森澤集團2016年經(jīng)營目標計劃及管理方案畢業(yè)論文

PAGEPAGE1森澤集團2016年經(jīng)營目標計劃及管理方案第一章總則第二章經(jīng)營目標計劃管理組織體系第三章目標計劃編制原則及依據(jù)第四章目標計劃的調(diào)整及流程第五章目標計劃與分解第六章目標計劃的執(zhí)行與跟蹤第七章目標計劃的落實及年度工作重點一、優(yōu)化機制，深化改革。認真總結(jié)多年來的管理經(jīng)驗教訓，探索一種符合森澤實際的集團化管理模式，仍然是集團需要面對的問題。因為我們至今依然沒有走出“一放就亂，一統(tǒng)就死”的怪圈。不能不承認，2015年的運行模式盡管在許多方面有了改進，管控效果有了很大改善，但是，面臨嚴酷的外部市場和挑戰(zhàn)，企業(yè)要求得生存，公司仍然還需要不斷優(yōu)化機制，深化企業(yè)內(nèi)部改革。目的就是通過深化改革，進一步有效傳遞壓力，激發(fā)動力，增強活力，提高企業(yè)生命力。改革的內(nèi)容一是精兵簡政，整合、理順組織架構(gòu)，二是“適度放權，釋放動力，嚴密規(guī)則，強化監(jiān)督”。三是化小核算單位，對生產(chǎn)、供、銷單位實行模擬市場化管理，端掉“大鍋飯”，進行“分灶吃飯”。四是改革薪酬體系。改革的最終效果要體現(xiàn)在兩個方面，在現(xiàn)象上，體現(xiàn)出集團管控有力有序，實體單位積極性空前高漲；在實質(zhì)上，體現(xiàn)出全員勞動生產(chǎn)率大幅提高，各項費用、成本明顯降低。1、關于精兵簡政。作為一個獨資私營企業(yè)，是否需要完善法人治理結(jié)構(gòu)，完全取決于出資人的習慣性管理理念。重視它，賦予它職權，它就可發(fā)揮作用，如果把一些機構(gòu)和職位當做擺設，則寧可不要。鑒于公司現(xiàn)狀和市場形勢，還是堅持：可有可無的機構(gòu)不要；和安全、產(chǎn)量、費用成本控制沒有實質(zhì)性因果關系的機構(gòu)不要。職能相似、相近、重疊的機構(gòu)不要。因為多個廟宇多個僧。（1）撤銷部分機構(gòu)、合并一些部室，補加一些職能。有的單位可以撤銷，如監(jiān)事會和礦業(yè)公司。撤銷后，監(jiān)察審計部可隸屬于董事會，直接對董事長或出資人負責，包括總經(jīng)理之內(nèi)，都在監(jiān)督范圍。礦業(yè)公司撤銷后，原來負責安全生產(chǎn)的人員歸到集團安全生產(chǎn)部。有的機構(gòu)可以合并，比如三期工程指揮部和工程部合并；預算部和審計部合并，雖然專業(yè)不同，但職能相同，無非一個是財務審計，一個是工程審計，只要內(nèi)部有個分組分工就可以了。有的機構(gòu)需要補加職能：其一，人力資源部目前的職能還僅限于勞資管理方面，按配置人數(shù)來說，工作負荷遠遠不足，而公司的工作計劃性管理落實、方針、政策研究調(diào)整、制度建設、績效管理工作在職能配置上還是個短板，（現(xiàn)由總經(jīng)理助理一人親自承辦）這些職能也應該按簡政的原則，和勞資職能歸并一起。部門的名稱改為“企管部”。其二，計量中心應該增加質(zhì)量檢驗職能，名稱改為“計量質(zhì)控中心”或“計、質(zhì)部”。質(zhì)控職能只限于大宗原輔料的取、制、送樣管理、監(jiān)督工作，化驗室回歸生產(chǎn)單位管理。人力資源部不再負責質(zhì)檢事務。其三，財務部在2013年編制29人，2014年膨脹到40多人，期間業(yè)務并沒有變化，而對清產(chǎn)核資、往來清理工作卻置之不顧，累積了大量的問題。因此，從中抽調(diào)出部分人員專門負責清產(chǎn)核資工作和清理往來工作完全可行。如此，職能和工作內(nèi)容增加了，機構(gòu)反而減少。機構(gòu)改革后，從分配來源講，要達到這樣一個效果，就好比國家體制2一樣，集團直屬部室人員是“吃財政”的“行政人員”；后勤服務人員是自收自支的“事業(yè)單位人員”，供銷及各生產(chǎn)實體人員是“企業(yè)人員”。具體組織架構(gòu)建議，詳見附圖。（2）高度重視定崗、定編和定員工作。組織架構(gòu)確定之后，接著就是定崗、定編、定員。定崗定編要結(jié)合和參考同行業(yè)的編制情況，合理、從緊控制，不能機械地按照職能板塊做過細的分工，要結(jié)合工作量的大小實行一人多兼。定員的時候，可以通過素質(zhì)測試、綜合評價的辦法，擇優(yōu)選用?？偟貋碚f，公司上下減員的空間很大，孝義興安化工（280萬噸規(guī)模）的人員總編制850多人，交口新華科技（30萬噸）的人員編制是350人。而我公司僅煤鋁公司的從業(yè)人員就超過了興安化工全員人數(shù)。因此，自上而下對所有崗位設置和編制的研究、確定、調(diào)整工作意義重大。同時這又是一件涉及個人利益又非常敏感的工作，操作難度之大，關系之復雜，可以想象得到。因此沒有公司關鍵領導的大力支持，這項工作不可能做成。最后只能是虎頭蛇尾，最多“水過地皮濕”。（3）對高管崗位設置及崗位人員配置的要求。對于高層管理崗位人員配置，要嚴格按照“效能”的原則進行擇員，做到適人適崗。不能把崗位當官位，不能把職位當封賞，不能論資排輩，杜絕一些徒有虛名，只享受待遇，不履行職責或工作性質(zhì)與崗位名稱不相關聯(lián)的崗、人配置。及時對處于停產(chǎn)半停產(chǎn)狀態(tài)的高管進行工作再安排、再調(diào)整，制定停產(chǎn)放假后的單位高管薪分配辦法和標準。資直白地說，就是莫讓“不拉屎”的人，占著“茅坑”，莫以高價養(yǎng)閑人。在高管的選拔和使用上，應該圍繞“想作為”、“敢作為”、“會作為”、“可作為”四個方面來進行。想作為就是指具有強烈的改變提高森澤管理面貌的熱情和愿望，具有滿足自身價值和成就感的無限需求。敢作為就是具有堅強的工作毅力和原則性，敢于弊革清風，勇于承擔責任，不怕得罪人，不怕惹麻煩。會作為就是自身具備崗位所需要的思維能力、管理能力、決斷能力和創(chuàng)新能力，具備必要的專業(yè)技術和豐富的工作經(jīng)驗，避免因作為不當給公司造成混亂或經(jīng)濟損失；可作為就是指公司在責權方面，要給高管創(chuàng)造個人主觀能動作用發(fā)揮的空間，不能束縛其手腳，不能使其在行使職權過程中，受到阻礙而無能為力。2、“適度放權，釋放動力，嚴密規(guī)則，強化監(jiān)督”。按照抓大放小的原則，實行一企多制，能租賃的租賃經(jīng)營，能承包的承包經(jīng)營，能市場化運作的，按市場化運作；不搞一刀切。真正打破“大鍋飯”模式，改變“死水一灘”的局面。讓各實體在一定程度上，充分享受自己努力的經(jīng)營成果，承擔自己的經(jīng)營責任。把利益和風險捆綁到一起，形成相互競爭不甘落后那樣一種生動活潑的經(jīng)營局面。用通俗的話來說，就是讓各主要管理者把企業(yè)的事做得像經(jīng)營自己家的公司一樣。這才是成功的管理。下放權力，成功的前提是游戲規(guī)則的科學、周密設計。既不能以包代管，也不能束縛手腳，既要保證年度目標計劃，又要克服短期行為。既要保證公司利益的最大化，也要保證大家對目標追求的信心和動力。既要突出激勵機制，也要同步引入制約機制，這是制定游戲規(guī)則的根本，是原則，也是指導思想。強化監(jiān)督就是要求責任主體單位在新的運行機制下，只能嚴格按照既定的規(guī)則辦事，不能“越雷池半步”。不能違反公司制定的各種工作紀律、工作流程、工作制度。不按照游戲規(guī)則辦事，就要承擔責任，就要受到懲處。所以，集團在簡政放權的同時，將加大監(jiān)察審計力度，對各經(jīng)營實體實施全過程、全方位的監(jiān)控。對于權力下放的尺度，原則上，子公司為有利于完成下達各項指標，在組織人事方面，有權制定內(nèi)部管理組織機構(gòu)，有權決定作息編班，有權核定內(nèi)部編制方案，有權在集團分配框架范圍制定內(nèi)部分配方案，有權進行內(nèi)部人事調(diào)整。但必須到集團備案，便于監(jiān)督。在財務和資金方面，可以根據(jù)公司運作需要向集團提出資金使用計劃，為集團制定資金分配方案提供基礎依據(jù)。有權依據(jù)合同約定，對各礦業(yè)公司、呂梁貿(mào)易公司提供的物資以及進行質(zhì)驗和結(jié)算。對于外委檢修工程，只負責質(zhì)檢驗收，招標、施工、結(jié)算工作由集團工程部負責。在內(nèi)部交易價格方面，鋁土礦的基準價格由集團公司分別確定，質(zhì)量浮動差價由煤鋁公司與供方協(xié)商確定。對于備品備件供應價格，需方有權對偏離市場價格的材料向集團企管部提出核減申請，經(jīng)確認后，進行考核性核減。同時對核減的金額同額度從呂梁貿(mào)易公司營業(yè)收入中扣除。各子公司有權在當月經(jīng)營成本費用節(jié)約額中，提出20%用于獎勵性分配，當然，該節(jié)約額的認定需要財務證明和審計確認，落實分配由集團公司人力資源部負責。3、化小核算單位，完善對生產(chǎn)、供、銷單位之間的模擬市場化管理，端掉“大鍋飯”，實行“分灶吃飯”。對于每個經(jīng)營管理者來說，反映經(jīng)營水平，反映經(jīng)營成果是管理者體現(xiàn)價值得到認可的一種精神需求。充分享受自己經(jīng)營成果帶來的實惠，是管理者的另一種物資需求。有需求，就有追求，有追求就有行動。因勢利導，才能真正調(diào)動起大家的積極性。毋庸置疑，“大鍋飯”下的產(chǎn)物就是消極、被動?！按箦侊垺钡淖罱K結(jié)局就是“無米下鍋”?；『怂銌挝挥袃蓚€概念，一個是以單獨法人進行的核算，另一個是法人內(nèi)部為分解控制物耗指標進行的分部門核算。這是公司財務管理的重要組成部分。前者是公司實施一級績效評價的依據(jù)，后者是法人主體內(nèi)部實施二級績效評價的依據(jù)。財務工作必須在核算業(yè)務上，滿足公司管理要求。化小核算單位就是把構(gòu)成產(chǎn)品完全成本的各項組成元素，按照因素影響分析法，責任有直接到因果關系的部門，并實施相應的考核。如：機械、油料消耗考核對應部門機械車間；噸蒸汽煤耗考核對應部門熱電車間；入磨鋁硅比考核；財務費用貼息率財務部；全員勞動生產(chǎn)率人力資源部。等等。模擬市場化管理就是將集團內(nèi)部橫向之間的供需關系、服務于被服務關系由行政行為轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鲂袨椤Ｒ越灰缀贤男问竭M行相互約定、約束。如各礦業(yè)公司與煤鋁公司的鋁土礦購銷關系；呂梁貿(mào)易公司（供應部）與各生產(chǎn)單位的供、求關系等其他內(nèi)部往來關系。財務部應適應公司改革，對所有市場主體進行完整的財務核算和報表，體現(xiàn)各主體經(jīng)營狀況，及時進行財務分析和報告。4、、關于薪酬體系改革薪酬體系的合理與否不僅關系到企業(yè)人力成本問題，更主要的是在有失公平、公正的薪酬體系之下，會嚴重挫傷一大批人員的積極性，產(chǎn)生較大且為隱形的負面效應。公平合理的薪酬體系應該是透明的，只有其中有不可見人的東西才是躲躲藏藏的。公平合理的薪酬體系是能夠激發(fā)大家積極向上的，只有其中有憑關系、憑人情、憑學歷確定薪酬高低的成分才是讓人絕望的。建立科學、公平合理的薪酬體系，不能閉門造車，要認真考察周邊同行業(yè)的結(jié)構(gòu)和水平，要接地氣，接市場。要按向一線傾斜、向關鍵技術崗位傾斜、向臟苦累崗位傾斜的原則，要對所有崗位進行崗位價值評價，形成一套完整、規(guī)矩、科學、合理、公平、透明的崗位薪酬標準和分級區(qū)別考核對待的薪酬計算體系。徹底打破一味以人定資、以“銜”定資的老套。進行薪酬體系改革的任務目標就是嚴格實行“以崗位工資為主要構(gòu)成，附加工齡、學歷補貼的崗位標準工資核定制度”。從制度和根本上，杜絕因人設崗，杜絕以人定資。所有從業(yè)人員的學歷、學位、職稱、工作資歷、水平素質(zhì)只能作為崗位競聘、選聘的條件，不能作為影響崗位工資標準的籌碼。做到在什么崗位，享受什么樣的崗位標準，崗變薪變，停崗薪停。對于因特定任務，短期外聘的特殊管理、技術人員，可不執(zhí)行崗位標準工資，但必須訂立聘用協(xié)議，明確雙方勞資事項和目標義務，明確考核分配辦法及違約責任?！秿徫还べY標準》是有預案性的內(nèi)部“法定”文書，對內(nèi)是陽光透明的。它的制定、調(diào)整草案可由各公司在不突破總額計劃前提下提出，由集團人力資源部審核，最終必須由集團總經(jīng)理辦公會研究通過，董事長批準才能生效。除此，其他任何個人無權私自變更、調(diào)整。其執(zhí)行部門為人力資源部，監(jiān)督部門為監(jiān)察部及所有企業(yè)員工。此外，績效評價、績效考核也是薪酬體系的必要組成。在績效考核上，要以考核的目的為導向，實施考核?？己说哪康氖菫榱送七M部門、崗位工作，提高工作質(zhì)量，提高工作效率，不是為了少付工資。如果績效考核不能突出部門績效，崗位績效，只把集團整體績效在人人頭上搞平均，考核的意義就完全失去了，完全起不到考核的激勵作用。這是我們在2016年里必須糾正的。提高考核的覆蓋面，不是說用同一個結(jié)果在所有的人頭上搞平均，就算是全覆蓋了，那只能是是對上級的應付交代，是對考核工作的歪曲，是對工作的不負責任的表現(xiàn)。所謂提高考核的覆蓋面，就是要根據(jù)不同部門的工作內(nèi)容和工作任務、工作目標、工作標準，制定不同側(cè)重的考核細則，堅持硬指標量化，軟指標硬化的原則，不留死角地進行全方位考核。即除了企業(yè)出資人之外，都要有對應的考核項目和指標。二、建設隊伍，提升班子整體管理水平千斤重擔一人挑，還是重擔分挑，這是需要研究和解決的一個意識形態(tài)問題。如果要選擇重擔分挑，就不能不對隊伍建設提出要求。隊伍建設首當其沖的是集團班子的組成問題，一個有戰(zhàn)斗力的集團班子應該達到的標準是：在知識結(jié)構(gòu)、管理能力、創(chuàng)新能力，能夠優(yōu)勢互補；在人際結(jié)構(gòu)上，能夠團結(jié)協(xié)作，相互配合，擰成一股繩，形成合力，不能各提一把壺。在權責配置上，要創(chuàng)造和提供可以讓大家施展工作才干的空間，不能把班子成員變成“傳達員”、“機器人”。有了高素質(zhì)的班子，才能因地制宜地定好公司的運行模式，確定了運行模式，才能對實體單位班子組成結(jié)構(gòu)提出標準。總之，適人適崗，責任落實，責權利匹配是隊伍建設的三項重要內(nèi)容，政、企業(yè)分離的原則是確定班子崗位設置的前提。作為集體化運作的最高管理機構(gòu)，就是要按政企分離的格式，把經(jīng)營事務性的工作企業(yè)化，把決策、方向、政策制定調(diào)整、監(jiān)督管控等宏觀性的工作政府化。這樣才能做到集團班子的精干高效，才能達到“眾人拾柴火焰高”的效果。三、落實責任，保障安全明確主體責任及監(jiān)管責任，充實主體責任單位安全管理組織，層層簽訂安全目標責任壯，修訂《安全管理規(guī)定》，加大責任落實和追究力度，從根本上消除主體責任單位領導的僥幸思想，不敢輕視、麻痹。四、把握市場，搞活經(jīng)營。堅持以市場為導向，靈活調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營。對于集團主導產(chǎn)品生產(chǎn)方面，要尋找各種影響和制約產(chǎn)量的各個因素，在現(xiàn)有規(guī)模前提下，通過政策激勵、調(diào)整該善等措施進行提高。從氧化鋁生產(chǎn)方面來講，一是要提高原料入磨質(zhì)量，包括原料質(zhì)量和加工質(zhì)量。原料質(zhì)量的提高一方面通過價格杠桿進行開采質(zhì)量調(diào)節(jié)，另一方面通過投資，進行礦石的精選去雜。提高加工質(zhì)量就是指在生產(chǎn)過程中，堅持“多碎少磨”的原則，保證入磨粒度，提高磨機產(chǎn)率，減少消耗，降低費用。解決了“口糧”的“營養(yǎng)”問題，氧化鋁的產(chǎn)能提高就可以從根本上得到保障。就可以再通過解決生產(chǎn)管理問題（包括技術問題、設備運行管理問題、生產(chǎn)組織問題及激勵機制問題）獲得進一步突破。從生產(chǎn)技術上，需要解決的重大課題是溶出套管的頻繁更換問題，在延長使用周期上，進行技術攻關。在陶粒砂生產(chǎn)方面，年內(nèi)的主攻方向不是產(chǎn)量和質(zhì)量的問題，也不是再延伸其他新產(chǎn)品的問題，而是陶粒砂的市場拓展問題，也就是說，對于特耐公司年度目標，要以市場拓展、產(chǎn)品準入為主要目標，堅持以銷定產(chǎn)的方針，去組織生產(chǎn)。不能盲目地為生產(chǎn)而生產(chǎn)。如果是成本倒掛，寧可不組織生產(chǎn)。否則會加劇集團公司的資金矛盾，影響整體運行。包括煤矸石制取硫酸鋁也是這樣。煤業(yè)公司同樣存在市場瓶頸問題，要力求擴大銷售渠道，增加市場份額的前提下，實產(chǎn)銷平衡。用銷售倒逼生產(chǎn)。因此對煤炭銷售工作同樣要采取有效的考核激勵措施。變過去以產(chǎn)完銷為以銷促產(chǎn)。對于鋁土礦生產(chǎn)，實行礦長負責制，以各礦為單獨主體進行市場化管理，礦業(yè)公司可考慮作為二級職能管理部門劃歸到安全生產(chǎn)部，只負責井下安全、技術監(jiān)管和資源利用管理，不再作為實體核算單位對待。生產(chǎn)調(diào)運結(jié)算等經(jīng)營性業(yè)務又各礦自主進行。實行市場化運作，就是讓各礦直接和煤鋁公司進行直接交易，交易基準價由集團確定，質(zhì)量標準浮動差價由購方確定，雙方訂立購銷合同。集團對各礦的工資總額以當月銷售收入進行總額控制，不再單純以產(chǎn)量控制。通過市場化改造，提高各礦的經(jīng)營意識，促進產(chǎn)量、質(zhì)量的同步提高。五、深入挖潛，降低成本一方面，要進行調(diào)查研究，掌握同行業(yè)先進水平，尋找差距，發(fā)掘潛力，合理確定指標，提高指標執(zhí)行的剛性。降低成本，不能只把目光盯在生產(chǎn)方面，要全方位進行控制，包括人力成本、采購成本、管理費用、財務費用、銷售費用等各個方面都要有控制指標。有費用發(fā)生的地方，就要有控制指標，有控制指標的地方就要有考核跟進?？己烁M就要消除輕公司利益，重個人收入的思想傾向，不能“水過地皮濕”地進行象征性考核；必須突出個人績效，部門績效。通過加大成本、費用的考核權重，使大家的成本意識深入人心。另一方面，要高度重視成本核算管理工作，定期對成本進行分析，形成制度。成本是核心，成本是命脈，不抓成本的領導不是合格的領導，不善于進行成本分析，采取相應措施并跟蹤落實的領導是無能的領導。進行成本分析，不能走形式走過場，高要找高的原因，低要總結(jié)低的經(jīng)驗，要廣泛征求意見，掌握各種信息，發(fā)現(xiàn)潛力所在，尋找突破口，尋找切入點。一般來說，與行業(yè)水平有差距的地方，就是我們潛力所在的地方。有浪費、漏洞的地方，也是有潛力的地方。強化成本管理，不能盯著“西瓜”，看不起“芝麻”。要清楚，一麻袋芝麻的價值不知要高于一顆西瓜價值的多少倍。對于一個規(guī)?；髽I(yè)，頭頭點點一經(jīng)累積，就是一個可觀的數(shù)字。因此，在成本控制上，必須從小著眼，從反浪費、堵漏洞著手。六、籌集資金，保障生產(chǎn)、建設運轉(zhuǎn)。公司目前面臨的最大問題就是資金的供需矛盾。融資工作成為公司當前的重點和難點。從短、中、長期綜合考慮，在拓寬融資渠道方面，可分兵三路：1、積極做好企業(yè)在銀行系統(tǒng)的評級、受信工作，爭取銀行信貸。也要主動出擊，在信托、投資公司、民間取得突破，也可考慮企業(yè)內(nèi)部參股、集資。2、積極尋求合作伙伴，以多種形式進行合作。包括參股合作、借貸性合作、承包性合作、租賃經(jīng)營合作。只要有利于公司生存發(fā)展，可以放棄部分眼前利益，以最大的誠意達成合作。3、穩(wěn)妥推進企業(yè)由“有限責任公司”向“股份有限公司”的改造。所謂穩(wěn)妥，就是在推進之前，要認真、客觀地進行可行性評估，不能冒進。要從打基礎開始，把各種工作做得扎實，一步一步推進。違背客觀實際，搞跳躍式冒進，則欲速而不達，反而造成巨大損失，給企業(yè)雪上加霜。七、創(chuàng)造氛圍，鼓勵創(chuàng)新。建立創(chuàng)新成果申報、評審、獎勵體系。以節(jié)能降耗、增收節(jié)支為目標，鼓勵大家進行管理創(chuàng)新，技術創(chuàng)新。按照創(chuàng)新獲得成果一定比例，對創(chuàng)新人員進行重獎。八、強化職能，穩(wěn)定質(zhì)量原料質(zhì)量問題，好比“食品安全”問題，產(chǎn)品質(zhì)量問題好比人的“心臟”問題。原料質(zhì)量控制不好，帶來的是產(chǎn)量下降，單耗加大，企業(yè)肌體消弱。產(chǎn)品質(zhì)量控制不好，帶來的是“割肉”和滯銷，資金循環(huán)系統(tǒng)惡化。因此，改善原料質(zhì)量，穩(wěn)定產(chǎn)品質(zhì)量同樣是經(jīng)營管理中的一個不可忽視的工作，必須強化質(zhì)量控制管理的保證體系。（1）組織保證。在組織架構(gòu)職能設計上，應增加質(zhì)控職能，不一定單設機構(gòu)，可以與計量部并行職能，改名為計、質(zhì)部。把進廠物資檢驗職能從目前的化驗中心分離出來，歸到計質(zhì)部。把目前人力部兼管的取樣和制樣分別歸回生產(chǎn)單位和計質(zhì)部。把生產(chǎn)技術工藝分析、服務于生產(chǎn)的化驗類工作交歸生產(chǎn)單位管理，以防止扯皮、淡薄服務。這樣，既有利于專業(yè)化管理，又便于相互制約。（2）政策保證。內(nèi)供原料質(zhì)量實行以質(zhì)計價，變對各礦業(yè)公司的產(chǎn)量考核為對銷售收入考核。改變的意義是因為銷售收入的多少既決定于產(chǎn)量，也決定于質(zhì)量。是一個綜合性指標。以此提高礦石生產(chǎn)的質(zhì)量意識。在對外銷售產(chǎn)品質(zhì)量的控制，集團可按質(zhì)量事故發(fā)生情況進行對待和考核，平時生產(chǎn)過程的質(zhì)量控制由生產(chǎn)單位自行控制、考核。因為出現(xiàn)質(zhì)量問題后，會影響以下幾個指標，一是二次加工產(chǎn)生的費用提高，二是二次加工造成的減產(chǎn)，三是因質(zhì)量原因造成的交易價格下滑引起的減收。因此，考核了單耗、產(chǎn)量或銷售收入，就有了質(zhì)量考核的成分。除非發(fā)生質(zhì)量事故，必須另加專項考核。質(zhì)量事故是指在公司對外銷售過程中，因質(zhì)量問題導致的合同違約索賠、合同降價、商品拒收等造成的5萬元以上損失。一旦發(fā)生事故，責任生產(chǎn)單位至少承擔50%以上經(jīng)濟損失。九、克服困難，建設三期在建設資金不能完全到位情況下，堅持保生產(chǎn)、保工資、保供應的原則，根據(jù)資金狀況，合理確定工程項目重點，按照輕重緩急，排好先后次序，優(yōu)先完成對二期生產(chǎn)有輔助功能或可降低二期單耗指標的項目，一旦資金全部落實，必須緊鑼密鼓地展開各個工作面，用最短的建設周期，實現(xiàn)三期工程的投運。十、完善制度，建全流程完善制度是任何一個企業(yè)的一項永久的動態(tài)工作。隨著公司規(guī)模的發(fā)展，經(jīng)營理念的變化，運行模式的替換，各種新問題的出現(xiàn)，管理制度的補充、修訂就成了一項沒有休止的工作。目前，公司在完善制度方面，由于對管理過程中存在的各種問題，信息共享程度不夠，一些制度只能憑需要和感知，通過復制、剪接和粘貼的方法去彌補制度上的有無和不足，尤其在宏觀、集團綜合性制度上、政策制定上，更是一項短板。在專項制度的制定上，因為制度制定部門往往站在本部門的角度，本能地要突出本部門的權威性，使制度失衡、片面。致使公司在制度完善方面存在滯后、部門趨利避害的情況。因此，要完善制度，一是要有一個綜合性的管理機構(gòu)去做這件事，二是要加強管理信息的共享和收集工作。能夠及時地針對需要和出現(xiàn)的新問題，進行制度完善。流程本身就是制度。細化流程，實施流程化管理，是規(guī)范管理行為的一種手段。實施流程化管理，有利于提高辦事效率，有利于責任明確，有利于堵塞漏洞。在這方面。應該借鑒和學習孝義市鵬飛集團現(xiàn)行流程化管理制度，取人之長，為我所用。逐步把各種、各項工作引入軌道。建立流程是一個方面，更重要的是如何遵守流程。實踐證明，凡是發(fā)生嚴重溢價的工程、采購事件，往往都規(guī)避了應遵守的流程。而這些問題的形成也并不是因為沒有流程制度，而是有意逃避，走捷徑。捷徑之所以走得通，就是因為一些領導流程意識淡薄，不學習流程，不熟悉流程，只樂于行使權力，不愿意接受制度約束，給人留下可乘之機。要減少流程執(zhí)行過程中的彈性和隨意性，一是要嚴肅流程紀律，使各個流程環(huán)節(jié)不敢違規(guī)辦理，二是努力應用科學手段，引用控制軟件系統(tǒng)，進行流程控制。十一、清理資產(chǎn)，管好投資。1、關于清產(chǎn)核資。清理資產(chǎn)，不單是解決家底清晰的問題，更重要的是核算結(jié)果的真實與準確問題。資產(chǎn)不清，權益就不實，資產(chǎn)不清，固定資產(chǎn)折舊、費用攤銷就不實際，成本核算就不真實，整個財務報表就不能真實反映企業(yè)經(jīng)營狀況，就會出現(xiàn)潛虧的風險，就會誤導公司的戰(zhàn)略決策。資產(chǎn)不清盡管是公司財務長期累積的問題，但這種局面不應該在延續(xù)下去。必須作為公司新的一年里的一項重要工作，要抽調(diào)專門力量，集中解決這個問題。要制定措施，制定目標，制定標準，制定時間表，制定責任狀，制定專項考核辦法，以強有力的手段把清產(chǎn)核資工作圓滿完成。2、關于對外投資。在對外投資方面，對于原來對外投資部分，要認真查閱有關章程、合同、和收益所得情況，最大限度保障公司正當權益。要全面分析各項投資的未來趨向，根據(jù)分析結(jié)論，采取斷然措施，該繼續(xù)的繼續(xù)，該撤資的撤資，該終止的及時終止。該項工作應該由財務總監(jiān)負責，不能等安排，不能靠領導，不能要條件。要以當好“管家”的姿態(tài)，去維護公司的權益。3、關于內(nèi)部投資及控制。在內(nèi)部投資方面，一是要嚴格內(nèi)部投資項目的立項、評審、審批制度，杜絕一些江湖騙子提案拍腦門，承諾拍胸膛，拿錢拍屁股的情況發(fā)生。在確定的投資項目上，要有工程概算或預算，工程財務部門要定期檢查，報告預算執(zhí)行情況，分析預算變化原因，采取有效的控制措施。在招投標問題上，要對招投標過程中，有關流程進行職能分割，改變一個部門承辦，多個部門陪座的形式化過場化招投標模式。職能分割，就是要把標書的制定（使用單位技術部門）、信息的發(fā)布（招標辦）、會務的組織（采購部門）劃分到不同的部門或不同的人員。在非招標采購業(yè)務中，供應部門應在采購前，向招標辦提供三家以上比價清單，由招標辦進行審查，確定供貨單位。招標辦在審查當中，認為有必要另尋供貨單位時，有權聯(lián)系其他供貨單位，在價格、性價比優(yōu)于供應部門報送的各供貨單位前提下，指定新的供貨單位，交供應部門執(zhí)行。招標辦不參與采購業(yè)務。規(guī)范商務行為是有效控制內(nèi)部投資，控制工程造價的重要途徑，必須高度重視。十二、規(guī)范報表報表是各級領導了解情況，掌握信息，分析問題，部署工作的主要依據(jù)。也是反映工作業(yè)績的載體。凡是涉及人、財、物管理的單位和部門都應該有相應的各種報表。為了規(guī)范報表，集團應該制定報表管理制度，確定報表名稱，按日報、周報、月報、年報制定目錄，明確填報部門、填報人、審核人。確定報送部門及范圍、報表的送達時間。提出具體的填報要求和報表的保管整理要求。要制定罰則，對錯報、漏報、遲報做出考核規(guī)定。十三、強化監(jiān)督，懲治腐敗。如果說黨內(nèi)的腐敗問題都可以威脅到執(zhí)政黨的生命，那么企業(yè)內(nèi)部的腐敗同樣可以威脅到企業(yè)的生命。一個腐敗分子不消除，他就會貪得無厭，得寸進尺，一個疑是腐敗事件不處理，就會有更多的人躍躍欲試，看樣學樣。腐敗事件頻發(fā)，公司又視而不見，那些沒有腐敗機會的人就會心里癢癢，變得消極，不再認真負責；大家都失去了責任心，公司的一切制度就成了一紙空文。所以，腐敗導致的問題不僅是利益損失，更可怕的是失去了人心，失去了凝聚力，失去了對森澤的信心。企業(yè)不是政府，不需要有充分的證據(jù)來證明腐敗行為，只要違規(guī)操作，就是腐敗，不負責任就是腐敗，營私舞弊就是腐敗，居職不為也是腐敗，縱容包庇同樣是腐敗。只要造成損失就得追責。新的一年里，加大監(jiān)督力度固然重要，但打擊懲處力度更要跟進，否則公司的經(jīng)營環(huán)境，政治生態(tài)環(huán)境不會好轉(zhuǎn)。十四、轉(zhuǎn)變作風，抓好落實要以轉(zhuǎn)變作風為保證，求真務實，抓好落實。求真務實、真抓實干的優(yōu)良作風是抓落實的保證，是干工作的“牛鼻子”。抓落實首先要求真?！扒笳妗本褪且娓墒隆⒏烧媸?，不弄虛作假，不圖形式主義。曾經(jīng)有人作了一副對聯(lián)，上聯(lián)是“你開會我開會大家都開會”，下聯(lián)是“你發(fā)文我發(fā)文大家都發(fā)文”，橫批是“誰來落實”，這就是對“以會議落實會議，以文件落實文件”的諷刺。千招萬招，不抓落實就是空招，千條萬條，不抓落實都是白條，開會和發(fā)文件是必要的，也是工作的重要環(huán)節(jié)，但會議精神和文件再好，如果不落實，仍會勞而無功。開會加不務實等于零，布置工作加不檢查同樣等于零，傳達了不等于貫徹了，指出了不等于解決了，要求了不等于完成了，規(guī)劃了不等于實施了，批評了不等于糾正了。說到底，工作要想取得成效，根本還在于真抓落實。主要干部不能每天坐在辦公室里看文件聽匯