企業(yè)定崗定編的系統(tǒng)思維與分析方法

企業(yè)定崗定編的系統(tǒng)思維與分析方法2008年11月28日目錄一、定崗定編的意義二、定崗分析流程與方法三、定編分析流程與方法四、企業(yè)總體編制與人工效率分析五、動(dòng)態(tài)定編管理與人力資源規(guī)劃定崗：是指明確企業(yè)（組織）所需要的崗位定編：是指明確企業(yè)（組織）需要多少適合企業(yè)發(fā)展的個(gè)人。定責(zé)：包括部門職責(zé)及崗位職責(zé)兩項(xiàng)內(nèi)容。定崗定編之前其實(shí)還需要定責(zé)，定崗定編之后還需要定員，即定責(zé)、定崗、定編、定員。定員：是在定編基礎(chǔ)上，嚴(yán)格按編制數(shù)額和崗位的質(zhì)量要求，為企業(yè)每個(gè)崗位配備合格的人員。定崗定編是企業(yè)崗位管理中的一項(xiàng)基本工作企業(yè)總體投入產(chǎn)出分析投入轉(zhuǎn)換過程投入與產(chǎn)出過程

產(chǎn)出123人崗匹配合理崗位工作量合理企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)速度平衡定崗定編的價(jià)值和收益——在于微觀，也在于宏觀；在于短期，更在于長(zhǎng)期4545123人崗匹配合理崗位工作量合理企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)速度平衡制定有效的人力資源計(jì)劃建立合理的工作定額和報(bào)酬制度促進(jìn)管理規(guī)范與效率提升改善工作設(shè)計(jì)和環(huán)境目錄一、定崗定編的意義二、定崗分析流程與方法三、定編分析流程與方法四、企業(yè)總體編制與人工效率分析五、動(dòng)態(tài)定編管理與人力資源規(guī)劃一、定崗分析模型一、崗位使命與職責(zé)分工分析（崗位定性分析

）二、崗位工作結(jié)構(gòu)與工作量分析（崗位定量分析）三、崗位任職資格與任職者分析（崗位人員分析）定崗分析流程部門職能的崗位分工分析崗位設(shè)置使命與職責(zé)現(xiàn)狀分析崗位工作結(jié)構(gòu)與工作量分析根據(jù)實(shí)際人員情況調(diào)整崗位分工與設(shè)置12345崗位設(shè)置原則與特性分析崗位定性分析崗位定量分析崗位任職資格與任職者分析崗位與編制設(shè)置現(xiàn)狀描述定崗定編信息收集部門職能梳理與改進(jìn)部門職能向崗位分解定崗分析過程崗位設(shè)置的分析流程與方法，是從定性判定：部門職能分解——崗位設(shè)置依據(jù)與目的，崗位與部門職能的匹配；到定量判定：崗位結(jié)構(gòu)、工作量、工作強(qiáng)度等合理性分析；到崗位設(shè)置的原則性要求以及風(fēng)險(xiǎn)控制、人員激勵(lì)等特殊性要求；到考慮崗位與流程的匹配、與人員的匹配等過程。分析判定的流程與順序，是一種結(jié)構(gòu)化的判定方式，對(duì)于不同企業(yè)相對(duì)應(yīng)的重點(diǎn)因素可深入分析，如工作量、工作結(jié)構(gòu)等。1、部門職能分析。第一：公司價(jià)值鏈的方法輔價(jià)值鏈決策監(jiān)督戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理、投資管理監(jiān)督（審計(jì)、紀(jì)檢監(jiān)察、法律事務(wù)）企業(yè)管理財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)行政后勤人力資源管理企業(yè)文化135427689物資采購倉儲(chǔ)營(yíng)銷銷售運(yùn)輸客戶服務(wù)主價(jià)值鏈業(yè)務(wù)部門各業(yè)務(wù)處市場(chǎng)信息與價(jià)格處分公司/銷售部?jī)?chǔ)運(yùn)處技術(shù)服務(wù)處（注：1.業(yè)務(wù)處包括合成樹脂處、合成橡膠處、合成纖維處、化工原料處、化肥處；2.價(jià)值鏈中未包含黨政工團(tuán)）123456122334455638采購結(jié)算付款廣告策劃銷售計(jì)劃化工產(chǎn)品入庫鐵路運(yùn)輸管理銷售實(shí)施公路運(yùn)輸管理客戶管理技術(shù)服務(wù)質(zhì)量投訴物資采購計(jì)劃主要業(yè)務(wù)活動(dòng)往來賬管理供應(yīng)商管理價(jià)格管理銷售收入實(shí)現(xiàn)銷售收入核算營(yíng)銷策略促銷宣傳化工產(chǎn)品保管化工產(chǎn)品出庫化工產(chǎn)品入庫成本核算化工產(chǎn)品發(fā)出成本核算職能部門規(guī)劃計(jì)劃處總經(jīng)理（黨委辦公室）審計(jì)與紀(jì)檢監(jiān)察處企管法規(guī)處黨群工作處（企業(yè)文化處）人事處（組織部）財(cái)務(wù)處11239495676其他客戶服務(wù)示意第二：通過PDCA法，采取“縱向分級(jí)、橫向分解”——從兩個(gè)維度進(jìn)行職能細(xì)化職能模塊一職能模塊二職能模塊三職能模塊四職能模塊…決策性質(zhì)執(zhí)行性質(zhì)管理性質(zhì)縱向上將部門職能分解為彼此相對(duì)獨(dú)立而又相互連續(xù)的職能模塊橫向上將每一塊職能按照工作性質(zhì)分層進(jìn)行細(xì)化描述，使各項(xiàng)職能具體化、可操作同時(shí)，利用PDCA方法，對(duì)部門之間的交叉職能進(jìn)行分工。例2－1：福利管理與勞動(dòng)糾紛管理職能的分工各部門職能職能概述內(nèi)容描述制定計(jì)劃與制度（P、A）執(zhí)行工作（D）指導(dǎo)、監(jiān)控工作（C）福利管理職能分工（方案一）人事處編制社會(huì)保險(xiǎn)及住房公積金繳納方案，并根據(jù)當(dāng)?shù)氐貐^(qū)公司、當(dāng)?shù)卣纳鐣?huì)保險(xiǎn)政策和具體實(shí)施情況優(yōu)化方案人事處繳納本公司社會(huì)保險(xiǎn)及住房公積金，每年編制社會(huì)保險(xiǎn)基數(shù)報(bào)表，每月根據(jù)相應(yīng)比例進(jìn)行計(jì)提并繳納人事處根據(jù)上級(jí)主管部門相關(guān)規(guī)定制定員工誤餐、水電氣、住房等補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)人事處發(fā)放員工誤餐、水電氣、住房等補(bǔ)貼人事處監(jiān)控各種補(bǔ)貼的實(shí)施效果人事處組織制定（企管法規(guī)處、黨群工作處）員工勞保用品、休假、療養(yǎng)等福利發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)企管法規(guī)處采購和發(fā)放勞保用品黨群工作處負(fù)責(zé)組織休假和療養(yǎng)人事處監(jiān)控勞保用品、休假、療養(yǎng)實(shí)施效果福利管理職能分工（方案二）人事處編制社會(huì)保險(xiǎn)及住房公積金繳納方案，并根據(jù)當(dāng)?shù)氐貐^(qū)公司、當(dāng)?shù)卣纳鐣?huì)保險(xiǎn)政策和具體實(shí)施情況優(yōu)化方案人事處繳納本公司社會(huì)保險(xiǎn)及住房公積金，每年編制社會(huì)保險(xiǎn)基數(shù)報(bào)表，每月根據(jù)相應(yīng)比例進(jìn)行計(jì)提并繳納企管法規(guī)處制定員工勞保用品、住房補(bǔ)貼、交通費(fèi)、通訊費(fèi)、水電補(bǔ)貼管理、保健標(biāo)準(zhǔn)企管法規(guī)處負(fù)責(zé)員工勞保用品、住房補(bǔ)貼、交通費(fèi)、通訊費(fèi)、水電補(bǔ)貼管理、保健標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施企管法規(guī)處監(jiān)控各種補(bǔ)貼的實(shí)施效果黨群工作處制定休假、療養(yǎng)等福利的標(biāo)準(zhǔn)黨群工作處組織休假、療養(yǎng)等工作黨群工作處監(jiān)控休假、療養(yǎng)等的實(shí)施效果第三：通過流程梳理，使職能與流程匹配固定資產(chǎn)管理職能分析示例財(cái)務(wù)部門資產(chǎn)帳務(wù)管理資產(chǎn)盤點(diǎn)清查資產(chǎn)管理部門資產(chǎn)實(shí)物管理資產(chǎn)管理部門及財(cái)務(wù)部門固定/長(zhǎng)期資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)流程投資管理部門投資規(guī)劃與管理資產(chǎn)投資核算/費(fèi)用核算計(jì)入固定/長(zhǎng)期資產(chǎn)固定資產(chǎn)投資階段固定資產(chǎn)使用和轉(zhuǎn)移階段固定資產(chǎn)處置階段資產(chǎn)調(diào)配資產(chǎn)處置示意示例：固定資產(chǎn)價(jià)值重估流程分析流程名稱固定資產(chǎn)價(jià)值重估流程主推部門生效日期AAAA公司/下屬單位結(jié)束AAAA公司領(lǐng)導(dǎo)企管法規(guī)處開始提出資產(chǎn)評(píng)估立項(xiàng)申請(qǐng)、列出資產(chǎn)清單1股份公司財(cái)務(wù)部審批否是2固定資產(chǎn)增減值帳務(wù)處理7AAAA公司財(cái)務(wù)處是否上報(bào)股份公司是否3審批否是4是否變更折舊年限否是5創(chuàng)建、修改、鎖定、刪除固定資產(chǎn)主數(shù)據(jù)6檢查憑證、檢查資產(chǎn)價(jià)值8本職能應(yīng)該由財(cái)務(wù)處提供意見。建議財(cái)務(wù)處增加職能：根據(jù)股份公司負(fù)責(zé)研究固定資產(chǎn)折舊方法和國家政策，提供折舊建議備注：“創(chuàng)建、修改、鎖定、刪除固定資產(chǎn)主數(shù)據(jù)”工作應(yīng)該由財(cái)務(wù)處還是企管法規(guī)處完成？ERP不同流程中對(duì)此描述不同本流程為基于ERP流程整理而來部門職能的崗位分解。將討論、梳理確定后的部門職能進(jìn)一步向崗位進(jìn)行分解公司業(yè)務(wù)事業(yè)部業(yè)務(wù)部門職能科室職責(zé)崗位職責(zé)事業(yè)部1公司戰(zhàn)略事業(yè)部2部門1部門2科室1科室2崗位1崗位2崗位3科室3崗位4崗位5職責(zé)分解瀑布圖2、崗位使命與職責(zé)現(xiàn)狀分析。案例：經(jīng)過對(duì)某公司總部的倉儲(chǔ)管理崗位的職責(zé)分析，發(fā)現(xiàn)沒有履行庫房巡檢、實(shí)地盤貨等倉儲(chǔ)監(jiān)管職能，未完成倉儲(chǔ)的閉環(huán)管理倉儲(chǔ)管理崗原來每天的主要工作是匯總倉儲(chǔ)收撥存報(bào)表、電話了解倉儲(chǔ)情況等，只能保證“帳帳”相符倉儲(chǔ)管理崗原來沒有履行庫房巡檢、實(shí)地盤貨等監(jiān)管職能，未完成倉儲(chǔ)閉環(huán)管理，無法保障倉儲(chǔ)管理制度的有效落實(shí)和監(jiān)管“帳實(shí)”是否相符公司改進(jìn)了倉儲(chǔ)管理，實(shí)行三級(jí)管理制度，總部實(shí)行專業(yè)與宏觀管理，包括制度建設(shè)、庫房標(biāo)準(zhǔn)、庫房準(zhǔn)入與淘汰、庫房“帳實(shí)”相符等，實(shí)現(xiàn)倉儲(chǔ)的閉環(huán)管理倉儲(chǔ)管理崗倉儲(chǔ)管理崗分公司財(cái)務(wù)處倉儲(chǔ)管理崗分公司、銷售部分公司、銷售部倉儲(chǔ)管理崗制定倉儲(chǔ)管理制度倉儲(chǔ)管理建立收撥存臺(tái)帳審核、匯總收撥存臺(tái)帳存貨盤點(diǎn)三方對(duì)賬保證“帳帳”相符庫房巡檢實(shí)地盤貨完整的倉儲(chǔ)閉環(huán)管理案例續(xù)：為實(shí)現(xiàn)儲(chǔ)運(yùn)處對(duì)倉儲(chǔ)的宏觀和專業(yè)管理，保證倉儲(chǔ)管理制度的有效落實(shí)和“帳實(shí)”相符，加強(qiáng)庫房巡檢，建議倉儲(chǔ)管理崗增加1個(gè)編制。因此，如果不進(jìn)行合理的分析，有些編制雖然減少了，但實(shí)際上如果減少的不合理，則影響的是工作的效果，導(dǎo)致一些職責(zé)不能被充分履行。充分履行崗位職責(zé)，保證倉儲(chǔ)管理制度的有效落實(shí)和“帳實(shí)”相符不定期實(shí)地檢查分公司、銷售部的庫房管理情況、盤點(diǎn)庫房實(shí)物，保證倉儲(chǔ)管理制度的有效落實(shí)和“帳實(shí)”相符職能履行增加倉儲(chǔ)管理崗的編制，保證外地庫房巡檢等管理職能不落空增加編制崗位目標(biāo)與部門職能一致崗位設(shè)置符合組織職能及流程目標(biāo)的要求，且職責(zé)明確清晰崗位劃分依據(jù)合理崗位劃分依據(jù)合理、唯一兼容原則相似的職責(zé)和崗位合并，追求團(tuán)隊(duì)合作目標(biāo)，提高效率，降低成本崗位工作結(jié)構(gòu)合理崗位主要工作一般應(yīng)以部門主要職能、最好按照固定的流程展開，減少臨時(shí)性、階段性和突發(fā)性的工作崗位數(shù)量適度崗位設(shè)置以崗位數(shù)最少為原則，減少重復(fù)崗位的設(shè)置內(nèi)控原則崗位設(shè)置與分工要考慮控制原則、必要的職責(zé)分離以及橫向與縱向相互監(jiān)督制約關(guān)系專業(yè)化分工原則崗位按專業(yè)分工，有利于人員的專業(yè)發(fā)展崗位設(shè)置的主要原則3、崗位設(shè)置原則與特性分析崗位工作量飽滿且分布合理崗位工作量應(yīng)達(dá)到飽滿或基本飽滿，且盡量將工作均勻分布在正常工作日內(nèi)，減少工作的波峰和波谷的發(fā)生崗位設(shè)置原則與特性分析說明根據(jù)各部門的關(guān)鍵職能確定崗位設(shè)置的目標(biāo)崗位設(shè)置符合組織職能及流程目標(biāo)的要求，且職責(zé)明確清晰部門崗位職責(zé)要囊括所有部門職能崗位設(shè)置目標(biāo)與部門職能相一致崗位的工作量應(yīng)達(dá)到飽滿或基本飽滿，且盡量將工作均勻分布在正常工作日內(nèi)，減少工作的波峰和波谷的發(fā)生崗位工作量飽滿且分布合理崗位設(shè)置以崗位數(shù)最少為原則，減少重復(fù)崗位的設(shè)置崗位工作的主要職責(zé)范圍和內(nèi)容一般應(yīng)以所在部門的主要職能而展開，最好按照固定的流程展開，減少臨時(shí)性、階段性和突發(fā)性的工作崗位工作結(jié)構(gòu)合理崗位數(shù)量適度崗位劃分依據(jù)合理崗位劃分的依據(jù)合理崗位劃分依據(jù)唯一：崗位劃分的維度在兩個(gè)以上時(shí)，應(yīng)以選擇符合組織和流程的要求的維度進(jìn)行劃分12345崗位設(shè)置原則與特性分析說明（續(xù)）崗位設(shè)置與分工要考慮控制原則、必要的職責(zé)分離以及橫向與縱向相互監(jiān)督制約關(guān)系，如出納崗不能從事記帳工作；業(yè)務(wù)的審批人不能執(zhí)行具體業(yè)務(wù)；采購人員不能負(fù)責(zé)貨物的驗(yàn)收涉及資產(chǎn)、負(fù)債、財(cái)務(wù)和人員等重要事項(xiàng)變動(dòng)不由一個(gè)人獨(dú)自決定特殊關(guān)鍵崗位考慮定期或不定期的人員輪換和強(qiáng)制休假制度控制原則(內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制與不兼容原則相似的職責(zé)和崗位合并，或兼職工作，追求團(tuán)隊(duì)合作目標(biāo)，提高效率，降低成本崗位分工避免過細(xì)，使每個(gè)人的工作內(nèi)容更飽滿，更利于個(gè)人激勵(lì)以及職業(yè)生涯發(fā)展兼容原則67橫向合并：相似的職責(zé)和崗位合并，以提升管理效率和管理水平；合并后的崗位職責(zé)要囊括修訂后的所有部門職能縱向延伸：崗位合并后，工作鏈條在流程上縱向延伸，使每個(gè)人的工作內(nèi)容更飽滿，更利于個(gè)人激勵(lì)以及職業(yè)生涯發(fā)展激勵(lì)原則8崗位按專業(yè)分工，有利于人員的專業(yè)發(fā)展專業(yè)化分工原則特殊崗位的勞動(dòng)強(qiáng)度必須符合國家規(guī)定安全管理的要求910例：財(cái)務(wù)內(nèi)控原則要求：某分公司財(cái)務(wù)科崗位與編制設(shè)置財(cái)務(wù)科科長(zhǎng)稅價(jià)管理崗費(fèi)用管理崗出納崗稽核崗報(bào)表管理崗成本管理崗會(huì)計(jì)檔案管理崗銷售核算崗資產(chǎn)管理崗資金管理崗?fù)鶃砉芾韻忣A(yù)算管理崗運(yùn)費(fèi)核算崗綜合管理事務(wù)崗總帳崗4、崗位工作結(jié)構(gòu)與工作量分析首先將崗位工作劃分兩大類一類是日常性的處室職能工作，一類是階段性的財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)部項(xiàng)目或公司項(xiàng)目對(duì)日常性的工作按照以下內(nèi)容展開分析工作對(duì)象、內(nèi)容、發(fā)生頻率（或次數(shù)）、單位工作時(shí)間，全年工作量，工作量飽滿度對(duì)階段性工作的分析內(nèi)容工作內(nèi)容、項(xiàng)目周期、工作量發(fā)生的特點(diǎn)選用以下指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)崗位工作內(nèi)容：工作內(nèi)容要與崗位目標(biāo)相匹配，崗位目標(biāo)應(yīng)與組織的關(guān)鍵職能相匹配崗位工作結(jié)構(gòu)比：日常性工作量/總工作量%，比值在50%以上，說明崗位設(shè)置依據(jù)充分；崗位工作量飽滿度：崗位年實(shí)際工作量/年有效工作日（251天）%；飽滿度達(dá)到50%以上時(shí)，說明崗位工作量飽滿；崗位工作分布強(qiáng)度：持續(xù)每天工作時(shí)間在10小時(shí)以上，且這樣的工作日占全年有效時(shí)間的30％以上，應(yīng)認(rèn)為工作強(qiáng)度分布不均。（一）崗位工作結(jié)構(gòu)與工作量分析示意結(jié)合定崗步驟2、3、4，設(shè)計(jì)崗位設(shè)置判定標(biāo)準(zhǔn)表崗位名稱崗位調(diào)整建議崗位目標(biāo)與部門職能崗位設(shè)置依據(jù)是否關(guān)鍵崗位崗位工作結(jié)構(gòu)崗位工作量崗位工作強(qiáng)度分布特殊影響因素/崗位設(shè)置原則定性判定標(biāo)準(zhǔn)/崗位目標(biāo)與部門職能是否匹配（相一致）崗位職責(zé)是否清晰，是否承擔(dān)部門主要職能承擔(dān)部門核心職能崗位工作結(jié)構(gòu)是否合理（日常性、階段性、突發(fā)性工作）崗位工作量是否飽滿崗位工作量是否分布合理崗位設(shè)置原則特殊要求說明崗位需要保留、取消、合并或拆分等崗位工作內(nèi)容要與崗位目標(biāo)相匹配，崗位目標(biāo)應(yīng)與部門的關(guān)鍵職能相匹配依據(jù)主要指來源部門職能，不是臨時(shí)突發(fā)性工作，或不是部門主要職能根據(jù)部門核心職能先確定核心崗位的設(shè)置崗位主要職責(zé)范圍和內(nèi)容一般應(yīng)以所在部門的主要職能而展開，最好按照固定的流程展開，減少臨時(shí)性、階段性和突發(fā)性的工作崗位的工作量應(yīng)達(dá)到飽滿或基本飽滿，且盡量將工作均勻分布在正常工作日內(nèi)，減少工作的波峰和波谷的發(fā)生如崗位設(shè)置最少數(shù)原則內(nèi)控要求等量化判定標(biāo)準(zhǔn)1、崗位工作量標(biāo)準(zhǔn)工作量百分比法：工作量飽滿度＝崗位有效工作時(shí)間/平均正常工作日×%；如崗位年實(shí)際工作量/年有效工作日（251天）%；一般飽滿度達(dá)到50%以上時(shí)，說明崗位工作量飽滿工作飽滿：70%-90%；基本飽滿：50%-70%；不飽滿：50%以下；很飽滿：90%以上2、崗位工作結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)按照日常性工作、階段性和臨時(shí)性工作劃分，日常性工作是依據(jù)現(xiàn)有組織目標(biāo)和職能展開的工作，日常性工作量/總工作量%，比值在50%以上，說明崗位設(shè)置依據(jù)充分，一般應(yīng)占工作量的60%以上如果日常性工作低于50%，說明崗位工作量不穩(wěn)定，會(huì)出現(xiàn)時(shí)而飽滿，時(shí)而不飽滿的情況3、崗位工作強(qiáng)度分布標(biāo)準(zhǔn)如果崗位工作量在一段時(shí)間內(nèi)的總量正常，但主要集中的某段時(shí)間，造成這段時(shí)間工作量出現(xiàn)了波峰（一天工作量為達(dá)到10小時(shí)以上），而其余時(shí)間出現(xiàn)了波谷（一天的工作量不足4小時(shí)）持續(xù)每天工作時(shí)間在10小時(shí)以上，且這樣的工作日占全年有效時(shí)間的30％以上，應(yīng)認(rèn)為工作強(qiáng)度分布不均崗位設(shè)置判定標(biāo)準(zhǔn)表說明國際勞工組織調(diào)查報(bào)告顯示：亞洲勞動(dòng)生產(chǎn)率近些年提高最快，也是全球最勤奮的。韓國、香港、中國大陸、馬來西亞和泰國的勞動(dòng)者年均工作時(shí)間超過2200小時(shí)。而美國為1804小時(shí)，法國僅為1564小時(shí)。案例：規(guī)劃計(jì)劃處崗位與編制現(xiàn)狀規(guī)劃計(jì)劃處副處長(zhǎng)綜合管理崗規(guī)劃計(jì)劃處處長(zhǎng)（定編1人，現(xiàn)0人）（定編1人，現(xiàn)1人）（定編1人現(xiàn)1人）綜合計(jì)劃崗規(guī)劃投資崗（定編1人現(xiàn)1人）（定編3人現(xiàn)3人）開票中心綜合分析崗綜合統(tǒng)計(jì)崗（定編3人現(xiàn)3人）（定編1人現(xiàn)綜合管理兼）（定編8人現(xiàn)7人）定編19人，現(xiàn)有16人崗位名稱崗位目標(biāo)與部門職能崗位設(shè)置依據(jù)是否關(guān)鍵崗位崗位工作結(jié)構(gòu)崗位工作強(qiáng)度分布崗位工作量崗位調(diào)整建議規(guī)劃投資崗匹配充分是不合理不均勻：年底、逢編制五年發(fā)展規(guī)劃時(shí)工作量大不飽滿保留，由副處長(zhǎng)兼任綜合計(jì)劃崗匹配充分是合理基本均勻：下半月工作量比上半月工作量大飽滿保留綜合統(tǒng)計(jì)崗匹配充分是合理基本均勻飽滿保留綜合分析崗匹配充分是合理

年底和下半月忙不飽滿保留，增加職責(zé)并深入開展綜合管理崗匹配充分否合理基本均勻不飽滿保留，由部門其他崗位人員兼任開票中心管理崗不匹配充分否合理基本均勻不飽滿保留，兼任部門其他職責(zé)開票中心開票崗不匹配充分否合理基本均勻不飽滿保留，減少編制根據(jù)崗位分工，對(duì)崗位的工作結(jié)構(gòu)、工作量等進(jìn)行判定，提出崗位與編制設(shè)置與調(diào)整的建議規(guī)劃計(jì)劃處崗位設(shè)置判定表綜合管理崗工作量不飽滿綜合管理崗主要職責(zé)是內(nèi)部建設(shè)、部門績(jī)效考核、辦公用品領(lǐng)用發(fā)放等工作，現(xiàn)由綜合分析崗兼任開票管理崗工作量不飽滿開票管理崗主要職責(zé)是開票管理工作，分工、制度、流程確定后工作量不大；其次該崗兼任大慶石化產(chǎn)品采購工作，每天工作需要1小時(shí)崗位工作結(jié)構(gòu)與工作強(qiáng)度的分析，可以在對(duì)崗位進(jìn)行工作量分析之前對(duì)崗位有一個(gè)初步判定，工作結(jié)構(gòu)不合理同樣會(huì)影響設(shè)崗設(shè)編；同時(shí)，工作量的分析往往需要花費(fèi)一定時(shí)間或一定周期才能對(duì)崗位的工作情況有比較全面的了解，而工作結(jié)構(gòu)分析更準(zhǔn)確快速。通過對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展部的崗位工作結(jié)構(gòu)與工作強(qiáng)度進(jìn)行分析，來發(fā)現(xiàn)部門內(nèi)部的崗位設(shè)置問題。首先，按照崗位設(shè)置分析表對(duì)部門內(nèi)部的各崗位進(jìn)行初步判定，看出規(guī)劃投資崗的工作結(jié)構(gòu)不合理，工作強(qiáng)度分布不均勻。階段性工作工作結(jié)構(gòu)工作職責(zé)分析建議日常工作編制年度投資計(jì)劃無日常性工作，工作量不飽滿無1）階段性工作，每五年編制一次。忙閑不均，工作強(qiáng)度不均勻。2）此項(xiàng)工作要求任職者能對(duì)公司中長(zhǎng)期發(fā)展有遠(yuǎn)見，對(duì)股份公司、A公司領(lǐng)導(dǎo)的思路有清晰的把握由副處長(zhǎng)兼任例如，將規(guī)劃投資崗的崗位職責(zé)按照日常性工作、階段性工作的工作結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析發(fā)現(xiàn)，崗位工作結(jié)構(gòu)不合理、工作量不飽滿，建議由部門負(fù)責(zé)人兼任，同時(shí)，確定部門負(fù)責(zé)人的職責(zé)中應(yīng)增添部門的業(yè)務(wù)規(guī)劃的管理職能不單獨(dú)設(shè)崗規(guī)劃投資崗工作結(jié)構(gòu)與工作量分析編制公司五年發(fā)展規(guī)劃投資項(xiàng)目管理1）不定期發(fā)生的階段性工作，主要是可行性研究、預(yù)算編制、費(fèi)用審批、投資后評(píng)價(jià)等2）目前公司沒有實(shí)施大的投資項(xiàng)目，未來投資項(xiàng)目主要是自備車的購置，相對(duì)工程建設(shè)等投資項(xiàng)目來說工作量小階段性工作，忙閑不均，每年年底編制一次由副處長(zhǎng)兼任由副處長(zhǎng)兼任部門內(nèi)部崗位設(shè)置如果存在工作結(jié)構(gòu)不合理的情況，則在實(shí)際中容易造成內(nèi)部崗位之間忙閑不均的現(xiàn)象，給員工帶來不公平感，并導(dǎo)致人力資源的浪費(fèi)。案例：規(guī)劃計(jì)劃處的崗位設(shè)置、職責(zé)分工容易造成崗位之間的忙閑不均規(guī)劃投資崗五年發(fā)展規(guī)劃編制年度投資計(jì)劃編制綜合分析崗五年工作年度工作上半月月初工作綜合計(jì)劃崗月度需求、銷售、經(jīng)營(yíng)等計(jì)劃編制月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃完成情況分析下半月工作年度綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制月度經(jīng)營(yíng)分析年度經(jīng)營(yíng)分析

沒有日常工作

年初和下半月忙

年底和下半月忙案例：工作結(jié)構(gòu)分析－－制度建設(shè)。進(jìn)行崗位工作結(jié)構(gòu)分析，需要對(duì)工作發(fā)生的頻率、工作量之間的概率進(jìn)行有效的估計(jì)，了解各項(xiàng)工作的規(guī)律工作量時(shí)間時(shí)間與工作量之間的關(guān)系：每天的工作量穩(wěn)定，不隨時(shí)間變化選取樣本：隨意抽取工作量時(shí)間時(shí)間與工作量之間的關(guān)系：工作量與時(shí)間呈周期性變化選取樣本：選取一個(gè)周期的樣本量圖示1：直線式分布圖示2：周期式分布進(jìn)行崗位工作結(jié)構(gòu)分析，需要對(duì)工作發(fā)生的頻率、工作量之間的概率進(jìn)行有效的估計(jì)，了解各項(xiàng)工作的規(guī)律（續(xù)）工作量時(shí)間時(shí)間與工作量之間的關(guān)系：呈正態(tài)分布選取樣本：根據(jù)工作的實(shí)際情況選取適合的概率區(qū)間的樣本量工作量時(shí)間時(shí)間與工作量之間的關(guān)系：工作是階段性的，只在某個(gè)階段發(fā)生選取樣本：選取整個(gè)樣本圖示3：正態(tài)分布圖示4：階段性分布t1t2案例：制度體系建設(shè)工作，初建期工作量大，后期維護(hù)與跟進(jìn)工作量會(huì)減少，日常工作量不飽滿工作量時(shí)間（t）“三基”建設(shè)主要工作內(nèi)容是制度建設(shè)：1）基本功：主要是組織協(xié)調(diào)，非主要工作2）基層建設(shè)：主要是組織協(xié)調(diào)，非主要工作3）基礎(chǔ)工作：規(guī)章制度完善、整理、崗位責(zé)任制，是主要工作，目前已經(jīng)制定制度約100個(gè)，主體制度框架已經(jīng)搭建完成。制度建設(shè)工作量：1）建設(shè)期：主要工作是制度體系框架搭建和制度的制定，工作量大并逐漸遞減2）動(dòng)態(tài)維護(hù)期：建設(shè)期后，工作量較小且比較穩(wěn)定3）重建期：公司發(fā)生大的調(diào)整、變革與創(chuàng)新等，需要進(jìn)行制度體系等重新建設(shè)，工作量階段性增大建設(shè)期動(dòng)態(tài)維護(hù)期

重建期制度體系管理職責(zé)的工作量變化情況遞減穩(wěn)定遞增案例4：除了崗位工作結(jié)構(gòu)、職責(zé)分工不合理以外，另外一個(gè)比較主要的原因是員工工作效率、生產(chǎn)力的不同所造成的月度工作工作結(jié)構(gòu)工作內(nèi)容分析建議日常工作稅卡抄稅1）ERP系統(tǒng)避免了之前開票前的大量對(duì)帳工作，一人可開原來由兩人開的發(fā)票2）大部分報(bào)表可以自動(dòng)生成，減少了手工報(bào)表工作量3)工作熟練后，效率會(huì)逐步提高月度工作保留崗位，減少編制保留崗位，減少編制根據(jù)結(jié)算單開具發(fā)票編制報(bào)表票據(jù)歸檔銷售信息錄入開票中心開票崗工作結(jié)構(gòu)與工作量分析崗位工作結(jié)構(gòu)以及生產(chǎn)力分析備注：7月化纖和橡膠開票工作由2人負(fù)責(zé)，8月開始由1人負(fù)責(zé)資料來源：規(guī)劃計(jì)劃處開票中心《2007年7月銷售明細(xì)表》2007年7月各開票崗每天開票數(shù)量（張）化肥（區(qū)外/擴(kuò)銷）開票崗化肥（區(qū)內(nèi)）開票崗樹脂開票崗化纖/橡膠開票崗化工開票崗日期開票數(shù)量：張開票中心開票崗工作忙閑不均，首先表現(xiàn)在同一個(gè)崗位每天開票量的較大差異上（以7月份為例）某業(yè)務(wù)銷售部門的開票崗，主要職責(zé)是根據(jù)產(chǎn)品結(jié)算單開具發(fā)票、編制報(bào)表、票據(jù)歸檔、銷售信息錄入等工作，其中占據(jù)崗位工作量最大的是開具發(fā)票，然而不同產(chǎn)品的銷量不同，因此負(fù)責(zé)不同產(chǎn)品的開票崗位人員的開票數(shù)量也存在很大差異，工作忙閑程度不同。根據(jù)對(duì)各產(chǎn)品開票人員以往歷史數(shù)據(jù)的抽查結(jié)果進(jìn)行分析，數(shù)量差異較大的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)開票工作量最大的崗位是開票最少的崗位工作量的兩倍多其次表現(xiàn)在不同崗位同時(shí)間開票數(shù)量的差異上，在所抽查月份，開票工作量最大的是樹脂開票崗，月度開票358張，是開票最少的化工開票崗的兩倍多（以7月份為例）資料來源：規(guī)劃計(jì)劃處開票中心《2007年7月銷售明細(xì)表》2007年7月各類產(chǎn)品開票總數(shù)量（張）備注：1）7月共計(jì)開票1164張，沒有加班；2）7月化纖和橡膠開票工作由2人負(fù)責(zé)，8月開始由1人負(fù)責(zé)各開票崗位

相對(duì)其他崗位來講，樹脂每月開票工作量不但多，而且處理結(jié)算單數(shù)也遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于開票數(shù)量，甚至是開票數(shù)量的兩倍另外，開票中心上半月和下半月的工作量也有較大差異（以7月份為例）備注：7月化纖和橡膠開票工作由2人負(fù)責(zé)，8月開始由1人負(fù)責(zé)資料來源：規(guī)劃計(jì)劃處開票中心《2007年7月銷售明細(xì)表》2007年7月各開票崗每天開票總數(shù)量（張）業(yè)務(wù)處室能夠及時(shí)將結(jié)算單、運(yùn)費(fèi)單送到開票崗位，能夠減少開票崗位月度工作的忙閑不均現(xiàn)象進(jìn)一步對(duì)開票崗工作量進(jìn)行統(tǒng)計(jì)（2007年3～6月四個(gè)月），比較分析各崗位平均每月可達(dá)到的生產(chǎn)力狀況，確定不同的生產(chǎn)力標(biāo)準(zhǔn)，為崗位編制調(diào)整打下基礎(chǔ)（以處理結(jié)算單數(shù)量為例）月份崗位3月4月5月6月平均每月處理結(jié)算單數(shù)最高月度工作量就高并兼顧中等月度工作量中等月度工作量樹脂開票崗6511203497337672672（最高值）518（最高和中等月度工作量的平均）365（最高值和最低值的平均）化肥（區(qū)外/擴(kuò)銷）開票崗568580514288488化肥（區(qū)內(nèi)）開票崗407456289176332化工開票崗11613611680112橡膠開票崗82125878795化纖開票崗5363645759各崗位月平均處理結(jié)算單數(shù)合計(jì)1758備注：1）數(shù)據(jù)的時(shí)間選擇：開票中心上半年的銷售明細(xì)表中，因?yàn)?月份是開始，2月份有春節(jié)長(zhǎng)假，于是選取4-6月的數(shù)據(jù)2）數(shù)據(jù)的類別選擇：4-6月份ERP尚未上線，開票工作中的對(duì)帳工作最為繁瑣，因此選取處理結(jié)算單數(shù)作為工作量衡量依據(jù)，同時(shí)項(xiàng)目組對(duì)開票張數(shù)也進(jìn)行了測(cè)算，結(jié)果基本一致資料來源：規(guī)劃計(jì)劃處開票中心2007年1-6月銷售明細(xì)表各開票崗每月處理結(jié)算單數(shù)量統(tǒng)計(jì)（單位：張）進(jìn)一步對(duì)各產(chǎn)品開票崗的工作量進(jìn)行統(tǒng)計(jì)（以處理結(jié)算單數(shù)量為例），抽查一定周期（幾個(gè)月度）內(nèi)的工作量，比較分析各崗位人員平均每月可達(dá)到的生產(chǎn)力狀況（人工效率）——單位時(shí)間（月度）內(nèi)的開票數(shù)量，并確定最高、中等等不同的生產(chǎn)力標(biāo)準(zhǔn)

建議根據(jù)不同月工作量標(biāo)準(zhǔn)和未來業(yè)務(wù)量確定開票崗位編制，并根據(jù)個(gè)人工作能力、工作地點(diǎn)等因素調(diào)整分工，避免忙閑不均，充分利用人力資源備注：1)定編人數(shù)=各崗位月平均處理結(jié)算單數(shù)合計(jì)（1758張）/月度工作量，月度工作量取三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)672張、518張和365張，得出三種定編方案

2)化肥1為區(qū)內(nèi)銷售；化肥2為區(qū)外銷售和擴(kuò)銷銷售資料來源：規(guī)劃計(jì)劃處開票中心2007年1-6月銷售明細(xì)表樹脂開票崗橡膠開票崗化纖開票崗化工開票崗化肥1開票崗化肥2開票崗？？？按最高月度工作量定編2.6人，即3人按中等月度工作量定編4.8人，即5人按就高并兼顧中等月度工作量定編3.7人，即4人最高月度工作量672就高并兼顧中等月度工作量518中等月度工作量365崗位由于人員效率等引起的忙閑不均，可以通過內(nèi)部標(biāo)竿對(duì)比，來確定人工效率或生產(chǎn)力、崗位單位時(shí)間內(nèi)的產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)，通過減少忙閑不均，來合理配置編制，設(shè)置崗位與職責(zé)分工。根據(jù)不同的月生產(chǎn)力（工作量）標(biāo)準(zhǔn)來確定開票崗位編制，進(jìn)行崗位合并，避免忙閑不均，充分利用人力資源。另外，人工效率標(biāo)準(zhǔn)也會(huì)隨著企業(yè)管理水平的提高、員工熟練程度和技能的提高、相關(guān)技術(shù)與設(shè)備的引進(jìn)等因素在不斷發(fā)生變化，因此需要不斷的修正。這個(gè)修正的過程，標(biāo)志著企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率水平的提高工作量與價(jià)值量指標(biāo)價(jià)值量指標(biāo)。這是一個(gè)普遍適用的指標(biāo)，具體來講，價(jià)值指標(biāo)可以是人均經(jīng)營(yíng)毛利、人均利潤(rùn)等。

例如，反映業(yè)務(wù)人員創(chuàng)造價(jià)值的指標(biāo)主要有兩個(gè)：經(jīng)營(yíng)毛利（不含投資收益）、經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)（不含投資收益）。前者只反映了業(yè)務(wù)人員所創(chuàng)造的價(jià)值；而后者不僅考慮業(yè)務(wù)人員所創(chuàng)造的價(jià)值，同時(shí)還考慮了創(chuàng)造這些價(jià)值的直接經(jīng)營(yíng)費(fèi)用。因此，人均經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)作為衡量業(yè)務(wù)人員創(chuàng)造價(jià)值的指標(biāo)更為全面、合理。工作量指標(biāo)。這是根據(jù)不同業(yè)務(wù)所對(duì)應(yīng)工作量的具體評(píng)價(jià)指標(biāo)。具體來講，工作量指標(biāo)可以是合同數(shù)、交易數(shù)、項(xiàng)目數(shù)。

例如，銷售崗位的工作量計(jì)量指標(biāo)是銷售量；也可以是與本崗位工作量相關(guān)的其他指標(biāo)，例如市場(chǎng)策劃崗位可采用銷售量作為工作量計(jì)量指標(biāo)；或是與本崗位相關(guān)的其他崗位的人數(shù)，例如行政后勤崗位可采用其所服務(wù)支持的部門或崗位的人數(shù)作為工作量計(jì)量指標(biāo)。崗位工作量分析利用崗位工作時(shí)間的測(cè)量，來測(cè)算崗位工作量。案例：資產(chǎn)處綜合管理崗設(shè)置崗位的依據(jù)不充分。日常性工作量不大，不飽滿利用時(shí)間序列法分析各月工作量正常工作日為22日配合外審月度債務(wù)信息分析月度還款計(jì)劃編制配合年度決算7.552.513.57.57.57.57.57.57.57.527.513.5其他信息支持工作單位：個(gè)工作日利用時(shí)間序列法來測(cè)算工作量。案例：對(duì)會(huì)計(jì)核算與綜合信息崗工作進(jìn)行時(shí)間序列分析公司職能部門職能部門分公司事業(yè)部子公司1.組織分析法：一個(gè)廣泛的崗位設(shè)計(jì)方法，從公司的戰(zhàn)略出發(fā)，設(shè)計(jì)組織的整體結(jié)構(gòu)及相應(yīng)的業(yè)務(wù)模式和管控模式，之后從業(yè)務(wù)流程入手，設(shè)計(jì)崗位。需要掌握組織全方位的信息。2.關(guān)鍵使命法：將崗位設(shè)計(jì)的范圍縮小到對(duì)公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)起關(guān)鍵作用的部門和崗位。需要掌握組織關(guān)鍵業(yè)務(wù)的信息。崗位1崗位1其他崗位設(shè)計(jì)方法3.流程優(yōu)化法：崗位設(shè)計(jì)僅僅針對(duì)公司某個(gè)關(guān)鍵流程的設(shè)計(jì)、優(yōu)化后對(duì)崗位設(shè)計(jì)提出的要求。需要掌握關(guān)鍵流程的信息。（二）其他定崗分析方法與案例其他崗位設(shè)計(jì)方法（續(xù)）4.標(biāo)桿對(duì)照法：參照本行業(yè)典型企業(yè)現(xiàn)時(shí)的崗位進(jìn)行本企業(yè)的崗位設(shè)計(jì)和調(diào)整。需要收集本行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的崗位信息。標(biāo)桿企業(yè)企業(yè)標(biāo)竿對(duì)照法案例：審計(jì)人員定編。通過研究外部不同規(guī)模的企業(yè)審計(jì)人員與所服務(wù)員工的比例企業(yè)企業(yè)概況員工總數(shù)（個(gè)）審計(jì)人員（個(gè)）審計(jì)人員：?jiǎn)T工總數(shù)湖北金環(huán)1996上市，主營(yíng)化纖、通信、房地產(chǎn)。其中化纖主業(yè)轄有8個(gè)生產(chǎn)廠62006工程/財(cái)務(wù)/稽核1：1033浙江貝發(fā)主營(yíng)文具研發(fā)、生產(chǎn)、銷售以及國際商貿(mào)服務(wù)，下轄11生產(chǎn)廠2005年，引進(jìn)香港渣打銀行的戰(zhàn)略投資5733財(cái)務(wù)/經(jīng)濟(jì)責(zé)任/投資1：191西飛集團(tuán)是科研、生產(chǎn)一體化的特大型航空工業(yè)大型國有企業(yè)，飛機(jī)制造環(huán)節(jié)、零配件等及其復(fù)雜，決定了其經(jīng)營(yíng)的復(fù)雜性大于2000022工程/財(cái)務(wù)/綜合/管理1：909A公司由西北地區(qū)5家化工銷售和運(yùn)輸企業(yè)組建而成，承擔(dān)中國石油4家西北地區(qū)石化企業(yè)產(chǎn)品的銷售、運(yùn)輸、配送任務(wù)58741：147標(biāo)竿對(duì)照的崗位就需要在外部有一定的對(duì)比性，如職責(zé)內(nèi)容（如審計(jì)人員，一般工作內(nèi)容是工程審計(jì)、財(cái)務(wù)審計(jì)等）、人員要求等。類似薪酬調(diào)查的崗位。5、根據(jù)實(shí)際人員情況調(diào)整崗位分工與設(shè)置部門職能的崗位分工分析崗位設(shè)置使命與職責(zé)現(xiàn)狀分析崗位工作結(jié)構(gòu)與工作量分析根據(jù)實(shí)際人員情況調(diào)整崗位分工與設(shè)置12345崗位設(shè)置原則與特性分析崗位定性分析崗位定量分析崗位任職資格與任職者分析每個(gè)企業(yè)都要面臨各自不同的人才環(huán)境可以進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估、全員競(jìng)聘目錄一、定崗定編的意義二、定崗分析流程與方法三、定編分析流程與方法四、企業(yè)總體編制與人工效率分析五、動(dòng)態(tài)定編管理與人力資源規(guī)劃定編分析的三個(gè)主要層面企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展與經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)總體人員數(shù)量與比例總體人工成本與比例等方面企業(yè)部門使命與發(fā)展規(guī)劃部門職能部門工作規(guī)范與制度流程部門人工成本等方面部門崗位設(shè)置崗位職責(zé)分工與任務(wù)分派方式人員素質(zhì)與崗位任職資格要求等方面崗位定編分析模型一、崗位工作結(jié)構(gòu)與工作量分析（微觀定編）二、影響崗位定編的關(guān)鍵動(dòng)因分析（微觀定編）三、公司總體編制與人工效率、成本分析（宏觀定編）微觀定編:指各部門、各崗位具體的人員數(shù)量，主要應(yīng)用于各部門確定具體崗位人員數(shù)量與結(jié)構(gòu)。宏觀定編:指公司幾大類隊(duì)伍的人員數(shù)量和比例關(guān)系，如管理人員、業(yè)務(wù)人員、操作人員、行政人員等等，主要應(yīng)用于企業(yè)人力資源規(guī)劃、人工成本分析等宏觀層面。定編分析流程影響部門定編的因素分析確定影響部門定編的關(guān)鍵動(dòng)因設(shè)計(jì)部門定編方法整體平衡公司人員編制與人工成本結(jié)合實(shí)際人員情況調(diào)整編制長(zhǎng)期動(dòng)態(tài)定編管理與預(yù)測(cè)微觀定編宏觀定編123456定編分析過程可以開展定員工作定編方法總結(jié)。針對(duì)不同部門設(shè)計(jì)不同的定編方法，進(jìn)行信息篩選與分析，得出定崗定編建議業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)－價(jià)值量指標(biāo)分析因素分析（定性分析）關(guān)鍵崗位分析法崗位工作量與工作結(jié)構(gòu)判斷定崗原則崗位使命與職責(zé)分工定編原則部門職能分工內(nèi)部標(biāo)竿分析外部企業(yè)對(duì)比管理幅度分析比例系數(shù)分析公司內(nèi)部專家建議公司人工預(yù)算與控制公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)定編方法體系（多用于生產(chǎn)崗位定編）定編方法體系比例系數(shù)定編設(shè)備定編業(yè)務(wù)分工定編勞動(dòng)效率定編業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析定編德爾菲法預(yù)算控制定編崗位定編（一）理論定編方法因素分析法示例：比例系數(shù)法：不直接承擔(dān)組織的關(guān)鍵業(yè)務(wù)，從事輔助支持性工作，按照工作對(duì)象的比例確定編制的方法示例1生產(chǎn)車間不同工種的工人比例系數(shù)定編如：裝配工、氣割氣焊工和電焊工的比例通常為2：1：1示例2輔助生產(chǎn)部門的比例系數(shù)定編如設(shè)備修理工人：計(jì)算公式：P=A·K（1+K1+K2+K3）式中：P——定編人數(shù)

A——設(shè)備修理車間設(shè)備數(shù)量；

K——機(jī)修設(shè)備分班系數(shù)

K1——為不直接操作的其他修理工，如鉗工等，一般取20%K2——設(shè)備裝備狀況系數(shù)，分為三級(jí)；

K3——修理精密設(shè)備附加數(shù)，對(duì)較精密的可為0.2－0.3人。示例3：行政管理部門比例系數(shù)定編：按照業(yè)務(wù)人員與管理人員的比例計(jì)算編制人數(shù)，如：10：1示例：預(yù)算控制法基本涵義預(yù)算控制法西方企業(yè)流行的定編方法，它通過人工成本預(yù)算控制在崗人數(shù)，而不是對(duì)某一部門內(nèi)的某一崗位的具體人數(shù)做硬性的規(guī)定。部門負(fù)責(zé)人對(duì)本部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)和崗位設(shè)置和員工人數(shù)負(fù)責(zé)，在獲得批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi)，自行決定各崗位的具體人數(shù)。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期或行業(yè)調(diào)整期資源有限，實(shí)施成本控制；或適用于柔性強(qiáng)、難以量化考核的工作。適用范圍平均人工成本、人工成本/收入、人員費(fèi)用/管理費(fèi)用關(guān)鍵指標(biāo)一般采用比例確定各部門的人工成本預(yù)算生產(chǎn)部門的人工成本預(yù)算按照占產(chǎn)量的比例銷售部門的人工成本預(yù)算按照占銷售收入的比例確定管理部門的人工成本預(yù)算按照占管理費(fèi)用的比例確定方法人工成本比例的確定具有很大的主觀性，一般缺乏合理的依據(jù)；部門按照人工成本預(yù)算自行調(diào)整崗位和編制，容易造成跨部門的流程工作配合不協(xié)調(diào)，使流程效率降低，時(shí)間成本上升。難點(diǎn)及局限因素分析法定編方法體系比例系數(shù)定編設(shè)備定編業(yè)務(wù)分工定編勞動(dòng)效率定編業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析定編德爾菲法預(yù)算控制定編崗位定編因素分析法（二）因素分析方法部門定編影響因素分析法人員儲(chǔ)備部門定編影響因素內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制人員素質(zhì)（人崗匹配）工作依據(jù)（工作規(guī)范）地理位置、特殊工作時(shí)間學(xué)習(xí)曲線現(xiàn)象工作量工作方式或工作系統(tǒng)定崗定編的其他收益經(jīng)過定崗定編的分析與判定之后，基于因素分析，所收益的結(jié)果不僅僅是確定部門的崗位與編制，還同時(shí)會(huì)有其他收益，就是對(duì)工作的改進(jìn)。定編工作和崗位管理工作需要并重。如，很多崗位說忙，需要深入了解原因，是人不夠的問題（工作量過大），還是工作方式、流程、制度規(guī)定（工作依據(jù)）等問題，其他問題需要首先對(duì)癥解決問題，如工作方式改進(jìn)，流程、制度改進(jìn)，人員素質(zhì)提升等，提高員工缺乏的或不熟練的崗位技能，再考慮編制設(shè)置。不是通過增設(shè)編制來解決。同時(shí)可以通過對(duì)不同人員效率的對(duì)比，尋找差距，發(fā)現(xiàn)與培養(yǎng)內(nèi)部標(biāo)竿，拉動(dòng)其他人員的成長(zhǎng)。部門管理因素部門定編因素部門影響因素具體說明（1）綜合信息一飛軟件的適用與熟悉過程業(yè)務(wù)處室工作較忙，與管理流程、一飛軟件等一些流程的設(shè)計(jì)有關(guān)，隨著對(duì)管理流程、銷售系統(tǒng)的熟悉，將降低工作量?jī)?nèi)部協(xié)作業(yè)務(wù)處室與管理處室相互之間的交融與服務(wù)意識(shí)需要加強(qiáng)，內(nèi)部的溝通流暢、部門間的相互支持將提高工作效率管理處室有很多工作安排，很多統(tǒng)計(jì)的信息都來自業(yè)務(wù)處室，完成這些工作量大，管理處室應(yīng)該向業(yè)務(wù)處室創(chuàng)造銷售的便利和流暢，銷售、打款、開票等整個(gè)流程應(yīng)該非常順暢工作方式入庫買斷在規(guī)劃計(jì)劃處，下單在業(yè)務(wù)，核算在財(cái)務(wù)，入庫有分公司、銷售部，開發(fā)票在財(cái)務(wù)，一個(gè)數(shù)據(jù)對(duì)不上，都找業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)再找各個(gè)相關(guān)部門找原因，應(yīng)該有一個(gè)專門的部門負(fù)責(zé)，是個(gè)系統(tǒng)工程，把收、存、發(fā)統(tǒng)一起來對(duì)賬時(shí)間較長(zhǎng)的原因：業(yè)務(wù)處、儲(chǔ)運(yùn)處同一種產(chǎn)品名稱不統(tǒng)一；因部門職能差異，導(dǎo)致統(tǒng)計(jì)口徑不一致（2）合成樹脂處品種現(xiàn)在有32個(gè)品種，按品種劃分的銷售崗位，品種的不同意味著客戶和渠道的不同，每一個(gè)品種的用途都不一樣供求關(guān)系過兩年樹脂的供求關(guān)系會(huì)發(fā)生變化，現(xiàn)在是供不應(yīng)求，等訂單上門，以后可能會(huì)供大于求，就需要下市場(chǎng)，服務(wù)要跟上部門支持與協(xié)作我們要自己做收撥存報(bào)表，根據(jù)產(chǎn)品的庫存量安排銷售，財(cái)務(wù)處、儲(chǔ)運(yùn)處也有收撥存臺(tái)帳，但角度不一樣，都不能用。如果把報(bào)表解決好，工作會(huì)比較輕松（3）合成橡膠處市場(chǎng)開發(fā)需要開發(fā)新客戶，現(xiàn)有客戶已滿負(fù)荷銷售職能跑市場(chǎng)的機(jī)會(huì)比較少，業(yè)務(wù)員出去的話沒有時(shí)間案例1：部門定編影響因素分析：影響業(yè)務(wù)處室工作量與編制設(shè)置的具體因素新的業(yè)務(wù)系統(tǒng)的影響案例2：經(jīng)過對(duì)某企業(yè)管理部門影響編制的因素的分析，提出定編建議序號(hào)崗位編制影響因素具體說明/現(xiàn)象/例子建議/備注1專項(xiàng)工作的工作量對(duì)編制的影響目前的清欠工作是階段性的工作，工作量不能作為部門正常定編的考慮工程項(xiàng)目建設(shè)工作較少，不作為部門正常定編的考慮編制靈活機(jī)動(dòng)，臨時(shí)出現(xiàn)的階段性大量工作可以申請(qǐng)臨時(shí)借用人員或委托外部機(jī)構(gòu)2崗位分工方式部門職能較雜，內(nèi)部各崗位之間的相容性很差，崗位分工過細(xì)同類崗位盡量合并，兼容崗位可以兼職，避免分工過細(xì)導(dǎo)致工作量不飽滿，同時(shí)員工工作過于單一，影響員工的職業(yè)發(fā)展與長(zhǎng)期工作的積極性3工作依據(jù)行政管理工作、勞保等用品的發(fā)放尚未建立標(biāo)準(zhǔn)、流程建立完善行政后勤管理制度、標(biāo)準(zhǔn)、流程等，提高工作效率4人崗匹配度企業(yè)管理是企業(yè)的專業(yè)管理職能，企管法規(guī)處需要加強(qiáng)部門人員的整體素質(zhì)，提高工作效率1)加強(qiáng)培訓(xùn)2）合理配置人員案例3－1：高級(jí)秘書崗位的人員配置需要具備一定的能力素質(zhì)要求部門人事處定崗定編實(shí)際人員數(shù)調(diào)整后崗位編制數(shù)崗位編制數(shù)總經(jīng)理（黨委）辦公室主任10主任1副主任11副主任1副主任兼秘書崗10高級(jí)秘書崗1秘書崗12秘書崗1接待崗11接待崗1車輛管理崗11車輛管理崗1文書檔案崗11文書檔案崗11綜合管理崗01合計(jì)87877總體調(diào)整變化///崗位數(shù)減少1個(gè)編制數(shù)未變總體調(diào)整說明取消副主任兼秘書崗，設(shè)置高級(jí)秘書崗副主任兼任秘書工作：一方面副主任因其任職資格要求，在年齡、閱歷等方面具有優(yōu)勢(shì)，另一方面副主任能夠參加公司重大事項(xiàng)的討論、決議和安排，與公司領(lǐng)導(dǎo)接觸多，能夠更好地完成重要文字材料的撰寫工作檔案崗和文書崗合并為文書檔案崗：目前文書崗、檔案崗工作量不飽滿，此兩項(xiàng)工作性質(zhì)相近，對(duì)人員要求相近，故建議合并取消綜合管理崗：綜合管理崗與文書檔案崗合并，目前綜合管理崗位的工作職責(zé)同其他崗位的職責(zé)重復(fù)，崗位設(shè)置依據(jù)不充分高級(jí)秘書的職責(zé)分析部門崗位設(shè)置主要職責(zé)總經(jīng)理（黨委）辦公室副主任全面負(fù)責(zé)總經(jīng)理（黨委）辦公室的各項(xiàng)工作承擔(dān)重要文字材料的撰寫工作秘書崗負(fù)責(zé)公司綜合性文件、材料和綜合性會(huì)議報(bào)告或領(lǐng)導(dǎo)講話的起草負(fù)責(zé)公司行政會(huì)議議案的征集、組織及紀(jì)要的起草工作參與公司黨政等重大活動(dòng)及重要會(huì)議的安排、組織和協(xié)調(diào)安排公司黨政領(lǐng)導(dǎo)日常辦公和公務(wù)活動(dòng)安排公司會(huì)議及會(huì)議室的使用、會(huì)議表的下發(fā)及有關(guān)行政會(huì)務(wù)的工作

收集公司內(nèi)外部重要信息，開展專題調(diào)研，及時(shí)掌握公司機(jī)關(guān)、基層工作動(dòng)態(tài)，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供信息參考負(fù)責(zé)向集團(tuán)公司、股份公司和上級(jí)部門報(bào)送重要信息協(xié)助公司領(lǐng)導(dǎo)，開展內(nèi)、外的協(xié)調(diào)工作，確保上情下傳，下情上達(dá)監(jiān)督、檢查和督辦公司重大決策和重要工作部署貫徹執(zhí)行情況進(jìn)行負(fù)責(zé)組織安排公司黨委的各種會(huì)議、重要活動(dòng)和工作日程，以及黨群工作例會(huì)等黨群系統(tǒng)重要會(huì)議的記錄、會(huì)議紀(jì)要的整理印發(fā)負(fù)責(zé)公司黨委工作計(jì)劃、總結(jié)、報(bào)告等文件和公司黨委領(lǐng)導(dǎo)講話以及綜合性文字材料起草、印發(fā)負(fù)責(zé)公司黨委對(duì)外聯(lián)絡(luò)、接待工作和公司黨群系統(tǒng)的綜合協(xié)調(diào)工作，以及基層單位黨委（黨總支）、直屬黨支部、各群眾團(tuán)體的協(xié)調(diào)和服務(wù)工作負(fù)責(zé)公司保密工作的歸口管理負(fù)責(zé)公司外事工作的歸口管理，幫助出國人員辦理在公司所在地需要辦理的手續(xù)維護(hù)公司穩(wěn)定，處理上訪、鬧事等危害公司穩(wěn)定的事件建議副主任承擔(dān)此項(xiàng)部門職責(zé)增加高級(jí)秘書崗，負(fù)責(zé)重要文字材料的撰寫、公司重要活動(dòng)的安排和重要接待任務(wù)高級(jí)秘書崗位的人員配置需要具備一定的能力素質(zhì)要求序號(hào)崗位編制影響因素具體說明/現(xiàn)象/例子建議/備注1工作量部門組織活動(dòng)的時(shí)間的規(guī)模具有不確定性，遇到大型活動(dòng)，車輛、接待人員緊張?jiān)黾訊徫患嫒菪裕块T內(nèi)部分工不分家2人才培養(yǎng)文秘人員培養(yǎng)周期長(zhǎng)，崗位可替代性弱，目前文秘和秘書都是未婚女職員，將來婚育階段需要有人接替1）高級(jí)秘書承擔(dān)重要文字材料的撰寫工作2）合理確定秘書任職資格：根據(jù)秘書崗具體承擔(dān)的工作，確定崗位任職資格，包括年齡、經(jīng)驗(yàn)、能力和素質(zhì)等各個(gè)方面，避免出現(xiàn)需要接替的狀況發(fā)生案例3－2：審計(jì)崗位需要配置具有一定專業(yè)素質(zhì)與經(jīng)驗(yàn)的人員部門人事處定崗定編實(shí)際人員數(shù)調(diào)整后崗位編制數(shù)崗位編制數(shù)審計(jì)與紀(jì)檢監(jiān)察處處長(zhǎng)11處長(zhǎng)1副處長(zhǎng)10副處長(zhǎng)1審計(jì)崗14審計(jì)崗3紀(jì)檢崗11紀(jì)檢崗1監(jiān)察崗1監(jiān)察崗0（由紀(jì)檢崗兼任）合計(jì)55656總體調(diào)整變化///崗位數(shù)未變編制數(shù)增加1個(gè)總體調(diào)整說明審計(jì)崗編制由1個(gè)增加到3個(gè)：根據(jù)審計(jì)業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略，每月都要對(duì)一個(gè)業(yè)務(wù)處室進(jìn)行審計(jì)，將來還會(huì)做專項(xiàng)審計(jì)審計(jì)人員配備：要求配置3個(gè)審計(jì)人員，要求分別懂業(yè)務(wù)、懂財(cái)務(wù)、懂財(cái)務(wù)和審計(jì)專業(yè)監(jiān)察崗工作不飽滿，由紀(jì)檢崗兼任。鑒于按照有關(guān)規(guī)定紀(jì)檢崗需要設(shè)置兩人，建議另一個(gè)人由審計(jì)崗兼任案例3－3：信息分析、經(jīng)營(yíng)統(tǒng)計(jì)分析、計(jì)劃管理類崗位。案例：市場(chǎng)信息與價(jià)格管理崗位：各業(yè)務(wù)部門按產(chǎn)品完成市場(chǎng)調(diào)研和信息收集后，信息管理崗對(duì)人員的價(jià)格信息的分析與趨勢(shì)預(yù)測(cè)、價(jià)格制定的能力素質(zhì)要求較高信息處理4信息內(nèi)容3信息來源1各業(yè)務(wù)處室銷售業(yè)務(wù)崗化工產(chǎn)品網(wǎng)站、分公司、銷售部、客戶、市場(chǎng)調(diào)研等市場(chǎng)價(jià)格信息分析，提出價(jià)格調(diào)整和銷售策略建議市場(chǎng)信息與價(jià)格處網(wǎng)點(diǎn)信息管理崗化工產(chǎn)品網(wǎng)站、媒體市場(chǎng)價(jià)格信息通過《企信通》群發(fā)給公司領(lǐng)導(dǎo)和銷售管理崗市場(chǎng)信息與價(jià)格處信息管理崗化工產(chǎn)品網(wǎng)站、分公司、銷售部、客戶、業(yè)務(wù)處室等市場(chǎng)價(jià)格信息匯總、上報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)處室注：信息管理崗目前由價(jià)格管理崗兼任目錄一、定崗定編的意義二、定崗分析流程與方法三、定編分析流程與方法四、企業(yè)總體編制與人工效率分析五、動(dòng)態(tài)定編管理與人力資源規(guī)劃總體編制設(shè)置與人工效率分析的思路總體編制數(shù)量與結(jié)構(gòu)設(shè)置分析1總體人工成本測(cè)算與預(yù)算2總體組織效率（人工效率）與效益分析3定編約束條件分析4宏觀定編管理是在滿足公司內(nèi)部的約束條件下，實(shí)現(xiàn)總體編制結(jié)構(gòu)合理、人工成本最低、人工效率與效益最大總體編制結(jié)構(gòu)合理總體人工成本最低整體人工效率與效益最大滿足內(nèi)外部約束條件公司各類人員的數(shù)量與比例關(guān)系要協(xié)調(diào)正確處理直接與非直接業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)人員的比例關(guān)系控制公司的人力資源成本進(jìn)行人力成本預(yù)算與控制提升公司的人均銷售額與人均創(chuàng)利額提升公司的勞動(dòng)效率與經(jīng)濟(jì)效益內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制要求：?jiǎn)为?dú)設(shè)崗或不能兼崗人力資源限制：適合崗位要求的各類人才是否充足1234企業(yè)資源投入與產(chǎn)出的過程公司管理層技術(shù)研發(fā)生產(chǎn)制造市場(chǎng)銷售人事行政財(cái)務(wù)投資公司管理層研究產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間營(yíng)銷銷售產(chǎn)品定義方案新產(chǎn)品概念訂單需求推廣訂單產(chǎn)品/服務(wù)市場(chǎng)客戶資源投入資本新材料技術(shù)人力資源財(cái)務(wù)管理人力資源企業(yè)總體投入產(chǎn)出——提高精細(xì)化管理，數(shù)字化管理投入轉(zhuǎn)換過程投入與產(chǎn)出過程產(chǎn)出轉(zhuǎn)換過程銷售收入毛利率凈利潤(rùn)……成本人力資本……有效產(chǎn)出/組織增幅人均創(chuàng)利/生產(chǎn)率等資源投入率KPIKPIKPI一、總體編制數(shù)量設(shè)置。宏觀定編需要合理控制好各類人員的數(shù)量與比例關(guān)系。在長(zhǎng)期的定編管理中需要關(guān)注相關(guān)外部企業(yè)的數(shù)據(jù)，以及自身各類人員比例關(guān)系的變化公司（股票代碼）企業(yè)簡(jiǎn)介總?cè)藛T數(shù)量管理人員數(shù)量職能人員數(shù)量業(yè)務(wù)人員數(shù)量管理人員與業(yè)務(wù)人員比例職能人員與業(yè)務(wù)人員比例江蘇開元

（600981）自營(yíng)和代理各類商品及技術(shù)的進(jìn)出口業(yè)務(wù)34957991931：3.391：1.95南紡股份

（600250）紡織品進(jìn)出口、代理進(jìn)出口業(yè)務(wù)35714762671：19.071：3.51中技貿(mào)易

（600056）主營(yíng)國際招標(biāo)采購業(yè)務(wù)30149981541：3.141：1.57中大股份

（600704）主營(yíng)進(jìn)出口業(yè)務(wù)642533142751：5.191：0.88A公司主營(yíng)石化產(chǎn)品銷售業(yè)務(wù)183(總部)5376541：1.021：0.71353(總部+分公司)1011241281：1.261：1.03493(總部+分公司+銷售部)1311701921：1.471：1.23人員數(shù)量單位：人幾家流通行業(yè)上市公司各類人員的數(shù)量與比例關(guān)系備注2：幾家流通行業(yè)上市公司的管理人員與業(yè)務(wù)人員的比例以及職能人員與業(yè)務(wù)人員的比例低于AAAA公司備注3：AAAA公司除銷售業(yè)務(wù)外,也承擔(dān)物流業(yè)務(wù)備注1：1）AAAA公司人員數(shù)量不是崗位定編數(shù)據(jù)，而是實(shí)際人員數(shù)，不包括保安、保潔、司機(jī)和廚師等外聘服務(wù)人員；2）管理人員為副科及以上級(jí)人員；3）總部職能人員為總部各管理處室人員，不包括開票中心；4）業(yè)務(wù)人員為銷售、儲(chǔ)運(yùn)、調(diào)運(yùn)、分公司管理科銷售結(jié)算人員，包括規(guī)劃計(jì)劃出開票中心；5）各單位有少量人員未明確職責(zé)，未統(tǒng)計(jì)在上表中數(shù)據(jù)來源：各企業(yè)2006年年報(bào)；AAAA公司人事處《人員數(shù)據(jù)20070713》崗位編制數(shù)量與結(jié)構(gòu)的分析與控制

企業(yè)內(nèi)各種崗位是具有一定比例關(guān)系的，定崗定編應(yīng)把握這些基本的比例關(guān)系。一是直接與非直接經(jīng)營(yíng)崗位之間的比例關(guān)系；二是直接與非直接經(jīng)營(yíng)崗位內(nèi)部各種崗位之間的比例關(guān)系；三是管理崗位與全部崗位之間的比例關(guān)系?？傮w編制數(shù)量控制，包括員工總量控制、生產(chǎn)業(yè)務(wù)人員數(shù)量控制、職能部門（含管理人員）控制等；總體編制結(jié)構(gòu)控制，包括職能人員、生產(chǎn)業(yè)務(wù)人員、管理人員等之間的比例關(guān)系。二、總體人工成本合理。人工成本測(cè)算與預(yù)算表：美國勞工部2001年銀行業(yè)崗位及薪酬數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)SOC代碼崗位名稱雇員百分比小時(shí)工資中位數(shù)平均小時(shí)工資平均年薪00-0000全行業(yè)1,413,630100.00%$13.04$17.52$36,45011-0000管理崗位149,60010.58%$32.78$36.30$75,49011-1011首席執(zhí)行官14,2701.01%$61.35$55.34$115,11011-3031財(cái)務(wù)經(jīng)理63,0104.46%$28.19$32.26$67,10011-3040人力資源經(jīng)理4,4900.32%$31.09$34.25$71,24041-0000銷售及相關(guān)崗位59,9104.24%$18.34$23.20$48,26043-0000操作性崗位919,75065.06%$10.76$11.85$24,66043-3071柜員355,81025.17%$9.51$9.64$20,04043-4051客戶服務(wù)代表91,6006.48%$11.55$12.15$25,27043-4141處理新客戶的員工70,1804.96%$12.06$12.70$26,42043-3031簿記員，會(huì)計(jì)和審計(jì)人員41,6002.94%$11.02$11.74$24,410人工成本測(cè)算與預(yù)算通過預(yù)算來套算新設(shè)定的編制下的人工成本情況，對(duì)比原來編制下的人工成本，分析新的定編方案，最終需要對(duì)照人力成本預(yù)算進(jìn)行編制調(diào)整，如果人力成本遠(yuǎn)高于預(yù)算，則還需進(jìn)行對(duì)總編制數(shù)的調(diào)整。同時(shí)，對(duì)人工成本進(jìn)行控制，還需要關(guān)注各類人員的市場(chǎng)獲取成本。例如，技術(shù)研發(fā)高層次人員的市場(chǎng)獲取成本較高，如果根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，研發(fā)不作為企業(yè)的核心能力來建設(shè)，則可以減少研發(fā)高層次人員的編制。示例：對(duì)照人力費(fèi)用預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，如果人力費(fèi)用遠(yuǎn)高于預(yù)算，則還需進(jìn)行對(duì)總?cè)藬?shù)的調(diào)整費(fèi)用單位：萬元；人數(shù)單位：人類別2003年2004年2005年人數(shù)人均費(fèi)用總費(fèi)用人數(shù)人均費(fèi)用總費(fèi)用人數(shù)人均費(fèi)用總費(fèi)用在崗人員費(fèi)用2095XX2045XX1989XX新退休人員費(fèi)用14XX28XX43XX新分流人員費(fèi)用140XX280XX421XX外部招聘費(fèi)用159XX159XX160XX培訓(xùn)費(fèi)用2095XX2045XX1989XX合計(jì)XXX三、整體人工效率與效益最大。示例：從銷售額和營(yíng)業(yè)利潤(rùn)兩個(gè)方面對(duì)A公司的組織效率進(jìn)行評(píng)價(jià)A公司組織效率組織效率是指組織產(chǎn)出一個(gè)單位所耗資源的數(shù)量，它可以用投入產(chǎn)出率來衡量。如果一個(gè)組織用比其他組織更少的資源達(dá)到了預(yù)定的產(chǎn)出水平，它就可被稱為更有效率。人均銷售額衡量員工的