管理者后備培訓(講師版)

管理者后備培訓講師：陳東2014年12月目標管理2輔導激勵3角色認知1案例：老陳的煩惱認識老陳的人都知道他是一位樂天派的好人，經(jīng)常看到他總是笑口常開，好像生活沒有任何煩惱似的。同時在工作上也是敬業(yè)樂群，努力認真。呂力最近發(fā)現(xiàn)老陳變了，以往的笑容難以再見，取代的是憂容滿面、心事重重的樣子。身為他的至交好友，呂力找上老陳，想了解為何如此。老陳剛開始不愿多談，在呂力的一再詢問下，他終于開了口：上個月公司因為我表現(xiàn)不錯，升任我做經(jīng)理，我當然欣然接受，也感到光榮。但沒想到這才是噩夢的開始。平時無話不說的伙伴，不知不覺中好像有了距離；以前領(lǐng)導很欣賞我的工作表現(xiàn)，但現(xiàn)在責難卻比贊賞來得多，工作壓力更是大；過去我做好自己的工作，按時上下班，輕松自在。現(xiàn)在每天要擔心有沒有人遲到、請假，阿山是不是在偷懶？新來的小游會不會操作機床？年輕氣盛的小王會不會又和別人鬧意見？小麗昨天和男朋友吵架，今天情緒又不好了等等問題，同時還要隨時注意工作進度與質(zhì)量。就算下了班回家，腦子里還是充滿這些事。唉！你說我還能笑得出來嗎？我該怎么辦？思考題：老陳最大的問題在哪里？應(yīng)該怎么辦？第一章5管理者角色認知管理者四大角色四種心態(tài)的轉(zhuǎn)變領(lǐng)導者三個關(guān)鍵任務(wù)計劃領(lǐng)導組織控制實現(xiàn)組織目標管理通過計劃、組織、領(lǐng)導、控制等環(huán)節(jié)來協(xié)調(diào)人力、物力、財力等資源，以期有效率和有效果地實現(xiàn)組織目標的過程。管理管理職能和過程計劃組織領(lǐng)導控制定義目標、制定戰(zhàn)略、開發(fā)制定工作計劃以協(xié)調(diào)活動決定需要做什么？怎么做？誰去做？指導和激勵所有的群體和個人，解決沖突監(jiān)控活動以確保它們按計劃完成管理學各部分的內(nèi)容

決策

計劃

戰(zhàn)略

工具

組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計

溝通與信息技術(shù)

人力資源

變革創(chuàng)新

行為

團隊

領(lǐng)導力

激勵

控制

作業(yè)與價值鏈

績效組織領(lǐng)導控制計劃士氣的激發(fā)與維持管理行政作業(yè)人事教導溝通激勵領(lǐng)導1、人事,行銷,財物2、生產(chǎn)/作業(yè),研發(fā)/科技3、策略,信息...促使部屬服從并追隨作人、作事的原則與方法傾聽,表達,回饋沖突的處理與化解個人或團體協(xié)商談判管理者應(yīng)該管什么？達成目標效率效能

資源人員,資金機器,方法材料...

程序規(guī)劃組織控制領(lǐng)導管理者管理目標是什么平衡問題“管理者”定義管理者就是要通過他人將工作完成并獲得利益干系人滿意的人。利益干系人／股東．老板．客戶．員工管理者的角色Leader領(lǐng)導Coach教練Administrator管理Expert專家領(lǐng)導者關(guān)鍵任務(wù)帶隊伍定戰(zhàn)略搭班子給方法凝聚人心給方向14

領(lǐng)導者的境界太上，不知有之；其次，親而譽之；其次，畏之；其次，辱之。

——老子《道德經(jīng)》技術(shù)骨干與管理者的區(qū)別骨干員工管理者組織中位置執(zhí)行層監(jiān)督管理層職責范圍專項事務(wù)團隊工作對象事人+事工作技能作業(yè)技能人際、管理評價標準個人成績團隊成績自我實現(xiàn)技術(shù)專家管理專家四種角色轉(zhuǎn)變管事

個人過程管人團隊結(jié)果親力親為授權(quán)四種心態(tài)轉(zhuǎn)變積極心態(tài)吃虧心態(tài)無爭心態(tài)進步10%辦法永遠比困難多吃小虧才能占大便宜柳傳志的“火雞/公雞”理論張瑞敏“日清日高”管理者工作溝通績效考核流程優(yōu)化目標管理監(jiān)督授權(quán)輔導激勵工作計劃發(fā)現(xiàn)解決問題績效改進計劃薪酬晉升Internalfocus關(guān)注內(nèi)部Short-term短期目標LimitedStakeholders有限的交往人數(shù)Managetasks對事情管理Getthejobdone做完事情Externalfocus關(guān)注外部Long-term長期目標Multiplestakeholders眾多利益關(guān)系人Manageportfolio管理面很廣且復雜MaximizeshareholderValue股東利益最大化領(lǐng)導力通道Self自我Others他人Managers經(jīng)理Function職能部門Business業(yè)務(wù)部門Enterprise總公司20年個人—值得信任組織管理人際個人高效能領(lǐng)導的四個層次個人—值得信賴人際—相互信任管理—授能自主組織—協(xié)調(diào)一致個人—值得信任組織管理人際個人高效能領(lǐng)導的四個層次修身齊家治國平天下管理者角色認知管理者成長階梯自我管理管理他人管理團隊管理者應(yīng)具備的素質(zhì)23前瞻意識與洞察能力風險意識與決斷能力領(lǐng)導意識與駕馭能力道德力量與感召能力M1M2M4M3技術(shù)能力TechnicalSkill人際溝通能力HumanSkill宏觀思維能力ConceptualSkill高管層中級管理層主管層一般員工ExecutiveMid-ManagementSupervisoryNon-Supervisory了解組織整體系統(tǒng)整體目標及宏圖長線思維方式獲得渠道積累Mentoring知識方法設(shè)備獲得渠道教育、培訓、

學習、傳授經(jīng)驗實踐誠信,明確,激勵,溝通,影響一致,靈活海爾高級經(jīng)理人領(lǐng)導力模型洞察市場遠景部署突破思維理性決策戰(zhàn)略承接構(gòu)建運營能力橫向整合部屬培育布局全球決勝長遠對海爾美譽全球的追求民生銀行零售銀行能力素質(zhì)模型核心能力人員發(fā)展團隊建設(shè)溝通影響變革管理績效導向執(zhí)行力團隊協(xié)作敬業(yè)學習能力商業(yè)禮儀領(lǐng)導能力核心能力專業(yè)能力營銷策劃客戶導向理財規(guī)劃業(yè)務(wù)經(jīng)營業(yè)務(wù)知識培訓能力10項核心能力6項專業(yè)能力+27某日晚上九點半左右，某大賣場出納員李文哲正在清點現(xiàn)金存量。一個身體魁梧的匪徒突然持槍指令他交出全部現(xiàn)金。李文哲照辦。匪徒在無任何阻礙之下沖出大賣場大門，并跳進一部在外接應(yīng)的車子。李文哲一俟該匪徒?jīng)_出大門，立刻按警鈴，并且在幾十秒之內(nèi)跳上停放在大賣場門口那輛屬于自己的摩托車，死命地追逐匪車。在某一十字路口，適逢火車經(jīng)過，匪車不得不停下來，李文哲就在這個時候趕到。說時遲那時快，李文哲逮住其中的一個匪徒。糾纏中，李文哲的左腿挨了一槍，但他仍不放棄。就在那千鈞一發(fā)的時候，警車開到了，不但替李文哲解了圍，而且也逮捕了兩個匪徒。情景描述堅持以事實和制度為基礎(chǔ)

這個事件發(fā)生之后，報紙與電視對李文哲的勇敢表現(xiàn)大肆宣揚，將他捧為英雄。但是，大賣場的高階主管卻為這事件傷透腦筋。該大賣場對付搶劫的一貫政策是：1、完全依照匪徒的要求行事，以避免員工或在場的顧客受到傷害；2、在無安全顧慮時立即按警鈴；3、等待警方及保險公司前來處理善后。違反這個政策任一者，一律開除。該大賣場總經(jīng)理認為，李文哲既然違反了政策上的要求，按規(guī)定應(yīng)予開除。人事處處長認為，李文哲忠于職守的英勇表現(xiàn)，應(yīng)該可以抵銷他違反政策之過失。公共關(guān)系處處長認為，一旦李文哲被開除，則社會大眾對大賣場之作為將難以諒解。訓練處處長認為，假如大賣場的既定政策不能貫徹，則勢必將導致紀律廢馳之后果。請評論本事件?。∏榫包c評講師說明:上述案例是一件發(fā)生在上海的真實案例,該百貨公司老總的做法如下:A,事情發(fā)生后,立即辭退了李文哲

B,一周后,公司工會主席前往李文哲家中慰問,送去醫(yī)療費\慰問品\獎金與捐款

C,一年后,人事部總監(jiān)前往李文哲家,代表公司聘請其為公司保安部經(jīng)理以上做法照顧到了法、理、情三個層面，同時特別要注意時間上的講究與安排。如果一下子把三件事全做了，既不能維護公司制度的嚴肅性，在理與情上又顯得虛假，起不到實際作用。29有情的領(lǐng)導無情的管理絕情的制度管理的藝術(shù)萬科成功的關(guān)鍵專業(yè)化經(jīng)營建立了現(xiàn)代化的企業(yè)制度及尊重制度的文化以人為本，培養(yǎng)了一支職業(yè)經(jīng)理隊伍執(zhí)行力提升制度管人流程管事第二章33目標管理目標管理計劃制定時間管理3435目標對人生的影響－25年跟蹤調(diào)查結(jié)果有無目標所占比例25年后。。。沒有目標27%社會底層抱怨不公平有愿望，但目標模糊60%中下層生活較安穩(wěn)有短期清晰的目標10%中上層專業(yè)人士長遠目標3%頂尖人物今天的生活狀態(tài)不由今天所決定，它是我們過去生活目標的結(jié)果！效能管理五步法51234以時間法修訂計劃以輕重緩急制定計劃排列優(yōu)先順序區(qū)分任務(wù)

瞄準目標目標管理39目標管理是以目標的設(shè)置和分解、目標的實施及完成情況的檢查、獎懲為手段，通過員工的自我管理來實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目的的一種管理方法。（1）共同商定目標。（參與）（2）目標分解。(目標體系)（3）自我控制。(授權(quán)管理和自我評價)1、定義2、三層含義目標管理的由來及理論基礎(chǔ)40目標管理（MBO，ManagementByObjectives）最高管理層中層主管〔經(jīng)理〕基層主管〔科長、職員〕目標的層次體系愿景使命戰(zhàn)略目標具體目標部門目標個人目標高層中層基層

常見的對績效管理的認識誤區(qū)

一年一次填表工作;

經(jīng)理挑員工的毛病；與我無關(guān)，那是人力資源部的工作；經(jīng)理有機會和員工秋后算帳了；按經(jīng)理的思路給員工排排隊；為發(fā)獎金找一個理由;

績效管理應(yīng)該是一個持續(xù)的，就員工業(yè)績/表現(xiàn)/發(fā)展進行不斷交流的過程一個定期給與員工建設(shè)性的反饋和指導的過程一個建立期望的過程根據(jù)員工當前的績效狀況，主管與員工一起改進工作確定公正、準確衡量工作績效的方法發(fā)現(xiàn)影響工作績效的障礙并采取切實可行的辦法排除這些障礙惠普績效管理流程

全面薪酬促績效評估員工的績效支持員工的發(fā)展

輔導達最佳績效戰(zhàn)略，平衡計分卡，惠普價值觀和行為準則設(shè)定目標作計劃獲得對目標承諾創(chuàng)造優(yōu)績的環(huán)境45解決執(zhí)行的五大方法1、目標明確2、方法可行3、流程合理4、激勵到位5、考核有效執(zhí)行力差的五大原因1、員工不知道干什么2、不知道怎么干3、干起來不順暢4、不知道干好了有什么好處5、知道干不好沒什么壞處員工執(zhí)行力差的五大原因彬彬考核目標制定的SMART原則

Specific

Measurable

Achievable

Realistic

Time-bound 具體的可衡量的可實現(xiàn)的現(xiàn)實的有時限的量化與非量化比較

廚房用具破損保持在最小范圍內(nèi)。接電話要迅速，必要時要記錄電話信息。盡量提高男用手表銷售量。廚房用具破損保持在2%以內(nèi)。來電馬上應(yīng)答，不讓鈴響超過兩聲。回電要遵循公司電話禮儀。來電記錄內(nèi)容：時間、姓名、電話號碼、事項。在不增加費用的前提下，在6月1日前將男用手表銷售量增加10%。小測驗在1/10前以不超過40工時的時間消除現(xiàn)存電腦程序中的編碼錯誤在1/1前減少當前經(jīng)營所需的費用在15/1前把鍋爐的保養(yǎng)費用減少15%，一次性修理費用不超過10000美元盡量爭取在年前減少由于故障事故而損耗的工時記錄班級注冊的錯誤不得超過總注冊額的2%在銷售費用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地區(qū)的銷售量增加200000美元兩個重要的概念

是指崗位職責說明書中所定義的主要職責是對公司經(jīng)營最有價值的部份KRA:KeyResultArea關(guān)鍵成果領(lǐng)域

是從KRA中提取出的主要工作目標目標達成情況的衡量手段是公司用以衡量員工績效的重要指標KPI:KeyPerformanceIndicator關(guān)鍵業(yè)績指標KRA與KPI的關(guān)系總目標部門目標個人目標KPI關(guān)鍵成果領(lǐng)域KRA工作職責目標設(shè)定竅門企業(yè)年度經(jīng)營管理計劃書企業(yè)年度經(jīng)營管理計劃書

基本情況經(jīng)營管理目標基本對策企業(yè)內(nèi)外部基本情況分析PESTSWOT系統(tǒng)表述企業(yè)的年度經(jīng)營管理目標實現(xiàn)企業(yè)年度經(jīng)營管理目標的基本對策

基本方針企業(yè)年度經(jīng)營管理基本方針

53企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃十步法：內(nèi)在關(guān)系模型外部內(nèi)部戰(zhàn)略性操作性考察并理解機會Step3:客戶與市場分析建立業(yè)務(wù)重點Step1:宗旨陳述Step2:三/五年目標Step8:潛在問題與風險分析Step9:內(nèi)外依存關(guān)系分析決策戰(zhàn)略實施Step10:第一年計劃確證與監(jiān)控計劃之規(guī)劃一種由表及里的方法Step4:競爭分析Step5:關(guān)鍵成功要素分析PEST分析五力分析客戶和競爭對手分析EFE分析關(guān)鍵成功要素分析KSF主要業(yè)務(wù)問題分析CBIIFE分析SWOT分析Step7:財務(wù)分析Step6:策略實施I-E分析TOWS分析PREPAREDBY:DATE:REVIEWEDBY:DEPARTMENT:SITUATION:OBJECTIVE(EndResult)NO.STRATEGYOWNERPERFORMANCEMEASURE定性結(jié)果。例如：銷售額純利占領(lǐng)市場員工滿意123456TARGET/GOAL(Metrics)定量結(jié)果。例如：達到XX萬元X萬元份額達到43％滿意度提高到62％HoshinPlan年度計劃目標項目經(jīng)營管理客戶企業(yè)目標業(yè)績管理個人目標德能勤績KPI設(shè)計方法一：綜合制定關(guān)鍵崗位KPI主要依據(jù)關(guān)鍵成功要素（CSF）用關(guān)鍵成功要素（CSF）與關(guān)鍵績效指標（KPI）導引并監(jiān)控是否正在完成戰(zhàn)略目標：——關(guān)鍵成功要素（CSF）是對戰(zhàn)略成功起決定性作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述——關(guān)鍵績效指標（KPI）是對CSF進行定量的標準工具使用CSF與KPI，使得戰(zhàn)略目標可以計量并因此可以有效控制戰(zhàn)略目標的執(zhí)行戰(zhàn)略目標加強與客戶的關(guān)系定性的CSF提高客戶滿意度定性的KPI定量的客戶滿意率重復購買率投訴處理時間麥當勞的CSF與KPI（案例）一種質(zhì)量穩(wěn)定并受人們喜愛的方便食品，它應(yīng)具有清潔，源自家庭且有相對便宜的價格等特點市場目標定位所需CSF評價指標店址遴選交通便利，居家密集資源通過長期合作建立穩(wěn)定可靠的原料基地產(chǎn)品開發(fā)不斷推出對顧客有吸引力的產(chǎn)品質(zhì)量控制擁有保證產(chǎn)品制作和客戶服務(wù)的管理系統(tǒng)服務(wù)選擇滿足公司要求的特邀經(jīng)銷商（產(chǎn)品，服務(wù)）規(guī)定時間內(nèi)確定店址新店的市場份額與預測對比的客流量每千份定單的不合格率一年以上供應(yīng)商流失率

新產(chǎn)品（2年內(nèi)）所占份額及收入情況年市場新趨勢調(diào)查數(shù)目審計不合格數(shù)量顧客滿意度排名顧客投訴量U型漢堡壘檢驗結(jié)果（平均趨勢）員工訪談結(jié)果員工流失率匿名用戶評價顧客投訴量目標分解的原則上級的措施下級的目標就是目標分解流程圖上司部屬本人上司目標具體措施本人目標具體措施部屬目標具體措施化細轉(zhuǎn)化轉(zhuǎn)化化細結(jié)果與過程過程中活動2002年組織18次產(chǎn)品推廣活動影響100家客戶有初步意向結(jié)果

銷售額9000萬“手段”“理想的結(jié)果”崗位職責分析部門指標分解影響20家客戶有最終意向個人目標（過程性）拜訪客戶數(shù)撰寫建議書數(shù)銷售計劃訪談報告月銷售報告KPI進一步分解到職位示例流程：新產(chǎn)品開發(fā)流程市場部部門職責部門內(nèi)職位職責職位一職位二流程步驟指標產(chǎn)出指標產(chǎn)出指標產(chǎn)出指標發(fā)現(xiàn)客戶題確認客戶需求發(fā)現(xiàn)商業(yè)機會市場分析與客戶調(diào)研，制定市場策略市場占有率市場與客戶研究成果市場占有率增長率制定出市場策略，指導市場運作市場占有率增長率銷售預測準確率銷售預測準確率銷售預測準確率市場開拓投入率減低率客戶接受成功率提高率銷售毛利率增長率公司市場領(lǐng)先周期領(lǐng)先對手提前期銷售收入月度增長幅度61某公司2010和2011年度整體目標62KPIs年度收入地區(qū)具競爭力的分銷客戶客戶滿意度新產(chǎn)品收入競爭能力

30%

>3%(純利潤)>3.5(預期每股盈余)

1-2家處于前列的績優(yōu)分銷客戶

80%以上

>10%

業(yè)績優(yōu)秀的員工流動率低于5%2011年KPI值

30%

>5%(純利潤)>5(預期每股盈余)

保持上年水平

92%以上

>30%

保持上年水平2010年KPI值展開到下頁純利潤/每股盈余采取什么辦法達到團隊的KPIs？誰對這個方案負責63團隊KPIs達成因素績效目標為了要達到這個KPI,該做些什么?顧客滿意度達80％交貨

質(zhì)量

價格展開到下頁工作表A:達到團隊KPIs的促成因素64顧客滿意度4.客戶服務(wù)3.價格2.質(zhì)量1.交貨責任部門

達成因素績效目標95%,5days年度不良率<10%對主要競爭對手有競爭優(yōu)勢的價格采購,制造,后勤研發(fā),采購，制造財務(wù),銷售,研發(fā)，采購,制造財務(wù)，客戶服務(wù)展開到下頁工作表B:制造部門的KPIs65責任部門:制造部4.5.20%3.質(zhì)量20%2.生產(chǎn)時間40%1.產(chǎn)品發(fā)送150%100%0%績效目標達成因素績效水平標準權(quán)重按庫存生產(chǎn)

48hr>95%接單生產(chǎn)

5-day>95%臺式電腦：:半成品

4D,筆記本電腦：:半成品

4D,服務(wù)器:成品

4D成品直通率臺式電腦:88.2％,筆記本電腦:91.4％案例討論

哪些事情被放棄不做？為什么？…

哪件事情有最高的優(yōu)先級？為什么？…

你會高興地執(zhí)行這個計劃嗎？…如何安排一周的時間？抓住當下時間管理第一原則要事第一時間管理最重要原則找到你生命中最重要的鵝卵石工作優(yōu)先矩陣1243緊急不緊急重要不重要工作價值矩陣重要緊急M1危機急迫的問題有期限壓力的計劃M2防范于未然改進產(chǎn)能建立人際關(guān)系發(fā)掘新機會規(guī)劃、休閑M3繁瑣的工作某些信件某些電話浪費時間之事有趣的活動M4不速之客某些電話某些信件與報告某些會議必要而不重要的問題受歡迎的活動工作結(jié)果矩陣重要緊急M1壓力精疲力竭危機處理忙于收拾殘局M2有遠見、有理想平衡紀律自律少有危機M3全無責任感工作不保依賴他人或社會機構(gòu)維生M4短視近利危機處理輕視目標與計劃缺乏自制力，怪罪他人人際關(guān)系欠佳甚至破裂優(yōu)先關(guān)注M2第二象限工作法時間管理第三原則OEC管理OEC:日清日畢，日清日高總帳不漏項事事有人管人人都管事管事憑效果管人憑考核結(jié)構(gòu)性問題反復出現(xiàn)，經(jīng)常發(fā)生問題的背景比較清晰過去曾經(jīng)有解決該問題的經(jīng)驗或教訓最壞的處理結(jié)果可以預料或能接受辨別標準計劃的作用“Ihavealwaysfoundthatplans

areuselessbutplanningisindispensable”

DwightD.Eisenhower“我總是發(fā)現(xiàn)計劃是無用的東西，但是作計劃的過程卻是不可缺少的?！?/p>

美國前總統(tǒng)艾森豪威爾凡事預則立，不預則廢。

《禮記?中庸》工作計劃包含的基本要素達成目標所需要的人財物信息資源的有效配置；達成目標的基本措施、方法、途徑、步驟、程序設(shè)計；工作重點與難點把握；工作進度和日程安排；工作的監(jiān)控和激勵；工作地點的選擇和工作場所的有效利用；組織以外的外部資源充分利用等。以上基本要素可用——“如何、何時、何人、何地、用何”概括，5W2H原則如何工作計劃工作方法、措施、途徑工作程序、工作步驟重點目標和工作重點排序確保重點目標達成的措施難點預測及相應(yīng)對策監(jiān)控、匯報：時間、方式獎懲：如何獎、如何罰何時時間總體時間：什么時候開始；什么時候結(jié)束階段性進度時間安排工作日程表何人人員執(zhí)行者：主要責任人、相關(guān)責任人配合者：相關(guān)部門、相關(guān)人員指導與監(jiān)控者何地地點工作在何處進行工作場所如何規(guī)范、有效利用用何資源權(quán)限：享有什么權(quán)力組織內(nèi)部人財物信息資源，設(shè)備、設(shè)施、工具組織外部“借勢”、組織外可用資源78制定工作計劃的一般流程確定前提條件擬定備選方案評價選擇方案擬定備用計劃擬定派生計劃編制預算工作計劃制定工具邏輯樹LogicTree思維導圖Mindmap工作分解結(jié)構(gòu)WBS風險控制矩陣RiskManagement工具邏輯樹分析問題陳述問題/假設(shè)1問題/假設(shè)2問題/假設(shè)3分支問題分支問題分支問題分支問題分支問題分支問題為什么使用邏輯樹？1.將問題分成幾個部分，使解決問題的工作可以分成智力上能夠解決的幾個部分不同部分可按輕重緩急區(qū)分工作責任能分派到各人2.保證問題獲得完整地解決將問題的各個部分解決好，即可解決整個問題所分問題的各個部分各不相同，而且包括了各個方面(即沒有重疊沒有遺漏)3.使項目小組共同了解解決問題的框架4.協(xié)助重點使用組織框架及理論繪制邏輯樹的關(guān)鍵原則完全窮盡相互獨立

MutuallyExclusive

CompletelyExhaustive邏輯樹練習汽車鑰匙不見了，怎么找？三家人開三輛車到公園門口，停在停車場走到草坪上，大人打撲克牌，小孩踢球。小孩還在周邊道路上騎自行車。小孩沒去游樂場兩小時后，原路返回到停車場，發(fā)現(xiàn)一輛車的鑰匙不見了大人問小孩還她沒有，小孩說還了。

工作任務(wù)分解結(jié)構(gòu)

（WorkBreakdownStructure）

為順利完成項目所需要的所有任務(wù)和活動的邏輯組成關(guān)系WBSWBS范例酒店管理系統(tǒng)系統(tǒng)規(guī)劃用戶需求調(diào)研酒店管理員需求調(diào)研前臺服務(wù)員需求調(diào)研撰寫用戶需求報告可行性研究撰寫可行性報告系統(tǒng)分析詳細調(diào)研組織結(jié)構(gòu)與功能調(diào)研業(yè)務(wù)流程分析數(shù)據(jù)流程分析系統(tǒng)邏輯模型分析數(shù)據(jù)流程建模數(shù)據(jù)字典開發(fā)撰寫系統(tǒng)分析報告系統(tǒng)設(shè)計總體設(shè)計酒店系統(tǒng)總體設(shè)計酒店網(wǎng)絡(luò)設(shè)計酒店平臺設(shè)計詳細設(shè)計數(shù)據(jù)庫設(shè)計酒店功能模塊設(shè)計代碼設(shè)計輸入輸出設(shè)計撰寫系統(tǒng)設(shè)計報告系統(tǒng)實施系統(tǒng)程序開發(fā)前臺管理程序開發(fā)后臺管理程序開發(fā)客房管理程序開發(fā)餐飲管理程序開發(fā)休閑娛樂程序開發(fā)會員管理程序開發(fā)系統(tǒng)測試功能測試應(yīng)用測試硬件設(shè)備采購安裝調(diào)試系統(tǒng)維護與運行培訓工作任務(wù)分解結(jié)構(gòu)WBS工作分解結(jié)構(gòu)的作用是把工作范圍細分為易于管理的工作包，可以對這些工作包進行估算、設(shè)計，并把它們分配給一個責任者或組織來完成WBS不是項目時間表

在此階段，資源也暫時還沒有考慮WBS會被分成4致7個大類工作任務(wù)分解結(jié)構(gòu)的要求如果用了如何去做，說明你走得太遠了用告示貼以小組活動形式創(chuàng)建任務(wù)分解結(jié)構(gòu)以目標作為最主要的組成部分用動詞和名詞描述所有的任務(wù)和活動表現(xiàn)出所有基本任務(wù)的邏輯關(guān)系和完整性。練習：辦公室搬家一個部門的兩間辦公室搬到另一棟辦公樓的一間新辦公室里，兩棟辦公樓之間相距15公里；新辦公室裝修已經(jīng)完成，只需要搬隔斷、辦公家具、電腦設(shè)備等；關(guān)鍵路徑最早開始/最早結(jié)束vs最晚開始/最晚結(jié)束正推法vs逆推法自由浮動時間vs總浮動時間開始A,4B,6C,2D,14E,3F,1結(jié)束0,00,64,104,1010,1614,1616,180,014,1414,1417,1717,1718,1818,18練習：計算項目時間任務(wù)時長設(shè)計地基1周設(shè)計結(jié)構(gòu)5周設(shè)計細節(jié)12周地基施工6周結(jié)構(gòu)施工9周細節(jié)施工3周施工必須在設(shè)計完成之后開始前導圖（PDM）開始設(shè)計地基（1）設(shè)計結(jié)構(gòu)（5）設(shè)計細節(jié)（12）地基施工（6）結(jié)構(gòu)施工（9）細節(jié)施工（3）結(jié)束MSProject：Gantt

Chart識別并評價風險的嚴重程度(高H，中M，低L)風險#潛在影響發(fā)生可能性及時發(fā)現(xiàn)的困難程度綜合風險1HLLM制定風險管理計劃風險#預防措施應(yīng)急行動如何確定問題已發(fā)生問題的責任人1使用第二個供應(yīng)商使用第二個來源的部件按進度沒能得到部件李辛制定項目風險防范計劃時間管理的方法和技巧1.了解自己使用時間的方式和狀況2.明確你的目標3.將目標分解成工作計劃4.制定你的時間計劃5.確定浪費時間的因素并制定相應(yīng)的策略6.實施、評估并調(diào)整你的時間規(guī)劃如何進行時間管理？ABC工作分類法ABC法重要且只能自己做

A類重要，但可以與人合作，或授權(quán)

B類不重要的工作，授權(quán)給下屬

C類估計行動時間的長短經(jīng)驗估算公式估算工作時間=（a+4b+c）/6a：最樂觀時間

b:期待時間

c:最悲觀時間倒推法第五步：確定浪費時間的因素并

尋找對應(yīng)的策略時間就是生命，無端的空耗別人的時間，其實是無異于謀財害命的

——魯迅浪費自己的時間等于慢性自殺，浪費別人的時間等于謀財害命第六步：實施、評估并調(diào)整時間計劃計劃結(jié)束前完成最重要的工作衡量你組織和你個人績效的工作必須完成每天結(jié)束時對計劃執(zhí)行情況進行復核迅速處理突發(fā)事件，并回到你的主要工作中去每天抽取一些時間為明天做準備不要追求完美重做時間計劃第三章輔導與激勵輔導的能力雙因素理論輔導GROW模型OFF-JTS.DO.J.T能力開發(fā)的根本保證培訓是現(xiàn)場培育的補充現(xiàn)場OJT是培育部屬的基礎(chǔ)部屬培育的關(guān)鍵架構(gòu)SD（SelfDevelopment

自我培訓On-the-JobTraining，在職培訓或在崗培訓(Off-the-jobTraining“離崗培訓”)部屬培育的三種方式角色扮演1：輔導年輕員工閱讀案例選出兩個代表進行角色扮演角色扮演時間：10分鐘觀察員在角色扮演結(jié)束后進行評論輔導談話的步驟GROW輔導談話的流程--GROW確定學習方向，值不值得學，學習成本如何？了解領(lǐng)域全貌，學了有什么用，能干嘛？明確目的就事論事，事實檢查以探究目前情況討論與達成共識，決定可行的措施、方案與行動將要做什么？何時？何人？落實到具體行動，設(shè)定跟蹤日期，達成一致GoalRealityOptionsWhat不是什么輔導是什么一種學習和發(fā)展的手段引導他人向自己的目標邁進互相交流經(jīng)驗和看法，以便產(chǎn)生意見一致的結(jié)果鼓勵和支持他人糾正他人行為或行動的機會為實現(xiàn)目標指揮某人去做某事作為無所不知的專家或督導者想方設(shè)法關(guān)注個人問題輔導如…108指南針協(xié)助被輔導者明確其方向，更有效地和快捷地達成目標一面鏡子反映被輔導者的心態(tài)、行為和實況催化劑提升個人的表現(xiàn)，加速成員的發(fā)展速度在現(xiàn)實企業(yè)中，誰更需要輔導！當下屬工作上遇到困難工作技能比較欠缺者自我信心不足（低下者）工作態(tài)度、動機出現(xiàn)模糊者遇到職業(yè)發(fā)展瓶頸新員工剛剛報到者剛剛上任的新管理者（不論級別）公司高潛力者，指定接班人行動學習的過程參與者輔導的機會和場合指示、命令下屬時下屬匯報工作時部門開會時讓下屬一同接待客戶或處理工作時檢查工作時協(xié)同拜訪時一天的工作結(jié)束時開會結(jié)束時通知工作時送客戶離開時讓下屬代行上司工作時討論工作時處理沖突時內(nèi)部溝通時……情況一：日常的自然場合輔導的機會和場合制訂輔導計劃書專題研討會有上級巡視整個工作場所內(nèi)部報告會輔導面談?wù)埜邔幼劮答伩己私Y(jié)果內(nèi)部培訓用教材案例研究小組角色演練……情況二：專門安排的機會和場合輔導過程中的主要“誤區(qū)”工作都做不完，哪有時間教下屬有教他的時間，我早做完了擔心輔導好下屬后，留不住，跑掉了教會了徒弟，餓死了師傅認為輔導別人是專業(yè)人員的事情，管理者做不了擔心自己能力不行，不能輔導他人樂于分享輔導能力達成一致積極傾聽提出問題給