XX采購策略規(guī)劃

XX采購策略規(guī)劃(修訂1)XX采購策略重點整合領域1.價格最優(yōu)化2.數(shù)量集中3.規(guī)格改進4.供給商關系改善XX采購價格最優(yōu)化1.供給市場和采購價格研究2.采購價格目標和策略制定3.XX采購價格管理實踐采購價格優(yōu)化的重要性采購價格是采購本錢降低中最直接的因素,也是奉獻最大的因素,也是企業(yè)采購中問題最大,監(jiān)控最難,漏洞最多的領域。所有的采購條件，最終都表達為價格因素：質(zhì)量，采購數(shù)量，交貨，效勞，付款方式等最終都會和價格相關。因此采購價格最優(yōu)化，成為企業(yè)采購本錢降低的首要手段。同時由于形成價格的因素越來越復雜，在價格上的投機和欺詐行為也日益增多,因此加強企業(yè)在采購價格方面的管理也迫在眉睫。

XX物料價格管理體系供給市場研究和價格行情預測價格目標制定價格策略制定詢價和報價管理供給商價格本錢分析價格談判和比價價格確定價風格整價格信息管理影響采購價格的主要因素1.經(jīng)濟環(huán)境和政治環(huán)境2.供給市場的結(jié)構(gòu)變化3.行業(yè)供需平衡狀況4.供給市場的行業(yè)盈利水平5.客戶(采購方)需求市場的變化6.新的供給商出現(xiàn)7.供給商競爭對手的策略8.新的替代品出現(xiàn)9.供給商本身的變化:戰(zhàn)略,產(chǎn)能,本錢結(jié)構(gòu),定價策略,經(jīng)營目標10.采購客戶自身的情況:信息分享程度,交易條件,采購規(guī)模,數(shù)量集中情況,談價能力,合同長短等11.與供給商的關系:專屬性,合作時間,價值12.季節(jié)性變化采購價格管理的三個層面1.戰(zhàn)略層面:供給市場的供需關系是否平衡2.市場層面:取決于產(chǎn)品/市場的策略3.交易層面:針對每筆交易的價格策略戰(zhàn)略層面需要研究

供給市場產(chǎn)能的變化日化產(chǎn)品需求的變化替代品的出現(xiàn)供給商和市場分析市場分析的最根本工作就是資料分析及收集，唯有透過追根究底的收集相關信息才是談判成功的制勝關鍵資料收集及分析供給商過去價格資料供給商歷史性儲運資料經(jīng)濟資料產(chǎn)業(yè)資料與供給商過去關系目前與過去價格的合理性供給商談判動機選擇談判方式擬定明確轉(zhuǎn)換策略談判準備最終確定供給商名單制定本錢降低策略如何收集供給市場的價格信息企業(yè)內(nèi)部的采購和財務部門記錄采購人員及其接觸的人專業(yè)預測機構(gòu)的效勞政府發(fā)布的和其他渠道公布的數(shù)據(jù)

作為買方要考慮:

采購和定價具有風險采購方在市場中的地位市場中供給商的多少和可替代的產(chǎn)品的可能性其他競爭者愿意提供的價格學習曲線是否適用于考慮的產(chǎn)品價格在多少年來時間可以被接受什么是合理的價格在多長時間需要多少數(shù)量的產(chǎn)品從本錢曲線可以預測供給市場的平均價格水平產(chǎn)能：百萬單位0246810120510152025競爭者1競爭者2競爭者3競爭者4競爭者5市場價格行業(yè)利潤可變本錢：元/個供給商產(chǎn)能增加可能導致供給市場價格下降產(chǎn)能：百萬單位可變成本：元/個0246810120510152025競爭者1競爭者2競爭者3競爭者4競爭者5老市場價格行業(yè)利潤新市場價格市場/產(chǎn)品策略需要研究的因素：與競爭對手相比，供給商的真正價值定位研究供給商產(chǎn)品性能研究競爭供給商的價格要研究供給產(chǎn)品的性價比供給商的價格給予采購方的利益競爭對手A競爭對手E競爭對手B價值性能平衡線采購價值=獲得利益—采購的價格針對不同的風險來確定采購價格策略高高低低產(chǎn)品或服務運作風險財務風險行業(yè)價格固定價格預先決定的固定價格目標本錢帶有最高限價的鼓勵價格目標本錢不帶有最高限價的鼓勵價格本錢價格+固定百分比要針對不同的物料供給市場風險來決策不同的采購價格策略供給市場引發(fā)價格戰(zhàn)的因素價格戰(zhàn)的可能性法規(guī)開放供給商主要客戶有交叉采購方期望值高固定本錢產(chǎn)能擴張采購大戶缺乏經(jīng)驗眾多競爭對手

根據(jù)不同供給商對公司利潤的影響和供給商的可換性確定不同的價格策略

戰(zhàn)略合作,考慮總成本杠桿型,集中采購降低價格保證供應簡化訂單利潤影響高低供給商的可替換性小大充分研究供給商與價格相關的決策因素及時付款帶來的價格變化數(shù)量的價格變化√合同周期的價格變化交貨方式的價格比照√供給商經(jīng)驗曲線帶來的價格變化供給市場競爭帶來的價格變化√供給商促銷帶來的變化供給商行業(yè)的市場結(jié)構(gòu)對價格的影響替代品的價格比照供給市場淡旺季的價格變化供給商產(chǎn)品生命周期的價格變化XX對價格研究尚十分薄弱,除了對三個領域有所研究外,其他要素研究很不夠,所以XX需要加強對價格變化因素進行研究和利用交易層面需要研究的因素所有的價格組成局部價格變動的幅度價格變動的來源比較供給價格造成交易價格差異的主要因素有采購方導致的差異—規(guī)模—采購程序—采購人員的不平均的談判技能供給廠商導致的差異——價格結(jié)構(gòu)——“效勞本錢〞的差異——制造本錢的差異——銷售代表不平均的銷售技能對采購的交易價格要采取全新的方法1.針對不同供給商采取不同的價格策略2.采購的價格一定要嚴格和采購量聯(lián)系起來3.價格的讓步要針對供給商的效益和我們目標本錢來決定4.要經(jīng)常監(jiān)督采購價格的決策和決策者5.要通過簡化的報告來讓高層知道采購價格情況采購交易價格的管理工具1.季度價格/組合管理報告成為基層積極供給商管理的基石2.月度報告也對以物料為根底的例外折扣的合計進行監(jiān)督3.以供給商為根底進行按月跟蹤4.以圖表形式表示的變化來源使得高級管理層對采購交易層面的得失一目了然5.對最大單一供給商的價格管理為高級管理層提供新的思路XX采購價格最優(yōu)化1.供給市場和采購價格研究2.采購價格目標和策略制定3.XX采購價格管理實踐價格目標1、針對不同物料類型確定不同的價格目標核心物料:降低總本錢杠桿類；降低價格瓶頸類：保證供給非關鍵類；簡化采購程序2、針對不同物料確定降低價格的幅度包材降價的幅度要大于原料小金額物料降價幅度要大于大宗物料

建議XX可以迅速運用的價格策略1.通過數(shù)量進一步集中和唯一供給商策略來壓低供給商的價格2.延長局部供給商的合同周期,壓低供給價格3.對局部供給商縮短付款期來降低價格4.利用供給商的學習曲線和產(chǎn)品生命周期策略來降低供給商價格,特別是采購量超過預先約定時,可以要求供給商較大幅度降價5.根據(jù)和供給商的關系程度來有區(qū)別的降低供給商的價格1、漲價條款規(guī)定√2、降價條款規(guī)定√3．價格保護條款4．最惠客戶條款5．現(xiàn)款折扣6．數(shù)量折扣√7．與價格相關的最低價格保障及解除合同條款在合同中的強化價格條款目前在合同中對價格條款的規(guī)定XX目前在合同中使用了三種價格策略對價格的保護性規(guī)定缺少剛性價格降低策略：價格折扣策略XX目前在價格策略使用中,獲得供給商的折扣十分有限可以在以下方面多做點文章

及時支付數(shù)量折扣-根本數(shù)量折扣-超量數(shù)量折扣-地位折扣-互利安排-合同長度-合作關系-特殊折扣-季節(jié)性折扣-清理庫存的折扣從多個角度來制定策略，降低價格本錢大局部采購人員都著重在采購價格，但在與供給商談判時仍有許多地方可以著力以取得更佳的成交價格價格保證折讓數(shù)量折扣績效獎勵

措施成員分享供給商

本錢結(jié)構(gòu)不收回扣XX采購價格最優(yōu)化1.供給市場和采購價格研究2.采購價格目標和策略制定3.XX采購價格管理實踐XX采購價格管理實踐1.詢價管理2.談判和比價管理3.價風格整4.價格信息管理詢價管理"詢價(RequestforQuotation)"是采購人員在作業(yè)流程上的一個必要階段。在接到請購單、了解目前庫存狀況及采購預算后，通常最直接的反映就是馬上聯(lián)絡供給商常用的詢價采購流程1、成立詢價小組〔采購單位代表、技術專家、采購中心人員組成三人以上單數(shù)〕

2、成立監(jiān)督小組

3、確定被詢價的供給商名單

4、向供給商發(fā)詢價邀請書5、供給商作出實質(zhì)響應后，向其出售詢價采購文件并收取保證金。

6、詢價〔向選定的供給商詢問采購對象價格，或請他們報出價格，按詢價小組要求，在規(guī)定的時間內(nèi)一次報出不得更改的價格〕。

7、確定成交供給商〔根據(jù)詢價情況確定最后成交供給商，并將結(jié)果通知所有被詢價的未成交的供給商〕。

8、簽訂書面合同。

9、交貨、驗貨〔合同〕。

10、按合同付款。詢價主要事項詢價主要事項1.對象2.價格3.整理資料4.選擇議價對象詢價前準備工作基準明確一致回收期限一致廣泛開掘詢價對象品質(zhì)狀況充分掌握供方市場資料收集廣征替代品公平規(guī)格驗收標準采購頻率及穩(wěn)定性供給責任其他詢價準備－提案邀請書內(nèi)容商業(yè)方面技術方面額外資料回復格式提案邀請書No_______SGNo.____封面愿景與供給商分享的理念與客戶有關保證替代性付款條件價格聯(lián)系人采購資料1.商業(yè)數(shù)量合約期限交貨資料4.回復A.國外因素B.價格C－G.折扣H.意見3.額外信息其他資料供給商情報供給商調(diào)查2.技術規(guī)格圖其他資料參數(shù)型號在詢價之前，提案邀請書必須仔細設計來取得所需信息，以便作進一步分析完整詢價文件的重要性常態(tài)性的采購，需求的形態(tài)又是屬于標準零件或材料，對于供給商來說比較不會有問題。新產(chǎn)品開發(fā)時，對于那些不屬于標準品的局部，詢價的時候就必須要特別注意是否有提供供給商足夠的資料，來方便其報價作業(yè)完整及正確的詢價文件可幫助供給商在最短的時間提出正確、有效的報價。

一個完整的詢價文件至少應該考慮包括以下幾個主要的局部

1、詢價工程的"品名"與"料號"2.詢價工程的“數(shù)量〞3.詢價工程的“規(guī)格書〞4.詢價工程的“品質(zhì)〞要求5、詢價工程的“報價根底〞要求6、買方的"付款條件"7、詢價工程的“交期〞要求8、詢價工程的“包裝〞要求9、“運送地點〞與“交貨方式〞10、價工程的“售后效勞〞與“保證期限〞要求11、供給商的“報價到期日〞12、“保密協(xié)定〞的簽署文件13、"采購人員"與"技術人員"的姓名及聯(lián)絡

詢價分析－本錢因素針對供給商的提案應運用結(jié)構(gòu)性分析，包括本錢要素，以找出最正確答案供應商

ABCD“最佳情況”原料

（＄1,000單位）$17.5019.9521.8016.4016.40機器安裝

（＄/次）$125.00160.00110.00170.00110.00機器運轉(zhuǎn)成本

（＄1,000單位）$32.5029.0031.8027.0027.00組裝，包裝，運送

（＄1,000單位）$7.906.8011.009.506.80每100,000單位

總成本$5,9155,7356,5705,4605,130每100,000單位

報價$6,8006,5957,5606,280樣本詢價分析－非本錢和非定性因素比較在對供給商提案分析時，非本錢和非定性因素也同樣重要產(chǎn)品線含蓋金額含蓋商品項目條件承諾交貨率目前交貨率付款其他（客服，保障，EDI）附加價值專業(yè)標準化供應商狀態(tài)主要來源品質(zhì)全面－非定性98%85%98%92%30天專注，高品質(zhì)支援，一年保障高高是高100%100%99%不確定15天承諾顧客服務，半年保障中中否未知80%20%97%95%60天客服尚可，一年保障中低是高供應商1供應商2供應商3樣本供給商價格本錢分析要了解供給商的本錢構(gòu)成，應該做本錢分類和本錢分析，這可幫助供給管理人員定出公平的價格。本錢包括直接本錢、間接本錢和總體行政費用。直接本錢又分直接勞工和直接物料本錢；間接本錢可分工程日常費用、物料日常費用、生產(chǎn)日常費用。有時又可把本錢分為固定和變動本錢兩種供給商價風格查工具以前的增長紀錄競爭價格產(chǎn)品本錢分解盈虧平衡分析學習曲線價值分析標準化購置者和供給商交易的比例支付條款談判供給商報價本錢分析一般包括以下工程直接及間接材料本錢；工藝方法；所需設備、工具；直接及間接人工本錢；制造費用或外包費用；營銷費用；稅金；供給商行業(yè)利潤。

供給商本錢分析運用的情況

以下情形時，應進行本錢分析：新材料無采購經(jīng)驗時；底價難以確認時；無法確認供給商報價之合理性時；供給商單一時；采購金額巨大時；為提高議價效率時。供給商本錢分析步驟本錢實際分析意在降低本錢、價格，其步驟一般如下：1)確認設計是否超過規(guī)格要求；2)檢討使用材料之特性與必要性；3)計算各方案之使用材料本錢；4〕提出改善建議并檢討；5〕檢討加工方法、加工工程；6〕選定最適宜之設備、工具；7)作業(yè)條件的檢討；8)加工工時的評估；9)就制造費用、營銷費有、利潤空間進行壓縮。某企業(yè)產(chǎn)品本錢結(jié)構(gòu)圖某企業(yè)的本錢核算體系供給商的定價和價風格整因素1.定價方法:本錢定價供求關系和競爭定價消費者需求定價政府影響定價針對產(chǎn)品生命周期定價2.折扣定價數(shù)量折扣促銷折扣現(xiàn)金折扣時間折扣

供給商考慮價格的三個主要要素價格產(chǎn)品本錢消費者認同市場因素供給商降低價格的條件1.競爭者價格威脅2.合同周期延長3.物料占采購商的比例較小4.產(chǎn)能大量過剩5.固定本錢過高6.新產(chǎn)品上市7.付款方式改變XX采購價格管理實踐

1.詢價管理2.談判和比價管理3.價風格整4.價格信息管理價格談判

價格談判是降低采購價格最直接的手段,但價格能否降低,不單純?nèi)Q于談判技巧供給商選擇和談判流程

競爭性供給商的選擇和談判是一個重復循環(huán)的過程。談判將會持續(xù)進行至到合同的簽訂制定初步談判策略起草并發(fā)送詢價協(xié)議〔RFP〕分析供給商回復談判流程收集額外

信息接受

交易？簽訂協(xié)議拒絕不具競爭力

的供給商給予供給商反響是否嚴格談判順序,必要時采取多輪談判輪次第一輪第二輪第三輪第四輪目標明確定價的基礎成本細分重申節(jié)省成本的需求根據(jù)細分的成本降低單位價格增加交易量折扣談判非價格因素談判未解決的問題就合同結(jié)構(gòu)達成一致意見時間形式電話和傳真會議談判組會議談判組會議談判組法律顧問原則堅持降價的出發(fā)點，沒有讓步適當讓步，但是是有條件的讓步要掌握讓步幅度，不能一次過大適當讓步，但是是有條件的讓步要掌握讓步幅度，不能一次過大最終達成協(xié)議時還必須保持警惕，避免做出重大讓步時間視談判的重要性、預計達成目標的困難性等情況，談判的輪次可能少于或大于四輪比價管理需要把握的關鍵點比價方法:如市場調(diào)查法、本錢計算法、質(zhì)價均衡法和同行詢價法等根據(jù)提供三家或三家以上供給商的報價分析確定；價格信息及時進行更新；最終確定的供給商的價格、供貨期、付款方式是否適宜。比價包括貨比三家信譽度售后服務供應能力尋新廠商或外購比價/議價設定目標條件其他廠商比較價格漲跌因素估算其他費用付款條件交貨期限比價方法及原那么比價方法貨比三家:不能所有用此法:在量大情況下用化整為零化零為整品質(zhì)標準設定比價原那么按相(等)同基準比價務實核對:規(guī)格、生材等詢征同業(yè)情報市價、參考價、標準價預算差異比價方式比價方式最低總價比價法本錢表內(nèi)單項比價法最低零件匯總比價法重點比價法原材料、特點、精密度、利潤、耗材費用,最低訂量詢價/比價/議價作業(yè)流程詢價對象價格整理相關資料選擇對象本錢分析比較其他廠商價格漲跌因素運費和保險費及關稅付款條件交期設定議價目標采購條件比價程序采購人員必須取得三家以上供給商的報價單〔需蓋公司章〕和營業(yè)執(zhí)照，報本部門領導審批，然后交比價部門審批。比價部門審批后，給出壓價意見再次談價確定XX采購價格管理實踐

1.詢價管理2.談判和比價管理3.價風格整4.價格信息管理價風格整的條件1、供給市場行情發(fā)生變化2、采購數(shù)量超過預期約定3、質(zhì)量條件發(fā)生變化4、供給商企業(yè)生產(chǎn)條件發(fā)生變化5、支付方式發(fā)生變化6、供給商產(chǎn)品生命周期變化7、供給商的銷售政策發(fā)生變化8、配送條件發(fā)生變化9、運輸方式發(fā)生變化10、淡旺季的變化顯性的采購價格反響時機

原材料價格變動時(含稅率)季節(jié)性:淡、旺季下檔品:低利潤成品需求變化:大→小,小→大,異常貨源供給變化:多→少,少→多,異常(單一供應、生產(chǎn))本錢變動:價格,利潤行情變化優(yōu)勢賣方策略性搶單(與竟爭對手搶單時與供給商聯(lián)手降低本錢)聯(lián)盟等利益的結(jié)合:策略聯(lián)盟---和供應商合作特殊采購:專用、報廢---不常用或一次性物品單一采購非顯性采購價格反響時機1.價格因素變動管理:a.原材料b.新三M(工藝、材料、設備)c.配件2.景氣及市場變異3.市場(行情)價管理4.淡旺季需求5.同業(yè)采購資訊管理:同行比較才有合理性6.優(yōu)勢賣方管理7.供需特異事件:天氣、環(huán)境變化等8..批量管理與選用9.失敗本錢分攤管理:特采/折扣等價風格整的根本流程與供給約定價風格整條件搜集價格變化信息搜集價風格整信息和供給商協(xié)商價風格整制定價風格整目標制定價風格整策略和供給商進行價格談判新價格確定執(zhí)行新的價格XX采購價格管理實踐

1.詢價管理2.談判和比價管理3.價風格整4.價格信息管理采購價格管制工具

報章、雜志等資訊淡、旺季循環(huán)-----了解供給商的淡旺季原材料結(jié)構(gòu)ABC分析表成品利潤率表5.每月需求量實績統(tǒng)計表6.貨源變化統(tǒng)計圖表7.成品本錢變動實績表8.成品售價實績表9.市價、行情價、同業(yè)價等比較表10.原材料控制(價格)表11.供給商報價本錢分析表建立價格指數(shù)管理體系價格指數(shù)是一種衡量價格的尺度，用于表示一定時期某項物料或一組物料的價格變化平均情況。

簡單價格指數(shù)計算公式：價格指數(shù)=P1/P0X100P0是基準價格,P1是要比較的價格,時間長度可以是年度價格比較,或者是價格變化周期的比較

XX原料價格指數(shù)變化價格指數(shù)價格指數(shù)價格指數(shù)價格指數(shù)價格指數(shù)10734505900103.57305800100.89505650100405600K187.71300500090.35300515094.21100537095.0812054201001205700F1102.41001280101.6801270100901250102.410012801001001250H184.55120465087.27120480090.9120500095.45605250100605500R89.540998091.485010200946540110001005011150P82.3550070090.5960077094.1250080097.64600830100500850M133.493002910131.652502870114.222502490107.3425023401003002180N92.891500980099.0514001045098.114001035098.57120010400100100010550B90200054091.67200055093.33200056096.6720005801002000600I91.011040162081.461040145073.03840130089.8884016001008401780F82.75840480075.341000437075.86960440087.931000510010010005800C96.6100051292.83120049295.8100050898.310005201001000530K98.6530014632105.730014832102.852401443298.573001383210030014032E98.75320950098.23300945098.75240950099.7930096001003009620D96.461500818093.751500795087.291500825098.471400835010015008480A價格/數(shù)量/金額價格/數(shù)量/金額價格/數(shù)量/金額價格/數(shù)量/金額價格/數(shù)量/金額備注價格變化點5價格變化點4價格變化點3價格變化點2價格變化點1物料代碼以2005年15個物料的價格為例,藍色指相對基準價格上漲的價格XX如何建立價格指數(shù)

供應商基準價格變動后價格（漲）變動后價格（降）110000元/噸11000元/噸9000元/噸210500元/噸11200元/噸9500元/噸39800元/噸10500元/噸39400元/噸410200元/噸10800元/噸9700元/噸510100元/噸10700元/噸9600元/噸610300元/噸10900元/噸9800元/噸710400元/噸11300元/噸9900元/噸810600元/噸11400元/噸10000元/噸910100元/噸10600元/噸9500元/噸1010100元/噸10500元/噸9700元/噸平均價格10210元/噸10890元/噸9610元/噸價格指數(shù)基準10010694.1價格變動情況0+6%-5.9%某個產(chǎn)品測定方法為：選十家供給商漲價前〔或降價前〕的數(shù)據(jù)，比較漲價后〔或降價后〕價格求平均值。從而確定價格變化指數(shù)。如何通過價格指數(shù)來管理供給商的價格可以約定供給商的價格變化和價格指數(shù)的關系值可以要求供給商在漲價時,漲價幅度不得高于平均指數(shù)或低于平均價格指數(shù)的一個百分比,降價時必須降價幅度必須大于平均的價格指數(shù)下降幅度例一:漲價前價格為10000,價格指數(shù)上升為105,新價格為10500,要求,供給商漲價幅度必須低于平均指數(shù)2%,那么新價格應為:10000X105%X98%=10290例二:降價前價格為10000,價格指數(shù)上升為95,新價格為9500,要求,供給商降價幅度必須大于平均指數(shù)2%,那么新價格應為:10000X95%X98%=93100通過以上價格指數(shù)體系,可以有效控制供給商的價格變化幅度優(yōu)于行業(yè)變化浮動值.從而可以控制價格波動帶來的價格損失

XX包材價格指數(shù)變化物料代碼價格變化時間1月2月指數(shù)變化4月5月6月指數(shù)變化8月9月10月指數(shù)變化12月價格指數(shù)調(diào)整次數(shù)桶B10.951.02107.371.0105．263蓋B20.940.9297.871.010.954/107.44101.063瓶B31.050.9893.330.9489.520.9186.674紙B42.12.2051052.505119.292.315110.232.245106．905袋B50.050.047940.045900.038764紙B60.10.111100.084843瓶B71.691.74102．961.6899．403瓶B80.8320.862103．600.91109．3753瓶B90.5670.53394．000.5597．003紙B102.753.03110．182.83102．903價格指數(shù)1002005年10種包材的價格變化情況跟蹤價格指數(shù)變化1.行業(yè)價格數(shù)變化2.供給商的價格指數(shù)變化3.物料價格指數(shù)的變化價格信息管理1.建立每一個物料的完整動態(tài)價格信息管理檔案包括:不同供給商的報價每一輪談判的讓步價格變動信息2.建立每一個供給商的完整動態(tài)信息管理檔案包括:供給商的報價每一輪談判讓步確定價格價風格整信息采購價格管理報告1.針對物料的價格報告2.針對供給商的價格報告XX采購策略重點整合領域1.價格最優(yōu)化2.數(shù)量集中3.規(guī)格改進4.供給商關系改善物料規(guī)格改進的兩個層面1.規(guī)格改進工作前移:產(chǎn)品研發(fā)和產(chǎn)品線管理2.物料規(guī)格改進,特別是包裝規(guī)格產(chǎn)品線的管理XX目前在產(chǎn)品線的結(jié)構(gòu)上十分龐雜:產(chǎn)品線寬度大產(chǎn)品的包裝規(guī)格多產(chǎn)品的配方多產(chǎn)品品牌也是多目前產(chǎn)品的SKU共有2000多個,根據(jù)銷售平均值,僅150萬一個SKU,單位產(chǎn)品品類的奉獻有限過多的產(chǎn)品種類,給采購,生產(chǎn),物流,管理等帶來了很多不必要的本錢,降低公司的盈利能力建議對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和規(guī)格進行改進1.實施品類管理制度,由專人來負責品類的經(jīng)營2.對現(xiàn)有品類進行分析,從而清理品類結(jié)構(gòu),并進行品類優(yōu)化,將局部規(guī)格進行合并,并刪除局部產(chǎn)品品類和規(guī)格XX包材規(guī)格情況紙箱552個1色3層箱162色3層箱163色3層箱164色3層箱01色5層箱350KG802色5層箱350KG2653色5層箱350KG1074色5層箱350KG01色5層箱450KG232色5層箱450KG353色5層箱450KG374色5層箱450KG0單體箱520KG410KG25KG23.28KG22.2L32KG71.6KG51.5KG11.1L31L30.9KG50.75L3吹塑瓶共71個0.6KG30.5KG70.4L40.3KG70.28KG10.1KG10.06L40.05KG10.04KG20.01KG1紙箱552個內(nèi)袋105種PE/OPP74PET/PE4PET/PET/PE20PA/PE7內(nèi)袋105種XX包材規(guī)格結(jié)構(gòu)存在的問題和改進建議包材規(guī)格集中在三個品類達70%,規(guī)格過于繁雜,完全可以刪減局部如吹塑瓶1.5KG和1.6KG的可以保存一個,0.5KG和0.6KG也只保存一個即可同時紙箱:顏色和體積規(guī)格均可以簡化和減少,內(nèi)袋規(guī)格也可以減少規(guī)格太多,對消費者滿意度不一定提高,但對企業(yè)的本錢一定會增加不少.另外促銷品的規(guī)格占了較大的比例,建議進行刪減,建議利用其他產(chǎn)品的常規(guī)品種互為促銷贈品

XX采購策略重點整合領域1.價格最優(yōu)化2.數(shù)量集中3.規(guī)格改進4.供給商關系改善供給商關系的演變傳統(tǒng)的供給商與采購商之間的關系就是簡單的買賣關系，這種關系的理念就是以最廉價的價錢買到最好的東西，其出發(fā)點為買賣雙方圍繞著生意討價還價，相互之間存在的是競爭關系，因此顧客往往將供給商看成生意場上的對手或敵人。隨著社會的開展、技術的進步，供給市場在近幾,年的開展中也發(fā)生了深刻的變化面對供給市場的這種變化，面對越來越劇烈的市場競爭，企業(yè)為了增強自身競爭力，采購活動受市場導向的趨勢更加明顯從傳統(tǒng)采購角度看來，供給商只是產(chǎn)品或效勞的提供機構(gòu)而已供給商買家

自然而然的，許多西方公司與供給商成為了商業(yè)伙伴，而不是過去那種單純的交易關系

商業(yè)伙伴業(yè)務合作的心態(tài)幫助供給商降低本錢確定可聯(lián)合改善的環(huán)節(jié)開發(fā)其他增值效勞交易關系業(yè)務對立的心態(tài)不斷壓價非贏即輸?shù)男膽B(tài)供給商戰(zhàn)略合作伙伴關系成為今天的重點供給商的戰(zhàn)略合作伙伴關系的概念和實踐萌芽于二十世紀70年代后期的日本汽車業(yè)，開展于八十年代中期，成熟于80年代后期。到了90年代，美國與歐洲許多企業(yè)在供給商管理方面吸取了日本的經(jīng)驗，并開始青出于藍而勝于藍行業(yè)領導者不斷均衡他們的供給商組合供給商關系類型(供給商總體的百分比)價值創(chuàng)造的合作關系低高供給商合作的可能性低高對供給商依賴程度交易性的(1)協(xié)作性的(1)臨時性的(1)戰(zhàn)略性的(1)49%47%43%20%13%10%19951998200119951998200121%29%32%19951998200119951998200110%11%15%僅指行業(yè)領導者資料來源注: (1)戰(zhàn)略性的:長期的、相互信任的關系,共同開展，風險與利益共同承擔,持續(xù)聯(lián)合推動開展進步 協(xié)作性的: 中期的關系,供給商參與開展方案 臨時性的: 即時的，不經(jīng)系統(tǒng)控制的 交易性的: 短期關系,供給商滿足公司的需求,系統(tǒng)控制大局部企業(yè)都幫助戰(zhàn)略性供給商開展，但行業(yè)領導者通常都有一個系統(tǒng)的供給商開展方案

資料來源: A.T.KearneyAEPexecutivesurvey,questions5.3.1and5.3.5for1998注: (1)企業(yè)五項最常用的幫助方法對戰(zhàn)略性供給商/協(xié)作性供給商關系的幫助(企業(yè)常用的方法(1))本錢縮減研發(fā)市場推廣質(zhì)量和生產(chǎn)效率改進技術交流開拓新市場57%60%57%45%80%67%擁有系統(tǒng)的供給商開展方案(企業(yè)總體的百分比)77%27%行業(yè)領導者追隨者行業(yè)領導者追隨者

在本錢、研發(fā)、市場推廣最易受影響的階段，行業(yè)領導者較早地讓戰(zhàn)略性的供給商參與進來

戰(zhàn)略性的或協(xié)作性的供給商交易性的或臨時性的供給商交易過程中供給商的參與程度

(公司的百分比)產(chǎn)品/效勞的開展方案的實施資料來源影響本錢、研發(fā)、市場推廣的能力影響本錢、研發(fā)、市場推廣的能力76%72%96%14%21%0%最初概念開展過程產(chǎn)品明確后概念設計階段方案初期方案開始后93%93%僅指行業(yè)領導者0%3%48%37%XX供給商關系現(xiàn)狀XX和供給商的關系XX和供給商合作時間長度：供給商個數(shù)三類供給商占總比A級B級C級1年以下99.7%1-3年23540%3-5年191122.6%5年以上148337.6%包材情況主要問題:新供給商開發(fā)太少

XX對供給商關系的分類

供給商等級供給商個數(shù)占總比無法接受的供給商一般供給商1516%好供給商2527%優(yōu)先供給商2325%戰(zhàn)略供給商3032%

包材情況供給商對XX的重程度關鍵人物互訪情況關鍵人物供給商個數(shù)占供給商總比總經(jīng)理和XX互訪的3032%副總經(jīng)理和XX互訪的5357%銷售部經(jīng)理8086%業(yè)務員8692%供給商把XX看成什么客戶？關系等級供給商個數(shù)占供給商總比一般客戶1516%優(yōu)先客戶2527%伙伴關系2325%戰(zhàn)略聯(lián)盟3032%建議XX實施供給商關系管理策略1.建立和供給商持久的合作關系2.開展供給商認證3.將供給商搜尋,詢價,談判及關系維護,和交易執(zhí)行進行分開4.努力開發(fā)新的非傳統(tǒng)供給商5.將供給商關系中的信任建立在制度層面上,而非交易層面和個人層面6.對戰(zhàn)略性的物料采購,和供給商要結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟7.加強高層和重點供給商的互動8.建立雙贏的供給商關系按重要性對供給商分類伙伴型供給商優(yōu)先型供給商重點型供給商商業(yè)型供給商供給商關系的特點與開展伙伴型供應商供應商類型商業(yè)型供應商優(yōu)先型供應商供應伙伴設計伙伴關系特征運作聯(lián)系運作聯(lián)系戰(zhàn)術考慮戰(zhàn)略考慮時間跨度1年以下1年左右1-3年1-5年質(zhì)量按顧客要求并選擇l

顧客要求l

顧客與供應商共同控

制質(zhì)量l

供應商保證l

顧客審核l

供應商保證l

供應商早期介入設計

及產(chǎn)品質(zhì)量標準l

顧客審核供應訂單訂貨年度協(xié)議+交貨訂單顧客定期向供應商提供物料需求計劃電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)合約按訂單變化年度協(xié)議l

年度協(xié)議（＞1年）l

質(zhì)量協(xié)議l

設計合同l

質(zhì)量協(xié)議等成本/價格市場價格價格+折扣價格+降價目標l

公開價格與成本構(gòu)成l

不斷改進降低成本按供給商的規(guī)模和經(jīng)營品種分類“專家級〞供給商“低產(chǎn)小規(guī)模〞的供給商“行業(yè)領袖〞供給商“量小品種多〞的供給商有效管理供給商的生命周期建立供給商關系管理系統(tǒng)SRM支撐戰(zhàn)略采購的工具：供給商定位它是：一個窗口，由此看到你的業(yè)務對特定的外部資源的依賴程度不是一張詳細的表格，而是趨勢的整體描述戰(zhàn)略平安戰(zhàn)略關鍵戰(zhàn)術收益戰(zhàn)術獲取供給商定位相對本錢重要性供給商定位：4象限劃分X－軸：中點為總體供給商花費的0.1－1.0。Y－軸：典型的參數(shù)為：你需要考慮到物料或物料組：供給商市場具有競爭性？高低目前，有3個以上的可接受供給方？高低物料是我們的最終產(chǎn)品？高低物料受到技術變革而迅速更新？高低有許多法規(guī)/標準？高低今天，有可替代的產(chǎn)品/效勞？高低今天，有多余的生產(chǎn)能力可獲得？高低如果物料短缺，業(yè)務將受到嚴重危害？高低供給商重要性〔Y軸〕供給商定位：建立戰(zhàn)略主題的工具4個象限：戰(zhàn)術獲?。骸白钚』砣毹暯M織上的高效率戰(zhàn)略平安：“確保供給〞戰(zhàn)略關鍵：“整體資源和供給鏈管理〞戰(zhàn)術收益:“以最低的價格為驅(qū)動力〞戰(zhàn)略平安戰(zhàn)略關鍵戰(zhàn)術收益戰(zhàn)術獲取供給商