組織機(jī)構(gòu)設(shè)計與變革

組織機(jī)構(gòu)設(shè)計與變革管理大師德魯克在《管理》一書中也曾指出：“信息革命改變著人類社會，同時也改變著企業(yè)的組織和機(jī)制”。企業(yè)想在不確定性成為常態(tài)的競爭環(huán)境下勝出，就必須突破對過往成功路徑的依賴，始終抱有歸零的心態(tài)，不忘初心，砥礪前行，方能實現(xiàn)企業(yè)的美好愿景。組織設(shè)置是承接公司戰(zhàn)略，連接企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)運(yùn)營和客戶需求的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是必不可少的環(huán)節(jié)，是企業(yè)支撐管理轉(zhuǎn)型與升級的重要抓手。無論是海爾的自主經(jīng)營體和小微，還是華為的鐵三角等，都足以說明，好的戰(zhàn)略必須通過有效的組織進(jìn)行運(yùn)作，否則就失去了可以落地的抓手。一、組織機(jī)構(gòu)的種類組織機(jī)構(gòu)是組織內(nèi)部部門設(shè)置、管理層次、職權(quán)責(zé)任界限以及相互關(guān)系的溝通框架，是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式。常見的組織機(jī)構(gòu)有以下幾種：1、直線制直線制是一種最簡單的集權(quán)式組織機(jī)構(gòu)形式，又稱軍隊式機(jī)構(gòu)。其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)立專門的職能機(jī)構(gòu)，自上而下形同直線，職權(quán)直接從高層開始向下“流動”（傳遞、分解），經(jīng)過若干個管理層次達(dá)到組織最低層。其特點(diǎn)是：（1）組織中每一位主管人員對其直接下屬擁有直接職權(quán)。（2）組織中的每一個人只對他的直接上級負(fù)責(zé)或報告工作。（3）主管人員在其管轄范圍內(nèi)，擁有絕對的職權(quán)或完全職權(quán)，即主管人員對所管轄的部門的所有業(yè)務(wù)活動行使決策權(quán)、指揮權(quán)和監(jiān)督權(quán)。適用于規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。優(yōu)點(diǎn)：①機(jī)構(gòu)簡單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；②責(zé)權(quán)關(guān)系明確；③橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；④信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高。缺點(diǎn)：缺乏專業(yè)化的管理分工，經(jīng)營管理事務(wù)依賴于少數(shù)幾個人，要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是經(jīng)營管理全才，但這是很難做到的，尤其是在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時，管理工作會超過個人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。2、直線職能制直線職能型組織機(jī)構(gòu)是以直線為基礎(chǔ)，在各級行政主管之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門（如計劃、銷售、供應(yīng)、財務(wù)等部門）從事專業(yè)管理，作為該級行政主管的參謀，實行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀-指導(dǎo)相結(jié)合的組織機(jī)構(gòu)。是現(xiàn)代工業(yè)中最常見的一種機(jī)構(gòu)形式。其特點(diǎn)是：在直線職能型機(jī)構(gòu)下，下級機(jī)構(gòu)既受上級部門的管理，又受同級職能管理部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督。各級行政領(lǐng)導(dǎo)人逐級負(fù)責(zé)，高度集權(quán)，各級直線管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對直接下屬有指揮和命令的權(quán)力，并對此承擔(dān)全部責(zé)任。職能管理部門是廠長（經(jīng)理）的參謀和助手，沒有直接指揮權(quán)，其職能是向上級提供信息和建議，并對業(yè)務(wù)部門實施指導(dǎo)和監(jiān)督，因此，它與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系只是一種指導(dǎo)關(guān)系，而非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。優(yōu)點(diǎn)：快速、靈活、維持成本低且責(zé)任清晰。直線職能制是一種集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的組織機(jī)構(gòu)形式，它在保留直線制統(tǒng)一指揮優(yōu)點(diǎn)的基礎(chǔ)上，引入管理工作專業(yè)化的做法，既能保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職能管理部門的參謀、指導(dǎo)作用，彌補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)人員在專業(yè)管理知識和能力方面的不足，注重專業(yè)化管理的長處，協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)人員決策，從而有助于提高管理工作的效率。所以，它不失為一種有助于提高管理效率的組織機(jī)構(gòu)形式，在現(xiàn)代企業(yè)中適用范圍比較廣泛。缺點(diǎn)：（1）屬于典型的“集權(quán)式”機(jī)構(gòu)，權(quán)力集中于最高管理層，下級缺乏必要的自主權(quán)；（2）各職能部門之間的橫向聯(lián)系較差，容易產(chǎn)生脫節(jié)和矛盾；（3）直線-職能型組織機(jī)構(gòu)建立在高度的“職權(quán)分裂”基礎(chǔ)上，各職能部門與直線部門之間如果目標(biāo)不統(tǒng)一，則容易產(chǎn)生矛盾。特別是對于需要多部門合作的事項，往往難以確定責(zé)任

的歸屬；（4）信息傳遞路線較長，反饋較慢，難以適應(yīng)環(huán)境的迅速變化。中津空間財髭且般中津空間財髭且般3、事業(yè)部制事業(yè)部制也稱分權(quán)制機(jī)構(gòu)，是一種在直線職能制基礎(chǔ)上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織機(jī)構(gòu)形式。事業(yè)部制機(jī)構(gòu)遵循“集中決策，分散經(jīng)營”的總原則，實行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為若干相對獨(dú)立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)部。適合經(jīng)營規(guī)模大、生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)多樣化、市場環(huán)境差異大、要求具有較強(qiáng)適應(yīng)性的企業(yè)采用。其特點(diǎn)是：各事業(yè)部在經(jīng)營管理方面擁有較大的自主權(quán)，實行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，并可根據(jù)經(jīng)營需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門?？偣局饕?fù)責(zé)研究和制定重大方針、政策，掌握投資、重要人員任免、

價格幅度和經(jīng)營監(jiān)督等方面的大權(quán)，并通過利潤指標(biāo)對事業(yè)部實施控制。優(yōu)點(diǎn)：①權(quán)力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力于外部環(huán)境的研究，制定長遠(yuǎn)的、全局性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，使其成為強(qiáng)有力的決策中心；②各事業(yè)部主管擺脫了事事請示匯報的限制，能自主處理各種日常工作，有助于加強(qiáng)事業(yè)部管理者的責(zé)任感，發(fā)揮他們搞好經(jīng)營管理的主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營適應(yīng)能力；③各事業(yè)部可集中力量從事某一方面的經(jīng)營活動，實現(xiàn)高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點(diǎn)有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)；④各事業(yè)部經(jīng)營責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。缺點(diǎn)：容易造成組織機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹現(xiàn)象；各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，容易滋長本位主義，考慮問題時容易忽視企業(yè)整體利益；一定程度上增加了費(fèi)用開支，對公司總部的管理工作要求較高，否則容易發(fā)生失控。事業(yè)部制財務(wù)總部?企管總部首席執(zhí)行官事業(yè)部B事業(yè)部C事業(yè)部D事業(yè)部制財務(wù)總部?企管總部首席執(zhí)行官事業(yè)部B事業(yè)部C事業(yè)部D■事業(yè)部3“事業(yè)部.?事業(yè)部E事業(yè)部三個基本因素：A,相對獨(dú)立的市場才目對方蟲立的矛益C、4目對獨(dú)立的自主才義4、矩陣制矩陣制是由職能部門系列和為完成某一臨時任務(wù)而組建的項目小組系列組成。其最大特點(diǎn)在于具有雙道命令系統(tǒng)。適用于一些重大攻關(guān)項目。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復(fù)雜的重大工程項目或管理改革任務(wù)。優(yōu)點(diǎn)：①將企業(yè)橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系較好地結(jié)合了起來，有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作和配合，及時溝通情況，解決問題；②能在不增加機(jī)構(gòu)和人員編制的前提下，將不同部門的專業(yè)人員集中在一起，組建方便；③能較好地解決組織機(jī)構(gòu)相對穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾，使一些臨時性的、跨部門的工作任務(wù)的執(zhí)行變得不再困難；④為企業(yè)綜合管理與專業(yè)管理的結(jié)合提供了恰當(dāng)?shù)慕M織機(jī)構(gòu)形式。缺點(diǎn)：成員不固定在一個位置，有臨時觀念，有時責(zé)任心不夠強(qiáng)，人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，出了問題，有時難以分清責(zé)任。5、分公司和子公司總分架構(gòu)僅僅總公司為獨(dú)立法人?？偛柯毮懿块T按照相似的職能組合，如人力資源部、財務(wù)部、總裁辦等等；分公司按照區(qū)域、或按照產(chǎn)品、或按照業(yè)務(wù)進(jìn)行組建。總分架構(gòu)下有三類組織角色：決策層、職能（參謀）層和執(zhí)行層（分公司）。決策層在職能層的支持下有包攬一切集團(tuán)事務(wù)的傾向，完全奉行自上而下的管控；執(zhí)行層權(quán)利較小，完全依賴決策層，在經(jīng)營上沒有自主權(quán)，在財務(wù)上沒有獨(dú)立性。由于總分組織架構(gòu)強(qiáng)調(diào)在管控中的高度集權(quán)化，因此總部的戰(zhàn)略決策可以在下屬分公司中得到快速的貫徹執(zhí)行，總公司對分公司的管控相對也比較嚴(yán)格，組織效率也相對較高。但是總分架構(gòu)的高度集權(quán)要求總部駕馭產(chǎn)業(yè)運(yùn)營的能力極強(qiáng)，所以一般適應(yīng)專業(yè)化運(yùn)作的集團(tuán)公司。母子架構(gòu)集團(tuán)為獨(dú)立法人。集團(tuán)總部職能部門按照相似的職能組合，如戰(zhàn)略投資部、人力資源部、財務(wù)部、總裁辦等等；子公司按照區(qū)域、或按照產(chǎn)品、或按照業(yè)務(wù)等進(jìn)行組建，但屬于獨(dú)立法人，集團(tuán)作為母公司出資人對子公司進(jìn)行全資、控股或參股。優(yōu)點(diǎn)：1.單獨(dú)設(shè)立的子公司不會受到非相關(guān)業(yè)務(wù)的影響，人、財、物等資源配置上的傾斜更加有利于這些重點(diǎn)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，從而鞏固并強(qiáng)化集團(tuán)公司在這一領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢，保障戰(zhàn)略重點(diǎn)的實現(xiàn)。2.由于在法律機(jī)構(gòu)上子公司屬于獨(dú)立的法人，依法獨(dú)立地承擔(dān)法律所規(guī)定的各種責(zé)任和義務(wù)，這將有效地把集團(tuán)公司在經(jīng)營上的風(fēng)險限制在其出資范圍內(nèi)。3.集團(tuán)按照法律法規(guī)設(shè)立獨(dú)立法人的子公司，可以直接滿足外部融資的法律條件和市場條件，便于作為進(jìn)行對外融資的窗口，另外在重組并購上也有類似的好處。4.有些國家或地區(qū)對于某些行業(yè)或企業(yè)的進(jìn)入與經(jīng)營存在一些限制或優(yōu)惠政策，設(shè)立子公司也可以幫助集團(tuán)順利地避開政策限制，或者獲取優(yōu)惠政策。缺點(diǎn)：1.難以平衡集分權(quán)。子公司是獨(dú)立的法人，如果集團(tuán)不能處理好分權(quán)和集權(quán)的關(guān)系，例如管控過于集權(quán)勢必造成官僚主義，限制、毀損子公司的價值創(chuàng)造；監(jiān)管過松則會造成內(nèi)部人控制，向集團(tuán)掩蓋子公司經(jīng)營中的隱患。2.形成母子利益沖突。作為獨(dú)立法人實體的子公司經(jīng)營目的是子公司股東價值的最大化，如果母公司對子公司所擁有的股份沒有達(dá)到全資的時候，母子公司的利益取向必然會發(fā)生一定程度上的背離，這種背離常常會引發(fā)母子公司利益的矛盾與沖突。3.管控難度加大。母公司會向子公司外派董事、財務(wù)總監(jiān)、經(jīng)營班子經(jīng)營子公司，但作為獨(dú)立法人實體的子公司在決策中，從法律上來講是獨(dú)立于母公司的，這就會導(dǎo)致集團(tuán)控制的難度，同時也增大了集團(tuán)發(fā)展中管控風(fēng)險的不確定性總部軍能集團(tuán)高層總和職能部門子公司子公司于公司子公司意印職能部門部門總部軍能集團(tuán)高層總和職能部門子公司子公司于公司子公司意印職能部門部門二、組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的十大原則組織機(jī)構(gòu)設(shè)計應(yīng)堅持“命令管理系統(tǒng)一元化、明確責(zé)任和權(quán)限”的原則，通過對“決策層、管理層、執(zhí)行層、操作層”各個層面的職責(zé)權(quán)限進(jìn)行明確，充分發(fā)揮組織內(nèi)部“指揮計劃系統(tǒng)、溝通聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)、檢查反饋系統(tǒng)”。具體來說，應(yīng)遵循以下原則：1、由外而內(nèi)從滿足客戶需求和占領(lǐng)客戶心智出發(fā)，看組織的設(shè)置是否傾向于滿足客戶需求，是否強(qiáng)化了一線業(yè)務(wù)的力量，是否便于對客戶需求的快速響應(yīng)和滿足，是否有利于強(qiáng)化公司品牌在客戶心智中的獨(dú)特性。同時，要立足于平衡和滿足于利益相關(guān)方的期望與要求來看組織設(shè)置是否滿足了股東與董事會的管理需求，是否符合國家和地方有關(guān)政策及法律法規(guī)的要求，如嚴(yán)峻形勢下的安全、環(huán)保要求等。2、以終為始看組織的設(shè)置是否有利于落地公司戰(zhàn)略，集中組織優(yōu)勢資源去攻城略地，聚焦于組織目標(biāo)的不斷達(dá)成；是否有利于不斷強(qiáng)化公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程和關(guān)鍵成功領(lǐng)域，聚焦于組織核心問題的解決和關(guān)鍵成功領(lǐng)域的強(qiáng)化；是否有利于不斷強(qiáng)化組織的競爭力，聚焦于組織能力的提升和人力資本的激發(fā)；是否有利于組織效率的提升和協(xié)同作用的發(fā)揮，聚焦于快速響應(yīng)和滿足客戶需求。3、因事設(shè)崗要依據(jù)組織的定位和重點(diǎn)職責(zé)進(jìn)行工作的分解和崗位的設(shè)置，明確工作目標(biāo)、關(guān)鍵職責(zé)和衡量指標(biāo)，避免因人設(shè)崗，但并不意味著絕對不能因人設(shè)崗。4、幅度適宜按照一般教科書或經(jīng)驗值，高層管理幅度3-5；中層管理幅度5-7；職能主管管理幅度4-6，一線主管15-20，但其實在實施時影響因素有很多，不能簡單照搬，一概而論。5、扁平化減少管理層級，縮短決策流程，實現(xiàn)組織的扁平化。6、平臺化職能組織的調(diào)整是否能是在搭建一個平臺，從而有利于實現(xiàn)資源的整合化、服務(wù)的平臺化和職能的專業(yè)化；業(yè)務(wù)型組織的劃分與調(diào)整，是否有利于誕生一個又一個老板。7、機(jī)動性在發(fā)現(xiàn)不可預(yù)料的市場機(jī)遇時，組織能否圍繞機(jī)遇，迅速集結(jié)，以搶占先機(jī)。8、靈活性在戰(zhàn)略面臨重大挑戰(zhàn)時，在市場面臨重大顛覆時，組織是否具有足夠的彈性，能否迅速變形，適應(yīng)新的形勢要求。9、制衡性具有相互監(jiān)督的職能和職責(zé)原則上不能合并。10、平穩(wěn)性大多組織都不是一張白紙，甚至擁有厚重的歷史和文化，因此在進(jìn)行組織調(diào)整時，既要大膽邁出改革的步伐，又要有策略的去實施，保障平穩(wěn)過渡，避免因組織變革使企業(yè)遭受劇烈震蕩。如通過過渡方案實現(xiàn)有效過渡；如對因組織優(yōu)化而導(dǎo)致人員調(diào)整的，相關(guān)人員在一定時間內(nèi)，保留原有級別和薪酬，發(fā)揮其專業(yè)或經(jīng)驗等方面的優(yōu)勢。三、組織機(jī)構(gòu)設(shè)計要考慮的八大關(guān)鍵因素1、企業(yè)戰(zhàn)略偉大的企業(yè)史學(xué)家、戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的奠基者之一艾爾弗雷德?D?錢德勒(AlfredD.Chandler)在研究美國企業(yè)組織機(jī)構(gòu)和經(jīng)營戰(zhàn)略的演變過程時發(fā)現(xiàn)，企業(yè)組織機(jī)構(gòu)是隨著經(jīng)營戰(zhàn)略的變化而變化。即組織跟隨戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定組織，組織支撐戰(zhàn)略、影響戰(zhàn)略。2、業(yè)務(wù)發(fā)展公司戰(zhàn)略的升級或調(diào)整，必然帶來業(yè)務(wù)發(fā)展的變化，而組織為了保障基于公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展，為客戶提供滿足其需求的產(chǎn)品和服務(wù)，就需要基于業(yè)務(wù)重心、業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)運(yùn)作模式等對組織架構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，以保障業(yè)務(wù)鏈條的高效運(yùn)營。3、發(fā)展階段企業(yè)在不同階段，企業(yè)的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和管理重心都存在比較大的差異，勢必需要有不同的組織架構(gòu)來支撐。如當(dāng)企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)期時，組織規(guī)模相對較小，更多是基于快速提升業(yè)績，占領(lǐng)市場為目的，生存是這個階段企業(yè)的根本，組織架構(gòu)的設(shè)置相對簡單、直接，著重強(qiáng)調(diào)銷售，更多以職能制為主，強(qiáng)調(diào)集權(quán)，且專業(yè)化水平很低，也不具備實施專業(yè)化的基礎(chǔ)（規(guī)模、資源與平臺等）。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段后，業(yè)務(wù)規(guī)模壯大，業(yè)務(wù)管理成熟度、管理人員能力和員工素質(zhì)都得到極大的提高，組織設(shè)置也開始向事業(yè)部、矩陣式、網(wǎng)絡(luò)式發(fā)展。企業(yè)的組織架構(gòu)調(diào)整要對企業(yè)的發(fā)展生命周期進(jìn)行綜合分析與判斷，以制定不同階段的組織架構(gòu)。4、管控模式當(dāng)企業(yè)發(fā)展成為集團(tuán)化的公司后，集權(quán)與分權(quán)就顯得尤為重要，適度的集權(quán)與分權(quán)既能發(fā)揮集團(tuán)整合資源、搭建平臺的優(yōu)勢，又能發(fā)揮各子公司或事業(yè)部的靈活性、自主性和激勵性。20世紀(jì)八十年代，戰(zhàn)略管理大師古爾德等在其合著的《戰(zhàn)略與風(fēng)格》一書中，最早提出了集團(tuán)管控模式三分法。根據(jù)總部對下屬單位的集權(quán)、分權(quán)程度的不同，將管控模式劃分為財務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型和運(yùn)營（集中）管控型。各企業(yè)在實踐時，結(jié)合戰(zhàn)略地位、業(yè)務(wù)相關(guān)性、發(fā)展階段、管理理念、管理現(xiàn)狀、發(fā)展階段及企業(yè)文化等，會出現(xiàn)三分法中的過渡管控模式，或在不同業(yè)務(wù)單位采取不同的管控模式。如某業(yè)務(wù)板塊戰(zhàn)略地位重要、發(fā)展處于快速發(fā)展階段、與集團(tuán)業(yè)務(wù)相關(guān)性不大，一般會采用戰(zhàn)略管控型；對于業(yè)務(wù)相關(guān)性大、戰(zhàn)略地位比較重要、資源整合優(yōu)勢大、子公司管理成熟度低，一般會采用運(yùn)用管控型。如華為今年對消費(fèi)事業(yè)部組織架構(gòu)和管控的調(diào)整，就是考慮到了華為消費(fèi)事業(yè)部的戰(zhàn)略地位和發(fā)展階段等要素，在實現(xiàn)平臺共享、職能共享、財務(wù)共享的同時，更多的給予消費(fèi)業(yè)務(wù)板塊更大的自主權(quán)。5、組織規(guī)模組織規(guī)模也是影響組織架構(gòu)調(diào)整的一個重要因素，如騰訊的手機(jī)QQ剛開始，規(guī)模比較小時，只是一個小的業(yè)務(wù)單元，后來隨著手機(jī)QQ用戶規(guī)模的增大，之前相對分離的QQ、無線QQ、QQ上的增值服務(wù)和SNS各獨(dú)立的業(yè)務(wù)存在部門壁壘、資源浪費(fèi)等突出問題，于是騰訊在2012年后，將很多業(yè)務(wù)單元整合為BG，如成立社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群（SNG），再如微信后來單獨(dú)成為一個事業(yè)群。所以隨著組織規(guī)模的變化，組織也要及時進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，以匹配組織規(guī)模發(fā)展的需要，方能支撐業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展。規(guī)模較小，宜采用直線制、直線職能制、矩陣制模式；規(guī)模較大，宜采用以事業(yè)部制；特大，可考慮總分架構(gòu)或母子機(jī)構(gòu)模式。6、組織文化領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格和組織文化也是影響組織管控模式和組織架構(gòu)調(diào)整的關(guān)鍵因素，如企業(yè)的文化是集權(quán)型文化、老板的風(fēng)格也是強(qiáng)權(quán)型的，那么企業(yè)各項管理職能就比較健全，組織的設(shè)置就傾向于集權(quán)，反之亦然。7、管控基礎(chǔ)管理基礎(chǔ)即指一個企業(yè)或業(yè)務(wù)板塊的管理成熟度，當(dāng)公司管理成熟度相對較高，業(yè)務(wù)板塊管理成熟度較低時，組織設(shè)置一般傾向于集權(quán)管控，便于將公司的管理經(jīng)驗和管理沉淀應(yīng)用到新業(yè)務(wù)板塊，減少新業(yè)務(wù)板塊在管理上的探索，少走彎路，能將主要精力應(yīng)用在業(yè)務(wù)開拓與發(fā)展上。如華為的消費(fèi)業(yè)務(wù)板塊，從發(fā)展之處就基本沿用了華為原來一整套的管理體系和政策，只是在不同發(fā)展階段，依據(jù)業(yè)務(wù)的實際情況進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整與優(yōu)化?；ヂ?lián)網(wǎng)巨頭這幾年的組織調(diào)整都在逐步圍繞打造前臺、中臺和后臺的管控模式，前臺重在圍繞客戶和需求整合資源，快速響應(yīng)和滿足客戶需求，為客戶持續(xù)創(chuàng)造和提升價值；中臺為前臺業(yè)務(wù)運(yùn)營和創(chuàng)新提供通用專業(yè)能力共享平臺，實現(xiàn)專業(yè)化、系統(tǒng)化、組件化、開放化；后臺為整個公司提供基礎(chǔ)管理、職能服務(wù)支持和風(fēng)險管控等，旨在實現(xiàn)專