有效授權(quán)技巧

研討大綱第一篇領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的理論基礎(chǔ)第二篇領(lǐng)導(dǎo)者有效授權(quán)的理念基礎(chǔ)第三篇領(lǐng)導(dǎo)者有效授權(quán)技巧與藝術(shù)第一頁，共79頁。第一章領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的理論基礎(chǔ)第二頁，共79頁。

領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ)傾聽技能訓(xùn)導(dǎo)技能沖突管理技能

溝通技能談判技能反饋技能授權(quán)技能

領(lǐng)導(dǎo)是什么？對人性的了解領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格鼓舞能力權(quán)力第三頁，共79頁。

權(quán)力的來源

約翰·弗倫奇和伯特倫·雷文獎賞RewardPower合法LegitimatePower強制CoercivePower專家ExpertPower感召ReferentPowerEnablemanagerstobeleaders&influencesubordinatestoachievegoals第四頁，共79頁。對立順從支配友善

權(quán)力觀獨斷專行民主集中

關(guān)系為重優(yōu)柔寡斷我精明能干，重要的是結(jié)果，手段并不重要。照我說的去做，否則你將有麻煩。要有團隊精神，充分進行授權(quán)，不斷激勵員工，追求組織與個人的雙贏。單位里人緣好最重要，抬頭不見低頭見，何必一本正經(jīng)？善有善報，和氣生財。多做多錯，少做少錯。明哲保身，一定要見風(fēng)使舵。為了生存，保持低姿態(tài)。

權(quán)力觀第五頁，共79頁。第二篇領(lǐng)導(dǎo)者有效授權(quán)的理念基礎(chǔ)第六頁，共79頁。一、授權(quán)與受權(quán)的不等式權(quán)高位重不容分享第七頁，共79頁。

不愿授權(quán)的原因缺乏信心：存疑于下屬的能力，缺乏必要的指導(dǎo)。害怕挑戰(zhàn)：不愿下屬表現(xiàn)更好，可能會取代自己，造成威脅。下屬的專長是好事，主管是管理不是操作。失去控制：習(xí)慣于全面清楚答復(fù)上級的查詢，可利用報告、討論、掌握每一事情的進展。效率假象：自己完成會更快，指導(dǎo)下屬掌握新技能，自己空出更多時間。第八頁，共79頁。領(lǐng)導(dǎo)班子“四最”最無憂——會上七嘴八舌，會后口徑統(tǒng)一最無功——會上口徑統(tǒng)一，會后口徑統(tǒng)一最無奈——會上口徑統(tǒng)一，會后七嘴八舌最無效——會上七嘴八舌，會后七嘴八舌第九頁，共79頁。授權(quán)中必須解決的兩大基本問題障礙一：不安全感（不放心）障礙二：不信任感（不相信）自主（自己做）控制（別人做）第十頁，共79頁。四種方法授權(quán)的四種方法充分授權(quán)不充分授權(quán)彈性授權(quán)制約授權(quán)第十一頁，共79頁。授權(quán)過程的五個步驟分析指定委派控制評估選擇需要授權(quán)的任務(wù)指定被授權(quán)者明確任務(wù)和委派監(jiān)控和激勵檢查和修正第十二頁，共79頁。尊重授權(quán)如何才能真正的實現(xiàn)溝通了解信任授權(quán)第十三頁，共79頁。授權(quán)的五個級別第十四頁，共79頁。真正懂得授權(quán)的經(jīng)理是理念：領(lǐng)導(dǎo)型經(jīng)理的角色認(rèn)知心態(tài)：富足或貧乏心態(tài)行為：表面上的授權(quán)還是真正的放手第十五頁，共79頁。二、營造和諧的授權(quán)氛圍張馳有度收放自如第十六頁，共79頁。寬廣胸懷：授權(quán)的必要前提授權(quán)者要寬容豁達(dá)，甘當(dāng)扶梯，敢冒風(fēng)險授權(quán)是一種巔峰的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，達(dá)到了“手中無劍，心中也無劍”的境界不愿授權(quán)者只能證明其人在實質(zhì)上就只具有下級職務(wù)的水平，對低層次的工作駕輕就熟而不善于高層次管理彼德定律：眾多領(lǐng)導(dǎo)者最終是不勝任的第十七頁，共79頁。順利授權(quán)的基礎(chǔ)：尊重和培養(yǎng)下級下級可以有不同意見甚至是反對意見管理層級上實行“聯(lián)邦”體制，總體戰(zhàn)略一致而具體謀略各異誰的地盤誰作主，掃好自家門前雪授權(quán)者要做高明的教練而不是精明的裁判一等領(lǐng)導(dǎo)用眼光管理員工，二等領(lǐng)導(dǎo)用嘴巴管理員工，三等領(lǐng)導(dǎo)用腿腳管理員工第十八頁，共79頁。

授權(quán)前應(yīng)有的心態(tài)1．只做自己該做的事2．要勇于承擔(dān)風(fēng)險和責(zé)任3．不要懼怕下屬“功高蓋主”4．對下屬要有信心，不要怕下屬犯錯誤第十九頁，共79頁。

授權(quán)時應(yīng)注意的問題1．要選擇合適的授權(quán)對象２．授權(quán)要明確，一定不要模糊３．分步驟地授權(quán)第二十頁，共79頁。三、努力提高授權(quán)藝術(shù)授而不亂管而不死第二十一頁，共79頁。授權(quán)必考——誰來授權(quán)欲授權(quán)者自己要有較高權(quán)威且胸懷坦蕩第二十二頁，共79頁。授權(quán)必考——授權(quán)與誰既有責(zé)任也有能力又有大志還不壞事第二十三頁，共79頁。授權(quán)必考——授權(quán)程度你告訴我情況，我來決策；你提供我?guī)讞l建議，我來選擇；你告訴我你希望如何做，我同意后你再做；你告訴我如何去做，在我反對之前，你可以繼續(xù)做下去；你可以先去做，但事后要讓我知道你是如何去做的；你可以去做，不需要與我聯(lián)系。第二十四頁，共79頁。高效授權(quán)的主要原則

授權(quán)目的要明確因事授權(quán).視能授權(quán)不能重復(fù)授權(quán)權(quán)與責(zé)相對應(yīng)逐級授權(quán)單一隸屬授權(quán)適度授權(quán)良好的溝通充分地信任有效地控制第二十五頁，共79頁。確保授權(quán)成功的做法從小處著手。先選擇一項可以分擔(dān)責(zé)任的工作，然后選擇一個同你的能力合起來足以勝任工作需要的人。

保證相互理解的人一起來討論完成這項工作需要什么信息、要使用什么資源？

決定由誰來做，做什么，什么時間做。將任務(wù)、信息、資源以及每個人要完成任務(wù)所需要的技能，列一張表。根據(jù)表中各項排列順序決定誰（一個或兩個）先開始，什么時間開始。

制訂工作計劃。將你們所理解的包括預(yù)期結(jié)果（不必太長遠(yuǎn)，但要清楚完整）在內(nèi)的工作內(nèi)容寫下來，并制訂一個工作計劃。

第二十六頁，共79頁。確保授權(quán)成功的做法確定日程。協(xié)商需要你們相互聯(lián)系的時間或事件，以保證你們的工作穩(wěn)步進行并且不走彎路。

不要害怕修改你的計劃。由于分享信息、分擔(dān)責(zé)任，你隨時可能發(fā)現(xiàn)需要改變方案或創(chuàng)造新的機會。

不要害怕沒有修改你的計劃。如果你不改變最初的計劃就能成功地完成任務(wù)（即使缺乏一點創(chuàng)造性），那么就堅持你最初的計劃。

以上都進行完畢后，回顧一下做了什么、做的原因以及是如何完成的?；仡櫜粌H包括任務(wù)本身，而且包括你在其中承擔(dān)的任務(wù)與責(zé)任。

第二十七頁，共79頁。

把握授權(quán)的最佳時機全部都在處理例行公事或事務(wù)性的工作時有更重要的工作要做，或者發(fā)覺時間明顯不夠用時在頻繁地被下屬的請示所打擾時屬因工作閑散而績效低下時業(yè)務(wù)擴展成立新的部門、分公司或兼并其他公司時時常發(fā)生緊急情況，不能分身處理另一件事情時主管因獨攬大權(quán)而引起上下級關(guān)系不相和睦時下屬不敢決策，公司錯過賺錢或提高公眾形象時發(fā)生較大流動，由年輕的中層管理者主持各部門、團隊工作時走進困境，要改變以住決策機制以適應(yīng)靈活多變的公司環(huán)境時第二十八頁，共79頁。.授權(quán)者應(yīng)該做什么盡可能簡單而直接地授權(quán)重在授權(quán)而不在授予職位授權(quán)要適應(yīng)組織的目標(biāo)要事先建立考核目標(biāo)被授權(quán)者知道為啥這樣做向被授權(quán)者闡明期望的效果要預(yù)料到下屬可能提出的問題要估計到可能重復(fù)發(fā)生的問題被授權(quán)者如何做該項工作的設(shè)想堅持正面引導(dǎo)而不消極批評全過程支持工作，體現(xiàn)信任充分肯定優(yōu)秀業(yè)績信守授權(quán)前的獎懲授權(quán)諾言第二十九頁，共79頁。

授權(quán)者不應(yīng)該做的事情

不要威脅下屬不要擺出恩賜的態(tài)度不僅給答案，還應(yīng)示范如何做不要對問題過于敏感避免不斷檢查工作進展情況第三十頁，共79頁。高效授權(quán)的藝術(shù)

授權(quán)的基本要領(lǐng)授權(quán)者要自我調(diào)適心態(tài)

授權(quán)者要明白授權(quán)的重要性在團隊內(nèi)創(chuàng)造授權(quán)的氣氛做到自上而下、協(xié)調(diào)一致地授權(quán)要采取公開方式授權(quán)的事項明確被授權(quán)者的權(quán)限與范圍授權(quán)者應(yīng)了解被授權(quán)者的能力授權(quán)者要在授權(quán)后訓(xùn)導(dǎo)被授權(quán)者讓被授權(quán)者明白該達(dá)成的結(jié)果確定績效評估的標(biāo)準(zhǔn)給予下屬決策的充分權(quán)力授權(quán)者應(yīng)當(dāng)給予適時的幫助建立授權(quán)的反饋機制第三十一頁，共79頁。四。授權(quán)的風(fēng)險第三十二頁，共79頁。一、授權(quán)失衡成功的授權(quán)涉及到雙方的行為，一方是實施授權(quán)的管理者，而另一方是接受授權(quán)的下屬。所以授權(quán)失敗，可能是管理者的決策導(dǎo)致的，也可能是下屬的行為導(dǎo)致的。授權(quán)的風(fēng)險正在于這兩方面。第三十三頁，共79頁。二、授權(quán)失控什么是授權(quán)失控？顧名思義，授權(quán)失控就是管理者將權(quán)力授出后自己失去了對該權(quán)力的控制。具體來說，授權(quán)失控有兩種情況：一是管理者將權(quán)力授予下屬后，下屬不像以前一樣勤于向管理者匯報工作的進展，甚至對管理者刻意隱瞞，管理者對下級沒有約束力、修正權(quán)了。二是更為嚴(yán)重的情況，下屬不僅不聽命于上級，而且搞自己的小團體，不再視部門團隊的目標(biāo)為自己的目標(biāo)，做事情的出發(fā)點往往是為了自己的一己私利。甚至出現(xiàn)了“越權(quán)”現(xiàn)象，即下屬行使上司的職權(quán)。第三十四頁，共79頁。三、授權(quán)與控制的微妙境界——

惠普的彈性管理惠普全球副總裁兼中國區(qū)總裁孫振耀先生對授權(quán)與授權(quán)后的控制有深刻的理解。他認(rèn)為一個企業(yè)是不是老化、是否存在危機并不在于它存在了多少年，主要在于它在彈性和控制之間是不是找到了一個很好的平衡。很多年輕企業(yè)管理的彈性很大，跟小孩子一樣喜歡跑但經(jīng)常跌倒，非常容易失控，而有些企業(yè)處處強調(diào)控制，造成管理僵化?；萜帐且粋€有60年歷史的公司，至今它還非常具有活力，而且又有一種非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾盹L(fēng)格，就是它在彈性和控制之間找到了很好的平衡。他需要員工面對客戶的時候，能夠做到非常機敏，非常靈活。而前提是必須要花很長時間訓(xùn)練員工，只有成熟的員工才可以充分授權(quán)。第三十五頁，共79頁。第三篇：領(lǐng)導(dǎo)者有效授權(quán)的技巧與藝術(shù)第三十六頁，共79頁。一、授權(quán)的概念授權(quán)是什么授權(quán)是上級委派給下級一定的權(quán)力授權(quán)的主要特征是允許下屬自行決策授權(quán)通過權(quán)力的轉(zhuǎn)移第三十七頁，共79頁。授權(quán)不是什么授權(quán)不是參與授權(quán)不是棄權(quán)授權(quán)不是授責(zé)授權(quán)不是代理職務(wù)授權(quán)不是工作分工第三十八頁，共79頁。用人之權(quán)（二）授權(quán)的分類做事之權(quán)花錢之權(quán)第三十九頁，共79頁。（三）合理授權(quán)的益處

1.擴展你的時間，將時間用在你應(yīng)當(dāng)做的事情上。2.將每一項工作分配給最適合完成它的個人或團隊。3.有效利用你所不具備的知識專家。4.幫助個人和團隊培養(yǎng)新的技能，提高知識水平。5.更多地激勵團隊，因為他們正被給予更多的職責(zé)，他們的工作能力正被信任有加。6.通過團隊效能的改進以及授權(quán)更多的工作職責(zé)，提高你作為團隊管理者的作用。7.改善你的領(lǐng)導(dǎo)才能。第四十頁，共79頁。（四）未能有效授權(quán)的害處1.花費大量的時間管理別人，因而沒有時間做自己的工.作。2.分配工作時未能人盡其能，結(jié)果他們既完不成工作，又浪費了大量的時間。3.團隊技能和經(jīng)驗的低效利用，未能有效利用專家的專業(yè)知識和技能。4.團隊和個人都無法挖掘新的技能、拓展知識領(lǐng)域。5.由于沒有得到他們想得到、也應(yīng)該得到的職責(zé)，團隊和個人失去動力。

第四十一頁，共79頁。（五）克服授權(quán)障礙

1.事必躬親你可能比員工更好更快地完成工作，你事必躬親,必不勝重負(fù)，必?zé)o法完成高層次任務(wù)。2.員工負(fù)擔(dān)過重?fù)?dān)心員工負(fù)擔(dān)過重（不分析員工時間利用情況，若真過重則需要招聘）3.經(jīng)驗不足（1）對員工而言，經(jīng)驗是干中獲得的。（2

）對管理者而言，授權(quán)能力是在授權(quán)中提高。4.失去對工作的控制可以通過指派合適人選，掌握工作進程以及定期提供反饋的手段把握工作的總控制權(quán)。第四十二頁，共79頁。（六）為使授權(quán)更加高效，你需要回答以下判斷題：1我要對哪一項工作進行授權(quán)？2我分別授權(quán)不同的工作給誰？3我如何告訴他們我想做什么？4我如何確保哪些工作被完成？“你可以授權(quán)所有的工作，但不能授權(quán)所有的職責(zé)?！钡谒氖?，共79頁。二、評價你的授權(quán)技巧和授權(quán)方式。（認(rèn)識自己）（一）

評估你的授權(quán)技巧

本部分將引領(lǐng)你進行自我評估，你將認(rèn)清你的強項和弱點，并規(guī)劃改進自己的技能。下面可以評估你授權(quán)是否充分。第四十四頁，共79頁。（二）你最喜歡的授權(quán)方式是什么？

多數(shù)人傾向于在大部分場合使用簡單的方式授權(quán)。其中，一個極端是管理人員嚴(yán)密控制所有工作，另一個極端是下放所有的權(quán)力給員工，以至于失去了對團隊的控制。還有另一種授權(quán)方式：下面的問題可以幫你找到自己最常用的授權(quán)方式。

第四十五頁，共79頁。三、你可以授權(quán)哪些工作（授權(quán)實踐）

（一）

對哪些任務(wù)進行授權(quán)下面列出了四個領(lǐng)域，對于大多數(shù)管理者來說，這四個領(lǐng)域中的工作都可進行授權(quán)委托，你有沒有屬于下面四類從而可以委托給他人的工作？在空白處列出你可以授權(quán)委托的項目。第四十六頁，共79頁。

四授權(quán)四分圖模型（授權(quán)方式生命周期模型）

顧問式輔導(dǎo)員式協(xié)調(diào)員式管理員式

能手合格者初學(xué)者生手

激勵(人)指導(dǎo)(事)低高高員工成熟度第四十七頁，共79頁。五、怎樣授權(quán)——授權(quán)過程（授權(quán)實踐）授權(quán)流程：撰寫授權(quán)說明書交代任務(wù)控制工作進展

(授權(quán))提供支持維持界限（不干預(yù)）提供反饋論功行賞總結(jié)提升第四十八頁，共79頁。（一）撰寫授權(quán)說明書

在準(zhǔn)備任務(wù)說明時，先要明確目標(biāo)，并準(zhǔn)備一張全面的核對表，以確保一項任務(wù)的各個方面都已包括在內(nèi)。最后的任務(wù)說明越是全面，你對成功完成任務(wù)的信心越是充分。、編寫任務(wù)說明

任務(wù)說明的組成部分

目標(biāo)

明確目標(biāo)，用簡明扼要的語言列出主要目標(biāo)和小目標(biāo)。

資源

指明可利用或需要爭取的人員、資金以及設(shè)備

時限

確定日程表，注明檢查內(nèi)容、階段性任務(wù)完成時間和最終期限。

方法

說明已與被授權(quán)者議定的程序、并總結(jié)要點。

權(quán)限

指明被授權(quán)者的權(quán)力范圍及他們應(yīng)向誰匯報。第四十九頁，共79頁。（二）交代任務(wù)（授權(quán)）

在與候選人取得原則上的一致后，對任務(wù)說明加以改進，并安排一次會議詳細(xì)地說明任務(wù)，認(rèn)真選擇你的方法，因為這次會議的結(jié)果對授權(quán)雙方的成功合作是十分關(guān)鍵的。交代任務(wù)

交代任務(wù)時，授權(quán)者的主要任務(wù)是有效地進行溝通從而確保被授權(quán)者完全理解任務(wù)。要把任務(wù)的目標(biāo)解釋清楚，并陳述你對最終期限及可度量成果的期望。列出你認(rèn)為要成功地完成任務(wù)所需采取的步驟，并詢問被授權(quán)者是否理解。要明確任務(wù)說明中的哪些方面是靈活的，哪些方面必須嚴(yán)格執(zhí)行。第五十頁，共79頁。（三）控制工作進展

授權(quán)要取得成功，建立一個有效且反應(yīng)迅速的監(jiān)控系統(tǒng)是十分關(guān)鍵的。要采用這樣的系統(tǒng)來監(jiān)控被授權(quán)者及任務(wù)的進展情況。

方法需要考慮的因素1、參與所有通信聯(lián)系你保留絕大部分權(quán)力，備忘錄、發(fā)票等文件須由你簽發(fā)使你全面了解進展情況以預(yù)見并避免任何嚴(yán)重的判斷錯誤。

可能表明你并不充分信任被授權(quán)者。

2、書面報告

被授權(quán)者遞交書面報告，匯報行動，結(jié)果及定期更新的數(shù)字鼓勵被授權(quán)者把想法整理清楚，并對任務(wù)的完成情況做全面的說明。

可能和實際情況相差很遠(yuǎn)。可能被用來掩蓋問題第五十一頁，共79頁。3、直接匯報

你安排被授權(quán)者與你定期討論任務(wù)。1、使你有機會定期非正式地了解情況并及早討論任何潛在的問題2、可能導(dǎo)致你過多卷入決策和行動中。4、開放政策

你鼓勵被授權(quán)者任何時候都可以幫著他的日常問題來尋求幫助和解釋。1、使你能夠提供支持和進行鼓勵并強調(diào)授權(quán)中的協(xié)作；2、被授權(quán)者可能會過分依賴你的意見，而不是主動開展工作。5、通過電腦了解情況你利用信息技術(shù)系統(tǒng)隨時直接檢查所發(fā)生的情況。1、非常嚴(yán)謹(jǐn)，而且有策略，使你只在需要作出重大決策時才參與進去。2、如單一地采用這種方法，可能無法準(zhǔn)確而全面地了解實際情況。6、開會

在由你和被授權(quán)者以及其他員工參加的會議上討論所授權(quán)的任務(wù)。1、可在較廣范圍內(nèi)討論問題，強調(diào)了授權(quán)也需要協(xié)調(diào)的團隊工作。2、可能會削弱被授權(quán)者個人對任務(wù)的責(zé)任感。第五十二頁，共79頁。（四）提供支持

在任務(wù)的初期，被授權(quán)者通常需要積極的支持和鼓勵，提供他們所需的信息，時間和資源。并作好提供其他幫助的準(zhǔn)備，你就可以幫助他們?nèi)〉贸晒Α?/p>

在某些階段，被授權(quán)者可能提出要獲得一些幫助才能完成目標(biāo)，根據(jù)你的判斷確定這一要求是否合理。然后，和被授權(quán)者一起弄清需要在多長時間內(nèi)獲得多少幫助，如果沒有其他員工可以幫忙，就考慮求助于外部資源。手頭要有一份合格人員的名單，但不要動不動就請他們幫助，只有當(dāng)項目受到威脅時，才調(diào)配外部的資源，始終要盡可能使之與開初就商議好的任務(wù)說明保持一致。第五十三頁，共79頁。（五）維持界線（不干預(yù)）授權(quán)一項任務(wù)后，不要干涉被授權(quán)者完成這項任務(wù)。自我提問

Q如果沒有絕對必要，我從不干涉嗎？

Q我將召開會議的次數(shù)減到最少了嗎？

Q如果被授權(quán)者有困難，我會傾向于替他們完成任務(wù)以節(jié)省時間嗎？

Q我以實際言行表達(dá)我對被授權(quán)者的信任了嗎？

Q我鼓勵被授權(quán)者獨立解決問題了嗎？第五十四頁，共79頁。（六）提供反饋

檢查員工工作情況的方法是在每一項任務(wù)完成后向被授權(quán)者提供建設(shè)性反饋。要利用見面機會分析并欣賞被授權(quán)者的成就，并就問題和解決方法展開討論。但決不要去責(zé)備被授權(quán)者

第五十五頁，共79頁。（七）論功行賞

經(jīng)常要承認(rèn)被授權(quán)者出色的表現(xiàn)，值得稱贊的地方要給予稱贊。要找出所有的缺點和錯誤，但也要記住，表揚和獎勵在激發(fā)和促進以后的工作成就中起著重要的作用。

第五十六頁，共79頁。(八)總結(jié)和提升1、從失敗中學(xué)習(xí)

學(xué)會怎樣處理失敗,可能與取得圓滿的成果同樣重要.當(dāng)事情出錯時要抓住機會盡量吸取有益的教訓(xùn)．自然,失敗時,經(jīng)理和被授權(quán)者都傾向于找借口而不去解釋原因.但是借口說明不了什么,而且通常還是遮掩錯誤真正原因的煙霧.當(dāng)你發(fā)現(xiàn)一個錯誤時,就要仔細(xì)分析原因并與被授權(quán)進行討論.總是要強調(diào)真正的過失并不是失敗而是讓同樣的錯誤再次發(fā)生.

第五十七頁，共79頁。2、記下所犯的錯誤和學(xué)到的教訓(xùn)

評估項目中的困難項目的各方面需要考慮的因素目標(biāo)應(yīng)該達(dá)到的項目目標(biāo)以及階段成果。如果最初的任務(wù)說明有問題而需要不斷修訂，長期目標(biāo)就可能實現(xiàn)不了。如果階段目標(biāo)被忽略，項目就可能陷入困境。資源所需的人力、財力、信息和設(shè)備如果有不確定因素，明智的做法是將項目費用估計的高一點，以便應(yīng)付意外開支。工具不足，最能干的員工也會被難住。第五十八頁，共79頁。項目的各方面需要考慮的因素時限完成項目的預(yù)定時間表確定每個階段的完成時間就能將誤期的風(fēng)險降到最低。意料之外的問題會打破最好的計劃。方法達(dá)到項目最終目標(biāo)的策略為了獲得預(yù)期結(jié)果，你必須對達(dá)到目標(biāo)的路線有一個清晰的認(rèn)識。如果最初的方法被改變，那么方法也可能要改變權(quán)利與項目有關(guān)的決策責(zé)任被授權(quán)者自主權(quán)的不足會影響決定的作出并導(dǎo)致本可避免的延誤。不給予權(quán)利會降低員工的積極性。反饋授權(quán)者和被授權(quán)者之間必不可少的交流除非溝通過程井然有序，否則，項目遇到困難便會遭到失敗。身體語言會強調(diào)或否定你所說的話。第五十九頁，共79頁。六、授權(quán)中的問題及對策

(一)授權(quán)中的一般問題及對策問題對策你對授權(quán)束手無策從授權(quán)簡單少量的工作開始,并逐漸增加你比團隊更有能力,為什么授權(quán)呢?1、你不能做完一切

2、他們需要培養(yǎng)自身技能

3、授權(quán)能提高積極性你不確定授權(quán)什么?使用已介紹的方式,使得人盡其能你認(rèn)為自己無所不知沒人希望你無所不知,領(lǐng)導(dǎo)者的作用就是有效利用團隊的技能和資源,而不是親身做所有的事.第六十頁，共79頁。(二)如何解決不愿意接受授權(quán)的問題

很多人希望被授予更多的責(zé)任,但一些人卻相反.他們不想承擔(dān)更多的責(zé)任是由于某種原因,強迫他們只能是浪費時間,留下潛伏的災(zāi)難.一旦你解決了此問題,你也就征服了這個困難.如果你認(rèn)為他們有能力承擔(dān)工作卻不愿意去做,你就需要找出問題所在并解決它．你應(yīng)該表明限制他們承擔(dān)責(zé)任將削弱團隊和他們的表現(xiàn).以下是一些經(jīng)常遇到的實例及相應(yīng)的解決建議。第六十一頁，共79頁。（三）授權(quán)的陷阱

管理者授權(quán)時常常會掉入陷阱中，所以你需要學(xué)習(xí)如何避免，至少是當(dāng)你認(rèn)識到身處其中時能夠從中擺脫。理解的最簡單方法

——授權(quán)給最有能力的人

這給你安全感，事實上沒什么事情會出錯。唯一的問題是不能為團隊發(fā)展做貢獻。但是如果有能力的人病了或離開了組織會發(fā)生什么呢？認(rèn)真審閱你授權(quán)的每一項工作，而不是直接簡單地給一個易于完成它的人。是否有其他期待改善技能的團隊成員也要求做此工作呢？你可以列出有能力的團隊成員來幫助缺乏經(jīng)驗的人完成工作。這樣雙方都會受益，一個人獲得了工作技能，另一個人訓(xùn)練了技巧。第六十二頁，共79頁。（四）必須授權(quán)給有問題的人

1、逃避責(zé)任者對那些不愿公平分配工作的人來說會產(chǎn)生這種結(jié)果。告訴他們你有問題及你的看法。并要求他們幫助解決。建議團隊的工作量應(yīng)該每個人都有所貢獻，他們的經(jīng)驗和技能就是有效的資產(chǎn)。如果可能，對他們進行授權(quán)工作。在相互協(xié)作的團隊中，逃避責(zé)任者也許能僥幸獲得成功，這是在你更加明確的指示他們工作時才會產(chǎn)生這樣的結(jié)果。第六十三頁，共79頁。2、推卸責(zé)任者盡量減少他們的責(zé)任，如果在他們眼中總是別人犯錯誤，就使用明確的信息和確定的工作明確他們的責(zé)任范圍。積極考慮他們的責(zé)任和貢獻，要求他們更多的付出。如果必要，同推卸責(zé)任者合作時應(yīng)該明確他們的工作。第六十四頁，共79頁。3、悲觀主義者

他們總是報有悲觀的想法，以致削弱別人的動力。如果他們提出目標(biāo)，就要詢問他們用什么方法解決問題。如果你能說服他們尋找相應(yīng)的結(jié)果，他們通常會起相應(yīng)的作用。鼓勵他們更加積極一些，多參加成功團隊的工作。如果他們會影響結(jié)果的成功與否，他們就不應(yīng)妨礙授權(quán)的過程。

你也許會發(fā)現(xiàn)有其他類型的問題妨礙授權(quán).無論什么情況,都有基本的方法幫助你控制大局,即使暫時無法解決它.第六十五頁，共79頁。七、情景模擬——授權(quán)練習(xí)這里收集了一些你在工作中可能遇到的授權(quán)情形。這些情形可以幫助你聯(lián)系使用前面介紹的授權(quán)形式。

勾選你的選擇，做完后，可以參閱后面的答案。你應(yīng)該能夠說明每一個答案代表哪一種授權(quán)形式。第六十六頁，共79頁。八、授權(quán)能力發(fā)展規(guī)劃（一）學(xué)會列授權(quán)清單工作姓名無需培訓(xùn)需要培訓(xùn)培訓(xùn)細(xì)節(jié)節(jié)省時間1．周營業(yè)額史密斯是2.52．聯(lián)系小客戶理查德否是由安德魯.托馬斯帶幫兩周左右1.53．向客戶發(fā)送信息.多勃遜否是約翰B幫教他大約一周2.5（約翰B）全部4.0|（我）2.5（約翰B）第六十七頁，共79頁。(二)團隊成員工作分類及對應(yīng)授權(quán)形式明細(xì)表

務(wù)必牢記，每個團隊成員都屬于以下按工作分類的一種：生手——專業(yè)知識少/熱情高初學(xué)者——專業(yè)知識中等/熱情易變化合格者——專業(yè)知識豐富/熱情適中能手——專業(yè)知識豐富/熱情高以及哪種授權(quán)形式最適合他們：生手——管理者方式初學(xué)者——輔導(dǎo)員方式合格者——顧問方式能手——協(xié)調(diào)員方式按一般規(guī)則來看，經(jīng)驗越豐富、熱情越高，越容易授權(quán)，而你也才能少加干涉。第六十八頁，共79頁。（三）提高你的授權(quán)方式能力的建議

為了提高你的授權(quán)技巧，你應(yīng)該培養(yǎng)使用自己不善于使用的授權(quán)方式的能力。如果你回頭查閱授權(quán)方式自我評估，你將發(fā)現(xiàn)你最不善使用的授權(quán)方式；將它記錄在紙上。以下部分是給你的一些建議，它可以幫助你提高如何使用這些授權(quán)方式的技巧。如果你作為管理員感到猶豫不決，尤其當(dāng)在某種情形下使用某種方式授權(quán)時，查詢下面有關(guān)“管理員”的建議。如果你按此建議實踐，你會發(fā)現(xiàn)自己真地比以前做的更好了，獲得真確的授權(quán)方式需要實踐、實踐、再實踐。最終達(dá)到即使你沒有仔細(xì)斟酌也能正確地完成工作的境地。

第六十九頁，共79頁。（四）最佳運用授權(quán)方式總結(jié)

你應(yīng)該發(fā)現(xiàn)這有助于思考使用不同授權(quán)方式所帶來的利益和風(fēng)險。這個圖表向你展示了應(yīng)該考慮的主要因素，尤其當(dāng)你使用那些方式密切注視增加的第一個風(fēng)險信號并立即著手解決時。使用這些好方法時，需要提防遇到的障礙。

類型

益處

風(fēng)險

實例情形管理員時間短且需迅速決定明確的目標(biāo)和所需成果。沒有偏離工作的機會，也沒有潛在的錯誤不包括個人和團隊，可能缺乏承諾。團隊沒有培訓(xùn)和主動權(quán)，你需要花費大量時間針對缺乏經(jīng)驗的人，尤其針對關(guān)鍵事情時。時間短暫，如果適當(dāng)，不要忘記你可以授權(quán)給經(jīng)驗豐富的團隊隊員輔導(dǎo)員幫助建立自信，減少錯誤，的風(fēng)險，鼓勵他們勇于承擔(dān)責(zé)任時間開銷依賴他們的學(xué)習(xí)能力，能否授權(quán)完全依賴于你即使他們有豐富的經(jīng)驗，也需要你的一定幫助，工作熱情很可能在此衰退第七十頁，共79頁。

類型

益處

風(fēng)險

實例情形顧問減少你的時間開銷，建立承諾并鼓勵承擔(dān)責(zé)任，團隊成員可以提供建議和改善決策過程變得漫長，團隊期望時刻被問及針對那些經(jīng)驗豐富、能夠出謀劃策且不需要你的干涉的人，如果發(fā)生復(fù)雜問題也需要你的幫助協(xié)調(diào)員給你留下充分的時間做其他工作，團隊能夠自己處理問題，進行技術(shù)革新，建立促動因素和承諾一群烏合之眾就此滅亡，而不是一個團隊富有經(jīng)驗和熱情的人能夠完成工作，并解決遇到的大部分問題第七十一頁，共79頁。（五）為每個成員尋求最佳授權(quán)方式

通過確保你使用最佳授權(quán)方式，最大限度地發(fā)揮每個人的能力。為了達(dá)到這個目的，你需要完成團隊授權(quán)形式的評估，這是一個簡單的表格，填寫每個團隊成員的姓名，并