員工績(jī)效考核

【開篇案例】AAA集團(tuán)績(jī)效考核的困惑和郁悶

AAA集團(tuán)為一家民營(yíng)企業(yè)，成立于1989年，靠著創(chuàng)始人的果敢敏銳和創(chuàng)業(yè)者們的共同努力，經(jīng)歷了不同時(shí)期的曲折，成長(zhǎng)為一個(gè)綜合性企業(yè)集團(tuán)群體，主要投資領(lǐng)域是城市燃?xì)?、燃?xì)鈾C(jī)械、生命科技和地產(chǎn)開發(fā)，在國(guó)內(nèi)和境外擁有2個(gè)上市公司。到2003年5月，擁有員工8000余人，總資產(chǎn)50多億元。60多個(gè)全資、控股公司和分支機(jī)構(gòu)分布在國(guó)內(nèi)20多個(gè)省市及香港、悉尼、倫敦等地。其中，AAA燃?xì)馐茿AA集團(tuán)的支柱產(chǎn)業(yè)，以城市燃?xì)膺\(yùn)營(yíng)為主業(yè)。除了少數(shù)新開發(fā)的項(xiàng)目外，更多的是通過購(gòu)并當(dāng)?shù)卦械慕?jīng)營(yíng)不善的國(guó)有企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張，至今已氣化30多個(gè)城市。2001年5月在香港上市，是國(guó)內(nèi)目前規(guī)模最大的民營(yíng)城市燃?xì)鈱I(yè)運(yùn)營(yíng)商之一。2001年、2002年AAA燃?xì)膺B續(xù)被美國(guó)《福布斯》評(píng)為"全球最佳小公司"，并入選《亞洲周刊》"國(guó)際華商500強(qiáng)"。

第一頁，共97頁。應(yīng)該說，AAA集團(tuán)是一個(gè)發(fā)展很快的企業(yè)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人感覺到如此之快的速度，管理必須跟上，于是建立了相對(duì)而言比較完備的管理體系。績(jī)效考核作為人力資源管理最重要的內(nèi)容自然也在其中。AAA集團(tuán)的員工考核分為年度考核、年中考核和月度考核，而且對(duì)于普通員工和管理者分開進(jìn)行考核。相應(yīng)的也設(shè)計(jì)了一系列表格來支持考核體系的實(shí)現(xiàn)。此外，考核結(jié)果與員工的獎(jiǎng)金掛鉤的機(jī)制也確立了起來?！鹃_篇案例】（續(xù)）第二頁，共97頁?！鹃_篇案例】（續(xù)）但是，實(shí)際情況是績(jī)效考核最后變成了AAA集團(tuán)管理者和員工的相互折磨。員工抱怨要填大量的表，而且老覺得管理者打分就憑個(gè)人印象，不公正。管理者們覺得下屬老是應(yīng)付，同時(shí)感覺要打出一個(gè)準(zhǔn)確的分?jǐn)?shù)真的很困難。雙方在填表的問題上都很痛苦，在分?jǐn)?shù)這個(gè)敏感問題上也都不愿意多談。當(dāng)然，最終的考核分?jǐn)?shù)也打了出來，也與獎(jiǎng)金掛了鉤。但是對(duì)于很多管理者和員工來說，績(jī)效考核變成了周期性的、繁重的、感覺“毫無意義”但是又不能不做的工作。之所以不得不做，是因?yàn)楫吘躬?jiǎng)金發(fā)放和人員晉升還需要依據(jù)。但是，績(jī)效考核成為了一件影響大家情緒的事情。對(duì)于集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者來說，面臨著困惑：設(shè)計(jì)得這么完備的一套體系，怎么就沒有用呢？第三頁，共97頁。對(duì)AAA集團(tuán)經(jīng)過系統(tǒng)分析之后發(fā)現(xiàn)，重要的問題有以下幾個(gè)方面：第一、考核指標(biāo)的設(shè)置沒有指導(dǎo)原則，到底怎么設(shè)各有各的說法和做法；第二、指標(biāo)完成情況沒有清晰的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，比較模糊和籠統(tǒng)；第三、重形式走過場(chǎng)現(xiàn)象突出，為考核而考核；第四，考核結(jié)果集中趨勢(shì)明顯，是考核結(jié)果提供管理信息的作用大大折扣；第五，溝通反饋機(jī)制缺失，管理者甚至害怕和員工就考核結(jié)果進(jìn)行溝通；第六，對(duì)考核制度的宣傳培訓(xùn)以及考核方法的培訓(xùn)幾乎沒有。而且，從大的方面來說，AAA集團(tuán)整個(gè)績(jī)效考核與企業(yè)戰(zhàn)略、發(fā)展方向沒有什么關(guān)系，更談不上支撐戰(zhàn)略的實(shí)施了。就是要營(yíng)造一個(gè)公平得氣氛，也沒有辦到。看上去很完備的考核體系，用起來卻到處都是問題?！鹃_篇案例】（續(xù)）第四頁，共97頁。應(yīng)該說，AAA集團(tuán)面臨的問題和困惑很多企業(yè)都有體會(huì)。那么，對(duì)于企業(yè)來說，績(jī)效考核的根本目的是什么？如何消除和避免績(jī)效考核中的這些問題？績(jī)效考核就是績(jī)效管理嗎？企業(yè)究竟如何建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理體系？這就是我們本章所要探討的主要問題。【開篇案例】（續(xù)）第五頁，共97頁。第一節(jié)績(jī)效考評(píng)概述一、績(jī)效考評(píng)的含義員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的與組織目標(biāo)相關(guān)的并且能夠被評(píng)價(jià)的工作業(yè)績(jī)、工作能力和工作態(tài)度。四種觀點(diǎn)：第一種觀點(diǎn)認(rèn)為績(jī)效是結(jié)果；第二種觀點(diǎn)認(rèn)為績(jī)效是行為；第三種觀點(diǎn)認(rèn)為績(jī)效是行為和結(jié)果的結(jié)合；第四種觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)潛能與績(jī)效的關(guān)系第六頁，共97頁。績(jī)效的性質(zhì)1）績(jī)效的多因性2）績(jī)效的多維性3）績(jī)效的動(dòng)態(tài)性第七頁，共97頁。績(jī)效評(píng)估的目的和作用(1)1，對(duì)組織而言，績(jī)效評(píng)估是提高組織績(jī)效及改進(jìn)工作的重要手段2，對(duì)員工而言，績(jī)效評(píng)估是員工改善工作及謀求發(fā)展的重要途徑3，績(jī)效評(píng)估給人力資源計(jì)劃、薪酬設(shè)立、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展、人事決策等提供參考和依據(jù)第八頁，共97頁。績(jī)效評(píng)估的目的和作用(2)訂立績(jī)效目標(biāo)的依據(jù)評(píng)估績(jī)效改進(jìn)績(jī)效員工任用的依據(jù)員工調(diào)配和升降的依據(jù)培訓(xùn)檢驗(yàn)員工招聘和培訓(xùn)的效果確定薪酬的依據(jù)激勵(lì)員工員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃收集管理信息第九頁，共97頁。績(jī)效管理的意義績(jī)效管理支撐組織戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理為企業(yè)的人力資源管理與開發(fā)提供了必要的依據(jù)績(jī)效管理有助于企業(yè)績(jī)效的提高績(jī)效管理提供了一個(gè)規(guī)范而簡(jiǎn)潔的溝通平臺(tái)第十頁，共97頁?？?jī)效評(píng)估的意義績(jī)效評(píng)估的意義管理者為合理的薪酬建立基礎(chǔ)為建立獎(jiǎng)金制度提供基礎(chǔ)有助于實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，使業(yè)績(jī)期望明確化加強(qiáng)管理者對(duì)員工的認(rèn)識(shí)和了解幫助管理者建立良好的團(tuán)隊(duì)員工需要并期望得到業(yè)績(jī)反饋有效提高個(gè)人業(yè)績(jī)正確認(rèn)識(shí)自己績(jī)效差異促進(jìn)公平競(jìng)爭(zhēng)加強(qiáng)自身的學(xué)習(xí)和修養(yǎng)第十一頁，共97頁?？?jī)效評(píng)估的過程績(jī)效評(píng)估的準(zhǔn)備：制訂績(jī)效評(píng)估的計(jì)劃、確定績(jī)效評(píng)估人員、準(zhǔn)備績(jī)效評(píng)估的條件確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)：具體性、可測(cè)量性、可達(dá)性績(jī)效評(píng)估：自我評(píng)估－評(píng)估者對(duì)被評(píng)估者進(jìn)行評(píng)估第十二頁，共97頁?？?jī)效考評(píng)的一般程序橫向程序制定考績(jī)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施考績(jī)考核結(jié)果分析與評(píng)定結(jié)果反饋實(shí)施糾正第十三頁，共97頁?？v向程序（1）以基層為起點(diǎn)，由基層部門的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其下級(jí)進(jìn)行考績(jī)；（2）基層考核之后，便會(huì)上升到中層部門進(jìn)行考績(jī)；（3）待逐級(jí)上升到公司領(lǐng)導(dǎo)層時(shí)，再由公司所隸屬的上級(jí)機(jī)構(gòu)（或董事會(huì)），對(duì)公司這一最高層次進(jìn)行考績(jī)。基層中層公司領(lǐng)導(dǎo)層第十四頁，共97頁。健全有效考績(jī)制度的要求l）全面性與完整性2）相關(guān)性與有效性3）明確性與具體性4）可操作性與精確性5）原則一致性與可靠性6）公正性與客觀性第十五頁，共97頁。健全有效考績(jī)制度的要求7）民主性與透明度8）相對(duì)穩(wěn)定的原則9）考評(píng)項(xiàng)目數(shù)量恰當(dāng)原則10）可接受性原則第十六頁，共97頁。各級(jí)管理者在績(jī)效管理實(shí)踐中的責(zé)任和作用戰(zhàn)略規(guī)劃績(jī)效考核經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃績(jī)效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)戰(zhàn)略發(fā)展部分管企業(yè)管理部及財(cái)務(wù)部分管人力資源部分管第十七頁，共97頁。績(jī)效管理體系與人力資源管理體系之間的關(guān)系招聘（選人）進(jìn)入（用人）培訓(xùn)（育人）調(diào)配、晉升（留人）價(jià)值分配人力資源規(guī)劃愿景使命職位說明書任職資格標(biāo)準(zhǔn)任職資格等級(jí)制度職業(yè)發(fā)展計(jì)劃課程設(shè)置考試認(rèn)證薪酬制度培訓(xùn)制度考核評(píng)價(jià)KPI指標(biāo)考核制度戰(zhàn)略目標(biāo)體系績(jī)效監(jiān)控人力資源規(guī)劃系統(tǒng)職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng)培訓(xùn)系統(tǒng)考核評(píng)價(jià)系統(tǒng)薪酬分配系統(tǒng)第十八頁，共97頁。第二節(jié)績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)一、考評(píng)內(nèi)容業(yè)績(jī)考評(píng)：對(duì)行為的結(jié)果進(jìn)行績(jī)效考評(píng)和評(píng)價(jià)行為考評(píng)：對(duì)員工在工作中表現(xiàn)出來的相關(guān)行為進(jìn)行考核。例如：出勤率、事故率、違規(guī)次數(shù)、客戶滿意度、員工（客戶）投訴率（次數(shù)）等能力考評(píng)：考評(píng)其在崗位工作過程中顯示和發(fā)揮出來的能力。包括：研究能力、理解判斷能力、計(jì)劃能力、領(lǐng)導(dǎo)能力和協(xié)調(diào)能力等態(tài)度考評(píng)：考評(píng)員工的積極性、熱忱、責(zé)任感、紀(jì)律性、獨(dú)立性和協(xié)調(diào)性第十九頁，共97頁。績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的制定

1）考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)編制的一般程序

（1）建立標(biāo)準(zhǔn)編制小組，提出工作計(jì)劃；

（2）編制考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)草案；

（3）績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)草案的審定。

第二十頁，共97頁。2）建立績(jī)效考評(píng)的指標(biāo)體系

一組能較完整地表達(dá)績(jī)效考評(píng)要求的考評(píng)標(biāo)

準(zhǔn)就組成了考評(píng)指標(biāo)體系。圖6-2管理人員績(jī)效考評(píng)的指標(biāo)體系

第二十一頁，共97頁。4.考評(píng)指標(biāo)的權(quán)重

1）權(quán)重的概念

權(quán)重是一個(gè)相對(duì)的概念，某一指標(biāo)的權(quán)重是指該項(xiàng)指標(biāo)在整體績(jī)效考評(píng)中的相對(duì)重要程度。2）權(quán)重的作用

（1）突出重點(diǎn)目標(biāo)（2）確定單項(xiàng)指標(biāo)的評(píng)分值第二十二頁，共97頁。第三節(jié)績(jī)效考評(píng)方法綜合型：對(duì)員工行為的整體、多維度評(píng)價(jià)和鑒定；往往是定性描述；可以基于工作，也可脫離工作內(nèi)容。結(jié)果導(dǎo)向型績(jī)效評(píng)估方法：考核的重點(diǎn)在于產(chǎn)出和貢獻(xiàn)，有比較法、強(qiáng)制分布法、量表評(píng)定法。行為導(dǎo)向型績(jī)效評(píng)估方法：考核重點(diǎn)在于甄別和評(píng)價(jià)員工在工作中的行為表現(xiàn)，即工作是如何完成，有關(guān)鍵事件法、行為觀察量表法、行為錨定評(píng)價(jià)法品質(zhì)特征導(dǎo)向型績(jī)效評(píng)估方法：主要適用于考核員工的個(gè)性特征，有混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法、評(píng)語法戰(zhàn)略導(dǎo)向型績(jī)效評(píng)估方法：考核著眼于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，平衡積分卡第二十三頁，共97頁。管理寓言提示一頭官僚主義的熊（5）一頭理想主義的豬（7）第二十四頁，共97頁。2.考績(jī)技術(shù)的分類

1）客觀考績(jī)法

2）主觀考績(jī)法第二十五頁，共97頁。常用考績(jī)技術(shù)1、排序法

（1）簡(jiǎn)單排序法。

（2）交替排序法。

（3）范例對(duì)比法。

（4）強(qiáng)制正態(tài)分布法。

（5）逐一配對(duì)比較法。第二十六頁，共97頁。交替排序法定義：這種方法也稱之為個(gè)體排序法、排隊(duì)法，是根據(jù)績(jī)效考評(píng)的要素對(duì)員工從績(jī)效最好的人到績(jī)效最差的人進(jìn)行排序。通常來說，從被考核者中挑出最好的和最差的，要比絕對(duì)地對(duì)他們的績(jī)效進(jìn)行考評(píng)要容易得多。第二十七頁，共97頁。交替排序法操作方法是：（1）將需要進(jìn)行考評(píng)的所有被考核者名單列舉出來，然后將不是很熟悉因而無法對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)的人的名字劃去；（2）在被評(píng)價(jià)的某個(gè)方面，挑出最好的和最差的；（3）在剩下的被考核者中再挑出最好的和最差的。依此類推，指導(dǎo)所有必須被考評(píng)的對(duì)象都被排列在表格中為止。第二十八頁，共97頁。范例對(duì)比法是最簡(jiǎn)單和運(yùn)用最普遍的工作效率評(píng)價(jià)技術(shù)之一。這種方法先給出不同等級(jí)的定義和描述，然后考核者針對(duì)每一個(gè)績(jī)效指標(biāo)、管理要項(xiàng)按照給定的等級(jí)進(jìn)行評(píng)估，然后再給出總的評(píng)估。這種方法的關(guān)鍵在于評(píng)價(jià)等級(jí)說明。如下圖所示：第二十九頁，共97頁。范例對(duì)比法第三十頁，共97頁。強(qiáng)制分布法是指按照事物“兩頭小，中間大”的正態(tài)分布規(guī)律，先確定好各績(jī)效等級(jí)人數(shù)在被考核總?cè)藬?shù)中所占的比例，然后按照每個(gè)被考核者績(jī)效的相對(duì)優(yōu)劣程度，將其強(qiáng)制分配到其中的相應(yīng)等級(jí)使用這種方法，重點(diǎn)在于要提前確定應(yīng)該按照一種什么樣的比例將被考核者分別分布到每一個(gè)工作績(jī)效等級(jí)上去。第三十一頁，共97頁。強(qiáng)制分布法第三十二頁，共97頁。第三十三頁，共97頁。強(qiáng)制分布法優(yōu)點(diǎn):能有效地避免考核居中現(xiàn)象有效地區(qū)別高績(jī)效員工與低績(jī)效員工.缺點(diǎn):不適于員工較少的企業(yè);如果組織內(nèi)員工績(jī)效相差不大,強(qiáng)制分布的考核等級(jí)不能合理反映員工之間的績(jī)效差異.適用于員工較多的企業(yè).第三十四頁，共97頁?！景咐治觥緼AA集團(tuán)績(jī)效管理體系面臨的新問題

AAA集團(tuán)在管理顧問的幫助下，在企業(yè)內(nèi)部建立了一套以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理體系，同時(shí)也完成了企業(yè)管理的一次提升。這件工作從開始設(shè)計(jì)到推廣實(shí)施用了將近一年的事件。企業(yè)的各級(jí)管理者對(duì)這套體系寄托了厚望，希望這套體系付諸實(shí)施之日就是企業(yè)績(jī)效全面提升之時(shí)。體系推廣不久，AAA集團(tuán)對(duì)成員企業(yè)的績(jī)效管理狀況進(jìn)行了一次調(diào)研。調(diào)研人員提交的報(bào)告顯示，績(jī)效管理在基層面臨著一個(gè)問題：基層管理者和員工對(duì)于實(shí)行強(qiáng)制比例分布反映強(qiáng)烈。大家眾說紛紜：

第三十五頁，共97頁。“對(duì)于管理者而言，大家干得一樣好，該怎么辦？分?jǐn)?shù)都差不多，D和E給誰合適？得D得E的員工情緒很大。真的很為難！要這樣的話，有一個(gè)前提條件就是指標(biāo)設(shè)置很合理、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)很明確。得有一個(gè)明確的說法，應(yīng)該有一個(gè)大家認(rèn)同的標(biāo)準(zhǔn)。”“強(qiáng)化比例分布太強(qiáng)制、太死板了，沒有靈活性?？墒且o了靈活性，那個(gè)E就全部靈活沒有了。真的是一種兩難！”【案例分析】（續(xù)）第三十六頁，共97頁?！景咐治觥浚ɡm(xù)）“感覺強(qiáng)制比例分布不公平。部門越大，人員越多，得D、E的人就越多。部門內(nèi)部得了一個(gè)優(yōu)，但是10個(gè)人有4個(gè)人得了C，覺得太多。做工作越多的人，犯錯(cuò)誤的可能性就越多，得D、E的可能性就越大。不同員工，工作難度不一樣，實(shí)行強(qiáng)制比例分布怎么解決？”“部門和員工掛鉤不合理，領(lǐng)導(dǎo)做得不好，不能讓員工背黑鍋?！薄皩?duì)于員工來說，我很努力，很敬業(yè)，卻要得C，甚至是D、E，員工不能接受。”“……”

第三十七頁，共97頁。這使得績(jī)效考評(píng)面臨著很大的壓力，大家都希望集團(tuán)能夠給出一個(gè)指導(dǎo)性的意見。面對(duì)這些問題，高層管理者覺得處在兩難之中，覺得現(xiàn)在已經(jīng)系統(tǒng)地建立了企業(yè)的績(jī)效管理體系，卻難以推行和實(shí)施。

【案例分析】（續(xù)）第三十八頁，共97頁?！景咐治觥浚ɡm(xù)）討論題1.從整個(gè)系統(tǒng)的角度，幫助AAA集團(tuán)的高層分析一下可能是什么原因造成強(qiáng)制比例分布面臨很大壓力？關(guān)鍵的問題什么？應(yīng)該怎么解決？你是如何看待強(qiáng)制比例分布的？2.不同部門、不同工作難度、不同工作量的員工應(yīng)該如何進(jìn)行評(píng)價(jià)才公平？3.努力和敬業(yè)的員工績(jī)效考評(píng)的結(jié)果就一定高嗎？如何引導(dǎo)員工接受你的觀念？4.你是如何看待部門績(jī)效和員工績(jī)效掛鉤的問題？如何引導(dǎo)員工接受你的觀念？第三十九頁，共97頁。配對(duì)比較法定義：將每一個(gè)被考核對(duì)象按照評(píng)價(jià)要素與其他被考核者一一配對(duì)，分別進(jìn)行比較。它使排序型的工作績(jī)效評(píng)價(jià)法變得更加有效。每一次比較時(shí)，給表現(xiàn)好的員工記“＋”，另一個(gè)員工就記“－”。所有員工都比較完之后，計(jì)算每一個(gè)人“＋”的個(gè)數(shù)，一次對(duì)員工做出評(píng)價(jià)。誰的“＋”的個(gè)數(shù)多，誰的名次就排在前面。第四十頁，共97頁。配對(duì)比較法第四十一頁，共97頁。評(píng)估量表法強(qiáng)迫選擇量表行為尺度評(píng)定量表行為觀察量表混合型標(biāo)準(zhǔn)量表第四十二頁，共97頁。量表評(píng)定法應(yīng)用量表評(píng)定法進(jìn)行績(jī)效考核，通常要先進(jìn)行維度分解，再沿各維度劃分出等級(jí)，并通過設(shè)置量表來實(shí)現(xiàn)量化考核1，選定考核維度并賦予權(quán)重2，確定考核量表的等級(jí)第四十三頁，共97頁。姓名：職位：考核者姓名：部門：評(píng)價(jià)等級(jí)：1－未能達(dá)到工作要求2－基本達(dá)到工作要求3－全部達(dá)到工作要求4－很好地達(dá)到工作要求5－超過了工作要求被考核職位：行政秘書工作內(nèi)容與責(zé)任A打字速度權(quán)重30％評(píng)價(jià)等級(jí)：1，2，3，4，5以每分鐘60個(gè)單詞的速度按照適當(dāng)?shù)母袷綔?zhǔn)確地將各方面的指令打印成文件；打印通知、會(huì)議議程，工作日程和其他要求打印的文件B接待權(quán)重25％評(píng)價(jià)等級(jí)：1，2，3，4，5熱心幫助來電者和來訪者；回答打進(jìn)來的電話，轉(zhuǎn)達(dá)消息、提供消息或?qū)㈦娫捓修D(zhuǎn)給某人；接待來訪者，提供信息或直接將客人引到相應(yīng)的辦公室C計(jì)劃安排權(quán)重20％評(píng)價(jià)等級(jí)：1，2，3，4，5對(duì)工作日程進(jìn)行安排，進(jìn)行有效管理；為上級(jí)約見會(huì)面人員；協(xié)助進(jìn)行年度會(huì)議的安排；對(duì)組織各項(xiàng)設(shè)施的使用進(jìn)行計(jì)劃安排D文件與資料管理權(quán)重15％評(píng)價(jià)等級(jí)：1，2，3，4，5創(chuàng)建并維護(hù)一個(gè)合適的文件管理系統(tǒng)，能夠按照要求迅速地放置和取出文件；將資料放進(jìn)文件夾中的適當(dāng)位置，從文件中查找并取出需要的資料E辦公室一般服務(wù)權(quán)重10％評(píng)價(jià)等級(jí)：1，2，3，4，5以一種受歡迎的方式和既定的程序來履行相關(guān)的辦公室職責(zé)；通過郵遞中心處理郵件、寄送文件；負(fù)責(zé)公告欄的書寫；完成其他預(yù)訂工作第四十四頁，共97頁。強(qiáng)迫選擇量表強(qiáng)迫選擇量表四個(gè)行為選項(xiàng)為一組選擇出最能反映與最不能反映被評(píng)估者實(shí)際情況的兩個(gè)選項(xiàng)。評(píng)估者不知道各選項(xiàng)的分值評(píng)估者難以把握評(píng)估結(jié)果員工無法在評(píng)估中產(chǎn)生自我激勵(lì)優(yōu)點(diǎn)個(gè)人偏好受到控制操作簡(jiǎn)單缺點(diǎn)理論假設(shè)員工的差異能夠被觀察、被描述對(duì)員工評(píng)估的差異不但能夠在行為選項(xiàng)中得到充分的反映，而且能夠通過統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示員工在工作中表現(xiàn)的極端行為的程度差異在行為選項(xiàng)中得到充分反映，而且能夠通過統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示選項(xiàng)所具有的區(qū)分能力與分值是不同的第四十五頁，共97頁。行為尺度評(píng)定量表行為尺度評(píng)定量表用具體行為特征的描述表示每種行為標(biāo)準(zhǔn)的程度差異。一些具有實(shí)際意義的事件可能被舍棄行為歸屬和相應(yīng)的分組很難判定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)可能缺乏獨(dú)立性存在評(píng)估者判斷差異優(yōu)點(diǎn)提高了績(jī)效評(píng)估效果與效率有利于員工的績(jī)效改進(jìn)評(píng)估結(jié)果有依據(jù)缺點(diǎn)理論假設(shè)大多數(shù)評(píng)估誤差并非評(píng)估者的故意歪曲與偽造。要盡力幫助評(píng)估者得到真實(shí)的評(píng)估結(jié)果為評(píng)估者提供他們能夠觀察到并能夠真實(shí)把握的行為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)保證員工的回答不會(huì)被誤解，為員工提供檢查自己回答的基礎(chǔ)第四十六頁，共97頁。行為觀察量表行為指標(biāo)可能不全面以同樣的標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估每一行為優(yōu)點(diǎn)使用方便可單獨(dú)作為崗位說明書的補(bǔ)充較為全面的評(píng)估有助于反饋評(píng)估者偏見減少評(píng)估正確性提高缺點(diǎn)設(shè)計(jì)要點(diǎn)將相似事件歸為一組，形成一個(gè)行為指標(biāo)將相似的行為指標(biāo)歸為一組，形成一個(gè)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)檢查每個(gè)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)部一致性檢驗(yàn)各評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的相關(guān)性將每個(gè)行為指標(biāo)劃分為五級(jí)頻率標(biāo)度。排除那些區(qū)分度不符合要求的行為指標(biāo)將行為指標(biāo)分組，形成不同的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，而且在此基礎(chǔ)上所包含的評(píng)估指標(biāo)數(shù)目也最少。第四十七頁，共97頁?；旌闲蜆?biāo)準(zhǔn)量表主觀性較強(qiáng)評(píng)估結(jié)果與組織戰(zhàn)略的一致性不強(qiáng)優(yōu)點(diǎn)減少了某些評(píng)估誤差評(píng)估者易操作缺點(diǎn)要點(diǎn)對(duì)相關(guān)績(jī)效維度進(jìn)行界定然后分別對(duì)每一個(gè)維度內(nèi)部代表優(yōu)、中、差績(jī)效的內(nèi)容加以說明將這些說明與其他維度中的績(jī)效等級(jí)說明混合在一起。評(píng)估者不知道評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)，只需對(duì)員工的實(shí)際表現(xiàn)做出優(yōu)、中、差的水平判斷第四十八頁，共97頁。行為錨定法優(yōu)點(diǎn)工作承當(dāng)者直接參與了績(jī)效評(píng)估具有可操作性能準(zhǔn)確為員工提供評(píng)估反饋缺點(diǎn)文字描述耗時(shí)耗力表格多，不便管理經(jīng)驗(yàn)性的描述有時(shí)易出現(xiàn)偏差確定工作的相關(guān)維度對(duì)每個(gè)工作維度編寫出行為錨定確定每一個(gè)錨定行為的分值步驟第四十九頁，共97頁。行為錨定法把量表評(píng)定法和關(guān)鍵事件法結(jié)合起來，把從特別好到特別差的績(jī)效按等級(jí)量化制成一個(gè)評(píng)分量表，并將一些典型行為的描述說明與量表上的評(píng)分相對(duì)應(yīng)，一層作為評(píng)價(jià)員工表現(xiàn)的依據(jù)第五十頁，共97頁。行為錨定法第五十一頁，共97頁。行為錨定法其重點(diǎn)不是落在績(jī)效結(jié)果上，而是在工作中表現(xiàn)出來的職能性行為上。三個(gè)步驟：管理人員與員工為工作確定相關(guān)的工作維度；管理人員與員工為每個(gè)工作維度編寫行為錨定；管理人員與員工對(duì)所采用的分值及每一分值的錨定陳述達(dá)成一致意見。第五十二頁，共97頁。行為錨定法評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)：主觀性少清楚地反饋員工具體工作情形，能有效地指導(dǎo)和監(jiān)控員工工作行為；缺點(diǎn)：設(shè)計(jì)復(fù)雜、難度較大；考核中會(huì)因?yàn)楸豢己苏叩男袨樘卣髋c兩個(gè)以上的標(biāo)準(zhǔn)相符而使評(píng)估產(chǎn)生難度。第五十三頁，共97頁。關(guān)鍵事件法優(yōu)點(diǎn)對(duì)關(guān)鍵事件的行為觀察客觀、準(zhǔn)確能夠?yàn)楦顚拥哪芰ε袛嗵峁┛陀^的依據(jù)對(duì)未來行為具有一種預(yù)測(cè)的效果缺點(diǎn)耗時(shí)耗力對(duì)關(guān)鍵事件的定義不明確，不同的人有不同的理解容易引起員工與管理者之間的摩擦觀察極為成功極為失敗事件行為和表現(xiàn)關(guān)鍵事件……非關(guān)鍵事件判定第五十四頁，共97頁。關(guān)鍵事件法對(duì)員工在工作中極為成功或極為失敗的事件的觀察和分析來判斷該員工在類似事件或在介于關(guān)鍵事件之間可能的行為和表現(xiàn).優(yōu)點(diǎn):時(shí)間跨度大,以事實(shí)為根據(jù)缺點(diǎn):費(fèi)時(shí)費(fèi)力,只能定性不能定量,不能區(qū)分工作行為的重要程度,難于在員工之間進(jìn)行比較，易引起矛盾。彌補(bǔ)其他方法的不足,為其他方法提供依據(jù)和參考.第五十五頁，共97頁。360°績(jī)效評(píng)估法個(gè)體間接上級(jí)直接上級(jí)自己下屬同級(jí)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)努力程度工作態(tài)度行為結(jié)果優(yōu)點(diǎn)方法較簡(jiǎn)單，可操作性強(qiáng)更具民主性管理者可獲取第一手資料缺點(diǎn)帶有主觀性偏差有時(shí)源于個(gè)人的某些不合群的嗜好有時(shí)會(huì)出現(xiàn)小團(tuán)體主義傾向第五十六頁，共97頁。3.考績(jī)的信度和效度

1）信度是指考績(jī)的一致性（不因所用考績(jī)方法及考評(píng)者的改變而導(dǎo)致不同結(jié)果）和穩(wěn)定性（不久時(shí)間內(nèi)重復(fù)考核所測(cè)評(píng)的結(jié)果應(yīng)相同）。

2）效度是指考績(jī)所獲信息與待測(cè)評(píng)的真正工作績(jī)效間的相關(guān)程度。第五十七頁，共97頁。5.考績(jī)面談

1）對(duì)事不對(duì)人，焦點(diǎn)置于以硬的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的績(jī)效結(jié)果上

2）談具體，避一般

3）不僅找出缺陷，更要診斷出原因

4）要保持雙向溝通

5）落實(shí)行動(dòng)計(jì)劃第五十八頁，共97頁?？?jī)效評(píng)估中存在的問題績(jī)效評(píng)估的問題管理者員工不適當(dāng)?shù)拇碳ば孕袨楦星橐蛩卦u(píng)估體系集中傾向近期效應(yīng)寬容傾向暈輪效應(yīng)歪曲性行為平均性行為第五十九頁，共97頁。應(yīng)對(duì)評(píng)估中問題的對(duì)策面談提高評(píng)估技能強(qiáng)制分布提高評(píng)估剛性潛在合同對(duì)策第六十頁，共97頁。1、通過評(píng)估面談加強(qiáng)對(duì)評(píng)估的管理評(píng)估面談的意義影響評(píng)估面談成功的因素主管讓下屬了解了解評(píng)估結(jié)果主管與下屬一起分析評(píng)估結(jié)果主管向下屬提出工作建議下屬向主管提出工作的困難共同提出改進(jìn)的方案讓員工參與評(píng)估過程。采用更多的正激勵(lì)方法面談前讓管理者和員工做好準(zhǔn)備評(píng)估結(jié)果應(yīng)與薪酬緊密相關(guān)第六十一頁，共97頁。2、對(duì)評(píng)估等級(jí)進(jìn)行強(qiáng)制分布以規(guī)避集中傾向?qū)γ恳粋€(gè)團(tuán)隊(duì)和部門規(guī)定合格、不合格和秀等級(jí)的比例，迫使管理者對(duì)員工績(jī)效分出差異。員工數(shù)目不符合要求符合要求優(yōu)秀績(jī)效等級(jí)20％60％20％第六十二頁，共97頁。3、用“潛在合同”補(bǔ)充評(píng)估中某些不確定的因素“潛在合同”就是以一種薪酬默契的方式留住那些潛力大、有發(fā)展的新員工。薪酬w年資tmtctk“潛在合同”的薪酬曲線“正常情況下”的薪酬曲線“潛在合同”的雙方必須承諾的內(nèi)容是：公司方：公司穩(wěn)定發(fā)展，當(dāng)員工的工齡大于tc時(shí)，給予高幅度的薪酬增長(zhǎng)員工方：工作令人滿意；必須有穩(wěn)定、良好的工作表現(xiàn)；對(duì)公司的文化和價(jià)值觀認(rèn)同第六十三頁，共97頁?？?jī)效考評(píng)新進(jìn)展第六十四頁，共97頁。目標(biāo)考核法確定總體目標(biāo)和執(zhí)行各層的具體目標(biāo)制定計(jì)劃和績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效評(píng)估檢查調(diào)整第六十五頁，共97頁。目標(biāo)管理法第六十六頁，共97頁。目標(biāo)管理的評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn):通過目標(biāo)的制定有效地指導(dǎo)與監(jiān)控員工工作行為,同時(shí)加強(qiáng)員工自我管理意識(shí);以目標(biāo)的達(dá)成情況作為打分標(biāo)準(zhǔn),客觀性強(qiáng).缺點(diǎn):訂立目標(biāo)的過程復(fù)雜,時(shí)間多,成本高目標(biāo)與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)因員工不同而不同,所以最終考核分?jǐn)?shù)在同級(jí)員工中缺乏可比性.第六十七頁，共97頁。一位分公司經(jīng)理最近聽了關(guān)于目標(biāo)管理的講座，當(dāng)時(shí)就激發(fā)了他的熱情，更加增強(qiáng)了他關(guān)于目標(biāo)管理的思想。最后他決定，在下一次員工會(huì)議上介紹這個(gè)概念并且看看能有什么進(jìn)展。員工會(huì)議上，他細(xì)述了這種方法的理論發(fā)展情況，列舉了在這個(gè)分公司使用它的好處，并且要求他的下屬人員考慮采納他的建議。然而事情并不像他想象的那樣簡(jiǎn)單。在下一次會(huì)議上，參會(huì)者提出了好幾個(gè)問題。財(cái)務(wù)主任要求知道：“你是否有由總裁分派給你的明年分公司的目標(biāo)？”案例討論第六十八頁，共97頁。分公司經(jīng)理回答說：“不，我沒有。我一直在等著總裁的辦公室告訴我，他期望我做些什么。但是他們裝得好像與此事毫不相干一樣。”“那么分公司要做什么呢？”生產(chǎn)主任問道，他不希望限制下屬人員的活動(dòng)。第六十九頁，共97頁。“我打算列出我對(duì)分公司的期望”，這位分公司經(jīng)理說，“這沒有什么神秘的，我希望銷售額達(dá)3000萬美元，稅前利潤(rùn)率達(dá)到8％，投資收益率為15％，一項(xiàng)正在進(jìn)行的項(xiàng)目6月30日前投產(chǎn)，我以后還會(huì)列出一些明確的指標(biāo)，選拔我們自己未來的管理人員，今年年底前完成我們的XZ型的開發(fā)工作，以及雇員的流動(dòng)率穩(wěn)定在5％?！?/p>

第七十頁，共97頁。與會(huì)人員對(duì)他們的上級(jí)經(jīng)過考慮提出的這些可考核目標(biāo)，以及如此明確地和自信地來陳述這些目標(biāo)有點(diǎn)目瞪口呆。他們?yōu)樗髮?shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的誠(chéng)意也感到驚奇。第七十一頁，共97頁。下個(gè)月，我要求你們每個(gè)人把這些目標(biāo)轉(zhuǎn)換成你們自己職能的可考核目標(biāo)。不用說，這些目標(biāo)對(duì)財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、生產(chǎn)、工程和經(jīng)營(yíng)將是不同的。不管你們?nèi)绾伟堰@些目標(biāo)表示出來，我希望它們加起來，就實(shí)現(xiàn)了分公司的目標(biāo)?！钡谄呤?，共97頁。（1）當(dāng)他們沒有得到公司總裁指派的目標(biāo)時(shí)，分公司經(jīng)理能夠擬定可考核的目標(biāo)嗎？怎樣制定？（2）這位分公司經(jīng)理設(shè)置目標(biāo)是不是最佳方法，換作是你，你會(huì)怎樣做？第七十三頁，共97頁。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的概念關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI，KeyPerformanceIndicators）是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測(cè)指針。通常情況下，KPI是用來反映策略執(zhí)行效果。KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動(dòng)，以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)地取得高效益。使得績(jī)效管理體系不僅成為激勵(lì)約束手段，更成為戰(zhàn)略實(shí)施工具。KPI不但是對(duì)組織和個(gè)人進(jìn)行績(jī)效目標(biāo)設(shè)計(jì)的工具、績(jī)效監(jiān)控的對(duì)象、績(jī)效評(píng)價(jià)的依據(jù)，更重要的是KPI的設(shè)置代表了企業(yè)運(yùn)行管理的價(jià)值導(dǎo)向和戰(zhàn)略方向。第七十四頁，共97頁。戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系第七十五頁，共97頁。建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)KPI指標(biāo)體系的意義使KPI指標(biāo)體系不僅成為企業(yè)員工行為的約束機(jī)制，同時(shí)發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用通過員工的個(gè)人行為、目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略相契合，使KPI指標(biāo)體系有效地闡釋與傳播企業(yè)的戰(zhàn)略，成為企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施工具是對(duì)傳統(tǒng)績(jī)效考核理念（以控制為核心）的創(chuàng)新，戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系在評(píng)價(jià)、監(jiān)督員工行為的同時(shí)，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略在績(jī)效考核過程中的核心作用。第七十六頁，共97頁。企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的演進(jìn)過程啟示：經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化是企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系發(fā)生變化的重要原因。成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期（19世紀(jì)初－20世紀(jì)初）簡(jiǎn)單成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段較復(fù)雜成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段標(biāo)準(zhǔn)成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期（約20世紀(jì)初－20世紀(jì)90年代）以銷售利潤(rùn)率為中心的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段以投資報(bào)酬率為中心的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系創(chuàng)新時(shí)期（20世紀(jì)90年代—）核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成與保持是由多方面因素決定的，那些影響企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)成功的重要因素在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系中得到了充分的體現(xiàn)，非財(cái)務(wù)指標(biāo)日益顯得重要。第七十七頁，共97頁。KPI的開發(fā)過程

戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)、CSF和KPI（針對(duì)組織）部門CSF和KPI（關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)）關(guān)鍵的程序指標(biāo)從下而上從上而下愿景部門目標(biāo)、CSF和KPI（針對(duì)部門）環(huán)境參數(shù)第七十八頁，共97頁。目標(biāo)設(shè)置的標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)必須表明達(dá)到最終期望結(jié)果的活動(dòng)目標(biāo)的描述必須具體，不能籠統(tǒng)和抽象目標(biāo)必須表述行動(dòng)。比如提高……

目標(biāo)必須涉及與管理者的責(zé)任范圍相適應(yīng)每位管理者的目標(biāo)數(shù)量都應(yīng)該是有限的

第七十九頁，共97頁。CSF（成功關(guān)鍵因素）設(shè)置的標(biāo)準(zhǔn)每一個(gè)目標(biāo)必須用至少一個(gè)結(jié)果CSF和一個(gè)努力CSF計(jì)測(cè)為每一個(gè)CSF開發(fā)的KPI數(shù)量必須限制，比如不得超過三個(gè)。這樣做是為了限制信息量，減少開發(fā)時(shí)間和費(fèi)用CSF不僅要包含財(cái)務(wù)信息，還應(yīng)該包含非財(cái)務(wù)信息，確保二者平衡CSF是定性概念，用語句描述如何計(jì)測(cè)目標(biāo)。比如不能說“滿足的客戶數(shù)量”，而只能說“客戶滿意程度”CSF應(yīng)該清晰明確，只能有一種解釋CSF只涉及需要計(jì)測(cè)的內(nèi)容，而不是敘述價(jià)值去向。比如不能說“高質(zhì)量員工”，只能說“員工質(zhì)量”第八十頁，共97頁。KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）設(shè)置的標(biāo)準(zhǔn)SMART原則

KPI定義最好使用百分比

KPI定義要包括報(bào)告頻率，比如每月、每季或者每年

KPI指標(biāo)是考核者和被考核者雙方充分溝通達(dá)成共識(shí)的結(jié)果

KPI指標(biāo)除了目標(biāo)之外，還應(yīng)該有一個(gè)警戒值

第八十一頁，共97頁。平衡計(jì)分卡法（BSA）一、企業(yè)績(jī)效評(píng)估的發(fā)展史二、平衡計(jì)分卡卡簡(jiǎn)介三、平衡計(jì)分卡與傳統(tǒng)績(jī)效管理的主要區(qū)別四、平衡計(jì)分卡的優(yōu)缺點(diǎn)五、實(shí)例第八十二頁，共97頁。業(yè)績(jī)效評(píng)估的發(fā)展趨勢(shì)普遍利用財(cái)務(wù)指標(biāo)作為衡量企業(yè)績(jī)效的全部?jī)?nèi)容20世紀(jì)70年代20世紀(jì)80年代衡量產(chǎn)品質(zhì)量的績(jī)效指標(biāo)20世紀(jì)90年代將客戶滿意度作為戰(zhàn)略性的績(jī)效指標(biāo)近年反映公司的營(yíng)運(yùn)狀況和競(jìng)爭(zhēng)能力的平衡計(jì)分卡第八十三頁，共97頁。平衡計(jì)分卡的簡(jiǎn)介創(chuàng)建人指標(biāo)構(gòu)成核心構(gòu)想財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)業(yè)務(wù)衡量指標(biāo)顧客滿意度企業(yè)必須通過創(chuàng)新與學(xué)習(xí)，持續(xù)改善企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作過程，獲得最大化的客戶滿意，才能獲得不凡的財(cái)務(wù)收益羅伯特·S·卡普蘭和大衛(wèi)·P·諾頓內(nèi)部流程創(chuàng)新與學(xué)習(xí)第八十四頁，共97頁。平衡計(jì)分卡1992年，羅伯特·S·卡普蘭（Robert·S·Kaplan）、大衛(wèi)·P·諾頓（David·P·Norton）在對(duì)當(dāng)時(shí)績(jī)效測(cè)評(píng)方面處于領(lǐng)先地位的12家公司進(jìn)行的項(xiàng)目研究的基礎(chǔ)上，在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了論文《平衡計(jì)分卡：良好績(jī)效的測(cè)評(píng)體系》，第一次提出了平衡計(jì)分卡的概念。他們1993年在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了論文《平衡計(jì)分卡的實(shí)際應(yīng)用》，1996年在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了論文《把平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略管理體系的基石》，使得平衡計(jì)分卡的理論框架更加完善。第八十五頁，共97頁。平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡最突出的特點(diǎn)是：將企業(yè)的遠(yuǎn)景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)聯(lián)系起來，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評(píng)測(cè)指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和績(jī)效的有機(jī)結(jié)合。平衡計(jì)分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，并將各種衡量方法整合為一個(gè)有機(jī)的整體，它既包含了財(cái)務(wù)指標(biāo)，又包含了顧客角度、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的業(yè)務(wù)指標(biāo)，使組織能夠一方面追蹤財(cái)務(wù)結(jié)果，一方面密切關(guān)注能使企業(yè)提高能力并獲得未來增長(zhǎng)潛力的無形資產(chǎn)等方面的進(jìn)展，這樣就使企業(yè)既具有反映“硬件”的財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時(shí)又具備能在競(jìng)爭(zhēng)中取勝的“軟件”指標(biāo)。第八十六頁，共97頁。平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面及其相互關(guān)系我們?cè)鯓訚M足股東要求財(cái)務(wù)角度目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)顧客如何要求我們顧客角度目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)我們必須擅長(zhǎng)什么內(nèi)部業(yè)務(wù)角度目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)我們能否繼續(xù)持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)第八十七頁，共97頁。在企業(yè)內(nèi)應(yīng)用平衡計(jì)分卡的一般步驟

準(zhǔn)備

第一輪訪問記錄第一輪研討會(huì)

第二輪訪問記錄

第二輪研討會(huì)

第三輪研討會(huì)

完成

定期檢查和改進(jìn)

第八十八頁，共97頁。企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡的障礙與困難

企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的障礙主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：溝通與共識(shí)上的障礙組織與管理系統(tǒng)方面的障礙信息交流方面的障礙對(duì)績(jī)效考核認(rèn)識(shí)方面的障礙常見的應(yīng)用困難主要包括以下一些方面：

指標(biāo)的創(chuàng)建和量化方面平衡計(jì)分卡要確定結(jié)果與趨動(dòng)因素間的關(guān)