現(xiàn)代服務業(yè)商業(yè)模式解析

?就是因為其本質(zhì)太簡單所,以常常被人們忽略而以復雜去對付復雜；?要?就是因為其本質(zhì)太簡單所,以常常被人們忽略而以復雜去對付復雜；?要明了簡單的東西需要我們的智慧因,為,越是簡單的東西往往包藏著極其深奧的哲理！.作的方法.在此,"工作的"含義是指在特定情境下需要解決的一個根地完成這一工作的解決方案.?一?一個事物的"本質(zhì)"一定是非常簡單的,如果它很復雜,那么它一定不是這個事物的本質(zhì).克里斯滕森：何謂商業(yè)模式商業(yè)模式由四個密切相關的要素構成,這四個要素相互作用時能夠創(chuàng)造價值并傳遞價值,目前來說最重要的是創(chuàng)造價值.都能夠找到某種為客戶創(chuàng)造價值的方法即,幫助客戶完成某項重要工都能夠找到某種為客戶創(chuàng)造價值的方法即,幫助客戶完成某項重要工本性問題.只要了解了工作的含義以及工作的各個維度包<括如何完成工作的整個過程>,我們就可以為客戶設計解決方案了.客戶工作的重要性越高,客戶對現(xiàn)有方案的滿意度越低,你的解決方案比其他可選方案越好<當然還有價格越低>,你的客戶價值主X就越是卓越.我計都未考慮到真正的工作需求,而你此時卻可以設計出圓滿地、真正們發(fā)現(xiàn),提出客戶價值主X的最佳時機是：其他可選產(chǎn)品和服務的計都未考慮到真正的工作需求,而你此時卻可以設計出圓滿地、真正些要素間的相互作用方式.<每個公司都有一般資源,但這些資源無法些要素間的相互作用方式.<每個公司都有一般資源,但這些資源無法贏利模式<profitformula>贏利模式是對公司如何既為客戶提供價值、又為自己創(chuàng)造價值的詳細計劃包,括以下構成要素：收益模式：價格×數(shù)量.成本結構：直接成本,間接成本,規(guī)模效益.成本結構主要取決于商業(yè)模式所需要的關鍵資源的成本.利潤模式：在已知預期數(shù)量和成本結構的情況下,為實現(xiàn)預期利潤所要求每筆交易貢獻的收益.利用資源的速度：為了實現(xiàn)預期營業(yè)收入和利潤,我們需要多高的庫存周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)及其他資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率,并且還要從總體上考慮我們該如何利用好資源.人們往往把"贏利模式"和"商業(yè)模式"概念混為一談.事實上,贏利模式只是商業(yè)模式的一部分.關鍵資源<keyresources>關鍵資源<又稱資產(chǎn)>是指向目標客戶里我們關注的是那些可以為客戶和公司創(chuàng)造價值的關鍵要素,以及這群體傳遞價值主X所需的人員、技術、產(chǎn)品、廠房里我們關注的是那些可以為客戶和公司創(chuàng)造價值的關鍵要素,以及這理流程,以確保其價值傳遞方式具備可重復性和擴展性,這些流程包周期性工作.此外,關鍵流程還包括公司的規(guī)則、績效指標和規(guī)X等.上述四個要素是每個企業(yè)的構成要素.客戶價值主X和贏利模式分別明確了客戶價值和公司價值,關鍵資源和關鍵流程則描述了如何實現(xiàn)客戶價值和公司價值.這一框架看似再簡單不過了,它的力量蘊藏于各部分之間復雜的互依關系.四個要素中的任何一個發(fā)生重大變化都,會對其他部分和整體產(chǎn)生影響.成功企業(yè)都會設立一個相對穩(wěn)定的體系,將這些要素以持續(xù)一致、互為補充的方式聯(lián)系在一起.解析成功商業(yè)模式的三個維度任何一個商業(yè)模式都是一個由客戶價值、企業(yè)資源和能力、盈利方式構成的三維立體模式由.哈佛大學教授約翰遜<任何一個商業(yè)模式都是一個由客戶價值、企業(yè)資源和能力、盈克里斯坦森<ClaytonChristensen>和SAP公司的CEO孔翰費者提供服務或產(chǎn)品時所需要完成的任務."資源和生產(chǎn)過程"即,支持客戶價值主X和盈利模式的具體經(jīng)營模式."盈利公式"即,企業(yè)用以為股東實現(xiàn)經(jīng)濟價值的過程.低的價格獲得同樣的利益或,者用同樣的價格獲得更多的利益.第二,商業(yè)模式是難以模仿的.企業(yè)通過確立自己的與眾不同,如對客戶的悉心照顧、無與倫比的實施能力等,來提高行業(yè)的進入門檻,低的價格獲得同樣的利益或,者用同樣的價格獲得更多的利益.第二,商業(yè)模式是難以模仿的.企業(yè)通過確立自己的與眾不同,如對客戶的悉心照顧、無與倫比的實施能力等,來提高行業(yè)的進入門檻,從而保證利潤來源不受侵犯.比如,直銷模式<僅憑"直銷"一點,還不能稱其為一個商業(yè)模式>,人人都知道其如何運作,也都知道戴爾公司是直銷的標桿,但很難復制戴爾的模式,原因在于"直銷的"背后,是一整套完整的、極難復制的資源和生產(chǎn)流程.第三,成功的商業(yè)模式是腳踏實地的.企業(yè)要做到量入為出、收支平衡.這個看似不言而喻的道理,要想年復一年、日復一日地做到,卻并不容易.現(xiàn)實當中的很多企業(yè),不管是傳統(tǒng)企業(yè)還是新型企業(yè)對,于自己的錢從何處賺來,為什么客戶看中自己企業(yè)的產(chǎn)品和服務,乃關鍵問題都,不甚了解.下面,我們逐一解析一下商業(yè)模式的這三個維度.一、我到底能為客戶提供什么？所有得以運行的生意都有自己的商業(yè)模式哪,怕是一個街頭小第一,成功的商業(yè)模式要能提供獨特價值.有時候這個獨特的價合.這種組合要么可以向客戶提供額外的價值；要么使得客戶能用更值可第一,成功的商業(yè)模式要能提供獨特價值.有時候這個獨特的價合.這種組合要么可以向客戶提供額外的價值；要么使得客戶能用更產(chǎn)品？你必須向顧客提供同類產(chǎn)品難以模仿的價值,增加顧客的切換成產(chǎn)品？你必須向顧客提供同類產(chǎn)品難以模仿的價值,增加顧客的切換成本,讓顧客對你的產(chǎn)品形成"成癮性依賴".遺憾的是,通過法律保護、偏進我的而不是別人的店.如果街上只有你這一家店<這種情況幾乎況常常是這樣>,這個問題的答案就不那么簡單了."提供與眾不同的產(chǎn)品或服務"當然是一種答案,但這個答案常常不那么管用因,為在技術更新呈加速度發(fā)展的時候,產(chǎn)品和服務貨出了隨身聽,但在出了隨身聽,但在MP3技術出現(xiàn)之后,蘋果公司生產(chǎn)的iPod讓索尼的隨身聽相形見絀.不多價格又低很多的產(chǎn)品.你有什么理由讓人偏偏買你而不是別人的但這遠不是故事的結尾因,不多價格又低很多的產(chǎn)品.你有什么理由讓人偏偏買你而不是別人的技術和設計能力設置的模仿障礙在今天變得越來越脆弱.于是就有了下一個維度.二、商業(yè)模式的創(chuàng)新瑞典利樂公司也是這樣一家懂得"需求考古學的"公司.表面上看,它是一家充當配角的企業(yè)——為食品飲料企業(yè)提供生產(chǎn)和包裝設備因,為最終消費者要的是食品,而不是食品包裝.然而,通過獨特的商業(yè)模式,利樂在液態(tài)食品產(chǎn)業(yè)鏈中的角色,相當于英特爾、微軟在PC產(chǎn)業(yè)的角色,只不過其"鏈主的"角色更加隱蔽.其獨特的商業(yè)模式,候充當?shù)慕巧?其實是一家提供從生產(chǎn)到營銷系統(tǒng)解決方案和實施的于是,在這些企業(yè)面前,利樂不動聲色地成為了一家"銀行",以一種獨候充當?shù)慕巧?其實是一家提供從生產(chǎn)到營銷系統(tǒng)解決方案和實施的于是,在這些企業(yè)面前,利樂不動聲色地成為了一家"銀行",以一種獨能從一片樹葉中"考證"出一片森林,從購買包材的需求順藤摸瓜,找始于它對于客戶需求的敏感的捕捉,提出了獨特的客戶價值主X到了需求的"原型"和"母體".利樂在中國的擴X<這里暫且不論它是否有壟斷的嫌疑,事實上,一種商業(yè)模式越是成功就,越具有排它性,從而趨近于壟斷>在很大程度上源于它的獨特的客戶價值主X.當利樂決定在中國大舉擴X時,乳業(yè)還是一個新興市場,與成熟市場相比,新興市場上的乳品企業(yè)基本上都是初創(chuàng)企業(yè),而初創(chuàng)企業(yè)技術和工藝的強烈渴求.它們需要貸款,但沒有銀行愿意向它們貸款.技術和工藝的強烈渴求.它們需要貸款,但沒有銀行愿意向它們貸款.特的方式向企業(yè)放貸,并獲取豐厚的回報.乳品企業(yè)向它購買生產(chǎn)設備時,只需交付20的%貨款,其余的80%就是利樂變相借給客戶的貸款,更渴望生產(chǎn)技術更渴望生產(chǎn)技術、工藝以及市場營銷指導,利樂這個時行業(yè)咨詢公司和培訓公司.通過這種方式,利樂把自己的商業(yè)基因植入到自己的客戶,形成一種隱秘而牢固的鎖定效應.當像伊利和蒙牛這樣的客戶在它的培植下快速成長起來的時候,它就為自己的產(chǎn)品<包材>培植了一個超速成長且同行企業(yè)難以進入的市場.而這一切都始于它與眾不同、看起來有點"多管閑事的"客戶價值主X.眾多在產(chǎn)品上具有創(chuàng)新能力的小公司發(fā)誓要革iPod的命,但它們很快就發(fā)現(xiàn)iPod早已不是一種產(chǎn)品,而是一種商業(yè)模式.iPod的背后,是蘋果建立的網(wǎng)上音像商店iTunes,購買一個iPod,等于買下一家其大無比的音像商店<現(xiàn)在從iTunes購買下載的數(shù)字音樂和電影的數(shù)量已經(jīng)超出亞馬遜書店>.iPod有點類似于洛克菲勒的公司在賣煤油時免費送出的油燈<只不過iPod并非免費的油燈,而且比同類的油燈貴得多>,有了這盞"油燈",你就會從iTunes那里不停地購買"油"<數(shù)字音像>因.為喬布斯深知,顧客購買播放器的真正目的是聽音樂和看電影,而其他的公司以為顧客購買的是播放器本身.一種購買行為的背后,隱藏著另一種購買需求,甚至這種隱藏的購買需求背后還潛藏著一種或多種更隱秘的需求.平庸的企業(yè)往往只能看到顯而易見的需求,并且把全部精力用來滿足這種淺層的需求,而卓越的企業(yè)之所以卓越就,在于它們具有對客戶需求的還原能力,我們可以稱之為"需求考古學"."考古學的"特點是：找到埋藏著文物的地方,并將它發(fā)掘出來,并通過一件文物還原一個時代.美國基本健康<CardinalHealth>公司之所以身處低成長行業(yè)<醫(yī)藥和醫(yī)療行業(yè)批發(fā)>卻以令人驚嘆的速度成長,原因在于它建立了是給醫(yī)院送貨,而這家企業(yè)發(fā)掘出醫(yī)院在產(chǎn)品之外更隱秘但更迫切的與同行企業(yè)<靠賺取批零差價獲利>大異其趣的商業(yè)模式別.的是給醫(yī)院送貨,而這家企業(yè)發(fā)掘出醫(yī)院在產(chǎn)品之外更隱秘但更迫切的間的搬運工的角色變成整個產(chǎn)業(yè)鏈的鏈主.這一切,同樣始于這家公從給醫(yī)院送貨轉(zhuǎn)間的搬運工的角色變成整個產(chǎn)業(yè)鏈的鏈主.這一切,同樣始于這家公.–。–，；欽––。：馱：，.：》氈；；：馱。；欽。,：較–，謝。．X較.，；；,–。–！–、–，；；．.，：；斷。–，謝。．X。錠––,。；、、：–！–、。_’––.–。：．。干，。；：；。–錠–竅,。．馱。：；。，干，.??；–：馳。–！–、．；：。；_’––~~：；。。，：；––。_’；獻。：馱；_’–。，。馴。.–。.?。?：：擊；。。：較聯(lián)；。。。_，：––；；》+：,–、聯(lián)。；馱，、。馴。，。新。，駐一。，；；；,–、聯(lián)：；擊。。roog1e.較“_馴：；,。；馱；，。；。–，謝。．X,；+：；–**，：》謝。．X。；；。：，.。–。，獻。–?。C,數(shù)。。+：。、；–：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交易成本的差值即<價值空間>.如何重組資源能力：首先要認識到,不管是利益相關者還是資源價值、降低交易成本或者降低交易風險來創(chuàng)造高企業(yè)價值如何重組資源能力：首先要認識到,不管是利益相關者還是資源價值、降低交易成本或者降低交易風險來創(chuàng)造高企業(yè)價值.首先,可以引入新的利益相關者.例如,在選址能力方面,如果焦點企業(yè)比較薄弱,可引入了解各個城市物業(yè)分布的合作伙伴,如全國性運營的房地產(chǎn)中介.也可以尋找中介,如某連鎖酒店集團就明確在官網(wǎng)上表示："充分發(fā)揮社會力量,多途徑尋找項目資源,加快酒店集團在全國各地區(qū)的發(fā)展.點企業(yè)比較薄弱,可引入了解各個城市物業(yè)分布的合作伙伴,如全國性運營的房地產(chǎn)中介.也可以尋找中介,如某連鎖酒店集團就明確在官網(wǎng)上表示："充分發(fā)揮社會力量,多途徑尋找項目資源,加快酒店集團在全國各地區(qū)的發(fā)展."其次,可以變換原有利益相關者、原有資源能力的用途.例如,原來在大賣場里從事導購的員工可以變成連鎖店的店長,原來開百貨店的個體戶也可以變成加盟商<7-eleven的業(yè)務轉(zhuǎn)換計劃正是如此>.最后,還可以把某幾個資源能力打成包配置給某個利益相關者.例如在7-eleven的連鎖零售經(jīng)營體系中,供應商提供的資源能力就勢等等.如圖1所示,最終目標是把所有關鍵資源能力格子都填滿都,能相關者集合可能有多個,取舍的原則是：在交易風險可控的情況下,為模仿的代名詞,模式抄襲更像一種傳染病,呈爆發(fā)之勢.為模仿的代名詞,模式抄襲更像一種傳染病,呈爆發(fā)之勢.最終,任何資源能力都由某一部分利益相關者所提供,這就構成了一個完成的資源能力列表,設計好利益相關者的交易方式就形成了業(yè)務系統(tǒng),設計好利益分配則形成了盈利模式……最終,形成一個完整的商業(yè)模式設計圖.模式八大病癥對于商業(yè)模式的過度迷戀,使得中國企業(yè)的商業(yè)模式,正呈現(xiàn)出種種危險的病態(tài).模式被提到了無比重要的地位,卻以種種非理性的方式在發(fā)揮作用,企業(yè)或產(chǎn)品對于模式的過度依賴,本身便成為一種巨大的風險.優(yōu)秀的商業(yè)模式往往是個性化、不可復制的.但現(xiàn)在很多談模式用.尤其是在IT用.尤其是在IT與互聯(lián)網(wǎng)領域,當借鑒成為抄襲的借口,當中國化成國外有了Google,中國就有了百度；國外有了Facebook,中國就有了開心網(wǎng)；國外有了eBay,中國就有了淘寶；國外有了Twitter,中國就有了微博……而天使投資的熱潮,更加重了模式抄襲之風.知名天使投資人婁云立曾對《商界》記者說由,于天使投資是在項目執(zhí)行之前進入,沒有.實際的經(jīng)營情況可以考察因,此該項目的商業(yè)模式在國外是否已經(jīng)有了成功的X例,是實際的經(jīng)營情況可以考察因,此該項目的商業(yè)模式在國外是否已經(jīng)有標準.病癥二：拿什么保護你的商業(yè)模式優(yōu)秀的商業(yè)模式應當具有高度的自我保護性,然而這種自我保護能力恰是中國的諸多商業(yè)模式所缺乏的.而通過抄襲和模仿而來的商業(yè)模式,本身便缺少足夠的不可復制的核心競爭力.2010年3月4日,王興將Groupon的成功模式移植到中國,創(chuàng)辦了國內(nèi)第一家團購美團網(wǎng)時.刻緊盯著美國互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新最前沿的中國創(chuàng)業(yè)者們,迅速發(fā)現(xiàn)這一模式,并以極快的速度在國內(nèi)進行同質(zhì)化拷購團,購模式在中國從誕生之初便陷入了血腥而混亂的競爭.貝.到2011年4月,同一商業(yè)模式之下,中國已經(jīng)復制出4000購團,購模式在中國從誕生之初便陷入了血腥而混亂的競爭.蘋果是最大的模式成功者.蘋果的模式至今仍無人能復制,原因在于其商業(yè)模式建立在種種強大的技術等相關資源的保障之上,形成一種天然的資源屏障.而中國的商業(yè)模式設計者對此顯然缺少足夠的重視,這種忽視資源屏障的后果,是被自己一手創(chuàng)建的商業(yè)模式的模仿者超越.病癥三：看起來很美做起來很難.優(yōu)秀的商業(yè)模式應該也必須是可執(zhí)行的,但現(xiàn)在的模式是說給利高優(yōu)秀的商業(yè)模式應該也必須是可執(zhí)行的,但現(xiàn)在的模式是說給利高的"財務數(shù)字",打動投資者,而沒有考慮企業(yè)的相關資源與能力.曾因第三方差旅管理模式而廣受關注的暢翔網(wǎng),運營模式為：為管理與免息的差旅信管理與免息的差旅信貸.其中,墊付差旅費成為其最核心的競爭優(yōu)勢.然而實踐證明,這一看似優(yōu)越的墊付模式,在實際執(zhí)行中卻舉步酒店要求付現(xiàn),而出差人員則希望得到灰色收入……最終導致翔網(wǎng)商業(yè)模式的崩塌.業(yè)的內(nèi)在實力,也取決于市場的外在條件與機遇.并不是每個企業(yè)都是騰訊,也不是所有的模式,想得到便能做得到.商業(yè)模式在操作的過程中,必須隨著各種資源與環(huán)境的變化而不斷調(diào)整.與之相對應,商業(yè)模式自身的健康發(fā)展軌跡,應當是在執(zhí)行的過程中不斷趨向成熟與完善.然而調(diào)整能力的不足,卻使得商業(yè)模式在經(jīng)營中不斷退化或異化.中國化的商業(yè)模式對于外在環(huán)境因素,尤其是偶然性因素的倚重,使得模式調(diào)整能力不足成為一種巨大的風險.險體"盛行的風光無限中,帶著被放大了的期望的消費者終于開始質(zhì)疑：網(wǎng)上關于"海底撈為等位顧客去買冷飲"體"盛行的風光無限中,帶著被放大了的期望的消費者終于開始質(zhì)疑：網(wǎng)上關于"海底撈為等位顧客去買冷飲"、"海底撈每位員工都有權為了兩難的境地.好的商業(yè)模式應該是難以模仿而腳踏實地的,這兩點現(xiàn)在恰是很多企業(yè)所缺少的.然而,與這些技術性因素相比,更加危險的或許還是那些來自于商業(yè)動機的深層次矛盾.病癥五：模式是唯一競爭力極一時的海底撈,2011極一時的海底撈,2011年夏天終于被拉下了神壇就.在微博上"海底撈顧客打折的"宣傳,一次也沒體驗到由.此為開端,隨之而來的"沖兌門",塑料袋門等一系列事件,使得"地球人已經(jīng)無法阻擋海底撈的"光環(huán)迅速褪去.海底撈或許已經(jīng)成為一種現(xiàn)象,其背后反映的問題是：是不是有了模式的競爭力,便足夠立于不敗之地？環(huán)境和味道.缺少了產(chǎn)品的優(yōu)勢,一旦模式的光環(huán)褪色,企業(yè)頓時陷入對于海環(huán)境和味道.缺少了產(chǎn)品的優(yōu)勢,一旦模式的光環(huán)褪色,企業(yè)頓時陷入模式與產(chǎn)品誰更重要或,許是一個很難有結論的命題.然而關于商業(yè)模式的一個基本命題是：什么是其創(chuàng)造的核心價值？企業(yè)所有的競爭力全在于模式本身,而忽視了產(chǎn)品的生命力,商業(yè)模式與企業(yè)的核心價值脫節(jié),這無疑是一個危險的信號.不過是傳銷的變種.險越大,不過是傳銷的變種.險越大,尤其在現(xiàn)金流方面哪,一個環(huán)節(jié)出問題都可能導致全盤失敗.式的豪賭.而取得利潤的時間與數(shù)量,成為決定商業(yè)模式的最重要標病癥六：用盈利模式代替商業(yè)模式優(yōu)秀的商業(yè)模式,應該是企業(yè)創(chuàng)造價值的核心邏輯.然而重邏輯而輕價值,卻已成為中國式商業(yè)模式的痼疾.這一切表現(xiàn)在商業(yè)實踐中,便是片面地將"盈利模式"等同于商業(yè)模式,更為極端的是,一些所謂的商業(yè)模式已,從本質(zhì)上近乎融"資模式".重盈利,輕風險.順馳的倒下再一次證明了,看起來越精致的模式,風以盈重盈利,輕風險.順馳的倒下再一次證明了,看起來越精致的模式,風恰恰相反,正是對于短期利益的注重,使得他們熱衷于去進行這場模而更恰恰相反,正是對于短期利益的注重,使得他們熱衷于去進行這場模準.模式設計上的投機性,絕不是個別或偶然.在"不禁止便是允許的"潛規(guī)則作用下,有些看似誘商業(yè)模式,其實卻是在打規(guī)則的擦邊球.曾經(jīng)聲勢浩大的異聯(lián),看似天衣無縫的整合市場的誘人藍圖背后,卻是收取高額加盟費獲利的現(xiàn)實.而異聯(lián)也并非異業(yè)聯(lián)盟模式的獨行者,智能商圈、多購網(wǎng)、財歸天下網(wǎng)、通模式的創(chuàng)造者,早在幾年前,一種"消費儲值的"商業(yè)模式便已被證明億商城、E模式的創(chuàng)造者,早在幾年前,一種"消費儲值的"商業(yè)模式便已被證明.商業(yè)模式與圈錢游戲的界線究竟在哪里？無論模式的邏輯設計有創(chuàng)造新的增值價值時,商業(yè)模式便徹底淪為偽商業(yè)模式,成為圈錢商業(yè)模式與圈錢游戲的界線究竟在哪里？無論模式的邏輯設計有創(chuàng)造新的增值價值時,商業(yè)模式便徹底淪為偽商業(yè)模式,成為圈錢的包裝與借口.的包裝與借口.與前面這些相比,更隱蔽而危險的,也許還在于商業(yè)模式對于商業(yè)道德與商業(yè)規(guī)則的背離.當商業(yè)模式不斷挑戰(zhàn)商業(yè)道德的底線,模式與道德的錯位使得企業(yè)如同在鋼絲繩上跳舞.中國式的商業(yè)模式的設計中,上下游之間、廠商之間的利益分配,經(jīng)常成為矛盾的集中爆發(fā)點國.美的"地產(chǎn)＋供應商資金占用"模式,僅從技術角度來說,可圈可點,也成就了國美的成功,然而卻一直被人詬病,也埋下了廠商關系的隱患；紅星美凱龍的商業(yè)地產(chǎn)運營模式,在于不斷提高場地租金,以保障其在房地產(chǎn)市場非理性的環(huán)境下依然高速擴X；比亞迪眼下的危機與困境,也同樣在為自己曾經(jīng)向經(jīng)銷商瘋狂壓庫,拉動產(chǎn)銷增長的粗放發(fā)展模式埋單.另一種模式與道德、規(guī)則的錯位,來自于模式內(nèi)核心價值與盈利方式的背離.百度競價排名的商業(yè)模式固,然造就了中國Google的神與非議.這樣帶有原罪的商業(yè)模式,與非議.這樣帶有原罪的商業(yè)模式,本身對企業(yè)就是一把雙刃劍.三三法則戰(zhàn)略遴選設計企業(yè)商業(yè)模式值就是這一傳統(tǒng)商業(yè)模式的代表.值就是這一傳統(tǒng)商業(yè)模式的代表.商業(yè)的本質(zhì)是價值傳遞.任何一個商業(yè)系統(tǒng)都是用既定的元素組成的價值鏈條.鏈條中元素關系的變化構成了商業(yè)模式本質(zhì)的變化.在最初的商業(yè)模式中,原料、技術、產(chǎn)品、經(jīng)銷商、終端、傳播、一環(huán)的商業(yè)模式系統(tǒng).如海爾、雙匯等品牌最初用廣告成就自身的價一環(huán)的商業(yè)模式系統(tǒng).如海爾、雙匯等品牌最初用廣告成就自身的價上世紀九十年代,隨著競爭的加劇,雨潤面對雙匯傳統(tǒng)模式的強勢,劍出偏鋒,構建了自身以冷柜為內(nèi)容物,以重新修正企業(yè)與終端關系為核心的超市爆破商業(yè)模式.同樣,娃哈哈面對普遍的與經(jīng)銷商博弈關系,個體化創(chuàng)新,奉行與經(jīng)銷商的聯(lián)營,從而創(chuàng)造了自身成功的聯(lián)營體商業(yè)模式.正是看到這些企業(yè)的成功,隨著競爭的進一步加劇,在許多農(nóng)業(yè)龍頭乃至其他行業(yè)的企業(yè)眼里所,謂商業(yè)模式就,是改變終端渠道關系.似乎只要占有了終端,捋順了渠道,自己的商業(yè)模式就可以無往不利,百戰(zhàn)百勝.但在方圓看來,這是一種典型的本末倒置的思維.從根本上說,商價值為中心,讓商業(yè)價值最大化所.以,價值為中心,讓商業(yè)價值最大化所.以,未來要運營一個有價值的商業(yè).模式,必須以客戶價值為中心,通過三三法則戰(zhàn)略遴選,才能最終構建確立自身的商業(yè)模式.商業(yè)模式一以貫之的結構經(jīng)濟與目前市場上流行的以渠道終端關系為中心的商業(yè)模式相比,以客戶價值為中心的商業(yè)模式,重視但并不僅僅局限于構建與渠道終端的關系.在以客戶價值為中心的思維框架下,從原料、資本、生產(chǎn)、經(jīng)銷商、傳播、促銷、消費者任何一個元素入手都,可以構建新的商業(yè)模式.三大類.具體說,其分為精準型商業(yè)模式、關聯(lián)性商業(yè)模式和前置性商業(yè)模三大類.精準型商業(yè)模式主要指以圍繞終極消費者利益為中心構建起來的商業(yè)模式包,括以改善與顧客的關系改,善與顧客購物場所關系等.此類商業(yè)模式主要通過對與消費者有直接關系的產(chǎn)品服、務和場所施加作用而最終使商業(yè)系統(tǒng)消費端產(chǎn)生變化,形成價值.這類商業(yè)模式特點是速度快,作用明顯,缺點是需要持續(xù)創(chuàng)新,否則容易為競爭對手復制,從而使模式價值弱化.市場上近年流行的連鎖模式、會員制模式、信用卡支付模式、新型促銷模式都是此類商業(yè)模式的代表.關聯(lián)性商業(yè)模式與精準型商業(yè)模式相比,不直接作用于消費者及相關終端場所,而是通過對經(jīng)銷商、媒體等中介物資源傾斜,最終使產(chǎn)品商戰(zhàn).戰(zhàn).蒙牛作為一家民營企業(yè)給消費者帶來的價值聯(lián)想,與中糧入股后業(yè)價值擴大化.如娃哈哈的聯(lián)營體以及傳統(tǒng)的廣告營銷模式都屬于此類.在商業(yè)系統(tǒng)中,這類商業(yè)模式通過讓中端結構漲大,最終催生了消費底座的價值膨大效應.從根本上,這類商業(yè)模式就是借花獻佛式服務客戶價值.相對于上兩類,前置性商業(yè)模式主要作用于商業(yè)環(huán)節(jié)的上游,如近十X.這類商業(yè)模式特點既沒有第一類的快,也沒有關聯(lián)性的隱蔽而立竿見影,但相對上兩類,這類模式更具備戰(zhàn)略性.也正因為戰(zhàn)略性,從表面看,這類模式本身并不參與消費價值的構建,是依托對原料的有效控制,才有資本對雙匯等市場利益既得者發(fā)起挑其更多作用于企業(yè)管理運營等層面.但從實際看,1996是依托對原料的有效控制,才有資本對雙匯等市場利益既得者發(fā)起挑帶來的價值聯(lián)想,必然不能同日而語.因此,前置性商業(yè)模式從根本上說,是通過對資源、對資本的結構權重變化,催生了企業(yè)本身的價值形象、管理結構等的變化,而最終使客戶消費價值發(fā)生了裂變.才能高效率,可持續(xù),最終產(chǎn)生結構性整合效應,為企業(yè)贏得核心競爭才能高效率,可持續(xù),最終產(chǎn)生結構性整合效應,為企業(yè)贏得核心競爭構建.制的工具.另外,從產(chǎn)業(yè)發(fā)展普遍規(guī)律看,任何一個產(chǎn)業(yè)競爭到最后都,是資源、資本金,也就是對整個產(chǎn)業(yè)鏈控制權的競爭因,此,目前市場上成熟的行業(yè),如乳業(yè)、果汁業(yè)等都逐漸進入到了前置性商業(yè)模式運營水平的競爭中所.以從核心上說,這類商業(yè)模式就是通過遠程打擊,最終服務于消費價值.綜上所述,從整體上,不管商業(yè)模式模式如何變化,是傳統(tǒng)的,還是以能感受到,能感受到,為消費者創(chuàng)造了價值,并且消費者確認接受了的商業(yè)模式,商業(yè)模式三三法則是關鍵上看確,認商業(yè)模式以客戶價值為中心,從本質(zhì)上是轉(zhuǎn)變.的變革,關鍵要通過三三法則對商業(yè)模式進行遴選,最終完成全新的的變革,關鍵要通過三三法則對商業(yè)模式進行遴選,最終完成全新的品牌商業(yè)模式矩陣三大系統(tǒng)的分析,實現(xiàn)對企業(yè)具體商業(yè)模式設計控所謂三三法則就,是通過對品牌商業(yè)模式現(xiàn)狀品牌商業(yè)模式矩陣三大系統(tǒng)的分析,實現(xiàn)對企業(yè)具體商業(yè)模式設計控.品牌商業(yè)模式現(xiàn)狀包括企業(yè)地位、行業(yè)水平、消費者認知三個核心元素對.企業(yè)地位梳理從本質(zhì)上是對企業(yè)生產(chǎn)水平、技術先進性、資源占有狀況的梳理,是企業(yè)與同行業(yè)競爭對手的縱向比較.相對來說,行業(yè)水平則是在整合社會消費系統(tǒng)基礎上,梳理行業(yè)差異的手段,從而進一步確立資源可用自由度.而消費認知無疑是對在上述兩個要素整體把握的基礎上,尋找消費者或者說客戶價值的滿意與不足,精準消費需求.從對品牌商業(yè)模式整體梳理的目的看,通過對上述三個要素的多維度探索就,可以全面把握去企業(yè)的優(yōu)劣勢、能與不能,從而為以客戶價值為中心進行商業(yè)模式設計奠定基礎.相對于品牌商業(yè)模式現(xiàn)狀的基礎性品,牌商業(yè)模式目的從根本上更注重目標性.者三種.在當前者三種.嚴格意義上,目的不同對,自身的條件要求不同,最終要采用的模式也不同.對領導者來說,其通常是在行業(yè)中已經(jīng)具備了一定地位,并且在產(chǎn)品、資源等層面具備深厚潛質(zhì)的企業(yè)才能擔當.而成就領導者的位置因,行業(yè)水平不同所,采用的商業(yè)模式也不同就.目前市場領導者看,其往需要,需要,會將幾種商業(yè)模式標準打亂重組,形成一個帶有實用主義而非往采用傳統(tǒng)廣告模式居多,但隨著營銷環(huán)境的變革,傳統(tǒng)模式并非必需.但無疑的是,要成為領導者,商業(yè)模式必須成為主流,并且能塑造一套把握消費心智的標準.對于追隨者,可以采用領導者的模式,也可以形成差異化的模式凸,顯差異化的價值,以鞏固自己的地位.相對來說,顛覆者則往往必需進行模式創(chuàng)新.創(chuàng)新模式也好,追隨也罷,從產(chǎn)品領域看,追隨者、顛覆者是進入主流市場還是細分市場,皆根據(jù)行業(yè)水平等市場實際狀況而定.但不管最終采用怎樣的模式目的,恒定的是,有一個明確的目的,更易于根據(jù)自身的品牌模式現(xiàn)狀正確選擇最終要采用的商業(yè)模式.而這就需要對照商業(yè)模式矩陣.商業(yè)模式矩陣,如上所述,基本分為前置性、關聯(lián)性、精準性三大類.但在具體的操作過程中,其情形要復雜的多,基本操作規(guī)則是根據(jù)消費目前的價值需求對,照品牌商業(yè)模式現(xiàn)狀、模式目的和模式矩陣,將商業(yè)系統(tǒng)的各種商業(yè)元素打亂重新排列,最終構建出能滿足客戶價值需求,能突顯企業(yè)特色價值的利潤最大化商業(yè)模式來.的個性量身定做的,其在吻合上述基本三三法則的基礎上因,的個性量身定做的,其在吻合上述基本三三法則的基礎上因,為現(xiàn)實教條主創(chuàng)新性商業(yè)模式.而這才是商業(yè)模式構建的真正精髓..但不管如何構建就,結果而言,一個好的商業(yè)模式能讓客戶感覺價值最大化同時,另外具備可復制、可循環(huán)、能最大化凸顯企業(yè)優(yōu)勢的特點.獨特商業(yè)模式的存在方式與轉(zhuǎn)型方向最近,**一些企業(yè)家在做一件事——把藝術品投資做成普通人都能做的事兒.這是一個新模式,他們實際上是把別的行業(yè)模式引到藝術品行業(yè)來了.藝術品行業(yè)有兩種常見模式,一種是拍賣,另一種是個人的私下交易.但*的*企業(yè)家開了一個交易所——文化產(chǎn)權交易所.在這個交易所當中,他們把一幅一幅的畫,比如X大千的,拆成一份一份的,每一份都有一個價格,大家可以買賣.藝術品有鑒賞價值,有增值和創(chuàng)造價值的能力,但以前都是富人才能享受.如果交易所這個實驗成功,不管錢多錢少都,可以拿出1000元、2000元錢參與藝術品的投資,分享這個投資的價值.這就是在中國每天正在發(fā)生的事,新商業(yè)模式在不同行業(yè)不斷涌現(xiàn),我們相信未來五年、十年會有很多這樣的企業(yè)產(chǎn)生.把未來能夠賺錢的能力或者說價值創(chuàng)造的能力,作為企業(yè)追求的最重業(yè)才能真正給企業(yè)創(chuàng)造價把未來能夠賺錢的能力或者說價值創(chuàng)造的能力,作為企業(yè)追求的最重業(yè)才能真正給企業(yè)創(chuàng)造價值,而這樣一些企業(yè)都是商業(yè)模式非常獨特中國企業(yè)在過去的三十年,從無到有、從小到大,取得了非常大的成績,但大多數(shù)企業(yè)都是大而不強.有的企業(yè)非常有名,資產(chǎn)規(guī)模很大,營業(yè)額也很大,甚至可以做到上千億元,但是企業(yè)就是不值錢.為什么會有這樣的現(xiàn)象？是企業(yè)家觀念有問題.去追求速度與份額,卻沒想賺不賺錢.我認為,將來所有的企業(yè)都應該企業(yè)家都想壟斷一些市場都,想做到這個市場的No去追求速度與份額,卻沒想賺不賺錢.我認為,將來所有的企業(yè)都應該要的目標.2009年,我跟一位國內(nèi)有名的企業(yè)家聊天,他們原有的商業(yè)模式已經(jīng)存在了七年.他說道："我們以前非常擅長攻城拔寨,沖上去之后山美水美,能掙很多錢.可現(xiàn)在突然發(fā)現(xiàn)不行了,我們看到一個山頭,一沖上去發(fā)現(xiàn)敵人全沒了因,為這個山上沒水也沒草敵.人干什么去了？實際上敵人是在建自己更有價值的山頭,而我們還在癡迷于把別人打敗,去把別人滅掉."到底什么樣的企業(yè)能夠賺錢？統(tǒng)計表明,全世界真正能夠賺錢的大的企業(yè),年復合價值增長率要高出兩倍甚至三倍以上,這樣一些企企大的企業(yè),年復合價值增長率要高出兩倍甚至三倍以上,這樣一些企的企業(yè).商業(yè)模式六大密碼對的客戶群、需求和滿足這種需求的方式并不一定是理所當然的即,權對的客戶群、需求和滿足這種需求的方式并不一定是理所當然的即,權給顧客,其他權力還在我手中.也有可能顧客的使用方式變?yōu)樵瓉淼降资裁词巧虡I(yè)模式？全世界這幾年都在講商業(yè)模式多重要,比產(chǎn)品重要,比技術重要,但是相比而言,中國的企業(yè)家最相信商業(yè)模式的力量.商業(yè)模式實際上非常簡單就,是你所構建的利益相關者的交易結構,這個交易結構的差異決定了企業(yè)價值,我們可以從業(yè)務系統(tǒng)、定位、盈利模式、關鍵資源能力、現(xiàn)金流結構和企業(yè)價值這六個角度剖,析企業(yè)的交易結構密碼.當你發(fā)現(xiàn)企業(yè)賺錢能力弱了,你需要考慮的方向,主要是改變你的商業(yè)模式或,者要轉(zhuǎn)型升級商業(yè)模式或,者重構商業(yè)模式,簡言之就是改變你的要素值,也就是你的交易結構密碼.定位是商業(yè)模式密碼的第一個要素,其基本含義是滿足顧客的需一個顧客的需求,可能是讓你擁有這個產(chǎn)品,但現(xiàn)在是把商品的使用求.不是某個顧客具體的需求,也不是某個顧客是誰.比如原來我滿足一個顧客的需求,可能是讓你擁有這個產(chǎn)品,但現(xiàn)在是把商品的使用決方案,再到賣一個賺錢的工具.方式可以說多種多樣,現(xiàn)有企業(yè)所針他找你,現(xiàn)在你找他.還有改變的是產(chǎn)品的形態(tài),決方案,再到賣一個賺錢的工具.方式可以說多種多樣,現(xiàn)有企業(yè)所針使是面對同個客戶群面,對的是同樣的需求,重新定義一種新的滿足方式,也許就此開辟一片藍海.各個環(huán)節(jié)都做一體化模式的.在2008年的太陽能行業(yè)危機中,一大半企業(yè)都關門了,但是有一家企業(yè)卻發(fā)展得很好.為什么？就是它的利益相關者交易結構在危機來臨前的一兩年,做了非常大的調(diào)整因,為他們知道,只要是中國企業(yè)來做這個事兒,一定會讓成本下降,在各個環(huán)節(jié)都不各個環(huán)節(jié)都做一體化模式的.在2008年的太陽能行業(yè)危機中,一大半企業(yè)都關門了,但是有一家企業(yè)卻發(fā)展得很好.為什么？就是它的利益相關者交易結構在危機來臨前的一兩年,做了非常大的調(diào)整因,為他們知道,只要是中國企業(yè)來做這個事兒,一定會讓成本下降,在各個環(huán)節(jié)都不怎么掙錢所,以他們采取了一個非常有意思的做法就,是管理這個產(chǎn)業(yè)鏈上下投入產(chǎn)出,但是并不從事具體環(huán)節(jié)的工作.他們把技術、標準和品牌掌握在自己手里.這樣一種方式,保證了他這幾年安然渡過這個難關,這就是業(yè)務系統(tǒng)構造.我們也可以通過盈利模式的改造讓企業(yè)的收支來源和收支方式發(fā)生變化.比如瑞安航空公司,它的機票20%都是免費的.那么,它怎么生收入與它的免費機票有關.獲取免費機票你必須到它的官網(wǎng)上預定,你的登機牌也得在網(wǎng)上辦理第.一,你去辦登機牌是要收費的；第二,由于有這么多便宜的機票所,以很多人都去官網(wǎng)上點擊因,此它每年能產(chǎn)生50億次的點擊量,于是有很多公司在上面做廣告,而且都是奢侈品公司,而這一塊業(yè)務給它帶來了很大的額外收入,這就是收支來源發(fā)生了很大變化.瑞安航空公司的毛利可以做到長期穩(wěn)定在20%,我業(yè)務系統(tǒng)是商業(yè)模式密碼的第二個要素強,調(diào)的是在你所構建的相互關業(yè)務系統(tǒng)是商業(yè)模式密碼的第二個要素強,調(diào)的是在你所構建的相互關系是什么樣的,各自的實力,各自的角色是什么樣的？在2008年之前,太陽能行業(yè)大多數(shù)模式要么是專業(yè)化的,要么是.們所學習崇拜的西南航空公司的毛利一直只在10%,這就是盈利模式的變化,當然還有收支方式的變化.我們還可以改變現(xiàn)金流的結構.比如UPS公司,它在其物流當中加入了金融元素,自己成立金融公司,做存貨融資、應收賬款融資,但是它并不掙由這些錢所產(chǎn)生的錢,而是把相應的銀行引進來,把掙的錢給銀行由.于提供了很好的服務所,以有更多的顧客進入到它這個所以也讓企業(yè)非常有價值.體所以也讓企業(yè)非常有價值.創(chuàng)造或者重構商業(yè)模式的辦法很多對,于一個已經(jīng)在這個行業(yè)內(nèi)有一定地位的企業(yè)來說,應該如何去應對這樣一些不一樣的商業(yè)模式？我們這里也提供了框架<見圖1>,你可以視而不見或,者把對方消滅掉；你也可以集中精力做好自身業(yè)務,不管周圍發(fā)生什么；你還可以通過內(nèi)部培養(yǎng)一些模式一樣的企業(yè)或,者并購整合起來跟你不一樣的模式企業(yè)或.者你改革或,者演進你的新模式涵蓋創(chuàng)新公司的模式,但是當應對必要性和變革程度都很高的時候,你可能需要重構新商業(yè)模式,這是我們說一個已經(jīng)成功的企業(yè)在面對競爭對手威脅的時候應該做的一件事兒.業(yè)如何與中小企業(yè)共舞前一陣子,騰訊和360的事鬧得沸沸揚揚.在我看來,實際上就是一個大企業(yè)應對創(chuàng)新的小企業(yè).作為互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)國七雄中最強大的公司,.騰訊造了一個平臺賺了很多錢,它以前采取的方法是模仿,有創(chuàng)新的模式之后就,模仿并進一步把對方打死.然而現(xiàn)在騰訊是大公司了,有太多的小企業(yè)也會模仿它,這個時候,需要考慮如何與中小企業(yè)共舞的問題了.一些公司可能的方法比較歹毒一些,先和小企業(yè)合作,合作幾年之后,我做大了,再把合作伙伴一腳踹開.單干<模仿、先合作再單干>是大企業(yè)與小企業(yè)共舞的第一種方法.第二種方法是兼并收購,當年微軟采取的就是這樣的辦法,有好的公司確,實有顧客需求,微軟就會去兼并或者收購它,甚至雪藏它都可以.騰訊和奇虎的事件之后,我們發(fā)現(xiàn)整個互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的公司都在看熱鬧,說奇虎不對,但其實,騰訊是自作自受因,為從奇虎的角度很難理解騰訊的,他要生存,必須要變革.第三種方法是開放技術平臺,讓更多的人在我這個平臺上用我資源也能掙上錢.第四種方法是內(nèi)部創(chuàng)新CVC,自己內(nèi)部成立風險投資,但是按我的判斷,騰訊已經(jīng)這么大規(guī)模了,這兩種辦法都幫不了它.第五種方法是外部創(chuàng)新CVC.如IBM曾經(jīng)做的外部創(chuàng)新,怎么做呢？我可以拿錢出來,只做分享投資收益的有限股東,我不去控制,請那些做VC的企業(yè)做普通合伙人,把這個錢撒向整個生態(tài),我跟著這個生態(tài)一起走,而不與這個生態(tài)為敵,這個是IBM做得非常成功的地方.它僅都被你搞死了,最后你就會成為恐龍,恐龍再強大也會滅亡的.都被你搞死了,最后你就會成為恐龍,恐龍再強大也會滅亡的.僅用了四五年時間就投資了一千多家行業(yè)企業(yè),這段時間在納斯達克第六種方法是生態(tài)系統(tǒng)開放平臺.每個企業(yè)到這個資源平臺上來都善待他們都,去培養(yǎng)他們,以至于到第七種方式——技術基金,你拿不能成為恐龍,你必須讓這個生態(tài)當中有更多的物種.如果所有物種出錢成立基金,無償?shù)厝ベY助這樣一些創(chuàng)新企業(yè)因,不能成為恐龍,你必須讓這個生態(tài)當中有更多的物種.如果所有物種我們建議騰訊應該采取的后三種方式,這也是我們對所有的大企業(yè)已,經(jīng)靠商業(yè)模式成功的大企業(yè),推薦的一種方式.商業(yè)模式轉(zhuǎn)型升級的方向現(xiàn)在大家都在講要想賺錢去找顧客需求,然后去發(fā)現(xiàn)它、創(chuàng)造它,滿足它我們就能賺到錢,但實際上好像不是這樣的因,為當你發(fā)現(xiàn)了這個需求,你會發(fā)現(xiàn)有一堆跟你模式一模一樣的企業(yè)沖到這里來.比如團購,在美國從創(chuàng)立到過十億美元市值,用了一年半時間.而在中國,半年時間就產(chǎn)生了將近兩千家團購企業(yè),這就是中國的現(xiàn)狀.原因就是中國企業(yè)家都是以模仿別人的商業(yè)模式為榮,而不是要想賺錢做不一樣的商業(yè)模式.模仿又有個心理就,是我一定能做好,我一定能壟斷,但是壟斷真的能賺錢嗎？我們看到很多壟斷根本賺不到錢的案例碰.到新模式的時候,大家要有一些從新商業(yè)模式角度應對的辦法,同樣的需求,大家的工作搶了不說,然后還不在那消費.我們老板也是這種觀念,原因就在于我們認為做一個企業(yè)就應該是這樣的.實際上,老板最重要的工作,是要讓你這個公司有價值.要讓的工作搶了不說,然后還不在那消費.我們老板也是這種觀念,原因就在于我們認為做一個企業(yè)就應該是這樣的.實際上,老板最重要的工作,是要讓你這個公司有價值.要讓公司有價值,未來商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型升級是很多企業(yè)都會面臨的問題.如何轉(zhuǎn)型？有沒有一個可以借鑒的方向？第一個方向是高效率、高價值增長.什么樣的企業(yè)是有價值的？就是效率高.要考慮公司的每個人創(chuàng)造的營業(yè)額和利潤,每塊錢總資產(chǎn)創(chuàng)造的營業(yè)額和利潤.比如你是做零售的,每平方米銷售面積創(chuàng)造的營業(yè)額和利潤,都要遠高于你行業(yè)平均水平,如果你沒有遠高于行業(yè)平均水平,你們模式一定是類似的,一定大家都賺不上錢,而且賺得會非常辛苦.如果你能做到效率都很高就,一定能成為非常優(yōu)秀的企業(yè),你升級的方向應該朝這個方向發(fā)展.第二個方向是提高利用和整合資源的能力.做企業(yè),實際上就是做各種資源的整合對.存量的有效資源是否善于利用和整合,以及對關鍵資源的控制是提高你商業(yè)模式核心競爭力的關鍵所在.第三個方向是從重資產(chǎn)到輕資產(chǎn).一定要想辦法用不一樣的模式滿足它,這樣才不會搞價格戰(zhàn),才不會菜一定要想辦法用不一樣的模式滿足它,這樣才不會搞價格戰(zhàn),才不會菜,這種觀念我認為是非常差的.為什么西方國家的人對我們意見那么大？因為我們?nèi)チ税讶思?第四個方向是盈利來源多樣化.網(wǎng)景主要做互聯(lián)網(wǎng)瀏覽器,一度被譽為戶聯(lián)網(wǎng)上的"微軟".1995年微軟沒有互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務,隨后開發(fā)出了跟操作系統(tǒng)綁定的免費IE瀏覽器,采取不一樣的盈利模式,把靠單一業(yè)務盈利的網(wǎng)景扼殺在了搖籃里面.1998年,網(wǎng)景被美國在線收購.第五個方向是從固定成本結構到可變成本結構,也就是從剛硬到柔軟.水性柔軟,但能遇山過山遇崖過崖,也能滴穿頑石,這就是柔性的力量.第六個方向是利益相關者角色的多元化.在創(chuàng)新商業(yè)模式時,關注交易結構中每一個利益相關者的訴求很重要,如果能夠撬動關鍵位置的利益相關者就,可能達到四兩撥千斤的效果.最后一個方向是要成為商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的積極建設者,不是看到別人在這個領域掙了錢,你就跟著去,而是你能不能跟著去再幫他做點什么事賺錢.這個是非常重要的一種思想,中國人從大一統(tǒng)思想慣了,大家想做的事兒很類似,但是這么多年我們走過來,我們已經(jīng)看到了,我們幫了別人,我們很勤勞,但是最后別人還罵我們,這個應該反思.只要中國的企業(yè)做轉(zhuǎn)型,按照中國人的創(chuàng)造力,我們一定可以發(fā)中,中,大家都能活得很開心,企業(yè)之間,社會之間也會很和諧.啟迪新思路五個微創(chuàng)新商業(yè)模式.–虹–、,馱：。。；。,：聯(lián)，–，：–。。。–。；–；_“，–錠.．，，；。；,斷_；虹。–虹–、**"新,。：；；––；數(shù)。；：：.–.；．,–虹–、+，；醞。。。.；–_，""。.–。+：，聯(lián)；；–．。；；..虹；。,聯(lián)。：。。。：。–虹–、–？，鄭聯(lián)，；–。，–,；–。．，’–+：擊。聯(lián)；；–。。。.SpotifySpotify：–馱；：。；；；。，,；+，：–800；–。–。。。。–.–馱Spotify：；；–．–，，。，：–。。；；；“，–錠。；；藝‘.Spotify90?！?。，：。。。，。,；：擊。，Spotify。。。，；。：；；。．一,–：。._；，”圖0。‘。，,Spotify。：：–移動；媒體。，、無,–界–。升級版一。。。收取月租。.而.建。；；平臺.雖然Spotify。–虹–、；待完善,。–馱Spotify已經(jīng)；200；。：。。，.Spotify正；醞高。猛進.啟發(fā)：；：把雞蛋．在_，籃子里.過程異常艱難,但charity：water目前已經(jīng)世界上成功的公益組織.B專注于為用戶提供在線存儲空間的社交.與其他社交相比,B是以網(wǎng)絡存儲為紐帶把用戶聚集在一起,在各大爭搶用戶的同時,B避開其強勁對手Carbonite和Dropbox,把自己的目標客戶群指向企業(yè).這家創(chuàng)建于2005年的公司,目前的市值已經(jīng)達到了5億美元.啟發(fā)：B2C競爭激烈,而B2B市場則大有可為.一場電影的籌備要涉及很多角色,如劇本,演員、導演、服裝、燈并且獲取電影音樂發(fā)發(fā)行許可權和銷售權.自己的優(yōu)勢專注于這一塊.電影行業(yè)的音樂產(chǎn)業(yè)就是一個利基市啟發(fā)：大多數(shù)行業(yè)都會有有利可圖的利基,而小公司就可以利用自己的優(yōu)勢專注于這一塊.電影行業(yè)的音樂產(chǎn)業(yè)就是一個利基市飲用水的公益組織.charity：water飲用水的公益組織.charity：water致力于零散的私人的募捐,雖然提前預定,那玩這個游戲的每個人都可以獲得獎金A提前預定,那玩這個游戲的每個人都可以獲得獎金A,如果有1000個是：，：一個、會,：葉買數(shù),。葉；馳,這就是商業(yè)模式.這樣的；解比如。,中國企業(yè)的；–；對于商業(yè)模式；。不––、,他們對商業(yè)啟發(fā)：創(chuàng)建了一個有益于你的顧客商業(yè)模型絕非易事,但絕對可以是值得的.國外的rockjamband樂隊以一種新的方式吸引歌迷購買他們的他們專輯預定量的多少解開不同的獎金口袋.比如,如果有100個迷他們專輯預定量的多少解開不同的獎金口袋.比如,如果有100個迷歌迷提前預定,那游戲玩家就可以獲得獎金A和獎金B(yǎng),以此類推.這樣產(chǎn)生的效果就是歌迷會催促他們身邊的朋友購買專輯,這樣每個人可以獲得更多的獎金.啟發(fā)：加入一些互動環(huán)節(jié)和游戲相關的策略會是你的商業(yè)模式熠熠生輝.新外在的。；,但不：–，,，們。身的一些；，。加：了寒冬的馴線.中國企業(yè)面。的經(jīng)濟寒冬：z外在的。；,但不：–，,，們。身的一些；，。加：了寒冬的馴線.模式；線的。多–。都z有，，；」,。模式；線的。多–。都z有，，；」,。–對商業(yè)模式的；解就有競爭力."過于簡單粗糙,而在下一個30年里,中國企業(yè)如果仍然沿用這種粗糙的、原始本能的商業(yè)模式就,不會有國際競爭力.投資人眼中的商業(yè)模式在"冬吳相對論"商業(yè)思想沙龍上,來自中國中小企業(yè)協(xié)會的X秉君提起過這樣一位中小企業(yè)的老板.當有人向這位老板談起商業(yè)模式時,這位老板說："什么商業(yè)模式,我就是商業(yè)模式,我走了企業(yè)就無法運轉(zhuǎn),我就是企業(yè)的核心競爭力."顯然,這位老板對什么是商業(yè)模式存在著誤解.這種