杜邦安全管理交流會

杜邦安全管理交流會第1頁/共76頁會議日程主題

8:30am

杜邦安全管理理念

9:00am杜邦SHE體系及其標準

10:15am休息10:30am完善和提升中石油SHE管理，實現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展

中石油SHE管理有待改進的方面完善和提升SHE體系及其標準、制度如何提高領導力和執(zhí)行力12:00pm結束第2頁/共76頁杜邦安全管理理念第3頁/共76頁創(chuàng)立于1802年開始火藥生產(chǎn)第一條安全章程創(chuàng)立于1811年1912年開始安全數(shù)據(jù)統(tǒng)計20世紀40年代提出了“所有事故都是可以預防的”

理念20世紀50年代推出工作外安全預防方案205年的杜邦安全－不變的核心價值

第4頁/共76頁1.安全2.職業(yè)操守

TheGoalisZero目標是零杜邦的核心價值3.對人的尊重4.

環(huán)境保護第5頁/共76頁杜邦十大安全原則所有安全事故是可以防止的各級管理層對各自的安全直接負責所有安全操作隱患是可以控制的安全是被雇傭的一個條件員工必須接受嚴格的安全培訓各級主管必須進行安全審核發(fā)現(xiàn)的安全隱患必須及時更正工作外的安全和工作中的安全同樣重要良好的安全創(chuàng)造良好的業(yè)績員工的直接參與是關鍵第6頁/共76頁目標標準鼓勵培訓檢查專業(yè)安全人員顯而易見的管理層承諾組織結構政策職責溝通事故調查行為安全管理要素(12個)第7頁/共76頁轉”稽查質量保證啟動前安全檢查“微小”變更管理

工藝危害分析工藝安全信息操作程序和安全慣例技術變更管理應急計劃及響應人員變更管理事故調查與報告承包商管理培訓及表現(xiàn)機械完整性管理階層的承諾和領導術員人備設經(jīng)由良好的操作追求“卓越的運轉”技紀律工藝安全管理14要素第8頁/共76頁傷害的原因96%不安全的環(huán)境不安全的行為4%第9頁/共76頁安全管理導向于人16第10頁/共76頁危險金字塔

:安全管理的重點

死亡300醫(yī)療事件30損工事件3,000急救/未遂事件30,000不安全的行為和狀況1變化所強調的是從這里開始至此被動性、反應式管理前瞻性、主動式管理第11頁/共76頁

安全文化的演進自然本能嚴格督管自主管理團隊管理受傷率反應期依賴期獨立期互助期第12頁/共76頁杜邦SHE體系及其標準第13頁/共76頁杜邦SHE管理的起源和演化杜邦SHE體系及其標準介紹國際大型石油石化公司舉例第14頁/共76頁杜邦SHE管理的起源和演化第15頁/共76頁杜邦SHE管理亦經(jīng)歷一個由：

制度（規(guī)則）→體系→安全文化的發(fā)展歷程

1811年第一個安全規(guī)則1912年開始統(tǒng)計安全業(yè)績1940s第一個環(huán)境標準/梯子安全標準1940s逐步建立安全、健康系列標準～70s1966年推出工藝危害評估管理1970s工藝安全管理標準1980s參與責任關懷計劃1997年對SHE標準重新整合2000幫助OSHA建立職業(yè)傷害 和疾病管理標準第16頁/共76頁現(xiàn)今杜邦SHE體系及其標準杜邦現(xiàn)今的SHE體系標準有100多部，包括方針、標準和指南。這些標準每5年修訂一次修訂每一個標準需要6個月全球業(yè)務單位、各地工廠都可以參加修訂，標準的草稿在整個公司范圍內征求意見第17頁/共76頁杜邦SHE體系及其標準介紹第18頁/共76頁承上啟下組織SHE愿景SHE管理體系領導SHE承諾就象構筑大廈必備的柱石和磚瓦一樣；SHE體系及其標準是實現(xiàn)組織SHE愿景的必要條件。第19頁/共76頁SHE標準–一致的策略SHE標準為組織提供協(xié)調一致的SHE策略防止出現(xiàn)SHE管理中的“短板”現(xiàn)象提供基于風險管理的SHE計劃的依據(jù)公司資源效率最大化利用第20頁/共76頁SHE經(jīng)驗的總結有爆炸危險的甲、乙類廠房宜獨立設置，并宜采用敞開或半敞開式。有爆炸危險甲、乙類廠房應設置泄壓設施。

杜邦創(chuàng)業(yè)后經(jīng)歷過1812年、1818年和以后的多次爆炸，從經(jīng)驗、教訓中摸索出自己的安全標準。經(jīng)過多年的發(fā)展，這些標準濃縮了杜邦200年來在高危行業(yè)的運作經(jīng)驗。第21頁/共76頁SHE管理體系及標準做什么?第22頁/共76頁杜邦的安全、健康和環(huán)境方針杜邦公司的核心方向是可持續(xù)的成長，即在減少我們沿著價值鏈運作中對環(huán)境造成影響的同時，為我們的股東和社會創(chuàng)造價值。通過對安全、健康、環(huán)境的上述承諾，我們向所有的利益相關方，包括我們的員工、客戶、股東和公眾，保證我們務必本著尊重和愛護環(huán)境的方式來開展業(yè)務。第23頁/共76頁最高的業(yè)績標準、杰出的業(yè)務零傷害、零職業(yè)病和零事故的目標零廢物、零排放的目標保護自然資源、能源和生物物種多樣性持續(xù)改進生產(chǎn)工藝、工作方法和產(chǎn)品開放、公開地討論，影響公共政策管理層和全體員工對SHE的承諾和責任第24頁/共76頁SHE管理標準體系框架通用安全職業(yè)健康環(huán)境管理產(chǎn)品管理工藝安全管理消防安全管理儲運社會意識緊急響應第25頁/共76頁SHE管理體系及標準–PSM舉例第26頁/共76頁SHE管理體系及標準–上鎖掛牌舉例第27頁/共76頁杜邦上鎖掛牌標準實例電柜開關設備開關水源閥門插頭鎖插頭鎖氣源閥門第28頁/共76頁杜邦在有效貫徹SHE體系及其標準的過程中的著重點責任明確嚴格審核執(zhí)行力安全文化第29頁/共76頁明確各級管理人員的責任第30頁/共76頁嚴格的審核制度實行“第二方審核”的制度每個工廠每三年要接受安全、健康、環(huán)境、工藝安全、消防等專項審核使用統(tǒng)一的審核標準、檢查表和審核軟件定期跟蹤改進措施的執(zhí)行情況第31頁/共76頁執(zhí)行力和安全文化管理體系設施/資源安全文化方法投入執(zhí)行有感領導第32頁/共76頁國際大型石油石化公司舉例第33頁/共76頁巴西國家石油公司2004年排名全球綜合性石油公司第14位32%為國有股份在拉美展示出強勁的發(fā)展/擴張勢頭在阿根廷、委內瑞拉、玻利維亞和哥倫比亞等投入巨大2005年年收入：610億美元工作人員數(shù)量：65,000名員工＋60,000名承包商人員第34頁/共76頁巴西國家石油公司當初決心徹底改善SHE的原驅動力2000年在敏感地區(qū)的兩次大量漏油事件損失掉世界上最大的石油平臺(P36)

高傷亡數(shù)字環(huán)境污染事件造成嚴重經(jīng)濟損失，繼而引發(fā)對股票市場的影響來自工會的巨大壓力公司的品牌，巴西政府的形象因此受到嚴重影響第35頁/共76頁巴西國家石油公司全面改善

SHE所采取的策略根據(jù)SHE改善整體戰(zhàn)略計劃，首先建立全公司統(tǒng)一的SHE管理系統(tǒng)，包括各項安全標準和制度；在完善SHE體系及標準、制度的同時在部分運營單位貫徹執(zhí)行；以點帶面，在全公司推行經(jīng)過改善、整合、提升后的統(tǒng)一的SHE管理系統(tǒng)及標準、制度；通過完善SHE體系、標準和制度，貫徹巴西國際石油公司15項SHE要素，達到整合公司所有管理流程的目的，并最終實現(xiàn)卓越的安全管理水平第36頁/共76頁每一個業(yè)務單位都有其自己的管理系統(tǒng)由SHE部門負責安全管理公司僅在組織內的基層層面執(zhí)行SHE工作直線管理組織并不進行現(xiàn)場安全審核只對那些重大事故進行調查極少能夠在事故調查后找到其根本原因，所提出的改進建議質量也不高SHE管理還是一種被動反應式的管理模式為員工提供的培訓課程僅僅專注于技術方面2002年之前，巴西國家石油公司在SHE方面的實際能力第37頁/共76頁以自身15項SHE管理要素為基礎的管理系統(tǒng)已經(jīng)在公司整個組織內部得到了全面的溝通與貫徹執(zhí)行針對所有高層經(jīng)理和直線組織成員都制定有相應的進行現(xiàn)場安全審核工作的計劃有系統(tǒng)地分析在安全工作上出現(xiàn)的任何偏差和趨勢所有發(fā)生的事故（包括未遂事故）都被包括在總公司的數(shù)據(jù)庫當中，進行調查并在整個公司內部進行溝通；應用歷史性的和前攝性的指標進行SHE系統(tǒng)化管理公司提供技術和行為等方面的安全培訓課程風險意識顯著提高并加強了風險管理工作現(xiàn)今，巴西國家石油公司在SHE方面的能力第38頁/共76頁巴西石油已經(jīng)從改善SHE當中實現(xiàn)了巨大的收益低傷害和事故率例如，低死亡率和漏油事件發(fā)生率低保險費得到日益提高的公司形象增強的安全操作執(zhí)行力第39頁/共76頁在過去5年里LWC（損工事件率）從2.89下降到0.97，銳減了70%同期，溢油事件降低85%。因此，我們可以驕傲地宣布巴西石油在SHE業(yè)績方面已經(jīng)達到了的另一個更高的水平上第40頁/共76頁在2006年9月,巴西石油已經(jīng)被道瓊斯列入可持續(xù)性發(fā)展企業(yè)名單第41頁/共76頁完善和提升中石油SHE管理實現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展第42頁/共76頁中石油SHE管理有待改進的方面完善和提升SHE體系及其標準、制度如何提高領導力和執(zhí)行力第43頁/共76頁公司建立了SHE管理體系，但仍缺乏公司總部統(tǒng)一執(zhí)行的SHE標準和制度及生產(chǎn)運行單位在總部統(tǒng)一標準和制度之下符合自身實際情況的具體的安全程序；沒有制定和形成正式的、綜合了國內外相關標準和最佳實踐的企業(yè)內部安全技術標準系列;大部分情況下，員工執(zhí)行安全規(guī)章制度是害怕紀律處罰和被動的，違章違規(guī)現(xiàn)象仍然十分普遍；各級管理層普遍還缺乏有效的安全管理技術、方法和技巧；中國石油SHE管理有待改進的方面第44頁/共76頁各級領導對如何承諾和實現(xiàn)“有感領導”，還缺乏有效的方法、手段和以身作則的安全行為，往往說的多做的少；沒有制定和形成正式的、綜合了國內外相關標準和最佳實踐的企業(yè)內部安全技術標準系列;缺乏完整的工藝安全信息管理制度和統(tǒng)一的工藝和設備安全管理程序、計劃和管理；執(zhí)行現(xiàn)行標準和規(guī)章制度方面存在嚴重不足；中國石油SHE管理有待改進的方面第45頁/共76頁事故調查過分強調了追究責任，沒有更多地從管理缺陷、管理體系或管理機制上查找根本原因，過多采取消極的激勵措施，重罰輕獎，很少查找出員工違章的深層原因；制定的培訓計劃針對性不強，不能完全滿足各崗位的要求，對培訓效果的評估方法存在缺陷；安全部門未得到企業(yè)內部管理層和其他部門的充分認可和支持，專業(yè)安全人員在企業(yè)內得到提拔的機會較少，職稱評定較困難；安全部門承擔了過多應該屬于直線組織的責任和工作，實際上扮演了安全“行政管理部門”的角色；中國石油SHE管理有待改進的方面第46頁/共76頁實施安全直線管理還在起步階段，直線組織安全職責落實不到位；直線組織管理人員普遍缺乏安全管理的有效方法、手段和技巧；推動安全計劃實施和執(zhí)行的仍然是SHE部門，大多數(shù)非生產(chǎn)部門普遍認為安全與他們無關，很多生產(chǎn)部門也有類似傾向；應急計劃存在眾多漏洞，同時危機管理有待進一步完善以應對和處理突發(fā)性災難事故；中國石油SHE管理有待改進的方面第47頁/共76頁在檢維修管理上執(zhí)行低標準，很少進行預防預測性檢維修工作；沒有對承包商安全管理采用與中石油統(tǒng)一的標準，將承包商的安全業(yè)績、工作標準和實踐方法視為企業(yè)整體的一部分；承包商管理存在嚴重漏洞，對關聯(lián)交易單位的承包商和承包商員工幾乎沒有約束力，安全要求難以落實。中國石油SHE管理有待改進的方面距第48頁/共76頁完善和提升SHE體系及其標準、制度第49頁/共76頁建立健全SHE制度和標準，完善SHE管理體系時間自然本能嚴格監(jiān)督自主管理團隊管理重視安全技術和設計重視安全技術和設計＋SHE管理體系重視安全技術和設計＋SHE管理體系+企業(yè)安全文化中國石油完善SHE管理體系需要首先從建立健全公司總部統(tǒng)一的SHE管理標準和制度著手傷害率第50頁/共76頁職業(yè)健康安全管理環(huán)保

總部SHE制度和標準要素原則戰(zhàn)略

方針地區(qū)公司SHE管理程序中國石油總部層面地區(qū)公司層面SHE管理體系的架構第51頁/共76頁SHE管理體系總體結構和內在機制主要模塊：方針、政策、承諾管理組織和責任目標和指標計劃和策劃溝通與培訓落實執(zhí)行審核跟蹤改進管理評審

SHE制度和標準保障機制：

有感領導員工參與積極持續(xù)的溝通堅持一致性：做法和標準團隊協(xié)作紀律嚴明杜絕“捷徑”事故報告、分級、管理審核標準及流程控制承包商管理等等……..第52頁/共76頁路線圖（3年）有針對性的SHE管理診斷：標準和程序（總部及下屬2家未上市企業(yè)和1家上市公司）完善SHE系統(tǒng)框架結構，按照優(yōu)先次序有重點地完善那些旨在最大程度上降低生產(chǎn)風險的公司級SHE標準制定溝通計劃，挑選2家試點單位，將上述重點標準與它們進行溝通并開始試行在第一年2家試點單位試行的同時，制定相應的審核和培訓計劃，進一步修訂、完善這些標準、程序并貫徹執(zhí)行開始著手完善公司總部SHE體系當中其它標準建立完善所有公司總部SHE體系標準；制定全面的溝通計劃，在2家試點單位全面推行在試點單位全面推行升級之后的體系制度和標準、程序的同時，開始實施全面的審核和培訓計劃；進一步修訂、完善所有SHE標準、程序并貫徹執(zhí)行第二個3年計劃1.中國石油全面推行2.全面提升SHE管理水平和業(yè)績第1年第1年第1年第2年第2年第3年第3年轉化后才能執(zhí)行第53頁/共76頁通用安全（舉例）一般安全規(guī)定區(qū)域安全規(guī)則工作許可證動火作業(yè)封閉空間開挖/開鑿管道斷開/打開許可上鎖、掛簽、清除、測試繞過聯(lián)鎖、中斷安全應急和報警設備廠車輛及駕駛安全起重設備操作車輛裝卸貨叉車使用安全登高作業(yè)安全標簽的使用及管線的顏色標準放射性安全管理腳手架安全使用氮氣安全管理洗眼器、沖淋管理第54頁/共76頁職業(yè)健康（舉例）職業(yè)健康管理職業(yè)傷害/疾病的管理體格檢查管理急救箱管理個人保護用品空氣分布及呼吸防護管理環(huán)境保護（舉例）環(huán)境因素識別和評估環(huán)境監(jiān)測、測量廢棄物處理空氣質量及廢氣排放管理廢水管理第55頁/共76頁儲運安全（舉例）道路危險貨物運輸管理規(guī)定劇毒化學品購買和公路運輸許可證件管理辦法消防安全管理消防設施管理消防安全管理消防設施管理工藝安全信息管理物質的危害性工藝設計基礎設備設計基礎危險品處理程序工藝安全分析生產(chǎn)操作和維護標準、操作程序設備質量保證設備完整性啟動前安全檢查消防（舉例）應急（舉例）工藝安全與風險管理（舉例）應急準備應急反應計劃應急設備應急準備應急反應計劃應急設備第56頁/共76頁如何提高領導力和執(zhí)行力第57頁/共76頁Concept管理體系建立并運行了每年訂制度、發(fā)文件、搞培訓自上而下各級領導越來越重視安全處罰手段越來越多,越來越重各種檢查都在開展近年來直接用于安全的投入不斷增加......現(xiàn)實的困惑......但是,整體安全形勢不容樂觀：重、特大事故仍然時有發(fā)生，零星傷亡事故多問題在哪里？

第58頁/共76頁具體問題:

安全行為可靠的工藝完好的設備承包商管理總體問題:

安全管理體系機制組織問題分析:第59頁/共76頁問題表現(xiàn)各級、地區(qū)管理體系存在差異生產(chǎn)單位對標準的掌握存在差異核心價值、根本原則不明確統(tǒng)一協(xié)調完整性內在有機聯(lián)系從要素和覆蓋面來看,很廣泛，但是重點不突出條目下缺少執(zhí)行“標準”的指導和流程要求缺少自身經(jīng)驗教訓的總結和提煉總體問題——安全管理體系3.各級領導推動、運用體系管理過程中，對體系的價值認識的局限，使其價值實現(xiàn)打折扣，沒有實現(xiàn)“按照體系管理”1.體系的建立是“外來的”,而沒有經(jīng)過充分的“消化吸收”2.制度、文件停留在紙上和檔案室里，而不是一線員工和基層領導的具體行動中第60頁/共76頁總體問題——機制管理體系的根基管理導向問題表現(xiàn)方針/政策約束力不夠,例如,沒有統(tǒng)一執(zhí)行的原則核心價值模糊——誠信理念與事故的如實報告脫節(jié)企業(yè)責任理解不一(市場/客戶、國家/股東、社會、員工）在運行決策困難時，安全的地位仍然依賴于領導“拍板”員工的作用發(fā)揮有限(在制度的形成、執(zhí)行、完善方面）檢查和審核缺少實際方法和制度第61頁/共76頁激勵機制約束機制和總體問題——機制(續(xù))問題表現(xiàn)缺少“事前”機制，促使領導親自“抓”安全管理缺少保證員工“安全行為、技能和態(tài)度”到位的機制管理人員的安全管理能力和態(tài)度沒有制度化的衡量和考核事故后大家關注的多是“責任人”、反而對更重要的根本原因（制度原因）重視不夠，更少針對制度本身進行“改進”5.僅建立了SHE體系,而對其有效性和可執(zhí)行性缺少跟蹤改進6.缺少對員工安全行為的定期評估，沒有明確在崗工作的“底線”第62頁/共76頁各級的計劃執(zhí)行性不強管理工作“忙于應付”，考慮長遠發(fā)展問題的精力不足事故隱瞞—上級很難有信心知道管轄范圍內的真實情況業(yè)績評估“以事故為主”，缺少預防性客觀衡量指標（事前）上級的期望難以在組織內迅速有效地轉變?yōu)榛鶎拥男袆涌傮w問題——組織效力和效率貫穿力計劃性透明度難以令行禁止、步調一致“愿望”、“決心”和“信心”與實際行動脫節(jié)問題表現(xiàn)第63頁/共76頁舉例：杜邦廠長的一天處理每天電子郵件(平均30%有關安全) -2~3H廠區(qū)巡視/觀察/溝通，主要了解工廠實際運行狀況-1H平均每天2個專題會議，1~2.5H下級報告、討論工作，1~2H，50%有關安全協(xié)調、規(guī)劃、安排各種工作（審核、檢查、跟蹤等）1H電話會議-平均每天1個，1H平均每天工作10小時，30%有關安全第64頁/共76頁舉例：杜邦廠長的一個月（僅列在SHE方面）參加一次廠級安全會，并在會上針對各部門報告總結的情況發(fā)表針對性意見，主要確保SHE管理流程有效運行（2~3H）。堅持廠區(qū)巡視/觀察/溝通，并圍繞實際問題與相關部門領導討論、給出意見；選擇性地參加1~2部門的安全，就會議流程和質量提出建議和要求；審閱所有事故報告（不僅僅是傷害事故）；與所有業(yè)務部門SBU（矩陣管理，業(yè)務有直系）協(xié)調SHE重點規(guī)劃；根據(jù)各部門實際SHE工作成績（不僅是事故率），記錄各主管的工作業(yè)績，作為年度考核的依據(jù)。第65頁/共76頁舉例：杜邦廠長的一年（主要以SHE工作為例）協(xié)調各業(yè)務部門年度目標，與各直屬經(jīng)理制定年度主要工作目標（COT），第一項必須是SHE方面的；透過日常管理流程，核實COT的完成情況，在“不及格”時，給予專門指導和提醒；持續(xù)觀察/搜集直接下級的工作業(yè)績表現(xiàn)，作為考核依據(jù)；根據(jù)公司管理體系的要求，確保核心價值體系的真正有效；指導/協(xié)助HR系統(tǒng)決定年度工資調整和獎金系數(shù)，切實體現(xiàn)激勵機制的重要環(huán)節(jié)。當然，激勵機制還包括許多其它方面；保證工廠通過公司計劃的各種第二方審核（一般每年不超過兩次），產(chǎn)能達到年度業(yè)務規(guī)劃要求的水平。第66頁/共76頁舉例：典型的杜邦廠長管理模式直接管理幾個生產(chǎn)部門經(jīng)理，并通過他們管理：安全運行/SHE質量保證效率和交貨期成本控制員工的士氣、團隊精神、職業(yè)操守等管理人事、信息、財務、工程維護、采購部門經(jīng)理，完成相應職責。而這些部門在業(yè)務上接受其業(yè)務上級的指導；所有管理流程在完善的管理體系內完成，遵照相應的標準、程序、指南和原則；廠長的作用體現(xiàn)在維護核心價值，執(zhí)行（并不斷完善）管理體系，保持管理的連續(xù)性和持續(xù)改善。第67頁/共76頁杜邦廠長SHE職責及落實建立SHE管理系統(tǒng)并依靠該系統(tǒng)完成日常管理流程；通過日常進行的觀察與審核，事故調查/分享和各方面（如員工）的建議不斷完善管理系統(tǒng)；根據(jù)公司通用的管理流程，設定各部門專項管理目標，并根據(jù)其目標完成情況來考核部門經(jīng)理/主管的業(yè)績；通過業(yè)績管理系統(tǒng)反映內在激勵機制，引導各