戰(zhàn)略管理案例庫

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第1章-１：松下“大躍進”：3年增長400億教學用途:本案例可以用于以下案例教學課：“企業(yè)戰(zhàn)略管理”課程中的對戰(zhàn)略、計劃等概念的基本認識。

對于上世紀70年代末就進入中國的松下來說,現(xiàn)在它似乎真的急了。２０03年之初，松下提出了一個“瘋狂”的目標:到2005年,在中國的銷售額達到70０億元。而２０02年，松下在中國的銷售額約為300億元.換句話說，松下要用３年的時間，讓用了２0多年時間完成的銷售額翻1.33倍！這是一個“大躍進”式的計劃嗎?

1月10日，松下社長中村邦夫宣布，松下經(jīng)過一系列的“破壞”,現(xiàn)在已經(jīng)進入了一個新的階段--“創(chuàng)造”時期。中村邦夫還提出了“建立一個輕盈快捷的新松下”的目標(200１年中村提出了著名的“破壞與創(chuàng)造-—創(chuàng)生21計劃”）.1月14日,松下電器(中國）有限公司（簡稱MＣ）董事長杉浦敏男、副董事長張仲文、總經(jīng)理淺田隆司等在北京舉行的“獨資化說明會”上，結合中國市場詮釋了松下的新戰(zhàn)略。根據(jù)此戰(zhàn)略，松下對中國市場的目標是，到20０5年銷售額達1萬億日元（約７00億元人民幣）。而2002年,松下在中國的銷售額約為3０0億元。換句話說，松下要用3年的時間，讓用了20多年時間完成的銷售額增長400億元，或者說翻１.33倍！為了這個“大躍進"式的目標，松下中國出臺了一系列措施。

強化“前線”首先是擺脫“笨重遲緩”,追求“輕盈快捷”。淺田隆司認為，遲緩的重要原因是松下金字塔式的組織體系?！霸谶@種組織體系下，前線人員沒有多大的決定權。”張仲文說，“比如上海下雨了，通過層層關系傳到日本,而決策者會說,日本并沒下雨，你干嗎要打傘？或者說再研究研究。等要打傘的決策下來后，上海早天晴了，市場機會也失去了.”松下現(xiàn)在正試圖變得輕快。中村宣布，在200３年度，松下將把原來集中在總公司的權力大幅度下放給各業(yè)務部門，總公司只保留戰(zhàn)略制定、與其他公司之間的合作及企業(yè)收購、各業(yè)務領域間的調整等職能。松下總部將不再向各業(yè)務部門和各分公司下達業(yè)務計劃指標，而是讓各業(yè)務部門自行制定計劃；同時，修改使用過程指標和結果指標,采用資金成本管理（CCM）和現(xiàn)金流等２種指標對業(yè)績進行評估。“金字塔的組織結構已經(jīng)被扁平化的矩陣式管理所替代，1個報告現(xiàn)在最多只能經(jīng)過3層。”淺田透露，“前線化的管理方式使現(xiàn)場負責人員有權直接作出決定，以最快的方式解決問題.”

戰(zhàn)略調整

對“前線"的強化，也暗示著松下戰(zhàn)略上的改變.在1月10日的講話中，中村曾告誡松下全球20多萬員工，“在全球經(jīng)濟領域,松下已經(jīng)不是領導者，而是挑戰(zhàn)者?！睆臓I銷戰(zhàn)略的角度來說，市場領導者一般采取防御戰(zhàn)，注重的是后方的籌劃；而挑戰(zhàn)者則會采取進攻的戰(zhàn)略,注重的是前線的主動。淺田隆司透露,松下的進攻策略是“針對不同的產品設定不同的挑戰(zhàn)目標，通過一步一步的推進來確保目標的實現(xiàn)?！碑a品是進攻的武器。松下寄厚望予“V產品",并在2０0３年將其擴大到了９0種.而為了盡快占領市場,新產品將采取全球同步發(fā)售的計劃。張仲文舉例,松下推出的具有攝像功能的GＤ88手機,在中國市場也同時推出?！捌鋵嵲谥袊袌?，由于網(wǎng)絡的原因，功能的應用并不普及.同步推出,主要是更快地搶占市場.”為了保證產品的進攻性，除了進行現(xiàn)地化研發(fā)外，松下也正加大對中國技術轉移的力度，去年便在中國申請技術專利８０0多件，張稱“在所有在華跨國公司中應該排在前3位。"當然,要中國市場內部完全消化700億元很難做到。松下計劃在中國生產的產品中超過５０％將用于出口,其中整機約占２5％，其余的則為元器件和工業(yè)產品。

“安內之策”對于２005年的銷售目標，張仲文也表示了一種緊迫感?！?002年預計銷售額是300億元，3年時間要提高４00億的銷售的確是個艱巨的任務。”而松下中國在出口方面的比例，目前還不到4０％。為了更快提高在中國的銷售規(guī)模,除了加大在中國投資和提升已有企業(yè)的規(guī)模外,松下將進一步“將海外（包括臺灣)的產業(yè)更多地遷進中國”.由于在元器件方面的優(yōu)勢，國內外許多廠家都在用松下的產品.據(jù)張仲文透露，“松下在中國銷售的產品一半是供給競爭對手，以后還將繼續(xù)加大向其他合作廠商在元器件方面的供應."這也意味著，松下在中國的銷售和出口目標很大程度上將通過這種事實上的“捆綁銷售"的方式實現(xiàn).緊迫的任務促使松下采取了“攘外必先安內”之策.獨資后,松下面臨的一個當務之急就是理順與合資企業(yè)在產權上的關系。松下在華有42家制造公司，其中33家便是合資。松下中國公司轉變?yōu)楠氋Y后,原來分散的投資要全部收歸旗下,同時對股權進行部分轉讓。“這在一定程度上遭到了中方的抗拒，必須一家一家地去談,工作量非常大?！睆堉傥耐嘎叮罾щy的是幾家原來中日雙方股權各占一半的合資公司.松下的想法是獲得控股權,但遭到了中方的反對。不過據(jù)說工作已有進展，并已經(jīng)成功對其中1家控股?！白钪匾氖?通過改制后帶來效益的轉變,能使雙方都獲利.”不過，在人事體制方面松下不會做大的改變。杉浦強調，“現(xiàn)地化也包括人才的現(xiàn)地化,松下會更加強調中方管理人員尤其是中高層管理人員的作用.”(本文源于《21世紀經(jīng)濟報道》2003—

討論參考題:1.結合案例談談戰(zhàn)略的基本特性是什么？2．談談松下為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，松下哪些措施，這些措施的實施是如何保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)?3.用圖示的方法把松下的戰(zhàn)略、目標和計劃表示出來，并說明這些概念之間的關系？?第1章—2：劉永行-—我們在全球的核心競爭力就是低成本教學用途：本案例主要用于“企業(yè)戰(zhàn)略管理”課程，適用于戰(zhàn)略類型分析和戰(zhàn)略控制，企業(yè)并購戰(zhàn)略和企業(yè)內部資源分析。培養(yǎng)參與者理解戰(zhàn)略意圖和如何實施戰(zhàn)略控制。

曾有人說，劉永行類似于金庸小說中的郭靖,練的是“降龍十八掌”，他就這么一掌一掌地推過去,最后居然就把懷抱粗的大樹給攔腰切斷了。降龍十八掌的掌法并不出奇，甚至可以說是笨拙，關鍵是看內功。內功是什么?劉永行對本報說，是企業(yè)的核心競爭力，對中國制造業(yè)來說，目前在全球的核心競爭力就是低成本優(yōu)勢。劉永行的掌法正是如此——-實用第一。20年來，劉家老二一直有許多原則堅決不肯放棄,比如,東方希望從不打算上市；在去年之前，據(jù)劉講，一直是零負債,用自有資金滾動發(fā)展是劉的路徑，絕不輕言貸款;比如，東方希望雷打不動地走專業(yè)化道路，過去一直是只做飼料主業(yè)-—-也有一些股權投資,比如民生銀行、光明乳業(yè)等投資項目,由于不涉經(jīng)營，被劉堅決否認是走多元化道路;絕不輕言兼并破產國企,據(jù)劉永行說，搬到上海后，機會多了,找上門的項目也多，他至少被１00多家企業(yè)找上門來要求兼并，但他一個也不要；再比如，劉一直堅持人才要自己培養(yǎng)，決不空降。是不是有點迂？且不管他,到了2001年，東方希望終于要走出“飼料情結”，做第二主業(yè)了,眾所周知，他選擇了鋁電產業(yè)。為什么要做鋁電產業(yè)?劉永行對記者說，因為這產業(yè)也跟飼料有關系，屬于合理延伸，而且同樣地，東方希望可以做到極低成本。劉永行對許多媒體說,從１９95年起，他研究了六年時間，研究六年研究出了什么東西？劉說，是鋁電產業(yè)循環(huán)鏈，有了這個，他就有了必勝的把握.

對于東方希望這個神秘的循環(huán)鏈，有媒體提到過，但語焉不詳:“依靠包頭大量煤炭資源建熱電廠,利用電能生產電解鋁，實現(xiàn)鋁電一體化；同時利用包頭豐富的玉米，生產賴氨酸；熱電廠產生的大量蒸汽也可用于賴氨酸的生產；生產出的賴氨酸又成為飼料的原料，而玉米渣和飼料最終可用于當?shù)嘏?、雞等養(yǎng)殖業(yè)?！痹谌齺唲P萊酒店房間的陽臺上,劉永行掰著手指頭為記者點畫這個他精心設計的產業(yè)鏈?！霸诎^的整體投資將達到１50億元（也有媒體報道過總投資額為100億元)，預計２008年完成，其中主體項目是稀土鋁電項目,總規(guī)模為年產1００萬噸原鋁，一期工程投資25億元,達到25萬噸原鋁的規(guī)模，2002年10月，在包頭注冊成立了東方希望包頭稀土鋁業(yè)有限公司,注冊資本3億元，并提前于今年7月開工;其次是一座總裝機容量為62萬千瓦的發(fā)電廠(最終有可能達到2７0萬千瓦裝機容量），一期工程為31萬千瓦裝機容量,今年4月開始建設,明年5月可投入使用;為確保運輸，希望將修建６公里鐵路專線,計劃明年7月開工,11月投入使用?！鞍^附近盛產原煤,而且價格便宜，但是因為交通不便只能主要在當?shù)叵?，可以建坑口電廠,這是東方希望最終選定包頭鋁業(yè)的重要原因，包頭的煤炭發(fā)熱值不高,但含硫量低,適合發(fā)電，使用熱電機組，能源效率提高一倍，電價估計在0.1元/度,僅這一項,就節(jié)省不少錢;一座62萬千瓦的熱電廠，國內標準投資需要24億-3０億元人民幣,我們大約１２億—13億元就可以做下來，比別人便宜一半，為什么?我們有自己的建筑隊,人工便宜許多?！薄盁犭姀S發(fā)電時產生的蒸汽可以加以利用，生產賴氨酸。6２萬千瓦的熱電廠，大約每小時產生6００噸蒸汽，一年按正常300天計，就是４０0多萬噸蒸汽,每生產一噸賴氨酸需消耗21噸蒸汽,一年就可以生產20萬噸賴氨酸.國內像鄭州一噸蒸汽是1７5元，一般的小鍋爐蒸汽也要７5元／噸，而我們的成本只用10元／噸.賴氨酸是生產飼料必需的添加劑,1４噸玉米可生產1噸賴氨酸，２0萬噸就可以吃掉近300萬噸當?shù)氐挠衩住Ｎ覀円言诎^成立了包頭生物工程有限公司，一期工程投資２億元,形成2萬噸／年賴氨酸的生產能力,最終２0萬噸的生產能力需投資不會超過20億元。德國巴斯夫公司一萬噸賴氨酸需要投入6億元,日本人在成都建一個1萬噸需也需２億－6億元，我們大約只需不到1億元,為什么？我們人工便宜,建設周期比別人短，很快就可投入生產.”“玉米綜合利用后的副產物10萬噸,將成為優(yōu)質的牛飼料，生物發(fā)酵后的廢水，家部濃縮烘干，產生５萬噸復合肥料,這使得賴氨酸工廠成為零污染排放的生物工程項目?！眲⒂佬械囊环嬎阕層浾呗牭迷评镬F里，但是他力圖證明他的成本可比正常低很多的目的基本算達到了。劉說:“別人用1美元做成的事情，我們1元人民幣就可做到，這就是我們的核心競爭力。你說中國的制造業(yè)成本比國際上低這么多,歐美有什么能力能與中國制造抗衡?我們有什么理由不成為全球制造基地？”既然如此低的成本，那么東方希望打算投資的150億人民幣又將投向何處呢?迄今為止，東方希望已投向包頭的是一期工程２5億元,達到年產25萬噸的規(guī)模，實際完成投資19。5億元,訂購國內設備預付款2２.８億元.這可以說是東方希望真正落實下來的第一筆投資.去年1月,東方希望在山東與信發(fā)鋁電共同投資15億元成立信發(fā)希望鋁業(yè)有限公司,東方希望控股５1％,由于分期付款,東方希望實際付款可能只有3億多，而據(jù)最新消息,東方希望已將51％股份中的1３%轉手賣給了山東魯能集團，據(jù)說是溢價出售，但溢價多少,希望方面就不愿意透露—-—這也從另一方面印證了東方希望及股信發(fā)希望只是為了獲得鋁電生產的經(jīng)驗。

至于河南三門峽的氧化鋁項目，由于一直未獲得國家批準,現(xiàn)在還在等待階段.一直到去年底都是零負債運作的東方希望，今年的資產負債率已達到了20％，據(jù)劉永行對記者說，未來幾年上升到50%也是可能的，而且5０%也是一個很正常的負債率，只要運作得當，現(xiàn)金流不會出現(xiàn)問題。東方希望集團的總資產一直沒有公布過，《新財富》雜志估計去年底為35億人民幣，若以此為依據(jù)計算，那么僅在今年內，東方希望就增加了將近10億借款（由于其總資產數(shù)可能遠不止這么多，那么今年增加的借款數(shù)可能會高達1５億元以上）,如果未來幾年內資產負債率達到5０％，那就意味著短短幾年內，一地零負債的東方希望借款可能會達到３0億元人民幣以上?？梢韵嘈?，以劉永行的誠信，借到這筆錢并不是難題，但是對從未嘗試過負債經(jīng)營的劉永行來說,這可算是一個不小的壓力；而且東方希望此前數(shù)年每年的利潤不過1－3億元，過去數(shù)年的積累相信也只不過是十幾億元，現(xiàn)在全部堆到鋁電項目上，東方希望的現(xiàn)金流會否出現(xiàn)問題，值得關注。從不愿意負債經(jīng)營的劉永行,肯為鋁電產業(yè)背負高額負債,可見劉已決定在這個“第二主業(yè)”上押上幾乎是全部的籌碼,全力一搏了。對于資金壓力,劉永行笑說,希望從來都是滾動發(fā)展，總投資150億，除了第一期的２0多億外，二期及以后，都會以投產后產生的收入和利潤來補充資金，長遠來說，“資金不是問題”。據(jù)東方希望方面稱，電解鋁項目他們預計的回收期是3年，也就是說，每年的利潤率會高達30％以上。不知國內鋁市場的價格走勢，以及中國政府相關的產業(yè)政策能否支撐他們實現(xiàn)這個理想.如果如愿實施,那么東方希望就為中國制造樹起了一個經(jīng)典案例:如果由中國民營企業(yè)來經(jīng)營制造業(yè)，它們可以比中國國有企業(yè)低很多、比跨國公司低更多的成本優(yōu)勢，橫掃所有制造業(yè)領域，為中國成為真正的全球制造基地奠定基礎.(資料來源《21世紀經(jīng)濟報道》2003-12—２9）

討論參考題:１.

根據(jù)材料說明劉永行的經(jīng)營策略的戰(zhàn)略意圖是什么?是如何達到這種戰(zhàn)略意圖的？2．

戰(zhàn)略管理過程是由６個相互關聯(lián)的6個環(huán)節(jié)組成,根據(jù)你所掌握的知識,你能否勾勒出劉永行戰(zhàn)略的6個過程,如果能，試說明.假如你是劉永行,你根據(jù)這個戰(zhàn)略你會接受資料中，他所制定的一些策略嗎？?第2章：重慶郵政賣藥教學用途：本案例可以有助于學生把握戰(zhàn)略管理的全過程。

不久之后,在重慶和平藥房，你不僅可以買到藥,而且可以買郵票、寄快遞。在家里打一個電話，郵車將為你送來印有“重慶醫(yī)藥"標志的藥品包裹。去年底,重慶醫(yī)藥（重慶醫(yī)藥股份有限公司）和重慶市郵政局達成了戰(zhàn)略合作框架協(xié)議：郵政的2１0０多家營業(yè)網(wǎng)點將以加盟、租賃、合作經(jīng)營等方式成為和平藥房的連鎖藥店，而和平藥房現(xiàn)有的７０0多家網(wǎng)點也將開展郵政代辦業(yè)務。根據(jù)協(xié)議，這個被稱為“一點三網(wǎng)”的合作，將利用郵政的“實物網(wǎng)”、“信息網(wǎng)”和“金融網(wǎng)"打造現(xiàn)代物流,依托185客戶服務中心實行藥品信息咨詢，利用1８3電子商務網(wǎng)站實現(xiàn)網(wǎng)上訂購、資金結算?！搬t(yī)藥銷售企業(yè)和郵政合作，利用郵政網(wǎng)絡實現(xiàn)銷售和物流配送，開創(chuàng)全國先河?！眹医?jīng)貿委經(jīng)濟運行局副局長于明德評價說.

優(yōu)勢互補

目前，銷售額在全國醫(yī)藥商業(yè)排名第四的重慶醫(yī)藥擁有遍布西南的銷售網(wǎng)絡。其中,重慶醫(yī)藥占總銷售收入35%的分銷客戶共有400多家醫(yī)藥公司,遍布四川南充、安岳、自貢和云南、貴州；300多家和平藥房跨省布局。重慶醫(yī)藥此次大力打造醫(yī)藥流通網(wǎng)絡,來自多方面原因。去年11月，作為第八期國債支持的國家級重大項目，投資１.88億元的和平醫(yī)藥現(xiàn)代物流系統(tǒng)及零售連鎖網(wǎng)絡技改項目全面啟動。和全國年銷售額上2０個億的１0家醫(yī)藥流通企業(yè)一起，重慶醫(yī)藥成為了國家經(jīng)貿委首次將現(xiàn)代物流納入國債項目的企業(yè)。據(jù)了解，全國整個醫(yī)藥流通行業(yè)，流通費用占銷售總額的比例高達12％。國家經(jīng)貿委經(jīng)濟運行局副局長于明德指出,如果現(xiàn)代物流使流通費用降低一半，將在全國節(jié)約上百個億。以重慶醫(yī)藥為例，該公司下屬３０多個分支公司都有一套完整的物流流程。由于采購分散，各個公司進藥的價格不一,倉庫、銷售渠道的重復建設，造成了物流時間、人力、財力的極大浪費。“現(xiàn)代物流要使多品種、小批量的商品供應時間和線路盡量縮短，實現(xiàn)庫存的最大合理化，這就要依托郵政的實物網(wǎng)。"重慶醫(yī)藥分管物流的副總經(jīng)理陳光躍說。重慶市郵政局下屬的中郵物流重慶分公司丁經(jīng)理介紹，隸屬該公司的郵車多達1０0多輛,而每天固定只有兩班郵遞業(yè)務，絕大部分業(yè)務不飽和。同時,郵局的倉庫目前有1萬多平方米,明年擴建后將達到4萬平方米。丁說，郵政60%的營業(yè)網(wǎng)點都在農村，倉儲中心也遍布區(qū)縣,部分郵車還可改造為“汽車藥店"，一輛車配備5００至100０種的常備藥,專門進軍農村市場。去年12月２6日,第一個“汽車藥店”其實，郵局的網(wǎng)絡優(yōu)勢和物流優(yōu)勢早就有醫(yī)藥流通企業(yè)看上了。丁稱，在重慶市各區(qū)縣有600多個網(wǎng)點的桐君閣早在幾年前就與之談過郵車合作,但因價格“談不攏”而夭折。而選擇重慶醫(yī)藥的原因在于，從199７年開始，作為西南地區(qū)最大的醫(yī)藥商業(yè)批發(fā)企業(yè)之一,重慶醫(yī)藥的銷售額每年以50%的速度增長，２001年的銷售額達26個億。而占整個銷售規(guī)模１5％的和平藥房,已經(jīng)由當初的1４家發(fā)展為2001年網(wǎng)點數(shù)量全國第一。另外，重慶醫(yī)藥作為重慶最早GＳP達標的醫(yī)藥流通企業(yè)，50年的管理經(jīng)驗在醫(yī)藥行業(yè)處于前端。

構建現(xiàn)代物流網(wǎng)

據(jù)了解，重慶醫(yī)藥的技改項目已邁出了第一步。去年１２月26日，重慶醫(yī)藥位于重慶市南岸區(qū)1。2萬平方米的和平分配送中心成立，主要為重慶周邊區(qū)縣及農村市場的藥店、診所、小分銷商配送藥。而地處重慶物流園區(qū)上橋的中央配送中心也在設計規(guī)劃中，屆時將對西南地區(qū)實行物流調配,兼對重慶主城區(qū)的藥品終端配送。此外,還將建立4—6個分配送中心：南充子公司覆蓋川北地區(qū)終端，有診所200多家;成都的“四川和平醫(yī)藥”今年上半年將建成，覆蓋川西及成都周邊；貴陽分配送中心正在籌建，下一步昆明,重慶萬州……物流設施的建立,將構建重慶醫(yī)藥發(fā)展現(xiàn)代物流、遍布西南的基本網(wǎng)絡。陳光躍說，重慶醫(yī)藥依托郵政的“信息網(wǎng)"后，消費者足不出戶買藥很快將變?yōu)楝F(xiàn)實。陳介紹，重慶醫(yī)藥把1.88億元的技改項目資金三分之一強都投入進來，建立供應鏈一體化的信息平臺預計投入4５０0萬元?！斑\用信息化手段是現(xiàn)代物流和傳統(tǒng)物流最大的區(qū)別,"陳稱，重慶醫(yī)藥先是運用信息化手段，把傳統(tǒng)的連鎖網(wǎng)點連點成片,連片成網(wǎng)。然后,和郵政的185客戶服務中心合作，建立自身的藥品信息咨詢、服務系統(tǒng)，實現(xiàn)對客戶的全天候服務。此外，“信息網(wǎng)”向下可以延伸到配送、物流咨詢、物流方案的選擇和規(guī)劃,對每樣藥品的消耗、銷售、滯留做到心中有數(shù)；向上可以延伸到市場調查與預測，采購及訂單的處理，比如通過信息集約化，可以使集團內部享受統(tǒng)一的批發(fā)價格。目前，重慶醫(yī)藥分別與西安楊森、中美史克等國內大型藥業(yè)集團以及云南省醫(yī)藥公司、貴州省醫(yī)藥公司等簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議。重慶醫(yī)藥副總丁勁東表示,簽約雙方將加大各自代理藥品在各省份零售網(wǎng)點的上柜率。至此,重慶醫(yī)藥著力打造的西南地區(qū)信息供應鏈有了基礎.與此同時，利用郵政的１83金融網(wǎng)，又使網(wǎng)上訂購藥品成為可能?！敖鹑诮Y算網(wǎng)有兩大功能，首先可對資金進行統(tǒng)一劃撥、結算和管理。”市郵政局下屬企業(yè)、重慶市電子郵政局電子商務部主任伍勁松稱，進入郵局的綠色結算網(wǎng)后，每個醫(yī)藥網(wǎng)點相當于在郵局開了戶，每天要把票款通過郵政儲蓄到帳戶上,全市聯(lián)網(wǎng)的郵政可以對每一筆交易進行監(jiān)控.第二大功能是實現(xiàn)網(wǎng)上購藥。伍勁松說,作為電子郵政網(wǎng)站，重慶醫(yī)藥可以把藥品在網(wǎng)上展示,個人買藥通過郵政的綠卡直接支付購藥款就行了；批發(fā)商登陸網(wǎng)站，進入藥品訂購系統(tǒng)，批量選擇各種藥品,也可通過綠卡支付貨款。(資料來源：21世紀經(jīng)濟報道2003—01—23）

討論參考題:１。

服務業(yè)在整個價值鏈,以及行業(yè)競爭中的作用如何？建立服務網(wǎng)絡有哪些選擇？重慶郵政和重慶藥業(yè)為什么要聯(lián)合？?第3章：聯(lián)想徹底交班教學用途：本案例主要應用于“企業(yè)戰(zhàn)略管理”中跨國公司經(jīng)營中戰(zhàn)略控制與管理問題，通過本案例的分析幫助參與者了解在跨國兼并和收購中如何做到戰(zhàn)略控制,達到跨國經(jīng)營的初始目的.

沃德表示,新公司已經(jīng)成立了“薪酬委員會”，首要考慮的就是如何滿足原IBM員工的需求。在聯(lián)想集團，更多的人也關注著沃德的一舉一動。

一扇朱紅色的大門逐漸打開，五個年輕人領頭，一群年輕人從門內走出來,柳傳志、李勤、曾茂朝等老一代聯(lián)想人站在門外，依次與他們握手。這是12月15日年輕人中有楊元慶、郭為、朱立南、陳國棟和趙令歡,他們分別代表聯(lián)想集團、神州數(shù)碼、聯(lián)想投資、融科智地和弘毅投資.五大版塊的領軍人物同時出現(xiàn)在公眾面前，這還是第一次。這個鏡頭的另外一種解讀是,以柳傳志為代表的老一代聯(lián)想人正式向以楊元慶為代表的新一代聯(lián)想人交旗。在此前的演講中，柳傳志動情地回憶:“1９8８年,郭為剛來聯(lián)想的時候問我,‘你們已經(jīng)把公司做得這么大了,我們還能干什么？’現(xiàn)在看來，我們翻過的只是丘陵，你們要攀登的才是真正的險峰?！绷鴤髦窘唤o五位少帥的“險峰"是：“聯(lián)想控股旗下的子公司可以按照自己的意愿，制定戰(zhàn)略和選擇道路.”這次慶典上,一個特殊的身影出現(xiàn)在聯(lián)想大家庭里,這就是原IBM資深副總裁，剛剛出任聯(lián)想集團CEO的沃德(StｅpheｎWard).收購IBM之后，聯(lián)想再次被置于風口浪尖，沃德能否帶領聯(lián)想創(chuàng)造新一輪的輝煌?

異道多元化聯(lián)想20周年的“閱兵”,不止是對聯(lián)想集團20年成績的檢閱，更是聯(lián)想系下五家公司的同臺秀。聯(lián)想歷史上已經(jīng)交過一次旗，那是在四年前。那一次,柳傳志代表老一輩聯(lián)想人,將聯(lián)想的大旗交給了楊元慶和郭為。那時候聯(lián)想旗下只有聯(lián)想集團、神州數(shù)碼。柳傳志說，聯(lián)想集團和神州數(shù)碼分拆后，聯(lián)想控股必須擔負兩方面職責:一是促進兩家子公司的發(fā)展；二是保證資金利用效率最高,并能控制風險。原有的兩大子公司都處于風險很高的IT行業(yè)，因此這就要求作為大股東的控股公司，能夠考慮尋求合適的行業(yè)，進入到新的領域進行投資,從而有一個財務方面的平衡，以控制風險.而隨之誕生的便是聯(lián)想投資、融科置地、弘毅投資?！半m然它們不像聯(lián)想集團、神州數(shù)碼那般為人熟悉，但他們已經(jīng)成為聯(lián)想新的拳頭業(yè)務?！绷鴤髦菊f。朱立南領銜的聯(lián)想投資公司成立于2001年4月，從事風險投資業(yè)務，目前管理著超過1億美元的基金。成立以來,已投資大ＩT領域里20多家企業(yè),投資額超過了500０萬美元。其中，中訊軟件在香港主板上市,卓越網(wǎng)和重慶寬帶分別被亞馬遜和網(wǎng)通收購，聯(lián)想投資均從中獲得不菲的投資收益。陳國棟領銜的融科智地成立于200１年，從事房地產業(yè)務。目前開發(fā)了深圳研發(fā)大廈、上地聯(lián)想大廈、融科咨詢中心A座等地產項目。此外,融科置地還有２00多萬平方米的土地儲備。趙令歡是聯(lián)想迄今為止第一個擔負領軍人物的海歸派，他領銜的弘毅投資組建于2０03年，是聯(lián)想控股旗下專門從事并購投資業(yè)務的子公司.弘毅投資管理著包括聯(lián)想控股、高盛、新鴻基等國際知名金融機構參與的基金，總體基金規(guī)模超過1０億元.從五大主業(yè)板塊脫身之后，柳傳志表示，他最想做的一件事，就是通過對企業(yè)管理實踐的摸索，驗證聯(lián)想在選人、用人、培養(yǎng)人方面的經(jīng)驗。把選中的年輕人放在領軍人物的位置上,由他們和聯(lián)想控股共同選擇行業(yè)，而聯(lián)想控股則代表股東進行投資，用“高舉高打”的方式不斷進入全新的業(yè)務領域，最終培養(yǎng)出聯(lián)想控股進入多元化產業(yè)發(fā)展的能力.在聯(lián)想投資總部的會議室,柳傳志定下的企業(yè)愿景高懸在最醒目的位置，而其中“在多個行業(yè)擁有領先企業(yè)"顯得分外惹眼。此前，楊元慶領導下的聯(lián)想集團因為多元化而遭遇挫折，最終不得不在今年上半年展開大幅度的“瘦身"運動。

沃德安撫舊部沃德出現(xiàn)在聯(lián)想大家庭里顯得分外惹眼。沃德雖是聯(lián)想的新兵,但卻是IBM的老兵，聯(lián)想在他身上寄予國際化的厚望。柳傳志接受本報采訪時說：新聯(lián)想是一家國際化的企業(yè),市場和員工都是以國際化為基礎的,合作以后還要借助IBM的資源支持，這也是選中沃德的原因。事實上，沃德踏上中國土地的那一刻起，就充分意識到了此行任務艱巨。在聯(lián)想收購IBMPC業(yè)務之后,ＩBM中國PC部門員工軍心不穩(wěn)，他們擔心合并之后的新聯(lián)想能否保持原有的薪酬待遇,擔心新聯(lián)想能否如預期般的PC產業(yè)提供廣闊的發(fā)展空間.14日晚７點半，沃德抵達北京首都國際機場后,隨即趕往位于北京市朝陽區(qū)工體北路的IBM大廈，那里守候著數(shù)百名IBＭ中國區(qū)的PC部門員工。沃德此行的任務是穩(wěn)定軍心。這些員工都是他的老部下，他的話比新聯(lián)想中的任何領導都有說服力.和員工會談長達一小時之多，沃德的談話涵蓋了新公司薪酬體系以及新公司的未來。他說：在新公司里，PＣ產業(yè)是支柱業(yè)務,而在原來的IＢM公司，PC產業(yè)顯得并不那么重要，因此，新公司擁了全球的資源之后，將能獲得更好的發(fā)展。而在此次員工見面會上，有員工質疑，新聯(lián)想的PC產品向低端消費者供貨時，如何與戴爾直銷模式競爭，沃德表示，新工作的第一步就是供應鏈的整合，新聯(lián)想將利用全球資源對供應鏈進行整合,再將聯(lián)想低運營成本的模式復制到全球。經(jīng)過這樣的整合,新聯(lián)想的運營模式與戴爾的直銷模式相比很有競爭力。對于準備留下的員工來說,他們更關心18個月之后,當ＩBM與新聯(lián)想正式整合之后,現(xiàn)有的工作如何調整,尤其是薪酬是否會與現(xiàn)在的聯(lián)想員工持平.沃德對此表示，18個月后的工作規(guī)劃正在制定中,他會平衡各方面的要求，讓大家滿意；至于薪酬,新公司已經(jīng)成立了“薪酬委員會”，薪酬委員會首要考慮的就是如何滿足原IＢM員工的需求。最后，沃德向PＣ部門的員工表示,盡管整合才剛剛開始,未來還有很多工作要做,但請員工給他時間，對新公司保持信心。在聯(lián)想集團,更多的人也關注著沃德的一舉一動。當沃德１2月15日上午據(jù)聯(lián)想內部人士透露,15日上午,沃德與柳傳志、楊元慶分別面談.在隨后的兩天里，沃德都在與聯(lián)想高層（包括柳傳志與楊元慶）規(guī)劃新的業(yè)務方案。15日中午,在與聯(lián)想中層的午餐會后，沃德還饒有興趣地實地考察了位于中央電視臺附近的聯(lián)想專買店?！奥?lián)想品牌專買店與IBM走行業(yè)、企業(yè)大客戶的方式完不同，沃德認為，聯(lián)想在中國的成功營銷模式功不可沒，接下來整合雙方優(yōu)勢功至關重要。"一位陪同的聯(lián)想員工告訴記者。據(jù)聯(lián)想內部消息稱，聯(lián)想將在隨后不久召開并購之后的第一次董事會，公布新聯(lián)想發(fā)展方案。但聯(lián)想對于此次討論內容嚴格保密，本報記者于16日向聯(lián)想集團負責人詢問相關信息,但聯(lián)想以討論結果尚未形成，拒絕對外界披露。

如何再上臺階？上個世紀末，與聯(lián)想同期提出進軍世界500強的中國企業(yè)，還有長虹、海爾、TCL等。那時候，沒人敢說自己會第一個跨進世界，聯(lián)想也不敢這么說，但今天，聯(lián)想第一個跨進了世界５00強的門檻。柳傳志說，聯(lián)想并購ＩBＭ進入世界５00強對于中國本土企業(yè)來說具有標志性意義：“在中國,類似聯(lián)想這樣的20年的企業(yè)，在發(fā)展中都可能會遇到‘如何再上一個臺階’這個瓶頸，聯(lián)想用并購的方式，大膽突圍,闖出了一條路".柳傳志說，日本和韓國企業(yè)在全球高科技行業(yè)的座次表中,已經(jīng)有了相當靠前的席位，然而他們在十幾年二三十年前，也是有領先企業(yè)冒著極大的風險進行突破才逐漸形成了今天的地位.柳傳志期望聯(lián)想的并購能帶動更多的中國企業(yè)走出國門，做大做強，借鑒日、韓企業(yè)曾經(jīng)的經(jīng)驗，圓中國企業(yè)的“大企業(yè)夢”.但這條并購之路并非一條坦途。例如在并購道路上先于聯(lián)想的TCL，收購湯姆遜之后，由于居高不下的運營成本、管理風格的分歧、文化認知的不同等，使得并購之后的整合之路愈來愈艱險。聯(lián)想并購似乎也面臨著類似的問題，尤其表現(xiàn)為投資人的疑慮。收購完成后，聯(lián)想股價一路下滑.柳傳志說,今后除了向投資者進行介紹此次收購利好意義之外,更重要的是業(yè)績表現(xiàn).“只有按照預定方案做出結果，股市才會有尚佳的反映."柳傳志承認，聯(lián)想目前只是跨出了一只腳，并購之路能否走通,還要看今后的表現(xiàn)。并購談判時著重的是“談",而今后著重的是“做”。柳傳志預估,新聯(lián)想真正被承認,最少要經(jīng)過３年.柳傳志將這次并購比喻為“黑山阻擊戰(zhàn)”。黑山阻擊戰(zhàn)后,山都矮了數(shù)公尺，甚至改變了黑山當?shù)氐淖匀坏乩項l件.而聯(lián)想20年業(yè)已形成的“氣候”能順利改變嗎?（資料來源：２1世紀經(jīng)濟報道2004—12—２0)

討論參考題：1．

你認為聯(lián)想在兼并PBM的PC業(yè)務中，存在哪些風險和機遇？2.

員工對薪酬的關心和沃德表態(tài)，反映了戰(zhàn)略控制中的說明問題,這個問題是不是企業(yè)并購過程中的文化問題，你認為如何解決？3.

假設薪酬不采取聯(lián)想的薪酬標準,你認為對本是聯(lián)想的員工有沒有沖擊，是否存在企業(yè)文化的重新整合和發(fā)展問題？4．

聯(lián)想并購IＢM的ＰC業(yè)務有自己的目的，請你從我國企業(yè)的成長的角度談談聯(lián)想的戰(zhàn)略目的是什么？再從行業(yè)角度思考一下對整個行業(yè)的影響？

第4章：均瑤“飛天”教學用途:本案例主要用于“企業(yè)戰(zhàn)略管理”課程教學,適用于行業(yè)內部競爭態(tài)勢分析和企業(yè)價值鏈分析。目的是培養(yǎng)提高參與者從整個行業(yè)角度進行戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略控制，從而增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

最近，溫州富豪王均瑤再爆冷門：均瑤集團醞釀逾半年、成交價約為3.5億元收購湖北宜昌機場事件，將很快水落石出。據(jù)說這次收購早就獲得國家民航總局批準，但宜昌市政府方面對處置機場這種特殊國資尚存顧慮。而上個月,國務院首推２0個民航項目向社會公開招商,將對這筆交易產生積極影響。本報記者在聯(lián)系王均瑤及其助手胡龍雅采訪時,該集團對是否堅持獨資或控股等問題均諱莫如深.機場收購雖未明朗,均瑤已于今年７月進軍上海零售業(yè)態(tài)，開設6家便利店。而從均瑤打包航空旅游業(yè)、整合乳業(yè)謀求海內外資本市場的蛛絲馬跡中，不難窺探這家由航空包機業(yè)務發(fā)軔的公司,從乳業(yè)的打造,躋身旅游、地產，涉足（航空）基礎設施，最終進入資本運作。

“膽大包天”的動機

業(yè)內人士認為，均瑤沒有必要全資買斷宜昌機場。其一,均瑤缺少機場運營經(jīng)驗;其二，宜昌機場對均瑤的航空包機業(yè)務并無影響；其三，目前該機場常年處于虧損狀態(tài)，雖然現(xiàn)已開通18條國內航線，設計年客流量１4０萬人次,然而當年客流量僅3０萬人次，是一塊雞脅。盡管如此，王均瑤還是另有算計。王均瑤已有１０多年包機經(jīng)驗,對民航業(yè)相當熟悉,自認為有能力管理機場；并且三峽工程竣工后宜昌休閑度假旅游前景極佳，該機場的潛在客流量會非常大;更為重要的是,收購機場只是他在宜昌投資計劃之一，他希望通過機場帶動其他項目。均瑤１999年起在宜昌投資2億元設立乳品加工廠,去年籌建宜昌航空旅游股份有限公司;今年5月動工建造宜昌國際廣場大廈,包括一座五星級酒店、購物中心和一間大劇院，樓頂還將建直升機停機坪。他還有一個對接滬、鄂市場的美妙設想。均瑤上海港龍旅行社可以設計推出“五天四晚游三峽"等線路，組團從上海乘該公司包機飛至宜昌機場，住宿宜昌國際廣場酒店,由宜昌航空旅游公司地接游三峽，或者乘坐直升飛機游覽神農架等景區(qū)。同時,其航空主業(yè)將更多關注服務及航空周邊產業(yè)，如機場酒店、物流、旅游服務及網(wǎng)上訂票系統(tǒng)等一條龍的綜合業(yè)務。王還打起了溫州機場的主意。由于城市發(fā)展所需,總資產３個億的溫州機場很需要投資改造,而去年二期改造的資金高達8億元.在王的努力下，溫州政府已牽頭組織東航、民航總局、均瑤集團一同召開協(xié)調會，商討投資溫州機場事宜?！爸灰獓艺咴试S，我會去做的。"王均瑤話語溫和，而其最初公眾形象卻是一個體制突破者。

吃“螃蟹”者的戰(zhàn)略抉擇

1９9１年春節(jié),王均瑤包車回家時尋思，為什么不能包飛機？那年7月，他從湖南省民航局承包長沙至溫州航線經(jīng)營權，成為中國民航史私人包機第一人，得“膽大包天”的美譽。原本平凡簡單的人生路徑，由此改變。從此,王自信“資源可以無中生有"，創(chuàng)辦中國首家民營包機公司———溫州天龍包機有限公司,開通50多條包機航線。１９9９年底，在上海浦東圈地27０畝，依托浦東機場介入航空配餐、物流、航材貿易等航空配套產業(yè)。2002年8月，王又吃“螃蟹"，出資1．25億參與重組武漢航空公司占比18％，這也是民營資本首次進入我國航空公司.縱然如此,由于民航業(yè)的壟斷性和某些特殊因素，均瑤包機業(yè)務在許多方面很難掌握經(jīng)營主動權，一度出現(xiàn)虧損。為此，王不斷調整經(jīng)營策略，先后介入出租車、酒店和乳業(yè)經(jīng)營,并積極拓展旅游、地產業(yè)務.根據(jù)均瑤集團提供的材料顯示,去年其總資產達15億，利稅２億多元,其中航空、乳業(yè)各占３0％,酒店業(yè)和其他收益40%，目前負債比率約為60％。37歲的王均瑤當年由航空業(yè)起飛，現(xiàn)在則瞄準了機場。而從產業(yè)價值鏈的角度，向前或向后一體化，正是均瑤舉足輕重的戰(zhàn)略選擇。長江商學院教授曾鳴對此評論道，企業(yè)真正需要有戰(zhàn)略的時候，往往是看不清下一步怎么發(fā)展,和需要做取舍的時候。對此,王均瑤認為:“企業(yè)發(fā)展到一定程度必須進入資本市場，通過資本運營實現(xiàn)價值再造。我們最初抓住什么做什么，后來是抓住很多產業(yè)發(fā)展,現(xiàn)在發(fā)展環(huán)境不一樣了，集團在更多時候起一個投資平臺的作用,我們就要了解自身核心競爭力在哪里,應怎樣調整相關產業(yè).”(資料來源：2１世紀經(jīng)濟報道20０3－１０—２3)

討論參考題：1．

試從行業(yè)競爭結構的角度分析均瑤集團進軍航空業(yè)的優(yōu)勢和劣勢所在?2．

試從價值鏈理論分析均瑤集團的競爭優(yōu)勢所在？?第5章：藍色巨人重造自我教學用途：本案例主要用于“企業(yè)戰(zhàn)略管理”課程教學,在實際教學中，可以用于作為投資組合技術分析部分案例應用，同時也可以用于企業(yè)戰(zhàn)略質地哦能夠和實施部分的教學案例分析，主要是通過業(yè)務組合方面的分析,達到提高參與者在執(zhí)行戰(zhàn)略過程的時間分析能力。

十年前,郭士納拯救了因為身軀龐大而面臨生存危機的IＢＭ。現(xiàn)在，彭明盛要讓這家巨大的企業(yè)變得更為巨大.當然，更巨大指的是營收和資產，卻不是業(yè)務種類。而以前的IＢM的大，更多是因為后者,以及其業(yè)界的創(chuàng)新者和領導者地位。郭士納在十年前給ＩＢＭ帶來轉型時,確定下來了要做服務，要將ＩＢＭ變成一家服務公司。但在當時這只是理想.“大家在講１９9５年ＩBＭ的轉型故事時，都會提到我們在服務業(yè)務方面的發(fā)展?！盜ＢＭ大中華區(qū)董事長周偉焜回憶道，“但是郭士納所做的第一個決定,是繼續(xù)保持ＩＢＭ為一家完整的公司；第二個決定，是加大投入，把我們的硬件業(yè)務做得更好;第三個決定,才是宣布建立我們的服務業(yè)務."如果不是2００４年底ＩＢM宣布將ＰＣ業(yè)務出售給中國的聯(lián)想集團,人們沒有意識到這個龐然大物痛舍歷史、面向未來的決心.根據(jù)ＩBＭ的2０0４年財報，個人電腦部門(ＰＣD）的當年營收是110億美元。將整個ＰCD賣出去，也就意味著IBＭ全年營收（2０04年９63億美元）今后將少掉十分之一的營收，而在公司營收排名第二的硬件部門（2004年312億美元)則少了整整三分之一。事實上，這一切早已有預兆。在20０４年4月股東大會上,彭明盛就對股東們說：我們要把跟未來業(yè)務不一致的業(yè)務處理掉。在處理這些業(yè)務時，我們不能感情用事。彭明盛知道，老IBM人很少能做到不感情用事.１981年,美國《時代》周刊把年度風云“人物”稱號給了IＢMPＣ,它大大咧咧地在封面上放著.ＰC是ＩBＭ帶到這個世界上來的.為了未來,IＢM舍棄掉自己親手創(chuàng)造的這片天地.那什么是IＢM的未來業(yè)務？“劃分我們未來的業(yè)務很簡單。第一，我們的客戶是企業(yè),不是個人和家庭。第二,我們希望能夠幫助提高企業(yè)的競爭力和生產力."周偉焜對本報記者說，“所以在這個大前提之下，我們就要調整我們所做的事情.”在這個大前提下，ＩBM把硬盤業(yè)務賣給了日立公司,“但是我們沒有把存儲系統(tǒng)賣掉?！敝軅j提醒道。IBＭ把網(wǎng)絡硬件賣給了思科公司,但也借此成為了思科公司全球最重要的伙伴。幾年前,IBM也處理掉了一個網(wǎng)絡服務業(yè)務,“本來你在每個國家上網(wǎng)都可以通過我們的這個服務，但是因為我們認為這個服務應該是電信運營商做的，而不是我們,所以就把這個業(yè)務賣給了ＡＴ＆T?！敝軅j說.現(xiàn)在，不過是輪到了PＣ。但是,將ＰＣ部門托付給聯(lián)想-—而不是別人--對于ＩＢM來說,不僅僅是買和賣的問題.“我們把聯(lián)想視作我們的戰(zhàn)略合作伙伴."周偉焜和他的上司們反復強調.事實上也正是如此。在易觀國際顧問總裁于揚看來，沒有比把PＣ賣給聯(lián)想更能體現(xiàn)ＩＢM野心的例子了?！拔覀儼延布茸魉堫^。"于揚對本報記者說，“我們相信，終有一天賣水龍頭是很難掙錢的，你得賣水。水龍頭給水提供了一個物理通路。”于揚相信，根據(jù)這個邏輯，IＢM剝離服務器是遲早的事。但周偉焜并不同意，他又說起了當年：“當時郭士納去見ＣＡ公司的總裁,后者對他說:‘軟件你們就不要做了,賣給我們吧.’"今天，軟件已是IＢＭ的三大引擎之一，軟件集團的營收占了全公司的1６%,毛利率高達８7。3%.“你要想清楚,你未來的發(fā)展在哪里,不能說轉就完全轉了。我們是從服務器起家的，在大型機里投入了大量資金,現(xiàn)在大型機還是很先進。"周偉焜說。周偉焜堅信，所有的行業(yè)都需要依賴IT基礎設施，而基礎設施的核心是服務器和存儲。而ＩBＭ在硬件方面正是緊抓著這兩塊不放?！氨热缯f,中國銀行業(yè)，隨隨便便就幾千萬個、甚至一兩億個客戶，都要在一個計算機架構里面.所以這個要求和買一個桌面電腦那么簡單，也不僅僅是買一臺服務器,而是需要一家公司能夠提供這樣的基礎設施?！蓖瑫r，這也是ＩＢＭ為什么堅持要把芯片業(yè)務握在手里的原因,盡管這看起來和剝離硬件業(yè)務的路徑有些沖突?！盀槭裁次覀円行酒?因為我們要做高可靠性的服務器，我們就一定要擁有自己的芯片技術，才會有能力給客戶提供更好的服務."周偉焜解釋道?！叭绻麤]有芯片業(yè)務,我們就會變成別人的一個集成商，把人家的技術拼接在一起。”周偉焜說。不過，一些分析師認為，ＩＢM不放棄芯片,是因為還沒有別的廠商能夠保證對其Pｏｗｅr芯片產品提供足夠強大的資金投入和技術支持。芯片業(yè)務需要很大的資金規(guī)模和技術實力，周偉焜指出，投資一個芯片工廠需要15億至20億美元,而且要有足夠的出貨量才能養(yǎng)活這家工廠。“我認為,現(xiàn)在我們是全世界芯片技術最先進的一兩家企業(yè)之一.這是我們的一大競爭優(yōu)勢。”周偉焜說.全球三大電玩廠商（索尼、微軟、任天堂）的游戲主機都運行在IＢM的Pｏweｒ芯片上。但周偉焜也承認，有可能將來ＩBM的服務器不是用現(xiàn)在的方法來賺錢,而是單靠提供服務。當然，這正是ＩBM的未來方向，做一個IT服務提供商。集中精力做IＴ服務，“明確這個目標是這幾年的事情，是彭明盛上任以后的事情?！敝軅j說.事實上,就任已三年的彭明盛已經(jīng)成功地塑造起了ＩＢM作為一個ＩＴ服務商的形象.過去幾年里，在逐漸剝離硬件業(yè)務的同時，ＩＢＭ也買下了五十家不同的公司，絕大部分都是軟件和服務公司,其中最出名的莫過于2003年收購了普華永道的咨詢部門?！八阅憧次覀兒芮宄?，不像其他一些公司那樣什么都做?！敝軅j說。2０04財年，IＢＭ公司將近一半的總營收來自于全球服務集團(４6２億美元），是公司最大的部門。事實上,僅僅看這一個部門并不代表了IBM全部的服務業(yè)務。彭明盛兩年前在硬件集團中便新設了一個部門，叫做“Ｅｎｇｉnｅｅriｎｇ&ＴｅcｈnｏｌｏｇyＳeｒｖiｃeｓ”（工程與技術服務)，旨在替客戶完成芯片及系統(tǒng)的設計和制造工作.這乍看是硬件工作，但實際上正是與全球服務集團的業(yè)務緊密相連?！拔覀兾磥淼脑鲩L領域叫做ＢＰＴＳ（BuｓinessPｅrforｍancｅTransformａt(yī)ｉoｎSeｒvｉce），即企業(yè)績效轉型服務?！敝軅j向本報記者介紹道,“這其中包括了很多不同的服務，但核心意義是我們如何幫助客戶來改善其績效.”他接著說，其中包括我們會提供咨詢服務；包括我們幫助他們改善流程；我們也可以把客戶的流程接下來，我們替他們來做,因此降低他們的流程成本.我們也有特別的軟件，可以幫他們查看這些流程，幫助他們把事情做得更好?！拔覀冋J為這些將會是有很大發(fā)展的空間.我們要真正做到這個,把以前擁有成功經(jīng)驗的系統(tǒng)外包更上一層樓，這不僅僅是找一些更低價的人工來替客戶做這些事情,而是把客戶的一些流程完全改變.我們認為，這些才是將來讓IＢM成長的重點?！薄敖裉欤桑翸做軟件、做中間件，只是去提升服務業(yè)務的內容。ＩBM不是為了做軟件而做軟件,單純做軟件是很難掙錢的.”于揚說。ＩＢＭ軟件集團大中華區(qū)市場經(jīng)理左洪的話也印證了這一點.“我們不再管客戶叫做custｏmｅr（顧客）,而是clｉent(客戶）。”前者通行于商業(yè)世界,表達了純粹的買賣關系，而后者則是公關、法律、證券等專業(yè)人士的用語,它意味著IＢM以后將和客戶穿同一雙鞋，代表客戶的利益。這背后的邏輯很簡單：因為ＩBM是一個服務提供商。（資料來源：經(jīng)濟觀察報

2０05年

討論參考題：1。

根據(jù)材料說明，IBM是如何通過業(yè)務的重新組合達到戰(zhàn)略的變革的？其各種業(yè)務之間有什么樣的關聯(lián)?２.

聯(lián)系實際情況分析，我國企業(yè)在執(zhí)行多元化戰(zhàn)略中應該借鑒什么東西？

第6章—１：海爾進軍“黑色家電”教學用途本案例適用于《企業(yè)戰(zhàn)略管理》課程中有關多元化戰(zhàn)略、集團化戰(zhàn)略、行業(yè)分析、戰(zhàn)略經(jīng)營領域的細分與選擇以及技術周期等內容的認識和運用。

1997年9月５日，海爾集團在首都人民大會堂香港廳宣布:從即日起，海爾正式從“白色”家電領域跨進“黑色”家電領域，從輕工產業(yè)滲入電子產業(yè);并在會上首次展出了海爾牌“探路者”系列大屏幕彩電。這一天,在北京西單、王府井、北京百貨大樓等首都大商場的海爾產品專柜上，海爾彩電正式與首都消費者見面。寫有“海爾彩電，為您服務”字樣的藍色服務車則正穿梭在首都的大街小巷中……已是中國家電第一品牌的海爾為什么生產彩電?為什么要在最為擁擠，競爭力最為“白熱化"或者說最為過剩的電子視屏類產品窄道上插上一腳?海爾作為我國最大的家電企業(yè)之一，隨著自身的不斷發(fā)展壯大，提出了要創(chuàng)世界名牌，進入世界５0０強的目標。但到1９９7年，海爾的經(jīng)營領域都集中在白色家電，而縱觀松下、三星等世界級家電大跨國集團，產品門類無不都是橫跨冰箱、洗衣機、空調、彩電、計算機等“白色”和“黑色”家電領域。張瑞敏認為，中國家電要培植世界級大公司，要打出中國家電的國際名牌，適應國際市場競爭,就必須象松下和三星那樣，走資產經(jīng)營多元化、產品開發(fā)多元化之路。此外，海爾家電大量進入市場特別是國際市場后，有的承銷商提出，你們是家電商,為什么只供應“白色”家電,不供應“黑色”家電？因為海爾沒有視屏系列產品,許多承銷商只好一面經(jīng)營海爾“白色”品牌，一面經(jīng)營其他廠家的“黑色”品牌。這也不利于海爾宣傳品牌,開拓市場。海爾選擇了彩電作為自己進軍黑色家電的領域，但這種擴張不能“剃頭擔子-—一頭熱”。那么,彩電市場的現(xiàn)狀和發(fā)展前景又是如何呢？

競爭日趨激烈的彩電市場

我國彩電工業(yè)發(fā)展已有十幾年的歷史，走過了一條引進、消化、吸收、提高、國產化、再開發(fā)的成長之路。197８年以來,國家投資創(chuàng)建了一批彩電整機生產骨干企業(yè)。近年來國內彩電產量如圖一所示:圖一國內歷年彩色電視機產量單位:萬臺

1989年至１９９6年間,國產彩電生產量年平均增長12。３%，其中1993－1９96年增長率為１５％，說明近年電視機市場的增長較往年略高.１996年全年產量為21０8．9萬臺,占世界彩電總產量的1０%以上。整個行業(yè)的產銷率為91。7％，庫存量為273萬臺，相當于行業(yè)１.6個月的產量。據(jù)電子部最新消息披露，目前我國彩電的年生產能力為3００0萬臺,國內市場需求量卻不足20０0萬臺。過剩的生產能力必然會導致市場競爭異常激烈。199６年,為實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟,擴大市場份額，以長虹為首的國內生產廠家數(shù)次大幅度降價；其結果是基本將松下、索尼等國外品牌擠出了我國彩電市場的主要地位。

表119９6年我國彩電產銷情況及市場份額表

企業(yè)名稱產量（萬臺）銷量(萬臺)產銷率（％)市場份額(％）銷售收入（萬元）電子百強排名

合計2１0８。85１9３39１.66100

1長虹機器廠4８0.6477．１499.2822.７9107446０。３12康佳25０.223０91。93１1.８660250043熊貓電子集團公司170。１1７２．961０1。688.０75451076４中山嘉華電子13１。71309８.716。25

5TCL集團公司１2414７．11１8。635．88４54６７29６天津通信廣播公司93。6８９.0695。154。４４2329２8１97深圳華強集團有限公司88．５89.21０0。794。２０440８461０８深圳創(chuàng)維RGＢ電子有限公司7４。167.159０。６23．51１22１５4。23４9青島海信電器公司５6。67５7.０9１00.742。6925１3６８161０廈華電子有限公司52.35９。01１１2.83２.４815８912。62５11福建日立電視機有限公司50。６4８．495.６5２.４０794294612蘇州菲利浦47.924３.4４90。6５２.２7

13上海廣電(集團)有限公司４1。1409７。321。955１0984７14SＶＡ金星電視總廠4０。6340。56９9．8３1。93

15康惠電子實業(yè)公司39.0６４0102。411。85

１6西湖電子集團有限公司3１。4５32。8９10４。581．4９１3391７。23017北京牡丹電子集團公司31。2232。951０5。541。48９9616。７4018丹東電視機廠27.７４27．79100。1８1。32

19新鄉(xiāng)7６0廠26.8224.７8９2.３91．２7

２０虹美2３.7824．071０1．２21。13

?表２1９96年百家商場彩電占有率排行榜5４厘米彩電大屏幕彩電品牌占有率（％)品牌占有率(%)康佳24。7長虹30．0長虹2０.7康佳２0。０TCＬ12。４松下1０.１北京１2.0TCL8．3熊貓7.１北京７．4海信6.8索尼6.9松下6.4飛利浦5.6飛利浦4。5海信4.3金星２。９三星4.1索尼2．５高路華3．3

在上述排名表中，國產名牌在54厘米彩電市場占到８6．6%的份額，在大屏幕市場中占有7３.3％的份額，由此可見,進口彩電在國內市場已經(jīng)失勢。據(jù)國務院有關部門消息，19９5年國產彩電的市場占有率己超過90％.但這些并不意味著進口彩電對中國市場的沖擊己徹底消失，相反,國外彩電對中國巨大的彩電市場正在勵兵秣馬，企圖以其雄厚的資金為后盾，以高新技術為切入點,奪回其在中國的市場份額。激烈的市場競爭迫使我國的彩電工業(yè)迅速向規(guī)?；?jīng)營發(fā)展，國產彩電間的競爭呈現(xiàn)出相互兼并的發(fā)展態(tài)勢.經(jīng)過幾年購并,在全國原有的50多個定點生產廠和1０0多條生產線中，１996年達到百萬臺產量的企業(yè)共有五家。同時也形成了長虹、康佳、牡丹、金星、福日等六大國有名牌。特別是長虹，在１9９6年它獨得２3％的市場份額。在19９6年中國名牌彩電企業(yè)排行榜上，其綜合效益名列榜首。在中國企業(yè)管理協(xié)會等部門進行的199７年消費者購物首選品牌調查中,長虹彩電超過了松下名列第一?？梢哉f,長虹是目前我國彩電市場中當然的霸主,對欲進入該領域的企業(yè)來說,也是最強硬的對手，海爾集團要進入彩電領域，就必須找出可與之匹敵的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術.

海爾的定位

面對競爭如此激烈的彩電市場,張瑞敏很清醒:進入該領域,如果只是定位于普通彩電范疇，那就很難實現(xiàn)占領市場、創(chuàng)建名牌的目的。與其在已被瓜分得所剩無幾的蛋糕上去爭得一小份,還不如自己新做一個蛋糕來享用.張瑞敏和他的海爾人開始尋找自己的切入點。當前，以電腦、電視、電信一體化為標志的數(shù)字技術時代悄悄來臨，以模擬技術為主的彩電等電子產品正面臨巨大的危機,并給生產這些產品的中國彩電企業(yè)帶來了巨大的挑戰(zhàn)。但挑戰(zhàn)與機遇總是并存的，我國彩電尚未進入數(shù)字化時代，這說明彩電產品將因為數(shù)字化時代的到來還將擁有巨大的市場和發(fā)展?jié)摿?。因此張瑞敏認為海爾進軍彩電市場應搶占行業(yè)制高點，技術超前。所以,他們打算先推出大屏幕、高清晰度、高附加值的高檔彩電,并全力以赴加快數(shù)字化家電產品的開發(fā)步伐,爭取在2000年左右研制出能代表我國最高水平、與世界先進水平接軌的數(shù)字化彩電整機。另外,海爾還重新定義了“家庭影院”的概念,并將其作為自己的另一個切入點。家庭影院是集聲、像于一體的高級家電產品的組合，普通的配置為電視系統(tǒng)、音響系統(tǒng)及ＶＣD、ＬＤ等影碟播放系統(tǒng)。豪華級的家庭影院加入個人電腦為控制中心,DVD、投影設備等高新科技產品，使人們在家庭中欣賞音像產品有身臨影院的感覺.從目前的市場和廣告來看，各彩電生產廠都在使用降價和廣告等手段進行促銷,還沒有廠家運用具有連帶性的產品進行促銷。所謂“連帶性”是指某種產品既可整體銷售，又可分開銷售，相互之間有一定的依賴性。比如家庭影院中的電視機、音響、ＶCD機,三者間既可分開來銷售,又可組合在一起銷售。與從市場信手拈來三者拼湊在一起的系統(tǒng)不同,經(jīng)過完整設計的家庭影院產品具有以下優(yōu)點：精簡了各設備的冗余功能，有利于降低產品成本。優(yōu)化的系統(tǒng)設計，達到拼湊系統(tǒng)所不可能達到的匹配效果。因此，家庭影院不僅僅是影碟機、音響、電視機的簡單組合，它是電視市場由量變走向質變，進入家族時代的標志。從彩色電視機和音響的發(fā)展大趨勢來看，家庭影院是最具代表性的發(fā)展方向之一。尤其是自VCＤ實用化以來，家庭影院所具備的這種媒介性越來越顯著。這個新產物把影碟機、電視機、音響有機地結合在一起，使彩電銷售進入系統(tǒng)組合銷售與單體銷售的新格局,從而為生產廠家提供了良好的發(fā)展機會。并且城市彩電市場10０0萬臺的容量中，大屏幕、高檔次產品的份額約為６00萬臺，屬于這一層次的消費者是可以接受以家庭影院設計為基礎的產品的。所以,海爾認為在各種新技術的支持下將“家庭影院”各組成部分提高到系統(tǒng)的概念上進行設計、生產、銷售，并進一步使生產進入規(guī)?；?，可為自己開辟一個全新的市場.

城鎮(zhèn)彩電市場的發(fā)展前景

海爾決定以大屏幕、高技術含量的高檔產品和家庭影院作為自己進入彩電行業(yè)的突破口，而城鎮(zhèn)則已是這部分產品的主要消費市場。近幾年來我國城鎮(zhèn)居民家庭的彩電普及率提高很快，到1９9６年百家擁有率已達８9.79臺。1９92一1996年，平均每年增長約4臺。但隨著家庭擁有率的進一步提高,該增長速度將逐漸減緩。“九五”期間城鎮(zhèn)市場需求的構成大致估測如下:新增市場：以全國城鎮(zhèn)家庭8000萬戶計算，每年普及率提高2％,則新增市場為１60萬臺。新婚家庭市場:每年進入適齡青年約為165萬對，９0%以上的城鎮(zhèn)新婚戶要購置彩電，因此該市場約為１50萬臺。更新市場：微電子技術日新月異的提高,新品迭出,使城市用戶彩電的更新周期縮短。保守估計城市彩電的更新周期約為10年，目前城鎮(zhèn)家庭保有彩電約為720０萬臺，則每年的更新市場當在７20萬臺以上.綜合各項因素,“九五"期間我國城鎮(zhèn)彩電需求量約為110０萬臺.其中更新市場最大，約占２/3;新增及新婚需求分別約占1/６.

表三1９96年我國城鎮(zhèn)彩電百戶擁有量與全球擁有量的比較：

全國城鎮(zhèn)北京天津上海廣州百戶擁有量（臺）8９.７9111．8１00。6101．0109。7

全球北美西歐東南亞四小龍百戶擁有量(臺）8４95969４9８

比較上表不難發(fā)現(xiàn),北京、天津、上海、廣州等幾大主要城市的百戶擁有量都在100臺以上，不僅遠遠高于全國城鎮(zhèn)平均水平,而且與全球平均水平，甚至與西歐、北美、亞洲四小龍等發(fā)達地區(qū)相比也是有過之而無不及。在這些大城市中，更新?lián)Q代和結婚添置是彩電市場的主流，這一消費群體的目標產品是性能更佳、功能更全，外觀設計體現(xiàn)世界潮流的新型彩電。具體而言,就是２５一29英寸屏幕規(guī)格、高清晰度畫質、強立體聲效果、全制式、多畫面以及CＤ、VCD等多項播放功能的升級換代產品.看來,海爾定位的這個消費市場具有較大的發(fā)展?jié)摿?。然而，這個市場也面臨著來自外國品牌產品的更強大的競爭壓力。因為經(jīng)濟越發(fā)達、開放程度越高的城市,居民消費行為受品牌影響越大。有資料顯示，北京、上海、廣州的進口彩電市場占有率依次為36。１6％、7１。38%和88。３5％，這些數(shù)據(jù)與全國10％的平均水平相比簡直有天壤之別.而這樣的大城市又將是海爾未來產品最重要的市場。此外，彩電生產的前沿技術特別是數(shù)字化技術，外國企業(yè)無疑是走在中國廠家的前面的。但張瑞敏也很清楚海爾的長處。首先海爾已建立起一定的品牌優(yōu)勢。海爾商標品牌價值已被評估為７7。３6億元，高居國內家電同行之首.在中國百家大商場中,海爾空調、冰箱、洗衣機、冰柜等均高居市場占有率第一；在國際市場上，海爾冰箱在美國，空調在歐盟，洗衣機在日本,都已形成強勁的競爭勢頭。海爾家電以其高質量和優(yōu)質服務受到了中外消費者的普遍贊譽。其次，海爾通過在家電領域內的十幾年經(jīng)營，已在國內建立起自己強大的營銷網(wǎng)絡,這是任何國外廠商都無法比擬的優(yōu)勢。不管怎樣，海爾為了實現(xiàn)自己建立國際化企業(yè)集團，并進入世界５00強的目標,已經(jīng)確定進軍彩電市場，并選擇大屏幕、高技術含量的高檔次產品和家庭影院作為自己的突破口。現(xiàn)在又有新的問題擺在了張瑞敏的面前:如何進入這個經(jīng)營領域呢?是自己新建一個企業(yè)還是兼并或與其他企業(yè)合作?如果是后者的話，該選擇什么樣的企業(yè)作為自己兼并或合作的對象呢？

討論參考題1．海爾集團為什么要進軍彩電行業(yè)？在１996年彩電價格硝煙未平，全國彩電生產能力大量過剩之時進入,你認為時機的選擇是否恰當?2。以彩電為例，談談你對技術壽命周期對企業(yè)發(fā)展的影響？３．請你用所學過的企業(yè)戰(zhàn)略管理的相關知識來分析海爾確定經(jīng)營領域的過程.如果你是張瑞敏,你將選擇怎樣的方式來進入已確定的經(jīng)營領域?為什么？第6章－2：亞信漸悟并購整合之秘教學用途：本案例主要適用于“企業(yè)戰(zhàn)略管理”課程中“企業(yè)兼并和收購”有關資本運營、資產重組和公司兼并等知識內容。目的是提高參與者全面分析兼并和收購過程中存在的風險和機會。也是幫助參與者認真思考兼并和收購對文化的影響和作用,提高參與者全面分析能力.

盡管并購重組正在成為許多國內企業(yè)追求快速成長時優(yōu)先考慮的選擇(另兩種方式是自身內部擴張和聯(lián)盟),但有調查數(shù)據(jù)顯示，50%以上的并購與整合重組都是不成功的。專家認為，并購的成功取決于正確的并購策略，并購后整合重組的成功則取決于收購方和被收購方彼此良好的融合,而不成功的原因則無外乎是出于各種原因沒有達到以上的兩大基本條件。我們可以通過亞信公司的三次并購重組來求證這一專家觀點。以互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)集成起家的亞信公司在過去十年中經(jīng)歷了三次并購重組，實現(xiàn)了當前以電信業(yè)務為發(fā)展主線的戰(zhàn)略轉型。亞信的第一次收購是在199８年１1月，以5０0萬美元現(xiàn)金、50０萬美元換股加上一部分股票期權收購杭州德康公司,希望進入到無線計費領域，實現(xiàn)由互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)集成商向軟件商的轉型,結果由于缺乏清晰思路和操作經(jīng)驗.收購未達到預期目標；2002年１月，亞信以總金額4730萬美元、6２%現(xiàn)金和38％股票的方式,全資收購廣州邦訊科技有限公司，一舉成為無線通訊運營支撐系統(tǒng)BOＳS領域的領先提供商,成功實現(xiàn)了由單一數(shù)據(jù)業(yè)務向全電信解決方案提供商的轉型；2０03年10月，亞信以6４５萬美元的現(xiàn)金和價值255萬美元的股票，總共９00萬美元的代價,收購了注冊地在香港的太平洋軟件(中國)公司核心HRＭ（人力資源管理系統(tǒng)）和BI（商業(yè)智能)業(yè)務資產。憑借此次收購，亞信力圖進入快速增長的ＨＲM和ＢＩ領域，實現(xiàn)其走出電信跨行業(yè)發(fā)展、成為企業(yè)信息方案提供商的戰(zhàn)略轉型目標。在歷經(jīng)第一次的挫折教訓、第二次的磨練成熟之后,進行中的亞信第三次并購在其主事者、亞信副總裁李建波看來進展“非常非常順利"。亞信的并購整合可以說是一個漸悟的過程——亞信漸漸領悟到并購整合的成功取決于清晰堅定的并購意圖與深入精細的整合操作。德康與邦訊的得失1９94年，亞信的定位是做Ｉntｅｒｎｅｔ,到1９98年，亞信已在互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)集成領域占有6０%以上的市場份額，此時亞信面臨的挑戰(zhàn)是系統(tǒng)集成對硬件廠商的依賴性太強，而硬件的利潤率正面臨大幅下降的潛在威脅。為此,亞信開始考慮轉型。不過,當時的CＥＯ丁健在對已成為主流收入但前景迷茫的系統(tǒng)集成的投入方面不夠決斷，亞信內部也一直在討論到底應該堅持做互聯(lián)網(wǎng)，還是做軟件。在戰(zhàn)略目標還沒完全想清楚時，亞信就并購了德康，結果是，亞信的資源很難向德康投入,德康的計費軟件業(yè)務也很難納入亞信的整體版圖運作，當然也就很難快速增長。這種戰(zhàn)略上持續(xù)的搖擺狀態(tài)后來一直被丁健引為在位CEＯ期間的憾事之一.同時,由于缺乏經(jīng)驗，兩間公司在整合方面也相當粗糙。當時亞信處在探索專業(yè)化管理的初期，一方面，亞信對并購后的德康提出了較高標準的專業(yè)化管理要求,讓德康的管理層和員工很難快速適應;另一方面,亞信自己儲備的專業(yè)化管理人才還很少，派到德康去的人在管理方面也并不熟練，這樣雙方溝通起來就很不順暢.另外，亞信無人精通無線計費領域，既不熟悉德康的產品技術也不熟悉它的客戶,而德康的許多關鍵技術人員由于對業(yè)務和自身前途缺乏信心紛紛流失.在德康并購案中吸取了教訓的亞信,在２００2年1月收購邦訊時表現(xiàn)得更加沉穩(wěn)。據(jù)李建波回憶，亞信當年的核心戰(zhàn)略思想，是希望能夠成為在中國電信業(yè)和BOSＳ運營支撐系統(tǒng)方面的領先者，但以亞信當時的市場份額,要做到這一步，需要的時間會很長,而且市場不一定給亞信這樣的機會，所以亞信選擇再次并購.鑒于上次的教訓,亞信這次在戰(zhàn)略方面的選擇非常清晰,對并購對象的選擇也相當謹慎，在考察階段就對幾個候選者進行了仔細深入的了解,選擇了雙方文化具有融合性的邦訊公司，并迅速派遣了優(yōu)秀的管理人員過去,合并先從行政、人事、財務等業(yè)務支持部門開始,隨后擴展到客戶、市場、銷售、研發(fā)等核心業(yè)務部門。組織結構很平穩(wěn)地實現(xiàn)了過渡，并贏取了上海移動和浙江移動等9省BOSS系統(tǒng)項目,接近市場40％的份額，位居第一。值得一提的是，亞信此次的并購團隊在專業(yè)化程度上大大提升，負責人包凡此前長期從事投行業(yè)務，可說是并購領域的專家,同時也長于與人溝通，結果邦訊的核心人員都留了下來。太平洋軟件:順利的開始2０03年，亞信確立了新的戰(zhàn)略目標，即從全電信的角色轉成一個全面的企業(yè)信息系統(tǒng)解決方案的角色。當年１0月，亞信收購太平洋軟件核心HＲM&BI業(yè)務，組成了企業(yè)信息方案事業(yè)部,公司變革邁出了很堅實的一步?！爱敵踹x擇并購太平洋核心業(yè)務,是因為亞信看到太平洋的HＲM軟件產品設計框架比較先進,包容了很多人力資源管理理念"，良好的開端和過去半年的順利整合讓當時負責并購整合和業(yè)務的企業(yè)信息方案事業(yè)部總經(jīng)理李建波對此次并購充滿了信心。李建波認為，整合過程中最重要的事是人員安排,要讓新進來的人盡早地融入新的組織當中。像亞信這樣的高科技公司的財富就在于人，每一個解決方案的組織、設計、包裝、實施都要依靠專業(yè)人士來完成，這和其他公司買一個工廠或者是買一個專利產品有非常大的差異。為了盡快完成過渡，并購后的亞信從管理流程對新員工的薪資、福利進行了統(tǒng)一,明確了新的組織架構和關鍵崗位的人選，并為各個層次的組織和員工設定了清晰的目標。到目前為止，從太平洋軟件整合過來的60多名員工,在前四個月離職的人員只有5名，都不是核心人員,業(yè)務骨干沒有一個流失。“整合應快速推進還是緩慢過渡，這沒有什么一定之規(guī)，要視情況而定。有一些事情，我認為要快",李建波說，“第一，溝通要快，溝通的實時性其實是很重要的；第二，既然是整合，就是組織整合，新的組織的設計也不宜太慢,不清晰的狀態(tài)會加劇團隊不穩(wěn)定的感覺;第三，在員工的薪酬福利政策的調整方面也應該快，因為這也是大家最關心的?！痹诶罱ú磥?組織的平穩(wěn)過渡是整合過程中最困難的事?！叭绾巫屨麄€團隊在最短時間內認同新的業(yè)績目標,如何完善、充實新的團隊，使其具備達成業(yè)務目標的能力，這些都是非常大的挑戰(zhàn)."從20０3年10月盡管對邦訊和太平洋軟件HRM&BI業(yè)務的并購整合到目前為止進展很順利，但李建波認為應該看得更遠:“一個企業(yè)的并購，尤其是戰(zhàn)略性的并購，它的影響是很長遠的，不是在并購一年、六個月之后就能評價它的。亞信的后兩次并購,都是戰(zhàn)略調整的一個手段。它們在亞信戰(zhàn)略轉移的過程當中是不是真的有效，可能還要再過一段時間才能判斷?！保ㄙY料來源：經(jīng)濟觀察報２００４-04-１2）

討論參考題：1。

作為一項資本運營的形式，你認為應從哪些方面、如何對企業(yè)兼并和收購作可行性分析？在本案例中，你認為哪些應該首先考慮到?2。

人力資源管理在企業(yè)文化整合的作用是什么,本案例主要通過什么些方面達到文化整合的目的?從本案例中,你學到了什么經(jīng)驗？?第7章：娃哈哈的差異化競爭教學用途:本案例是適用于“企業(yè)戰(zhàn)略管理”課程中戰(zhàn)略市場細分和行業(yè)結構分析、戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施。

中國飲料行業(yè)已經(jīng)進入諸侯紛爭的戰(zhàn)國時代,可口可樂、百事可樂、康師傅、統(tǒng)一等國際企業(yè)還有娃哈哈、樂百氏、農夫山泉、健力寶、紅牛等國內企業(yè)群雄逐鹿。在這個眾多食利者爭奪的市場中,不同企業(yè)往往以其不同的戰(zhàn)略和策略贏得一份市場,或突顯渠道優(yōu)勢,或突顯產品獨特性，或突顯地方人脈優(yōu)勢，眾多的企業(yè)都在白熱化的競爭中，在狹窄的夾縫中,也在不斷相互學習和借鑒中謀求自己的生存空間.產品的趨同化、渠道趨同化、促銷手段趨同化、公關策略的趨同化,這一切使得創(chuàng)新成為飲料行業(yè)成長與發(fā)展的主題。非?？蓸芬宰儜兠鎸蓸放c康統(tǒng)在飲料市場的全面進攻，國內飲料業(yè)老大娃哈哈大膽創(chuàng)新，開始嘗試推拉結合的市場營銷攻略,即在推動傳統(tǒng)渠道的基礎上，大力開展銷售終端的啟動工作,從農村走入城市，走進城市家庭生活。娃哈哈總裁宗慶后認為,目前，飲料企業(yè)主要有以下三種營銷思路:一是可口可樂、百事可樂的直營思路,主要做終端；二是健力寶的批發(fā)市場模式；三是娃哈哈的聯(lián)銷體思路。在宗看來,國際名牌和本土企業(yè)各有各的優(yōu)勢，前者有雄厚的資金、科研等實力,還有品牌方面的優(yōu)勢，但是后者也有熟悉國情、與消費者文化相通等優(yōu)勢。在國際化競爭中,國際品牌可能是“狼”,也可能是“紙老虎”,關鍵是看本土企業(yè)能不能揚長避短，盡可能地發(fā)揮自己的優(yōu)勢，而抑制對方的長處。娃哈哈在與“兩樂”為主的國際飲料名牌競爭中，就通過銷售重心下移，利用廣大農村消費者品牌意識不強的有利因素，以價格優(yōu)勢搶占農村市場從而獲得了成功。非?？蓸窂纳鲜兄蹙蜎]有正面與兩樂展開攻堅戰(zhàn)，而是瞄準中國人口眾多、地域廣袤的廣大中西部市場及廣大農村市場，通過與兩樂的錯位競爭，通過娃哈哈強大的營銷網(wǎng)絡布局，把自己的可樂輸送到中國的每一個鄉(xiāng)村與角落地帶.199８年,非?？蓸吩谥袊袌鲆慌诖蝽?并且?guī)啄陙慝@得了持續(xù)暢銷,占據(jù)中國碳酸飲料市場12%的份額.對于中西部許多城市和鄉(xiāng)村的廣大群眾來說,娃哈哈的非?？蓸废热霝橹?就是正宗的可樂產品。另外，非常可樂從誕生的那天起，配料、制瓶、制蓋、灌裝,都是全自動化、封閉式生產流水線，平均每瓶非?？蓸返某杀径急瓤煽诳蓸坊虬偈驴蓸返?．5元，零售價格自然也比兩樂低0．5元，占據(jù)了很大的市場優(yōu)勢。非?？蓸芬揽哭r村包圍城市的策略一舉成功，但是市場不可能有一成不變的銷售策略，娃哈哈也不例外。眼下，娃哈哈正逐步實施“推拉相結合"的營銷策略組合,從最初的利用傳統(tǒng)渠道策略推廣產品，走向市場的終端零售,特別是在城市終端市場與兩樂展開直面競爭。２003年，非?？蓸芬廊槐３种己玫匿N售勢頭,年產銷量的達到6２萬噸，占可口可樂在中國銷量35%,占百事可樂在中國銷量的70％。200４年的娃哈哈加大了城市市場運作的費用預算,計劃在城市終端市場加強人力、物力和財力，準備與兩樂展開肉搏戰(zhàn)。新品跟進近年來，全球碳酸飲料市場總體處于下滑狀態(tài)，許多健康、營養(yǎng)的新飲料，包括功能性飲料層出不窮。除了繼續(xù)加強非?？蓸返臓I銷以外，娃哈哈在茶飲料系列、果汁系列產品的銷售也取得了不錯的業(yè)績,2００3年兩個系列的產品產銷量分別比２０0２年增長了3７%和104%。在2０03年的成功基礎上,娃哈哈確立了2０04年的總體營銷思路：通過聯(lián)銷體,預測消費者需求,引導市場消費，將競爭優(yōu)勢建立在有獨到價值的產品上.具體做法是，繼續(xù)推出全新理念的飲料產品，進一步做深做細市場;加強市場調查和消費者行為分析,重視正在成長起來的一代人，形成推拉結合的銷售格局;區(qū)分不同市場情況，區(qū)別對待,進一步加強渠道建設。順應健康、美味和營養(yǎng)的發(fā)展趨勢,娃哈哈２0０4年初推出的“激活”飲料，突出“富含活性維生素群”健康概念，展示“激活”增強人體細胞活力，促進人的潛能激發(fā)的功能效應，目前市場反映相當好,剛剛開市銷售就超過千萬元。在新產品開發(fā)和市場培育兩方面，宗慶后有著清醒的認識,他說:“與國外大企業(yè)相比，我們在新產品開發(fā)上與現(xiàn)實市場貼得更緊，可以根據(jù)市場的需要隨時進行調整研發(fā)規(guī)劃,所以研發(fā)周期就比較短。而國外大企業(yè)更多地著眼于未來的市場，他們開發(fā)一個產品,從市場調研、開發(fā)到上市都需要比較長的時間。這種不同的根本取決于我國市場變化快、產品生命周期短等特點。相同的方面是,我們也建立起了自己的新產品開發(fā)和設計規(guī)范，完全按照制度化程序操作,并按產品進行了項目分工,這樣有利于把每一個產品研究細、研究透，這也是國外大公司的普遍做法."經(jīng)過20０3年的戰(zhàn)略調整，娃哈哈迎來了創(chuàng)新的２004年。2003年冬天，娃哈哈全面啟動企業(yè)流程再造工程，剛剛落成的科研大樓引進了國際一流實驗設備和儀器，并從法國達能研究中心引進６0多名科研管理專家、碩士、博士，又陸續(xù)與中國科學院上海研究所、浙江大學、江南大學及IＩＦ、DAＮＯＮＥ等跨國公司的科研中心合作，積極組織新產品研發(fā).娃哈哈的所有努力目的只有一個,就是通過產品創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新，實施差異化戰(zhàn)略，盡可能地領先飲料同行。“銷地產”戰(zhàn)略飲料行業(yè)競爭的加劇直接導致利潤的下降,兩樂等國際企業(yè)憑借雄厚的資金實力和規(guī)?；膬?yōu)勢，似乎在價格上更具有操縱的能力,國內中小企業(yè)的生存空間越來越小,如何降低成本、保持利潤、提高企業(yè)的競爭力成為考驗國內飲料企業(yè)的關鍵所在。宗慶后表示，作為飲料行