2創(chuàng)維張學斌 國產(chǎn)品牌重新取得中國市場的主導權

PAGE2PAGE5100625二創(chuàng)維張學斌國產(chǎn)品牌重新取得中國市場的主導權2009-11-1314:26:55來源:網(wǎng)易財經(jīng)2009年11月，創(chuàng)維數(shù)碼控股有限公司董事局主席兼CEO張學斌走進《網(wǎng)易財經(jīng)會客廳》，分析彩電行業(yè)大勢，講述創(chuàng)維治理之道，并在節(jié)目中公開了創(chuàng)維創(chuàng)始人黃宏生出獄后的現(xiàn)狀。網(wǎng)易財經(jīng)：各位網(wǎng)友大家好，歡迎您來到網(wǎng)易財經(jīng)會客廳，我是主持人，今天我們非常榮幸地請到了創(chuàng)維數(shù)碼控股有限公司的CEO張學斌先生參加我們的節(jié)目，張先生你好，請跟網(wǎng)友打招呼。張學斌：各位網(wǎng)友大家好。網(wǎng)易財經(jīng)：首先與最新出的公司財報有關的東西，第三季度全國家電業(yè)在處于明顯上升的趨勢，而且康佳和長虹兩個國產(chǎn)電視的凈利潤是下滑的，但是，我們得到這個消息，創(chuàng)維7月到9月的財報是上升的階段，能否具體介紹一下情況？張學斌：創(chuàng)維在本年度一直處于上升的態(tài)勢，你提到的7到9月，即第三季度對我們創(chuàng)維來說是第二季度，因為我們的財年從4月1日開始，我們的表現(xiàn)究竟如何？我們在整個上半年一直到第三季度，創(chuàng)維增長非常大，第三季度我們整個集團的增長率達到41%，上半年我們整個集團的增長率差不多也是這個比例，也就是說全年的增長都非?？?，增長比例非常高。你提到的表現(xiàn)如何，我告訴了你表現(xiàn)，在行業(yè)里面增長率是領先的。網(wǎng)易財經(jīng)：這個41%是非常高的數(shù)字，接近50%，有沒有什么主要的原因呢？張學斌：當然有原因的，這個增長有幾個業(yè)務板塊帶動整個集團的增長，第一個是國內彩電業(yè)務，我們國內彩電業(yè)務今年成長超過50%，大家知道創(chuàng)維的彩電從04年開始在銷售額來計是國內最大，在高基礎之上再有高的增長率，這確實是超出我們原來的預期，比我們計劃還要高，要超過50%的增長，這是第一個，增長的動力來自于國內彩電業(yè)務。第二個增長的動力來源于我們數(shù)字機頂盒業(yè)務，也就是說從模擬到數(shù)字轉換的機頂盒，機頂盒有兩塊市場，第一是國內市場，國內市場我們仍然保持了第一的市場地位，這個我們已經(jīng)保持了好幾年，其增長應該說最大還是來自于海外，我們機頂盒海外市場今年超過百分之百?？傮w來講也超過了百分之百。第三個是我們液晶模組，創(chuàng)維有一個液晶模組公司，過往是做小尺寸的液晶模組，我們已經(jīng)成為全球最大的整機、手機品牌最主要的供應商，今年我們會供貨超過三千萬手機的模組配套，這是我們做的。另外，我們模組公司也做大尺寸的液晶模組，我們今年有兩百萬臺的電視是我們自己的模組廠，液晶器件公司生產(chǎn)的，更重要的是我們最近推的LED的超薄酷開電視模組也是我們自己做的，這塊的業(yè)務成長也是非?？臁．斎晃覀冞€有其他的一些產(chǎn)業(yè)，增長都非常大，但是其基數(shù)比較小，對集團整體貢獻不大，比如汽車電子增長也超過百分之百，但是基數(shù)很小，比較少。我們還有一些產(chǎn)業(yè)增速比較小，但是原來的基數(shù)比較大，所以整體來講有這三個主要的動力源推動集團的整體業(yè)績快速增長。網(wǎng)易財經(jīng)：有一個非常有趣的現(xiàn)象在05年到07年，家電行業(yè)國產(chǎn)品牌對外資品牌的沖擊力非常大，你剛才給我們提供創(chuàng)維發(fā)展勢頭非常好，增長非?？?，需要您兩點評價，第一怎么評價國產(chǎn)品牌與外資品牌在家電行業(yè)的競爭？第二您增長這么快，與國產(chǎn)品牌相比，我們?yōu)槭裁从羞@么大的優(yōu)勢？張學斌：這是很好的問題，在兩三年前有記者問我這樣的問題，當時外資品牌非常強勢，認為中國品牌日子從此以后日子很難過了，有很大的危險。當時我回答過他們，我覺得認為國產(chǎn)品牌仍然有非常大的優(yōu)勢。我們先是看中國市場，為什么在最近的一年多，我們國產(chǎn)品牌能夠在中心層市場重新取得市場的主導權？為什么呢？我理解幾點，第一外資品牌本身這種能力已經(jīng)沒有了，在你提到了06年07年，外資品牌之所以能夠在中心城市所向披靡，靠兩點。第一是其上游的供應，供應鏈條是完整的，和上游能夠統(tǒng)一行動，奪取市場，而上游當時最大的問題是什么呢？是我們上游的屏，屏當時是產(chǎn)能有了，市場不起來，要迅速把產(chǎn)能開動起來，要不然會虧損，因為投資很大，上游有這種動因，整機廠商也希望借液晶電視普及或者是來臨之際，重新奪回在市場的話語權，他們兩者的目標是一樣的，要解決同樣的問題，這是第一個條件。這是很難的，所以產(chǎn)品推出的速度快，研發(fā)的進度要快，產(chǎn)品每年推出新品要更多，要求您的系統(tǒng)效率很高，這些都是我們已經(jīng)做的改革，我覺得我們改的還是比較徹底的，這是第三。網(wǎng)易財經(jīng)：從您的話里面可以看到創(chuàng)新是創(chuàng)維核心競爭力非常重要的元素，能介紹一下我們在這方面有什么樣的研發(fā)團隊，我們創(chuàng)維的投入有多少？張學斌：我們每年拿出銷售收入的4%左右在研發(fā)投入里面，研發(fā)投入里面有很大一塊是專門做預言產(chǎn)品，我們創(chuàng)新只領先半步推產(chǎn)品，不等于是只領先半步做技術準備，我們在什么時候推產(chǎn)品往往領先市場半步，我們肯定是領先一年的時間，有的是兩年，有的是半年，但是我在準備的時候一定是比較長的時間，我們?yōu)榱擞谐掷m(xù)的創(chuàng)新能力，我們在組織上要保證，因為得有人做這個事。我們有兩個部門專門做創(chuàng)新，一個是集團的研究院，集團的研究院專門做未來產(chǎn)品，做技術的，未來有哪些技術與我們相關的，就搜集，哪些技術能夠變成產(chǎn)品的，我預先做成樣機，做成工程的產(chǎn)品，但是這個產(chǎn)品并不一定是市場。這是第一。第二機構是創(chuàng)新設計中心，這個中心吸納了全球頂級做產(chǎn)品設計的專家，成立了一個專家團隊，我們請創(chuàng)新設計的總監(jiān)曾經(jīng)在飛利浦產(chǎn)品創(chuàng)新團隊里面，也是摩托羅拉的產(chǎn)品總監(jiān)，曾經(jīng)設計摩托羅拉的產(chǎn)品賣了幾千萬部，比如明系列都是出自他的手，所以他離開摩托羅拉以后，有兩年限制不能在企業(yè)里面做事，所以他當時在清華大學任教授，到我們創(chuàng)維經(jīng)過幾年的合作，最后覺得創(chuàng)維企業(yè)可以發(fā)揮他的能力，就成立一個團隊專門既做目前的產(chǎn)品，也做未來的概念產(chǎn)品。這樣能夠保證我們源源不斷產(chǎn)品出來，這需要一個體系，不能說今天撞大運，我搞一個點子，做一個產(chǎn)品，整對了，市場火了，這只是一時，要持續(xù)不斷的創(chuàng)新需要體系的保證，這是我回答你的問題。網(wǎng)易財經(jīng)：說到這個數(shù)字還有一個數(shù)字問您，我們做了一下調研，有一個數(shù)字說創(chuàng)維目前的負債率大概是5%，這個數(shù)字準確嗎？張學斌：應該這樣講，我們的銀行貸款是很少很少，甚至可以講，基本沒有銀行貸款，我們所欠的一些負債是正常的貨款，所以我們的整體負債率非常低，我們對外公開的財報里面大概也是5%的負債率。網(wǎng)易財經(jīng)：這個行業(yè)有一個評價，這樣的比率是否比較保守，一般這個行業(yè)的負債率在15%左右，是嗎？張學斌：其實可能會更高。這個看不同的公司經(jīng)營狀況，還有公司的風格是什么？有的人我有一塊錢做一百塊錢的生意，有的人有一塊錢只做一塊錢的生意，也有的人有十塊錢拿出五塊錢做生意，你的經(jīng)營策略是什么？這是第一。第二你的投資策略是什么？有的比較冒進，一看到有機會，認為到處是機會，可能投資比較大，投資大肯定負債率高，這也是很難用一個數(shù)字衡量，那個最優(yōu)，不能這樣衡量，主要是配合公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略，這個戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略要衡量它應該從更長的時間看，這個公司能否保持持續(xù)的成長，這個是最關鍵的。我們不能指望一個企業(yè)一夜之間變成五百強，如果做這樣的夢那是很危險的，如果一個企業(yè)健康的每年成長，我相信總有一天會長大，就像小孩子成長一樣，你也可以給他吃一點激素什么東西補一下，十幾歲的小孩像二十歲，但是體格不健康，有的人長的矮，慢，但是身體強壯沒有什么病，總有一天會長大的，這是一個道理。企業(yè)要看不同的風格，我們創(chuàng)維一直把風險看得很重，風險是我們做經(jīng)營和戰(zhàn)略考慮很重要的因素，我們認為企業(yè)像創(chuàng)維這樣的民營企業(yè)，最怕的是大起大落。如果一個國有企業(yè)有政府支持，大落還能起，民營企業(yè)誰會支持您，沒有人管您的，你要死就死掉了，所以我們?yōu)槭裁窗堰@個風險看得很重呢？我們的性質也是這樣，從我們的成長過程中也是如此，我們不希望能夠大起大落。我們希望能夠持續(xù)地慢一點健康成長，所以我們控制負債率，我們的投資相對來講是比較謹慎的，當然有人說我們保守，如果大家這樣認為我也認為沒有什么，保守也不一定是老頭子才保守，我們追求的是比較健康。如果有機會是好的機會，我們也不會放過，如果這個機會我們認為勝算不大的話，也許投資會比較少，比較謹慎。網(wǎng)易財經(jīng)：近期我們有什么投資嗎？張學斌：每年都有投資，當然有投資了。但是我們的投資是不違背公司的戰(zhàn)略前提下，我們不會做許多跨行業(yè)的，完全不相干的到處投資，看見人家賺錢了，我們也去做，其實那些錢不是我們賺的。網(wǎng)易財經(jīng)：我們剛才問了創(chuàng)維具體業(yè)務的問題，現(xiàn)在問一些宏觀層面的問題？比如今天討論最熱的話題，是經(jīng)濟危機，中國提出來要刺激內需，國家對家電行業(yè)也出臺了家電下鄉(xiāng)、以舊換新政策，這樣的政策對創(chuàng)維有什么具體的影響嗎？張學斌：當然有影響，影響在逐漸顯現(xiàn)，國家刺激內需的政策首先是保增長，保增長，消費就能夠保了。大家對未來是樂觀的態(tài)度，敢花錢了，如果對未來是悲觀的，不敢花錢，不買東西，就像美國一樣，不買東西就是很大的問題，國家的刺激政策首先保增長，保增長就是保消費，這是第一個。從大的來講對我們肯定有好處的。第二具體家電下鄉(xiāng)對我們的產(chǎn)品來講，市場推廣來講，這肯定是有幫助的。畢竟國家出錢了，能夠刺激消費，或者是能夠推動，本來他可以推動一些其他的消費也可能，但是要引導，因為國家只補到這里，我先買這種，有了這個錢還可以買別的，原來只能買一件東西的，現(xiàn)在可以買兩件了，所以說國家的政策對我們后面的產(chǎn)業(yè)恢復都有很大的幫助。網(wǎng)易財經(jīng)：在家電下鄉(xiāng)三級城市以下或者是農(nóng)村的業(yè)務增長有什么樣的計劃？張學斌：因為家電下鄉(xiāng)是今年全國推開，去年只是在部分的地方，部分試點的地方今年就比較正常，都會好一些，量也比較大，但是新開的一些地方，有的地方還是沒有完全達到原來的預期，因為家電下鄉(xiāng)全國沒有達到我們的預期，有的地方好一點，有的地方差一點，這里面運作的環(huán)節(jié)比較多，整體來講我們在家電下鄉(xiāng)做的不錯，我們在彩電里面家電下鄉(xiāng)排第一的。網(wǎng)易財經(jīng)：有數(shù)字嗎？張學斌：有這個比率，這個是有官方數(shù)字的，大概你可以去了解一下官方數(shù)字，但是我們占有率在35%左右。網(wǎng)易財經(jīng)：你剛才說到了關于中國的公司走出去的戰(zhàn)略，創(chuàng)維也在海外有發(fā)展，你剛才說了百分之百增長，你不能具體說一下海外的業(yè)務重點試點，以及創(chuàng)維在海外創(chuàng)業(yè)有沒有什么故事？張學斌：講海外戰(zhàn)略大致思路比較好，故事就不細講了，因為不太多。海外市場是這樣看的，一個中國的品牌首先要在中國市場扎根，中國市場要做好，如果連中國市場都做不好，還去做海外市場，這是很難的。所以說，首先是把中國市場做好，最終還是要走到海外市場來，因為要成為全球性的品牌，全球性的公司，一定要爭取海外市場、全球市場一席之地的，這怎么走？不同的公司根據(jù)其資源有不同的路，也可以選擇不同的路，這個無所謂對錯，有的采取兼并的方法，有的是自建品牌、自建渠道慢慢做，有許多的方法，不能說哪個好，那個不好，要看公司的資源能不能配合你的戰(zhàn)略，從創(chuàng)維來講，我們彩電業(yè)務首先是分這么幾個階段做。要全球化首先是產(chǎn)品全球化，產(chǎn)品全球化以后要使產(chǎn)品適合全球不同市場的需求，滿足不同的市場的消費者的需求，客戶的需求，這是我們第一堂課，走出去首先要把產(chǎn)品做好，是不是要把全球做好呢？未必，全球的市場差異性很大。拿我們機頂盒來講，每一個地方都不同，全世界有線電視、衛(wèi)星的，地面的，各個國家的方案不同，每個市場是不一樣的，首先是做好產(chǎn)品，這是第一步。做產(chǎn)品怎么做呢？如果你能夠做經(jīng)營，做品牌，你可以做你的品牌，但是我們在全球市場，我們創(chuàng)維沒有這樣的能力做，所以我們就做OEM、ODM，借人家的品牌，人家的渠道，首先是讓產(chǎn)品能夠滿足，我做的都是一樣的，做別的大品牌，你的品牌，哪一天我換自己的品牌，同樣的東西，我自己的風險就小了。這是第一步產(chǎn)品的全球化。第二步是什么呢？人才全球化，我們中國只有一點能夠講一點英文的人去做全球市場，這肯定是不行的，全球市場有許多不講英文，阿拉伯語怎么辦？我們有許多的市場在中東，東歐、南美，南美講西班牙語，葡萄牙語所以你的人才一定要全球化。第三步是網(wǎng)絡全球化，你自己的網(wǎng)絡要能夠鋪到全世界去，最后才是品牌的全球化，我們首先分步驟走，具體來講，我們現(xiàn)階段還是做OEM、ODM業(yè)務，但是我們做了一些大的戰(zhàn)略調整，我們以前用做生意的方法做OEM、ODM，怎么做呢？你給我的價錢好一點我做，價錢不好，排在后面。所以，你決定做好賺錢的品牌還是做難做的？我們以前做好做的，現(xiàn)在做難做的，我們以前做的許多的客戶，毛利率高，但是今天做了客戶明天就沒有了，他的范圍也很小，產(chǎn)品只是在那個地區(qū)，我們只是了解那個地方的市場，不能了解全球市場，所以我們改變戰(zhàn)略，我們用這樣的方法做，盡管我們做了調整，很有效果。所以我們的機頂盒成長百分之百，靠的是什么呢？我們原來做海外的運營商市場，海外的運營商都很牛，你找他，業(yè)務員也不一定見你，你要真得做到全球的產(chǎn)品，我不能夠告訴你時間表，我相信您問任何一個準備上市的公司都無法給你時間表，除非他已經(jīng)確定了什么時候增發(fā)，什么時候上市。因為證監(jiān)會要審批你，審批你有幾百家在排隊，我們領導們看每個公司那么多的文件，看就夠了，所以我們要理解證監(jiān)會要審查每個公司需要時間的，所以我很難回答你具體的時間表，只能說進行之中。網(wǎng)易財經(jīng)：有一些對于您的描述和報道，比如說您個人來說生活是非常樸素的，做飛機的時候坐經(jīng)濟艙，住酒店不超過四星級的，打點滴的時候也去公共醫(yī)院的公共大廳，這個描述屬實嗎？張學斌：我就是一個普通人，這是屬實的，也是我們創(chuàng)維的文化，我們覺得要創(chuàng)造價值不要鋪張浪費，為我們的股東創(chuàng)造更多的價，為員工創(chuàng)造更多的價值，作為一個領導首先要踐行我們企業(yè)文化，我們企業(yè)文化里面有一套就是艱苦奮斗。網(wǎng)易財經(jīng)：好的，你剛才與我們描述的時候，說創(chuàng)維是像一個人一樣在成長，我們知道你與創(chuàng)維的關系怎么界定，是看作自己的孩子，像在養(yǎng)一個孩子，還是您是創(chuàng)維的一部分？張學斌：我是一個部分，一分子。網(wǎng)易財經(jīng)：哪部分，是心臟最重要的部分還是大腦？張學斌：我沒有這樣想過您的問題，我總是把我定位為創(chuàng)維的一分子，不管在那個崗位，我也把我自己作為一分子，作為一分子必須要對這個組織有貢獻，您的貢獻與你的位置要相稱，如果你不能履行你的職責，你不稱職，你就不能在這個位置上。也許那天我管理落后了，能力不行了，下一步我可能做別的事情，做更適合我的位置的工作，這是完全可能的。所以我們在創(chuàng)維也用業(yè)績來說話的，徹底地促進大家，大家覺得這個很正常，沒有覺得我就很難接受。網(wǎng)易財經(jīng)：你自己在創(chuàng)維的職位規(guī)劃是比較清晰的？張學斌：我沒有做自己的規(guī)劃，現(xiàn)在做主席、CEO，我最后規(guī)劃做什么不知道，但是我知道原來也沒有說一定要做這個工作，只是我在那個崗位踏踏實實把工作做好，如果把工作做好了還有一些能力，我相信公司能夠看到員工還有能力沒有發(fā)揮，我會給他更大的平臺，我們把企業(yè)定義為員工提供平臺，我們提供資源提供平臺讓個人成功，個人成功了，企業(yè)就成功這是我們的理解。網(wǎng)易財經(jīng)：您覺得創(chuàng)維離世界500強的夢想，是您的嗎？有多遠？張學斌：沒有想那天會到500強，我首先是踏踏實實做好工作，保持公司持續(xù)地快速、健康成長，總有一天我們會達到這個目標，我們也有一些中短期的奮斗目標，比如今年銷售會超過200億，我們規(guī)劃的未來里面，希望能夠超過500億，我們在后面還有十年的時間，我們希望做到上千億，我們有產(chǎn)業(yè)規(guī)劃、行動規(guī)劃，如果說世界500強，500強在變，等到十年以后你認為是五百強了，但是按照今天的靜態(tài)來看，早就變了，我不趕那個時間點做500強，我們還是把心沉下來，做好我們的工作，每天保證公司在成長，這就是我們最主要的任務。網(wǎng)易財經(jīng)：最后一個問題是替網(wǎng)友問的，許多的讀者是很關心黃宏生先生，不知道你對黃宏生是怎么的評價，并且他現(xiàn)在與創(chuàng)維是什么關系？張學斌：我對他的評價有幾點，第一是一個事業(yè)心超強的人，如果每個人沒有很強的事業(yè)心很難做到的，他不完全