析中使用靈敏度分析可以（C）A.在風(fēng)險定量中取代不確定性分析B.估算管理層對風(fēng)險的厭惡級別C.估算一個項目變量變更對整個項目的影響D.理解達到項目目標(biāo)的概率以下各項關(guān)于回避風(fēng)險的陳述除了（C）都是正確的:消除引起風(fēng)險的因素決定不對風(fēng)險過高的項目進行投標(biāo)風(fēng)險倘若發(fā)生,就接受后果決定取消采用具有高風(fēng)險的新技術(shù)，而采用原來熟悉的技術(shù)在風(fēng)險分析過程中，確定已經(jīng)識別的一個風(fēng)險事件是無法避免的，也是不能減輕的，也不能投保，這是個關(guān)鍵的風(fēng)險事件，一旦發(fā)生可能造成項目的失敗，項目經(jīng)理最佳的選擇是（B）

A.降低風(fēng)險的級別，項目團隊將找到一個克服故障的方法A.降低風(fēng)險的級別，項目團隊將找到一個克服故障的方法特別關(guān)注，加強管理該風(fēng)險事件和所有的相關(guān)事件讓風(fēng)險評估小組繼續(xù)分析該風(fēng)險事件，直到降低預(yù)期影響忽略風(fēng)險評估，因為不管賦予什么值，都只是一個估算。風(fēng)險的三個屬性是（C）風(fēng)險發(fā)生的時間、地點、負(fù)責(zé)人風(fēng)險事件、時間、影響風(fēng)險事件、概率、影響D.風(fēng)險數(shù)量、風(fēng)險影響程度、概率購買保險是（A）類型的風(fēng)險處理策略A.風(fēng)險轉(zhuǎn)移B.風(fēng)險規(guī)避C.風(fēng)險抑制D.風(fēng)險自擔(dān)在什么情況下可以采用德爾菲方法進行風(fēng)險識別（B）A,存在模擬模型B.需要大家的統(tǒng)一意見C.有大量歷史項目D.風(fēng)險概率明確某項目是CPFF的合同類型，甲方項目經(jīng)理剛剛得知乙方增加了成本，項目經(jīng)理首先應(yīng)該確定是否（A）A.有足夠的儲備處理這個變更B.其他的乙方可以按照原來的成本完成項目C.其他的項目能夠節(jié)約預(yù)算D.任務(wù)是關(guān)鍵的項目任務(wù)合同激勵的最終目標(biāo)是（D）A.賣方節(jié)約成本B.買方節(jié)約成本C.增加賣方成本D.協(xié)調(diào)合同雙方的目標(biāo)買賣雙方之間存在的法律合同關(guān)系稱為（C）A.合同條款B.合約C.合同當(dāng)事人D.其他哪種合同類型，賣方承擔(dān)的風(fēng)險最大（D）Costpluspercentageofcosts：成本加成本百分比Costplusfixedfee:成本加固定費CostPlusIncentiveFee：成本加獎金FirmFixedPrice：固定價格合同一旦簽署了就具有法律約束力，除非（B）一方不愿意履行義務(wù)合同違反了法律一方宣布合同無效一方?jīng)]有能力負(fù)擔(dān)財務(wù)結(jié)果在項目進行過程中，2個項目成員使用不同版本的設(shè)計說明書，這時項目經(jīng)理首先應(yīng)該檢查（B）

A.B.C.A.B.C.D.SPI變更控制主要關(guān)注的是（B）阻止變更標(biāo)識變更，提出變更，管理變更C.管理SCCBD.客戶的想法.項目的基線發(fā)生變更應(yīng)該經(jīng)過（D）授權(quán)執(zhí)行的A.項目管理者B.質(zhì)量保證人員C.配置管理人員D.SCCB.變更控制系統(tǒng)必須包括下列所有的內(nèi)容，除了（B）A.文檔說明B.成功的談判C.跟蹤系統(tǒng)D.授權(quán)核準(zhǔn)審批機構(gòu).下列哪個不是項目管理計劃的一部分？（C）A.里程碑圖示B.進度C.數(shù)據(jù)庫設(shè)計D.風(fēng)險清單.項目管理過程中的進度目標(biāo)、成本目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、范圍目標(biāo)等各個目標(biāo)之間是（B）A.相互獨立B.相互關(guān)聯(lián)和制約的C.進度目標(biāo)最重要D.沒有關(guān)系的.移情聆聽需要理解他人的觀點，為了展示移情聆聽的技巧，項目經(jīng)理應(yīng)該（B）A.檢查闡述的內(nèi)容是否正確.重復(fù)他人的內(nèi)容，并且有感情色彩C.評估內(nèi)容并提出建議D.重復(fù).項目原來預(yù)計2007.9.9完成1000元的工作，但是目前只完成了850元的工作，而為了這些工作花費了900元，則成本偏差和進度偏差各是多少？（D）CV=50元，SV=850-1000=-150元CV=-150元，SV=-150元CV=-50元，SV=-50元CV=-50元，SV=-150元.在一個項目會議上，一個成員提出增加任務(wù)的要求，而這個要求超出了WBS確定的項目基線，這時，項目經(jīng)理提出項目團隊?wèi)?yīng)該集中精力完成而且僅需完成原來定義的范圍基線，這是一個（B）的例子A.范圍定義范圍管理范圍蔓延

D.范圍變更請求D.范圍變更請求CPI=0.90的說明（B）目前的預(yù)期成本超出計劃的90%投入一元錢產(chǎn)生0.90元的效果項目完成的時候，將超支90%項目已經(jīng)完成計劃的90%當(dāng)代沖突認(rèn)為，（B）A.沖突是壞事情B.沖突常常是有利的事情C.沖突是由搗亂分子制造的D.應(yīng)該避免沖突下面說法中除了哪個，其它都不是對QC的描述？（D）A.質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)B.預(yù)防C.保證D.檢查1、在項目的末期，與賣方的合同還有尚未解決的索賠，項目經(jīng)理（D）A,可能將合同收尾工作轉(zhuǎn)交給合同管理人員B.通過審計來澄清索賠原因C.知道合同不能收尾D.進行合同收尾，合同收尾之后，可能采取法律行動2、3、合同已經(jīng)結(jié)束的正式通知應(yīng)該由（B）提供給買方A.項目經(jīng)理B.合同管理負(fù)責(zé)人C.項目發(fā)起人D.項目經(jīng)理或者合同管理負(fù)責(zé)人4、項目接近結(jié)束的時候，如果客戶希望對項目范圍進行大的變更，項目經(jīng)理應(yīng)該如何做？（B）A.進行變更B.告訴客戶變更帶來的影響C.拒絕變更D.向SCCB報告5、在客戶接受項目的交付結(jié)果之前，項目經(jīng)理應(yīng)該做什么？（A）A.檢查交付結(jié)果的質(zhì)量B.檢查交付結(jié)果是否有遺漏C.開具項目完成的發(fā)票D.給項目成員分配新的項目二、判斷題.增量式模型可以避免一次性投資太多帶來的風(fēng)險（J）。.如果是內(nèi)部項目，在項目初始階段可以不提交招標(biāo)書（J）.需求分析過程是確定項目如何實現(xiàn)的過程，并確定項目采用的技術(shù)方案（X）.對于以前沒有做過的項目，開發(fā)WBS時，可以采用自底向上的方法（J）.COCOMO81有3個等級的模型：基本（basic）模型、中等（intermediate）模型、高級（詳細(xì)（detailed））模型。（j）.質(zhì)量計劃可以在項目進行過程中編寫，不一定是前期（X）.項目具有暫時的特征。（j）.項目管理核心的三角形是范圍、進度、風(fēng)險。（.責(zé)任分配矩陣是明確項目團隊成員的角色與職責(zé)的有效工具（J）.職能型組織結(jié)構(gòu)中項目經(jīng)理的權(quán)利最大（X）.為了創(chuàng)建一個組織結(jié)構(gòu)圖，項目管理者首先明確項目需要的人員類型（?。?溝通管理的基本原則是及時性，準(zhǔn)確性，完整性，可理解性（V）.在IT項目中，許多專家都認(rèn)為：對于成功，威脅最大的就是溝通的失敗。（V）.如果一個項目的合同類型是固定價格（FFP）,合同價格是100萬，實際花費160萬，則項目結(jié)算金額為160萬（X）.統(tǒng)計被批準(zhǔn)的配置項是一種配置審計。（V）.在進行配置管理過程中，一定要采用高檔的配置管理工具。（X）.基線產(chǎn)品是不能修改的。（X）.進度和成本是關(guān)系最為密切的兩個目的，幾乎成了對立關(guān)系，進度的壓縮一定要依靠增加成本實現(xiàn)，而成本的降低也一定要犧牲工期進度為代價的。（X）.項目無論大小，在編寫項目集成計劃的時候需要按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)模版進行編寫（X）.一個好的項目計劃的開發(fā)應(yīng)該是漸近式的。（V）.項目的范圍發(fā)生變化，也必然會影響項目的工期進度、成本、項目的質(zhì)量。（V）.項目的最后評審是不必要的（X）.項目的經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)也是項目結(jié)束的一個重要輸出。（V）三、回答問題：.項目管理九大知識域是什么？答：項目管理九大知識域是項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目采購管理、項目溝通管理、項目風(fēng)險管理、項目集成管理。. 下面活動是項目：上課、野餐活動、集體婚禮、社區(qū)保安、開發(fā)的微軟的操作系統(tǒng)、每天的衛(wèi)生保潔、神舟飛船計劃答：是項目的是野餐活動、集體婚禮、開發(fā)微軟的操作系統(tǒng)、神州飛船計劃.根據(jù)表3-11和圖3-32,采用PERT方法估算，說明項目在20天內(nèi)完成的概率的近似值？開始4任務(wù)1 ?任務(wù)2 ?結(jié)束表3-11:PERT方法估計項目歷時估計值項圖最樂哪目網(wǎng)q絡(luò)圖最可能值最悲觀值任務(wù)181024任務(wù)2159均值=（8+24+4*10）/6+（1+9+4*5）/6=17,標(biāo)準(zhǔn)差=（約等于）3所以，17+3=20天完成的概率大概是84.2%。.項目經(jīng)理正在進行一個媒體信息查詢系統(tǒng)項目的估算，他采用的delphi的成本估算方法，邀請2位專家估算，第一個專家給出1萬,8萬,9萬的估算值,第二個專家給出了4萬,6萬,8萬的估算,計算這是成本的估算值是多少？答：E1=（1+4*8+9）/6=7 E2=（4+4*6+8）/6=6E=（E1+E2）/2=（6+7）/2=6.5萬 6.5萬. 利用決策樹風(fēng)險分析技術(shù)來分析如下兩種情況的,以便決定你會選擇哪種方案：（要求畫出決策樹）口方案1：隨機投擲硬幣兩次，如果兩次投擲的結(jié)果都是硬幣正面朝上，你將獲得10元；投擲的結(jié)果背面每朝上一次你需要付出1.5元?？诜桨?：隨機投擲硬幣兩次，你需要付出2元；如果兩次投擲的結(jié)果都是硬幣正面朝上，你將獲得10元。

答：方案1的EMV=1,方案2的EMV=0.5,所以選擇方案1。答：BAC=330BCWS=30BCWP=70ACWP=80.ABC公司正在進行一個項目，見表12-22項目目前的一些指標(biāo).計算總的估算成本BAC,截至4/1/2007項目的狀況如何，通過計算答：BAC=330BCWS=30BCWP=70ACWP=80WorkTaskEstimatedeffort(Person-days)Actualeffortsofar(Person-days)EstimatedCompletionDateActualDatecompleted15101/25/2