森澤集團(tuán)2016年經(jīng)營目標(biāo)計劃及管理方案畢業(yè)論文

PAGEPAGE1森澤集團(tuán)2016年經(jīng)營目標(biāo)計劃及管理方案第一章總則第二章經(jīng)營目標(biāo)計劃管理組織體系第三章目標(biāo)計劃編制原則及依據(jù)第四章目標(biāo)計劃的調(diào)整及流程第五章目標(biāo)計劃與分解第六章目標(biāo)計劃的執(zhí)行與跟蹤第七章目標(biāo)計劃的落實(shí)及年度工作重點(diǎn)一、優(yōu)化機(jī)制，深化改革。認(rèn)真總結(jié)多年來的管理經(jīng)驗教訓(xùn)，探索一種符合森澤實(shí)際的集團(tuán)化管理模式，仍然是集團(tuán)需要面對的問題。因為我們至今依然沒有走出“一放就亂，一統(tǒng)就死”的怪圈。不能不承認(rèn)，2015年的運(yùn)行模式盡管在許多方面有了改進(jìn)，管控效果有了很大改善，但是，面臨嚴(yán)酷的外部市場和挑戰(zhàn)，企業(yè)要求得生存，公司仍然還需要不斷優(yōu)化機(jī)制，深化企業(yè)內(nèi)部改革。目的就是通過深化改革，進(jìn)一步有效傳遞壓力，激發(fā)動力，增強(qiáng)活力，提高企業(yè)生命力。改革的內(nèi)容一是精兵簡政，整合、理順組織架構(gòu)，二是“適度放權(quán)，釋放動力，嚴(yán)密規(guī)則，強(qiáng)化監(jiān)督”。三是化小核算單位，對生產(chǎn)、供、銷單位實(shí)行模擬市場化管理，端掉“大鍋飯”，進(jìn)行“分灶吃飯”。四是改革薪酬體系。改革的最終效果要體現(xiàn)在兩個方面，在現(xiàn)象上，體現(xiàn)出集團(tuán)管控有力有序，實(shí)體單位積極性空前高漲；在實(shí)質(zhì)上，體現(xiàn)出全員勞動生產(chǎn)率大幅提高，各項費(fèi)用、成本明顯降低。1、關(guān)于精兵簡政。作為一個獨(dú)資私營企業(yè)，是否需要完善法人治理結(jié)構(gòu)，完全取決于出資人的習(xí)慣性管理理念。重視它，賦予它職權(quán)，它就可發(fā)揮作用，如果把一些機(jī)構(gòu)和職位當(dāng)做擺設(shè)，則寧可不要。鑒于公司現(xiàn)狀和市場形勢，還是堅持：可有可無的機(jī)構(gòu)不要；和安全、產(chǎn)量、費(fèi)用成本控制沒有實(shí)質(zhì)性因果關(guān)系的機(jī)構(gòu)不要。職能相似、相近、重疊的機(jī)構(gòu)不要。因為多個廟宇多個僧。（1）撤銷部分機(jī)構(gòu)、合并一些部室，補(bǔ)加一些職能。有的單位可以撤銷，如監(jiān)事會和礦業(yè)公司。撤銷后，監(jiān)察審計部可隸屬于董事會，直接對董事長或出資人負(fù)責(zé)，包括總經(jīng)理之內(nèi)，都在監(jiān)督范圍。礦業(yè)公司撤銷后，原來負(fù)責(zé)安全生產(chǎn)的人員歸到集團(tuán)安全生產(chǎn)部。有的機(jī)構(gòu)可以合并，比如三期工程指揮部和工程部合并；預(yù)算部和審計部合并，雖然專業(yè)不同，但職能相同，無非一個是財務(wù)審計，一個是工程審計，只要內(nèi)部有個分組分工就可以了。有的機(jī)構(gòu)需要補(bǔ)加職能：其一，人力資源部目前的職能還僅限于勞資管理方面，按配置人數(shù)來說，工作負(fù)荷遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足，而公司的工作計劃性管理落實(shí)、方針、政策研究調(diào)整、制度建設(shè)、績效管理工作在職能配置上還是個短板，（現(xiàn)由總經(jīng)理助理一人親自承辦）這些職能也應(yīng)該按簡政的原則，和勞資職能歸并一起。部門的名稱改為“企管部”。其二，計量中心應(yīng)該增加質(zhì)量檢驗職能，名稱改為“計量質(zhì)控中心”或“計、質(zhì)部”。質(zhì)控職能只限于大宗原輔料的取、制、送樣管理、監(jiān)督工作，化驗室回歸生產(chǎn)單位管理。人力資源部不再負(fù)責(zé)質(zhì)檢事務(wù)。其三，財務(wù)部在2013年編制29人，2014年膨脹到40多人，期間業(yè)務(wù)并沒有變化，而對清產(chǎn)核資、往來清理工作卻置之不顧，累積了大量的問題。因此，從中抽調(diào)出部分人員專門負(fù)責(zé)清產(chǎn)核資工作和清理往來工作完全可行。如此，職能和工作內(nèi)容增加了，機(jī)構(gòu)反而減少。機(jī)構(gòu)改革后，從分配來源講，要達(dá)到這樣一個效果，就好比國家體制2一樣，集團(tuán)直屬部室人員是“吃財政”的“行政人員”；后勤服務(wù)人員是自收自支的“事業(yè)單位人員”，供銷及各生產(chǎn)實(shí)體人員是“企業(yè)人員”。具體組織架構(gòu)建議，詳見附圖。（2）高度重視定崗、定編和定員工作。組織架構(gòu)確定之后，接著就是定崗、定編、定員。定崗定編要結(jié)合和參考同行業(yè)的編制情況，合理、從緊控制，不能機(jī)械地按照職能板塊做過細(xì)的分工，要結(jié)合工作量的大小實(shí)行一人多兼。定員的時候，可以通過素質(zhì)測試、綜合評價的辦法，擇優(yōu)選用。總地來說，公司上下減員的空間很大，孝義興安化工（280萬噸規(guī)模）的人員總編制850多人，交口新華科技（30萬噸）的人員編制是350人。而我公司僅煤鋁公司的從業(yè)人員就超過了興安化工全員人數(shù)。因此，自上而下對所有崗位設(shè)置和編制的研究、確定、調(diào)整工作意義重大。同時這又是一件涉及個人利益又非常敏感的工作，操作難度之大，關(guān)系之復(fù)雜，可以想象得到。因此沒有公司關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)的大力支持，這項工作不可能做成。最后只能是虎頭蛇尾，最多“水過地皮濕”。（3）對高管崗位設(shè)置及崗位人員配置的要求。對于高層管理崗位人員配置，要嚴(yán)格按照“效能”的原則進(jìn)行擇員，做到適人適崗。不能把崗位當(dāng)官位，不能把職位當(dāng)封賞，不能論資排輩，杜絕一些徒有虛名，只享受待遇，不履行職責(zé)或工作性質(zhì)與崗位名稱不相關(guān)聯(lián)的崗、人配置。及時對處于停產(chǎn)半停產(chǎn)狀態(tài)的高管進(jìn)行工作再安排、再調(diào)整，制定停產(chǎn)放假后的單位高管薪分配辦法和標(biāo)準(zhǔn)。資直白地說，就是莫讓“不拉屎”的人，占著“茅坑”，莫以高價養(yǎng)閑人。在高管的選拔和使用上，應(yīng)該圍繞“想作為”、“敢作為”、“會作為”、“可作為”四個方面來進(jìn)行。想作為就是指具有強(qiáng)烈的改變提高森澤管理面貌的熱情和愿望，具有滿足自身價值和成就感的無限需求。敢作為就是具有堅強(qiáng)的工作毅力和原則性，敢于弊革清風(fēng)，勇于承擔(dān)責(zé)任，不怕得罪人，不怕惹麻煩。會作為就是自身具備崗位所需要的思維能力、管理能力、決斷能力和創(chuàng)新能力，具備必要的專業(yè)技術(shù)和豐富的工作經(jīng)驗，避免因作為不當(dāng)給公司造成混亂或經(jīng)濟(jì)損失；可作為就是指公司在責(zé)權(quán)方面，要給高管創(chuàng)造個人主觀能動作用發(fā)揮的空間，不能束縛其手腳，不能使其在行使職權(quán)過程中，受到阻礙而無能為力。2、“適度放權(quán)，釋放動力，嚴(yán)密規(guī)則，強(qiáng)化監(jiān)督”。按照抓大放小的原則，實(shí)行一企多制，能租賃的租賃經(jīng)營，能承包的承包經(jīng)營，能市場化運(yùn)作的，按市場化運(yùn)作；不搞一刀切。真正打破“大鍋飯”模式，改變“死水一灘”的局面。讓各實(shí)體在一定程度上，充分享受自己努力的經(jīng)營成果，承擔(dān)自己的經(jīng)營責(zé)任。把利益和風(fēng)險捆綁到一起，形成相互競爭不甘落后那樣一種生動活潑的經(jīng)營局面。用通俗的話來說，就是讓各主要管理者把企業(yè)的事做得像經(jīng)營自己家的公司一樣。這才是成功的管理。下放權(quán)力，成功的前提是游戲規(guī)則的科學(xué)、周密設(shè)計。既不能以包代管，也不能束縛手腳，既要保證年度目標(biāo)計劃，又要克服短期行為。既要保證公司利益的最大化，也要保證大家對目標(biāo)追求的信心和動力。既要突出激勵機(jī)制，也要同步引入制約機(jī)制，這是制定游戲規(guī)則的根本，是原則，也是指導(dǎo)思想。強(qiáng)化監(jiān)督就是要求責(zé)任主體單位在新的運(yùn)行機(jī)制下，只能嚴(yán)格按照既定的規(guī)則辦事，不能“越雷池半步”。不能違反公司制定的各種工作紀(jì)律、工作流程、工作制度。不按照游戲規(guī)則辦事，就要承擔(dān)責(zé)任，就要受到懲處。所以，集團(tuán)在簡政放權(quán)的同時，將加大監(jiān)察審計力度，對各經(jīng)營實(shí)體實(shí)施全過程、全方位的監(jiān)控。對于權(quán)力下放的尺度，原則上，子公司為有利于完成下達(dá)各項指標(biāo)，在組織人事方面，有權(quán)制定內(nèi)部管理組織機(jī)構(gòu)，有權(quán)決定作息編班，有權(quán)核定內(nèi)部編制方案，有權(quán)在集團(tuán)分配框架范圍制定內(nèi)部分配方案，有權(quán)進(jìn)行內(nèi)部人事調(diào)整。但必須到集團(tuán)備案，便于監(jiān)督。在財務(wù)和資金方面，可以根據(jù)公司運(yùn)作需要向集團(tuán)提出資金使用計劃，為集團(tuán)制定資金分配方案提供基礎(chǔ)依據(jù)。有權(quán)依據(jù)合同約定，對各礦業(yè)公司、呂梁貿(mào)易公司提供的物資以及進(jìn)行質(zhì)驗和結(jié)算。對于外委檢修工程，只負(fù)責(zé)質(zhì)檢驗收，招標(biāo)、施工、結(jié)算工作由集團(tuán)工程部負(fù)責(zé)。在內(nèi)部交易價格方面，鋁土礦的基準(zhǔn)價格由集團(tuán)公司分別確定，質(zhì)量浮動差價由煤鋁公司與供方協(xié)商確定。對于備品備件供應(yīng)價格，需方有權(quán)對偏離市場價格的材料向集團(tuán)企管部提出核減申請，經(jīng)確認(rèn)后，進(jìn)行考核性核減。同時對核減的金額同額度從呂梁貿(mào)易公司營業(yè)收入中扣除。各子公司有權(quán)在當(dāng)月經(jīng)營成本費(fèi)用節(jié)約額中，提出20%用于獎勵性分配，當(dāng)然，該節(jié)約額的認(rèn)定需要財務(wù)證明和審計確認(rèn)，落實(shí)分配由集團(tuán)公司人力資源部負(fù)責(zé)。3、化小核算單位，完善對生產(chǎn)、供、銷單位之間的模擬市場化管理，端掉“大鍋飯”，實(shí)行“分灶吃飯”。對于每個經(jīng)營管理者來說，反映經(jīng)營水平，反映經(jīng)營成果是管理者體現(xiàn)價值得到認(rèn)可的一種精神需求。充分享受自己經(jīng)營成果帶來的實(shí)惠，是管理者的另一種物資需求。有需求，就有追求，有追求就有行動。因勢利導(dǎo)，才能真正調(diào)動起大家的積極性。毋庸置疑，“大鍋飯”下的產(chǎn)物就是消極、被動?！按箦侊垺钡淖罱K結(jié)局就是“無米下鍋”?；『怂銌挝挥袃蓚€概念，一個是以單獨(dú)法人進(jìn)行的核算，另一個是法人內(nèi)部為分解控制物耗指標(biāo)進(jìn)行的分部門核算。這是公司財務(wù)管理的重要組成部分。前者是公司實(shí)施一級績效評價的依據(jù)，后者是法人主體內(nèi)部實(shí)施二級績效評價的依據(jù)。財務(wù)工作必須在核算業(yè)務(wù)上，滿足公司管理要求?；『怂銌挝痪褪前褬?gòu)成產(chǎn)品完全成本的各項組成元素，按照因素影響分析法，責(zé)任有直接到因果關(guān)系的部門，并實(shí)施相應(yīng)的考核。如：機(jī)械、油料消耗考核對應(yīng)部門機(jī)械車間；噸蒸汽煤耗考核對應(yīng)部門熱電車間；入磨鋁硅比考核；財務(wù)費(fèi)用貼息率財務(wù)部；全員勞動生產(chǎn)率人力資源部。等等。模擬市場化管理就是將集團(tuán)內(nèi)部橫向之間的供需關(guān)系、服務(wù)于被服務(wù)關(guān)系由行政行為轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鲂袨椤Ｒ越灰缀贤男问竭M(jìn)行相互約定、約束。如各礦業(yè)公司與煤鋁公司的鋁土礦購銷關(guān)系；呂梁貿(mào)易公司（供應(yīng)部）與各生產(chǎn)單位的供、求關(guān)系等其他內(nèi)部往來關(guān)系。財務(wù)部應(yīng)適應(yīng)公司改革，對所有市場主體進(jìn)行完整的財務(wù)核算和報表，體現(xiàn)各主體經(jīng)營狀況，及時進(jìn)行財務(wù)分析和報告。4、、關(guān)于薪酬體系改革薪酬體系的合理與否不僅關(guān)系到企業(yè)人力成本問題，更主要的是在有失公平、公正的薪酬體系之下，會嚴(yán)重挫傷一大批人員的積極性，產(chǎn)生較大且為隱形的負(fù)面效應(yīng)。公平合理的薪酬體系應(yīng)該是透明的，只有其中有不可見人的東西才是躲躲藏藏的。公平合理的薪酬體系是能夠激發(fā)大家積極向上的，只有其中有憑關(guān)系、憑人情、憑學(xué)歷確定薪酬高低的成分才是讓人絕望的。建立科學(xué)、公平合理的薪酬體系，不能閉門造車，要認(rèn)真考察周邊同行業(yè)的結(jié)構(gòu)和水平，要接地氣，接市場。要按向一線傾斜、向關(guān)鍵技術(shù)崗位傾斜、向臟苦累崗位傾斜的原則，要對所有崗位進(jìn)行崗位價值評價，形成一套完整、規(guī)矩、科學(xué)、合理、公平、透明的崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)和分級區(qū)別考核對待的薪酬計算體系。徹底打破一味以人定資、以“銜”定資的老套。進(jìn)行薪酬體系改革的任務(wù)目標(biāo)就是嚴(yán)格實(shí)行“以崗位工資為主要構(gòu)成，附加工齡、學(xué)歷補(bǔ)貼的崗位標(biāo)準(zhǔn)工資核定制度”。從制度和根本上，杜絕因人設(shè)崗，杜絕以人定資。所有從業(yè)人員的學(xué)歷、學(xué)位、職稱、工作資歷、水平素質(zhì)只能作為崗位競聘、選聘的條件，不能作為影響崗位工資標(biāo)準(zhǔn)的籌碼。做到在什么崗位，享受什么樣的崗位標(biāo)準(zhǔn)，崗變薪變，停崗薪停。對于因特定任務(wù)，短期外聘的特殊管理、技術(shù)人員，可不執(zhí)行崗位標(biāo)準(zhǔn)工資，但必須訂立聘用協(xié)議，明確雙方勞資事項和目標(biāo)義務(wù)，明確考核分配辦法及違約責(zé)任?！秿徫还べY標(biāo)準(zhǔn)》是有預(yù)案性的內(nèi)部“法定”文書，對內(nèi)是陽光透明的。它的制定、調(diào)整草案可由各公司在不突破總額計劃前提下提出，由集團(tuán)人力資源部審核，最終必須由集團(tuán)總經(jīng)理辦公會研究通過，董事長批準(zhǔn)才能生效。除此，其他任何個人無權(quán)私自變更、調(diào)整。其執(zhí)行部門為人力資源部，監(jiān)督部門為監(jiān)察部及所有企業(yè)員工。此外，績效評價、績效考核也是薪酬體系的必要組成。在績效考核上，要以考核的目的為導(dǎo)向，實(shí)施考核。考核的目的是為了推進(jìn)部門、崗位工作，提高工作質(zhì)量，提高工作效率，不是為了少付工資。如果績效考核不能突出部門績效，崗位績效，只把集團(tuán)整體績效在人人頭上搞平均，考核的意義就完全失去了，完全起不到考核的激勵作用。這是我們在2016年里必須糾正的。提高考核的覆蓋面，不是說用同一個結(jié)果在所有的人頭上搞平均，就算是全覆蓋了，那只能是是對上級的應(yīng)付交代，是對考核工作的歪曲，是對工作的不負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)。所謂提高考核的覆蓋面，就是要根據(jù)不同部門的工作內(nèi)容和工作任務(wù)、工作目標(biāo)、工作標(biāo)準(zhǔn)，制定不同側(cè)重的考核細(xì)則，堅持硬指標(biāo)量化，軟指標(biāo)硬化的原則，不留死角地進(jìn)行全方位考核。即除了企業(yè)出資人之外，都要有對應(yīng)的考核項目和指標(biāo)。二、建設(shè)隊伍，提升班子整體管理水平千斤重?fù)?dān)一人挑，還是重?fù)?dān)分挑，這是需要研究和解決的一個意識形態(tài)問題。如果要選擇重?fù)?dān)分挑，就不能不對隊伍建設(shè)提出要求。隊伍建設(shè)首當(dāng)其沖的是集團(tuán)班子的組成問題，一個有戰(zhàn)斗力的集團(tuán)班子應(yīng)該達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)是：在知識結(jié)構(gòu)、管理能力、創(chuàng)新能力，能夠優(yōu)勢互補(bǔ)；在人際結(jié)構(gòu)上，能夠團(tuán)結(jié)協(xié)作，相互配合，擰成一股繩，形成合力，不能各提一把壺。在權(quán)責(zé)配置上，要創(chuàng)造和提供可以讓大家施展工作才干的空間，不能把班子成員變成“傳達(dá)員”、“機(jī)器人”。有了高素質(zhì)的班子，才能因地制宜地定好公司的運(yùn)行模式，確定了運(yùn)行模式，才能對實(shí)體單位班子組成結(jié)構(gòu)提出標(biāo)準(zhǔn)?？傊?，適人適崗，責(zé)任落實(shí)，責(zé)權(quán)利匹配是隊伍建設(shè)的三項重要內(nèi)容，政、企業(yè)分離的原則是確定班子崗位設(shè)置的前提。作為集體化運(yùn)作的最高管理機(jī)構(gòu)，就是要按政企分離的格式，把經(jīng)營事務(wù)性的工作企業(yè)化，把決策、方向、政策制定調(diào)整、監(jiān)督管控等宏觀性的工作政府化。這樣才能做到集團(tuán)班子的精干高效，才能達(dá)到“眾人拾柴火焰高”的效果。三、落實(shí)責(zé)任，保障安全明確主體責(zé)任及監(jiān)管責(zé)任，充實(shí)主體責(zé)任單位安全管理組織，層層簽訂安全目標(biāo)責(zé)任壯，修訂《安全管理規(guī)定》，加大責(zé)任落實(shí)和追究力度，從根本上消除主體責(zé)任單位領(lǐng)導(dǎo)的僥幸思想，不敢輕視、麻痹。四、把握市場，搞活經(jīng)營。堅持以市場為導(dǎo)向，靈活調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營。對于集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)品生產(chǎn)方面，要尋找各種影響和制約產(chǎn)量的各個因素，在現(xiàn)有規(guī)模前提下，通過政策激勵、調(diào)整該善等措施進(jìn)行提高。從氧化鋁生產(chǎn)方面來講，一是要提高原料入磨質(zhì)量，包括原料質(zhì)量和加工質(zhì)量。原料質(zhì)量的提高一方面通過價格杠桿進(jìn)行開采質(zhì)量調(diào)節(jié)，另一方面通過投資，進(jìn)行礦石的精選去雜。提高加工質(zhì)量就是指在生產(chǎn)過程中，堅持“多碎少磨”的原則，保證入磨粒度，提高磨機(jī)產(chǎn)率，減少消耗，降低費(fèi)用。解決了“口糧”的“營養(yǎng)”問題，氧化鋁的產(chǎn)能提高就可以從根本上得到保障。就可以再通過解決生產(chǎn)管理問題（包括技術(shù)問題、設(shè)備運(yùn)行管理問題、生產(chǎn)組織問題及激勵機(jī)制問題）獲得進(jìn)一步突破。從生產(chǎn)技術(shù)上，需要解決的重大課題是溶出套管的頻繁更換問題，在延長使用周期上，進(jìn)行技術(shù)攻關(guān)。在陶粒砂生產(chǎn)方面，年內(nèi)的主攻方向不是產(chǎn)量和質(zhì)量的問題，也不是再延伸其他新產(chǎn)品的問題，而是陶粒砂的市場拓展問題，也就是說，對于特耐公司年度目標(biāo)，要以市場拓展、產(chǎn)品準(zhǔn)入為主要目標(biāo)，堅持以銷定產(chǎn)的方針，去組織生產(chǎn)。不能盲目地為生產(chǎn)而生產(chǎn)。如果是成本倒掛，寧可不組織生產(chǎn)。否則會加劇集團(tuán)公司的資金矛盾，影響整體運(yùn)行。包括煤矸石制取硫酸鋁也是這樣。煤業(yè)公司同樣存在市場瓶頸問題，要力求擴(kuò)大銷售渠道，增加市場份額的前提下，實(shí)產(chǎn)銷平衡。用銷售倒逼生產(chǎn)。因此對煤炭銷售工作同樣要采取有效的考核激勵措施。變過去以產(chǎn)完銷為以銷促產(chǎn)。對于鋁土礦生產(chǎn)，實(shí)行礦長負(fù)責(zé)制，以各礦為單獨(dú)主體進(jìn)行市場化管理，礦業(yè)公司可考慮作為二級職能管理部門劃歸到安全生產(chǎn)部，只負(fù)責(zé)井下安全、技術(shù)監(jiān)管和資源利用管理，不再作為實(shí)體核算單位對待。生產(chǎn)調(diào)運(yùn)結(jié)算等經(jīng)營性業(yè)務(wù)又各礦自主進(jìn)行。實(shí)行市場化運(yùn)作，就是讓各礦直接和煤鋁公司進(jìn)行直接交易，交易基準(zhǔn)價由集團(tuán)確定，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)浮動差價由購方確定，雙方訂立購銷合同。集團(tuán)對各礦的工資總額以當(dāng)月銷售收入進(jìn)行總額控制，不再單純以產(chǎn)量控制。通過市場化改造，提高各礦的經(jīng)營意識，促進(jìn)產(chǎn)量、質(zhì)量的同步提高。五、深入挖潛，降低成本一方面，要進(jìn)行調(diào)查研究，掌握同行業(yè)先進(jìn)水平，尋找差距，發(fā)掘潛力，合理確定指標(biāo)，提高指標(biāo)執(zhí)行的剛性。降低成本，不能只把目光盯在生產(chǎn)方面，要全方位進(jìn)行控制，包括人力成本、采購成本、管理費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用、銷售費(fèi)用等各個方面都要有控制指標(biāo)。有費(fèi)用發(fā)生的地方，就要有控制指標(biāo)，有控制指標(biāo)的地方就要有考核跟進(jìn)。考核跟進(jìn)就要消除輕公司利益，重個人收入的思想傾向，不能“水過地皮濕”地進(jìn)行象征性考核；必須突出個人績效，部門績效。通過加大成本、費(fèi)用的考核權(quán)重，使大家的成本意識深入人心。另一方面，要高度重視成本核算管理工作，定期對成本進(jìn)行分析，形成制度。成本是核心，成本是命脈，不抓成本的領(lǐng)導(dǎo)不是合格的領(lǐng)導(dǎo)，不善于進(jìn)行成本分析，采取相應(yīng)措施并跟蹤落實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)是無能的領(lǐng)導(dǎo)。進(jìn)行成本分析，不能走形式走過場，高要找高的原因，低要總結(jié)低的經(jīng)驗，要廣泛征求意見，掌握各種信息，發(fā)現(xiàn)潛力所在，尋找突破口，尋找切入點(diǎn)。一般來說，與行業(yè)水平有差距的地方，就是我們潛力所在的地方。有浪費(fèi)、漏洞的地方，也是有潛力的地方。強(qiáng)化成本管理，不能盯著“西瓜”，看不起“芝麻”。要清楚，一麻袋芝麻的價值不知要高于一顆西瓜價值的多少倍。對于一個規(guī)模化企業(yè)，頭頭點(diǎn)點(diǎn)一經(jīng)累積，就是一個可觀的數(shù)字。因此，在成本控制上，必須從小著眼，從反浪費(fèi)、堵漏洞著手。六、籌集資金，保障生產(chǎn)、建設(shè)運(yùn)轉(zhuǎn)。公司目前面臨的最大問題就是資金的供需矛盾。融資工作成為公司當(dāng)前的重點(diǎn)和難點(diǎn)。從短、中、長期綜合考慮，在拓寬融資渠道方面，可分兵三路：1、積極做好企業(yè)在銀行系統(tǒng)的評級、受信工作，爭取銀行信貸。也要主動出擊，在信托、投資公司、民間取得突破，也可考慮企業(yè)內(nèi)部參股、集資。2、積極尋求合作伙伴，以多種形式進(jìn)行合作。包括參股合作、借貸性合作、承包性合作、租賃經(jīng)營合作。只要有利于公司生存發(fā)展，可以放棄部分眼前利益，以最大的誠意達(dá)成合作。3、穩(wěn)妥推進(jìn)企業(yè)由“有限責(zé)任公司”向“股份有限公司”的改造。所謂穩(wěn)妥，就是在推進(jìn)之前，要認(rèn)真、客觀地進(jìn)行可行性評估，不能冒進(jìn)。要從打基礎(chǔ)開始，把各種工作做得扎實(shí)，一步一步推進(jìn)。違背客觀實(shí)際，搞跳躍式冒進(jìn)，則欲速而不達(dá)，反而造成巨大損失，給企業(yè)雪上加霜。七、創(chuàng)造氛圍，鼓勵創(chuàng)新。建立創(chuàng)新成果申報、評審、獎勵體系。以節(jié)能降耗、增收節(jié)支為目標(biāo)，鼓勵大家進(jìn)行管理創(chuàng)新，技術(shù)創(chuàng)新。按照創(chuàng)新獲得成果一定比例，對創(chuàng)新人員進(jìn)行重獎。八、強(qiáng)化職能，穩(wěn)定質(zhì)量原料質(zhì)量問題，好比“食品安全”問題，產(chǎn)品質(zhì)量問題好比人的“心臟”問題。原料質(zhì)量控制不好，帶來的是產(chǎn)量下降，單耗加大，企業(yè)肌體消弱。產(chǎn)品質(zhì)量控制不好，帶來的是“割肉”和滯銷，資金循環(huán)系統(tǒng)惡化。因此，改善原料質(zhì)量，穩(wěn)定產(chǎn)品質(zhì)量同樣是經(jīng)營管理中的一個不可忽視的工作，必須強(qiáng)化質(zhì)量控制管理的保證體系。（1）組織保證。在組織架構(gòu)職能設(shè)計上，應(yīng)增加質(zhì)控職能，不一定單設(shè)機(jī)構(gòu)，可以與計量部并行職能，改名為計、質(zhì)部。把進(jìn)廠物資檢驗職能從目前的化驗中心分離出來，歸到計質(zhì)部。把目前人力部兼管的取樣和制樣分別歸回生產(chǎn)單位和計質(zhì)部。把生產(chǎn)技術(shù)工藝分析、服務(wù)于生產(chǎn)的化驗類工作交歸生產(chǎn)單位管理，以防止扯皮、淡薄服務(wù)。這樣，既有利于專業(yè)化管理，又便于相互制約。（2）政策保證。內(nèi)供原料質(zhì)量實(shí)行以質(zhì)計價，變對各礦業(yè)公司的產(chǎn)量考核為對銷售收入考核。改變的意義是因為銷售收入的多少既決定于產(chǎn)量，也決定于質(zhì)量。是一個綜合性指標(biāo)。以此提高礦石生產(chǎn)的質(zhì)量意識。在對外銷售產(chǎn)品質(zhì)量的控制，集團(tuán)可按質(zhì)量事故發(fā)生情況進(jìn)行對待和考核，平時生產(chǎn)過程的質(zhì)量控制由生產(chǎn)單位自行控制、考核。因為出現(xiàn)質(zhì)量問題后，會影響以下幾個指標(biāo)，一是二次加工產(chǎn)生的費(fèi)用提高，二是二次加工造成的減產(chǎn)，三是因質(zhì)量原因造成的交易價格下滑引起的減收。因此，考核了單耗、產(chǎn)量或銷售收入，就有了質(zhì)量考核的成分。除非發(fā)生質(zhì)量事故，必須另加專項考核。質(zhì)量事故是指在公司對外銷售過程中，因質(zhì)量問題導(dǎo)致的合同違約索賠、合同降價、商品拒收等造成的5萬元以上損失。一旦發(fā)生事故，責(zé)任生產(chǎn)單位至少承擔(dān)50%以上經(jīng)濟(jì)損失。九、克服困難，建設(shè)三期在建設(shè)資金不能完全到位情況下，堅持保生產(chǎn)、保工資、保供應(yīng)的原則，根據(jù)資金狀況，合理確定工程項目重點(diǎn)，按照輕重緩急，排好先后次序，優(yōu)先完成對二期生產(chǎn)有輔助功能或可降低二期單耗指標(biāo)的項目，一旦資金全部落實(shí)，必須緊鑼密鼓地展開各個工作面，用最短的建設(shè)周期，實(shí)現(xiàn)三期工程的投運(yùn)。十、完善制度，建全流程完善制度是任何一個企業(yè)的一項永久的動態(tài)工作。隨著公司規(guī)模的發(fā)展，經(jīng)營理念的變化，運(yùn)行模式的替換，各種新問題的出現(xiàn)，管理制度的補(bǔ)充、修訂就成了一項沒有休止的工作。目前，公司在完善制度方面，由于對管理過程中存在的各種問題，信息共享程度不夠，一些制度只能憑需要和感知，通過復(fù)制、剪接和粘貼的方法去彌補(bǔ)制度上的有無和不足，尤其在宏觀、集團(tuán)綜合性制度上、政策制定上，更是一項短板。在專項制度的制定上，因為制度制定部門往往站在本部門的角度，本能地要突出本部門的權(quán)威性，使制度失衡、片面。致使公司在制度完善方面存在滯后、部門趨利避害的情況。因此，要完善制度，一是要有一個綜合性的管理機(jī)構(gòu)去做這件事，二是要加強(qiáng)管理信息的共享和收集工作。能夠及時地針對需要和出現(xiàn)的新問題，進(jìn)行制度完善。流程本身就是制度。細(xì)化流程，實(shí)施流程化管理，是規(guī)范管理行為的一種手段。實(shí)施流程化管理，有利于提高辦事效率，有利于責(zé)任明確，有利于堵塞漏洞。在這方面。應(yīng)該借鑒和學(xué)習(xí)孝義市鵬飛集團(tuán)現(xiàn)行流程化管理制度，取人之長，為我所用。逐步把各種、各項工作引入軌道。建立流程是一個方面，更重要的是如何遵守流程。實(shí)踐證明，凡是發(fā)生嚴(yán)重溢價的工程、采購事件，往往都規(guī)避了應(yīng)遵守的流程。而這些問題的形成也并不是因為沒有流程制度，而是有意逃避，走捷徑。捷徑之所以走得通，就是因為一些領(lǐng)導(dǎo)流程意識淡薄，不學(xué)習(xí)流程，不熟悉流程，只樂于行使權(quán)力，不愿意接受制度約束，給人留下可乘之機(jī)。要減少流程執(zhí)行過程中的彈性和隨意性，一是要嚴(yán)肅流程紀(jì)律，使各個流程環(huán)節(jié)不敢違規(guī)辦理，二是努力應(yīng)用科學(xué)手段，引用控制軟件系統(tǒng)，進(jìn)行流程控制。十一、清理資產(chǎn)，管好投資。1、關(guān)于清產(chǎn)核資。清理資產(chǎn)，不單是解決家底清晰的問題，更重要的是核算結(jié)果的真實(shí)與準(zhǔn)確問題。資產(chǎn)不清，權(quán)益就不實(shí)，資產(chǎn)不清，固定資產(chǎn)折舊、費(fèi)用攤銷就不實(shí)際，成本核算就不真實(shí)，整個財務(wù)報表就不能真實(shí)反映企業(yè)經(jīng)營狀況，就會出現(xiàn)潛虧的風(fēng)險，就會誤導(dǎo)公司的戰(zhàn)略決策。資產(chǎn)不清盡管是公司財務(wù)長期累積的問題，但這種局面不應(yīng)該在延續(xù)下去。必須作為公司新的一年里的一項重要工作，要抽調(diào)專門力量，集中解決這個問題。要制定措施，制定目標(biāo)，制定標(biāo)準(zhǔn)，制定時間表，制定責(zé)任狀，制定專項考核辦法，以強(qiáng)有力的手段把清產(chǎn)核資工作圓滿完成。2、關(guān)于對外投資。在對外投資方面，對于原來對外投資部分，要認(rèn)真查閱有關(guān)章程、合同、和收益所得情況，最大限度保障公司正當(dāng)權(quán)益。要全面分析各項投資的未來趨向，根據(jù)分析結(jié)論，采取斷然措施，該繼續(xù)的繼續(xù)，該撤資的撤資，該終止的及時終止。該項工作應(yīng)該由財務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)，不能等安排，不能靠領(lǐng)導(dǎo)，不能要條件。要以當(dāng)好“管家”的姿態(tài)，去維護(hù)公司的權(quán)益。3、關(guān)于內(nèi)部投資及控制。在內(nèi)部投資方面，一是要嚴(yán)格內(nèi)部投資項目的立項、評審、審批制度，杜絕一些江湖騙子提案拍腦門，承諾拍胸膛，拿錢拍屁股的情況發(fā)生。在確定的投資項目上，要有工程概算或預(yù)算，工程財務(wù)部門要定期檢查，報告預(yù)算執(zhí)行情況，分析預(yù)算變化原因，采取有效的控制措施。在招投標(biāo)問題上，要對招投標(biāo)過程中，有關(guān)流程進(jìn)行職能分割，改變一個部門承辦，多個部門陪座的形式化過場化招投標(biāo)模式。職能分割，就是要把標(biāo)書的制定（使用單位技術(shù)部門）、信息的發(fā)布（招標(biāo)辦）、會務(wù)的組織（采購部門）劃分到不同的部門或不同的人員。在非招標(biāo)采購業(yè)務(wù)中，供應(yīng)部門應(yīng)在采購前，向招標(biāo)辦提供三家以上比價清單，由招標(biāo)辦進(jìn)行審查，確定供貨單位。招標(biāo)辦在審查當(dāng)中，認(rèn)為有必要另尋供貨單位時，有權(quán)聯(lián)系其他供貨單位，在價格、性價比優(yōu)于供應(yīng)部門報送的各供貨單位前提下，指定新的供貨單位，交供應(yīng)部門執(zhí)行。招標(biāo)辦不參與采購業(yè)務(wù)。規(guī)范商務(wù)行為是有效控制內(nèi)部投資，控制工程造價的重要途徑，必須高度重視。十二、規(guī)范報表報表是各級領(lǐng)導(dǎo)了解情況，掌握信息，分析問題，部署工作的主要依據(jù)。也是反映工作業(yè)績的載體。凡是涉及人、財、物管理的單位和部門都應(yīng)該有相應(yīng)的各種報表。為了規(guī)范報表，集團(tuán)應(yīng)該制定報表管理制度，確定報表名稱，按日報、周報、月報、年報制定目錄，明確填報部門、填報人、審核人。確定報送部門及范圍、報表的送達(dá)時間。提出具體的填報要求和報表的保管整理要求。要制定罰則，對錯報、漏報、遲報做出考核規(guī)定。十三、強(qiáng)化監(jiān)督，懲治腐敗。如果說黨內(nèi)的腐敗問題都可以威脅到執(zhí)政黨的生命，那么企業(yè)內(nèi)部的腐敗同樣可以威脅到企業(yè)的生命。一個腐敗分子不消除，他就會貪得無厭，得寸進(jìn)尺，一個疑是腐敗事件不處理，就會有更多的人躍躍欲試，看樣學(xué)樣。腐敗事件頻發(fā)，公司又視而不見，那些沒有腐敗機(jī)會的人就會心里癢癢，變得消極，不再認(rèn)真負(fù)責(zé)；大家都失去了責(zé)任心，公司的一切制度就成了一紙空文。所以，腐敗導(dǎo)致的問題不僅是利益損失，更可怕的是失去了人心，失去了凝聚力，失去了對森澤的信心。企業(yè)不是政府，不需要有充分的證據(jù)來證明腐敗行為，只要違規(guī)操作，就是腐敗，不負(fù)責(zé)任就是腐敗，營私舞弊就是腐敗，居職不為也是腐敗，縱容包庇同樣是腐敗。只要造成損失就得追責(zé)。新的一年里，加大監(jiān)督力度固然重要，但打擊懲處力度更要跟進(jìn)，否則公司的經(jīng)營環(huán)境，政治生態(tài)環(huán)境不會好轉(zhuǎn)。十四、轉(zhuǎn)變作風(fēng)，抓好落實(shí)要以轉(zhuǎn)變作風(fēng)為保證，求真務(wù)實(shí)，抓好落實(shí)。求真務(wù)實(shí)、真抓實(shí)干的優(yōu)良作風(fēng)是抓落實(shí)的保證，是干工作的“牛鼻子”。抓落實(shí)首先要求真?！扒笳妗本褪且娓墒?、干真事，不弄虛作假，不圖形式主義。曾經(jīng)有人作了一副對聯(lián)，上聯(lián)是“你開會我開會大家都開會”，下聯(lián)是“你發(fā)文我發(fā)文大家都發(fā)文”，橫批是“誰來落實(shí)”，這就是對“以會議落實(shí)會議，以文件落實(shí)文件”的諷刺。千招萬招，不抓落實(shí)就是空招，千條萬條，不抓落實(shí)都是白條，開會和發(fā)文件是必要的，也是工作的重要環(huán)節(jié)，但會議精神和文件再好，如果不落實(shí)，仍會勞而無功。開會加不務(wù)實(shí)等于零，布置工作加不檢查同樣等于零，傳達(dá)了不等于貫徹了，指出了不等于解決了，要求了不等于完成了，規(guī)劃了不等于實(shí)施了，批評了不等于糾正了。說到底，工作要想取得成效，根本還在于真抓落實(shí)。主要干部不能每天坐在辦公室里看文件聽匯