無錫路橋工程總公司內(nèi)部管理診斷報告

無錫路橋工程總公司內(nèi)部管理診斷報告第1頁/共65頁2無錫路橋工程總公司內(nèi)部管理診斷報告二零零三年八月二十日第2頁/共65頁3報告內(nèi)容概述………………………12發(fā)展戰(zhàn)略………………………12組織構(gòu)架………………………12人力資源………………………12財(cái)務(wù)管理………………………12項(xiàng)目運(yùn)作………………………12第3頁/共65頁4信息系統(tǒng)無錫路橋?qū)I(yè)務(wù)的監(jiān)控系統(tǒng)如何建立？企業(yè)內(nèi)部如何管理？權(quán)責(zé)分配？項(xiàng)目整體回顧公司戰(zhàn)略企業(yè)愿景監(jiān)控體系組織結(jié)構(gòu)流程業(yè)績評估激勵機(jī)制未來無錫路橋是個什么樣的公司？無錫路橋未來的業(yè)務(wù)選擇應(yīng)是什么？如何進(jìn)行選擇？無錫路橋如何取得競爭優(yōu)勢？管理體系和組織結(jié)構(gòu)如何設(shè)計(jì)？如何改善流程以提高工作效率？如何改善無錫路橋的薪酬制度和用人機(jī)制？如何及時、準(zhǔn)確地獲取信息，支持戰(zhàn)略的實(shí)施？第4頁/共65頁5診斷流程：核心問題歸集路線進(jìn)行多渠道信息的匹配分析設(shè)計(jì)調(diào)研問卷和訪談提綱收集企業(yè)的基本資料，了解總體情況

現(xiàn)狀流程描述問卷信息提取對高層領(lǐng)導(dǎo)和主要部門進(jìn)行訪談問題識別與診斷分析第5頁/共65頁6無錫路橋近十年的發(fā)展“一波三折”

業(yè)務(wù)量(人民幣億)1995199619971998199920002001200220033.924.544.674.96.06.595年取得總承包一級資質(zhì)后獲得了很大發(fā)展機(jī)遇競爭趨于激烈，公司領(lǐng)導(dǎo)出了問題，導(dǎo)致業(yè)績停滯不前新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子抓住機(jī)遇帶領(lǐng)公司又取得了新一輪的快速發(fā)展無錫路橋能否抓住改制這個歷史性機(jī)遇，通過制定適合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，改進(jìn)管理方式，在現(xiàn)代企業(yè)的運(yùn)作模式下，取得更為輝煌的成績？第6頁/共65頁7規(guī)模大小創(chuàng)造力提供清晰的方向內(nèi)部系統(tǒng)復(fù)雜化發(fā)展團(tuán)隊(duì)危機(jī)：需要加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)：需要委派代表管理控制危機(jī)：需要系統(tǒng)設(shè)計(jì)管理控制體系危機(jī)：需要更新充分分權(quán)管理，提高效率創(chuàng)業(yè)階段集體化管理階段規(guī)范化管理階段精細(xì)管理階段企業(yè)成長的不同階段自身快速成長以及環(huán)境的不斷變化，目前無錫路橋的管理模式正處在向規(guī)范化管理過渡階段第7頁/共65頁8但無錫路橋現(xiàn)有的一些問題將阻礙其在下一個階段的成長人力資源公司定位和戰(zhàn)略過于概念化，尚未達(dá)成統(tǒng)一的理解，也無法真正發(fā)揮指導(dǎo)作用權(quán)責(zé)不對等四個層次的管理關(guān)系沒有理順職能嚴(yán)重缺失條塊分割、各自為政財(cái)務(wù)管理體系基礎(chǔ)薄弱項(xiàng)目運(yùn)作模式需要完善和創(chuàng)新員工激勵不足，缺乏激情人才奇缺，嚴(yán)重影響業(yè)務(wù)正常運(yùn)作，更不利于企業(yè)的未來發(fā)展組織結(jié)構(gòu)管理體系文化老國企意識、長官意識缺乏活力和創(chuàng)造力，往往處于被動等待狀態(tài)第8頁/共65頁9表面上面臨的問題是成本失控，但深層次上是管理機(jī)制問題后果現(xiàn)象根源薪酬：平均主義考核：基本空白規(guī)劃：功能缺失員工發(fā)展：不足人力資源管理類型匹配：？？權(quán)責(zé)匹配：？職能定位：？？產(chǎn)權(quán)制度與用人機(jī)制組織結(jié)構(gòu)控制環(huán)境經(jīng)營理念與價值觀財(cái)務(wù)預(yù)算：？？？財(cái)務(wù)分析：匹配？實(shí)體控制：人財(cái)物績效指標(biāo)的比較控制活動競爭優(yōu)勢？戰(zhàn)略發(fā)展？成本失控工作沒有激情人才奇缺第9頁/共65頁10報告內(nèi)容概述………………………12發(fā)展戰(zhàn)略………………………12組織構(gòu)架………………………12人力資源………………………12財(cái)務(wù)管理………………………12項(xiàng)目運(yùn)作………………………12第10頁/共65頁11戰(zhàn)略管理包括環(huán)境分析、戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略實(shí)施與控制三部分活動，是企業(yè)對整體發(fā)展進(jìn)行動態(tài)循環(huán)管理的過程外部環(huán)境分析利益相關(guān)者分析資源與能力分析人力資源組織構(gòu)架業(yè)績管理環(huán)境分析戰(zhàn)略決策實(shí)施與控制使命與目標(biāo)公司戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略第11頁/共65頁12公司戰(zhàn)略：尚未明晰，或過于俠義公司戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略去哪兒？做什么？評述公司愿景？指導(dǎo)在宏觀層面明確了公司發(fā)展的方向、途徑和目標(biāo)明確了無錫路橋的公司定位，但“現(xiàn)代交通工程施工企業(yè)”過于俠義，且缺乏清晰的定義經(jīng)營理念強(qiáng)調(diào)形象，但忽視經(jīng)濟(jì)效益缺乏明確的、定量化的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)缺少明晰的公司愿景從工程質(zhì)量、設(shè)備引進(jìn)、辦公設(shè)施、文明用語、文明施工、工作作風(fēng)等入手，樹立起具有市場優(yōu)勢的市場形象，建立成“隊(duì)伍一流、質(zhì)量一流、技術(shù)一流、信譽(yù)一流、作風(fēng)一流、效益一流”的現(xiàn)代交通工程施工企業(yè)現(xiàn)狀第12頁/共65頁13中國寰球工程公司的使命是：通過我們承接的項(xiàng)目，向世界提供中國最好的技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)；用我們的智慧，把世界最好的技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)提供給我們的客戶，并最終使每個項(xiàng)目獲得最大的成果國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)都對公司未來設(shè)定明確的目標(biāo)海爾公司在"十五"期間的發(fā)展目標(biāo)是：一方面拓展國際市場發(fā)展空間，一方面向信息技術(shù)、住宅設(shè)施等領(lǐng)域進(jìn)行多元化擴(kuò)展，創(chuàng)海爾國際名牌，把海爾公司發(fā)展成為一個具有較強(qiáng)核心能力的大型的跨國公司BechtelGroup,Inc.的目標(biāo)是：成為世界第一位的工程、建設(shè)和項(xiàng)目管理公司聯(lián)想的目標(biāo)是：成為“服務(wù)的聯(lián)想、高科技的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想”，躋身世界五百強(qiáng)GE的目標(biāo)是：以更高收益和更有效的資本運(yùn)作來加速公司的增長，它的投資對象是行業(yè)中數(shù)一數(shù)二的企業(yè)部分企業(yè)發(fā)展目標(biāo)示例第13頁/共65頁14競爭戰(zhàn)略：還未形成，處于被動應(yīng)付狀態(tài)何時競爭如何競爭何處競爭公司戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略如何獲取競爭優(yōu)勢？市場定位與發(fā)展目標(biāo)不明確未抓住競爭的關(guān)鍵因素缺乏有效的競爭策略未重視核心競爭能力的培養(yǎng)業(yè)務(wù)運(yùn)作缺乏系統(tǒng)籌劃安排第14頁/共65頁15職能戰(zhàn)略：基礎(chǔ)薄弱，無法對業(yè)務(wù)發(fā)展的支持公司戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略如何有效組合內(nèi)部資源來執(zhí)行戰(zhàn)略？各職能模塊如何建立和培育能力，以給公司帶來競爭優(yōu)勢人力資源支持財(cái)務(wù)支持設(shè)備與采購支持市場營銷支持工程運(yùn)作支持第15頁/共65頁16公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營資本計(jì)劃業(yè)務(wù)系統(tǒng)完成公司經(jīng)營預(yù)算制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制定資本預(yù)算根據(jù)目標(biāo)評估業(yè)績經(jīng)營計(jì)劃業(yè)績管理投資管理流程高層的戰(zhàn)略設(shè)想需要通過經(jīng)營計(jì)劃、預(yù)算和業(yè)績管理等落實(shí)第16頁/共65頁17其中，業(yè)績管理是貫穿管理流程的核心設(shè)立年度業(yè)績目標(biāo)；簽定業(yè)績合同個人業(yè)績目標(biāo)與激勵機(jī)制掛鉤監(jiān)控業(yè)績的達(dá)成確定與戰(zhàn)略規(guī)劃一致的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格客觀的業(yè)績評估戰(zhàn)略規(guī)劃程序人力資源管理程序經(jīng)營計(jì)劃/預(yù)算程序業(yè)務(wù)單元經(jīng)理與總裁之間簽訂的對業(yè)績負(fù)責(zé)的合同基于對業(yè)務(wù)單元深入了解基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略看法信息系統(tǒng)及其他相關(guān)責(zé)任部門對業(yè)績的監(jiān)控的支持對管理層有重大影響并且可行的激勵機(jī)制跨越組織等級的、透明的、公開的業(yè)績評估第17頁/共65頁18但無錫路橋當(dāng)前的管理水平不足以支持企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施與控制想法轉(zhuǎn)換計(jì)劃根據(jù)今年的實(shí)施策略，定出行動計(jì)劃的具體內(nèi)容明確定出今年的業(yè)務(wù)考核指標(biāo)和實(shí)施策略責(zé)任到人做出預(yù)算行動戰(zhàn)略實(shí)施控制要求組織行動總分公司職能部門的一些重要功能缺失，無法發(fā)揮監(jiān)控支持作用管理體系人治特色，分公司各自為戰(zhàn)，無法發(fā)揮協(xié)同和規(guī)模效應(yīng)人力資源沒有系統(tǒng)的人才梯隊(duì)建設(shè)員工激勵不足，造成一方面人才緊缺，另一方面人才流失業(yè)績管理職能部門沒有考核，項(xiàng)目上的考核形同虛設(shè)問題描述第18頁/共65頁19報告內(nèi)容概述………………………12發(fā)展戰(zhàn)略………………………12組織構(gòu)架………………………12人力資源………………………12財(cái)務(wù)管理………………………12項(xiàng)目運(yùn)作………………………12第19頁/共65頁20組織類型、權(quán)限劃分、職能界定以及管理控制系統(tǒng)是組織體系診斷關(guān)注的核心內(nèi)容縱向無錫路橋四個層面的分工是否清晰、合理？橫向各部門功能是否存在交叉或重疊？組織類型控制體系職能定位權(quán)限劃分縱向四個層面上決策權(quán)分配（集、分權(quán)）是否合理？橫向權(quán)力資源的分配是否與職責(zé)匹配？市場控制管理控制計(jì)劃與預(yù)算統(tǒng)計(jì)報告薪酬系統(tǒng)運(yùn)作過程目前的組織類型的選擇是否合適？第20頁/共65頁21處于過渡階段的無錫路橋目前的組織結(jié)構(gòu)本質(zhì)上屬于直線制經(jīng)營層項(xiàng)目部一事業(yè)部二事業(yè)部項(xiàng)目部項(xiàng)目部三事業(yè)部項(xiàng)目部項(xiàng)目部項(xiàng)目部事業(yè)部模式經(jīng)營層項(xiàng)目部一大項(xiàng)目部二大項(xiàng)目部項(xiàng)目部項(xiàng)目部三大項(xiàng)目部項(xiàng)目部項(xiàng)目部項(xiàng)目部項(xiàng)目部模式設(shè)想實(shí)際事業(yè)部模式的特點(diǎn)：高層管理者保留人事決策、財(cái)務(wù)控制、規(guī)定價格幅度以及監(jiān)督等大權(quán)利用利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進(jìn)行控制各事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營、單獨(dú)核算優(yōu)點(diǎn)：高層管理專心于戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)動人員積極性，拓展業(yè)務(wù)缺點(diǎn)：活動和資源出現(xiàn)重復(fù)配置和總成本上升項(xiàng)目部模式的特點(diǎn)：按同類項(xiàng)目來劃分大項(xiàng)目和設(shè)置機(jī)構(gòu)實(shí)行專業(yè)分工、高度集權(quán)優(yōu)點(diǎn)：能對同類項(xiàng)目進(jìn)行集中管理直線人員統(tǒng)一指揮、嚴(yán)格的責(zé)任制度

缺點(diǎn)：整個組織的適應(yīng)性較差，反應(yīng)不靈敏大項(xiàng)目部的協(xié)調(diào)工作量大項(xiàng)目部門的主動性和積極性的發(fā)揮受到限制項(xiàng)目部之間缺乏溝通，不利于集體決策評述事業(yè)部模式的特點(diǎn)是“兩集中、一分散”，但目前經(jīng)營權(quán)沒有下放到各個分公司，但人事權(quán)、財(cái)權(quán)下放程度大分公司＝大項(xiàng)目部：分公司層面能起作用的就2－3人，各職能部門形同虛設(shè)，無法完成對項(xiàng)目部的支持和監(jiān)控職能在權(quán)力下放的同時，基礎(chǔ)薄弱的監(jiān)控體系無法發(fā)揮作用本該具有的項(xiàng)目部模式的優(yōu)點(diǎn)：“嚴(yán)格的責(zé)任制度”無法得到切實(shí)的保障第21頁/共65頁22同時，“一總?cè)帧睒?gòu)架和放權(quán)式管理也帶來了資源分散和各單位間的不協(xié)調(diào)等問題，這些都不利于公司的未來發(fā)展優(yōu)勢使總部能騰出時間考慮重大的戰(zhàn)略問題每個分公司能按照自己的具體情況組織生產(chǎn)增加對市場的敏感度和快速反應(yīng)能力劣勢各分公司的業(yè)務(wù)構(gòu)成類似，協(xié)調(diào)不好會成為勢均力敵的競爭對手不利于形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)，各分公司各自為政，造成資金和資源浪費(fèi)本部和各分公司的職能人員重疊，增加管理成本分公司自治不利于各分公司間相關(guān)活動間合作，在一定程度上阻礙了獲取戰(zhàn)略匹配和資源匹配利益在本部資源和受重視程度方面可能會導(dǎo)致分公司間的敵對總公司不能接觸各分公司的具體情況，對基層失去控制問題事業(yè)部模式或分權(quán)式管理的最大好處是各分公司承擔(dān)明確的盈虧責(zé)任，能激發(fā)其責(zé)任感，但無錫路橋由于相應(yīng)的業(yè)績管理體系沒有建立，而無法實(shí)現(xiàn)企業(yè)在做大做強(qiáng)目標(biāo)前提的指引下，各個分公司卻可能因?yàn)閱适Ч蚕碣Y源而帶來的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。第22頁/共65頁23這種組織結(jié)構(gòu)模式的形成有其內(nèi)在必然性和一定的合理性，但也存在失控的隱患，……企業(yè)發(fā)展組織結(jié)構(gòu)演變內(nèi)在必然性職能制組織結(jié)構(gòu)和直線式管理風(fēng)格從歷史沿革上講具有一致性，這種結(jié)構(gòu)也為企業(yè)管理者所熟悉受人力資源瓶頸約束合理性“一總?cè)帧蹦Ｊ皆陧?xiàng)目運(yùn)作方面實(shí)現(xiàn)了向下分權(quán)，有利于現(xiàn)場人員對客戶需求快速反應(yīng)，也為高層擺脫日常事務(wù)創(chuàng)造了條件適用于快速發(fā)展的市場，有利于業(yè)務(wù)量的迅速擴(kuò)大、新業(yè)務(wù)的拓展和緩解公司人才緊缺的現(xiàn)狀隱患員工能力低＋管理基礎(chǔ)薄弱＋激勵不足，組織能力失效（分公司職能部門的監(jiān)控支持功能嚴(yán)重缺失），導(dǎo)致監(jiān)控體系形同虛設(shè)權(quán)力集中在少數(shù)幾個人身上，權(quán)力有失去監(jiān)控的風(fēng)險分權(quán)模式有多種，到底那一種能夠更好地平衡分權(quán)和控制，仍有待探討評述“一總?cè)帧睒?gòu)架的設(shè)計(jì)目的：擴(kuò)大業(yè)務(wù)走分包模式，總公司專注市場拓展服務(wù)于建立南京、無錫、徐州三家分公司的戰(zhàn)略需要分流人員1961－19861987－19931994－20012002－無錫縣交通局橋梁工程隊(duì)成立無錫橋梁工程公司四家公司合并，取得一級資質(zhì)和總公司合并繼承一級資質(zhì)初步設(shè)立職能科室，撤班建隊(duì)。仍為直線式管理初步建立項(xiàng)目部模式，延續(xù)組織結(jié)構(gòu)建立一總?cè)帜Ｊ揭园嘟M進(jìn)行直線式管理第23頁/共65頁24無錫路橋目前的組織職能在縱向分布和橫向分配兩個方面都存在有待改善的問題弱化了公司的管理控制能力加大了公司的經(jīng)營風(fēng)險降低了公司的經(jīng)營收益每個層次不清楚自己的權(quán)力和責(zé)任各個分公司之間基本沒有聯(lián)系，難以發(fā)揮協(xié)同效益和規(guī)模效益一些管理者有權(quán)無責(zé)，有導(dǎo)致權(quán)力失控的風(fēng)險職能部門重要功能缺失各層次職能定位缺乏合理性條塊分割各自為政職能分配不合理權(quán)責(zé)不對等縱布向職能分配向職能分橫分公司管理風(fēng)格各異凸現(xiàn)人治特色職能界定不合理、不清晰在公司各個層次上都存在項(xiàng)目部因人設(shè)崗現(xiàn)象比較普遍管理部門需要發(fā)揮應(yīng)有的作用，以證明其存在的價值職能部門有責(zé)無權(quán)力，無法履行監(jiān)督和支持職能第24頁/共65頁25無錫路橋目前的各個管理層次缺乏合理、清晰的核心職能定位總公司分公司項(xiàng)目部客戶對公司進(jìn)行宏觀控制做市場開發(fā)對員工培訓(xùn)組織協(xié)調(diào)各項(xiàng)目，主抓項(xiàng)目運(yùn)作代表公司，按分公司授權(quán)，進(jìn)行項(xiàng)目管理現(xiàn)狀無錫路橋目前已經(jīng)將項(xiàng)目運(yùn)作權(quán)力下放到分公司，但對于權(quán)力如何分解到項(xiàng)目部沒有明確的規(guī)范，造成目前分公司存在管理上較大的差異由于總、分公司職能缺位（如分公司一般就靠2－3人運(yùn)轉(zhuǎn)），管理的各個層次不清楚自己的職能和權(quán)力到底是什么，該負(fù)的責(zé)任負(fù)不起來目前的運(yùn)作模式更多的是項(xiàng)目部自我獨(dú)立運(yùn)作，總、分公司須發(fā)揮自己應(yīng)有的作用來證明自我存在的價值問題描述第25頁/共65頁26各管理層次職能定位的模糊在公司內(nèi)部有諸多反應(yīng)在材料采購、設(shè)備管理等方面項(xiàng)目部、分公司，甚至總公司，到底各自扮演什么角色才比較好，這些都急需理順”—某高層管理人員“我們想作一些事，但有些工作落實(shí)不下去”－某總公司人員“我希望領(lǐng)導(dǎo)要重視我們，領(lǐng)導(dǎo)買設(shè)備從不經(jīng)過我們。所有的事情都是幾個人在做，下面的人也沒有積極性”－某分公司人員我們主要與指揮部、監(jiān)理、當(dāng)?shù)氐冗@些外部人打交道，與總、分公司這些部門幾乎不打交道”—某項(xiàng)目部人員“（分公司）老總一個月見一次，（分公司）部門的人根本見不著”—某項(xiàng)目部人員第26頁/共65頁27第27頁/共65頁28由于慣性思維，致使職能缺失，……目前路橋在經(jīng)營思維上上仍舊延續(xù)以前國有事業(yè)單位的一些傳統(tǒng)，沒有完全把自己處于市場化的進(jìn)程中，體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)上是一些科室職能的缺失。經(jīng)營部辦公室工程科財(cái)務(wù)科實(shí)驗(yàn)室機(jī)料科缺乏市場調(diào)研職能，只是通過網(wǎng)絡(luò)、媒體等少數(shù)渠道了解客戶信息。只具備行政職能，人力資源管理方面只是簡單的設(shè)置一個勞資崗位，缺乏對人力資源系統(tǒng)的考核和評價的職能。工程科沒有起到培養(yǎng)公司工程技術(shù)人才和全公司范圍內(nèi)的技術(shù)管理的作用。財(cái)務(wù)部目前只是起到記賬的作用，沒有真正發(fā)揮財(cái)務(wù)管理職能。目前只是起到了救火隊(duì)的作用，沒有發(fā)揮在全公司范圍內(nèi)培養(yǎng)試驗(yàn)人才，進(jìn)行質(zhì)量檢測的作用。實(shí)施或支持對外材料設(shè)備查詢、選型、詢價、招標(biāo)、談判、訂購等功能審計(jì)部審計(jì)部目前只有一人，并且為因人設(shè)崗，發(fā)揮不了審計(jì)監(jiān)督的作用。第28頁/共65頁29……，部門職能和崗位職責(zé)界定也不合理，進(jìn)一步弱化了管理控制能力職能界定不合理、不清晰在公司各個層次上都存在總公司、分公司、項(xiàng)目部都有因人設(shè)崗現(xiàn)象職能部門部門內(nèi)部多人同處一崗，大家等待上級安排，處于被動工作狀態(tài)必須由互相制約關(guān)系的兩個或兩個以上的職位分配由一個人來承擔(dān)項(xiàng)目部內(nèi)大權(quán)集中在幾個人手中的現(xiàn)象也不少見“總公司的工程部既管技術(shù)，又管質(zhì)量管理，與中心試驗(yàn)室在職能上有交叉

”－某總公司人員7504510102030405060非常明確比較明確不太明確非常不明確您認(rèn)為各部門的責(zé)任界定？第29頁/共65頁30加上公司制度化建設(shè)仍處于初級階段，人治大于法治，這些因素導(dǎo)致職能部門形同虛設(shè)，……制度制定得多，落實(shí)得少，更多地依賴于上級的命令，不能按規(guī)定按制度辦事隨意性大：在規(guī)章制度、程序以及控制系統(tǒng)的建立和運(yùn)用過程中，不能按規(guī)定辦事企業(yè)沒有依照程序和規(guī)則運(yùn)作，而是領(lǐng)導(dǎo)層在靠興趣和感情維持職能部門被架空，甚至有些部門處于可有可無的尷尬境地“幾乎沒什么管理”

－某總公司人員“目前公司基本上還是家族式管理”

－某分公司人員75936010203040506070能一般能不能您認(rèn)為本公司的管理制度是否能得到嚴(yán)格執(zhí)行？“目前公司還是人治”

－某總公司人員第30頁/共65頁31……，如重要的信息管理極為薄弱，無法為決策提供支持項(xiàng)目部報統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)分公司匯總后上報總公司匯總后上報主要任務(wù)是上傳下達(dá)簡單的匯總上報信息，不進(jìn)行任何數(shù)據(jù)分析評述基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（包括經(jīng)營信息和市場信息）缺乏全面性和真實(shí)性并有滯后性基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的涵蓋面遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足,不足以提供決策支持基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集主要靠項(xiàng)目人員的填寫，真實(shí)性很難保證信息上報帶有明顯的滯后性，常為臨時性上報數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)并不等于信息，目前公司無人對公司的內(nèi)外部信息進(jìn)行有效的分析和利用缺乏統(tǒng)一的信息管理平臺信息分散在不同部門缺乏良性的信息共享機(jī)制信息研究分析和利用的總體思路缺乏經(jīng)營信息傳遞市場信息傳遞信息渠道：目前主要是網(wǎng)絡(luò)渠道、招標(biāo)單位的通知、報紙、同行間傳遞消息信息內(nèi)容：收集的主要內(nèi)容為企業(yè)招投標(biāo)信息信息收集人：高層以及經(jīng)營科人員信息處理：主要靠高層自己去分析信息，并以此作決策沒有進(jìn)行過主動收集資料,并且數(shù)據(jù)多為虛報第31頁/共65頁32由于職能部門難以發(fā)揮作用，公司領(lǐng)導(dǎo)基本陷入事務(wù)性工作之中，甚至成了救火隊(duì)，真正該做的工作反而沒時間去做公司領(lǐng)導(dǎo)層目前的主要精力放在了市場營銷和具體項(xiàng)目運(yùn)作方面，疲于應(yīng)付業(yè)主和各種社會關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)層對長遠(yuǎn)戰(zhàn)略構(gòu)想和公司內(nèi)部管理很難抽出時間去專門思考。這必然影響對公司全局、戰(zhàn)略層面的思考。長遠(yuǎn)規(guī)劃的缺失，使公司在未來的競爭環(huán)境中必然處于不利的境地。公司內(nèi)部管理的混亂，導(dǎo)致企業(yè)資金嚴(yán)重流失，企業(yè)整體運(yùn)作效率的低下。后果“公司經(jīng)理層這兩年的工作主要是對外，力圖盡快恢復(fù)公司的信譽(yù)

”－某總公司人員“公司里有副總經(jīng)理、分公司經(jīng)理兼任項(xiàng)目經(jīng)理的情況，沒有時間考慮公司的事情

”－某分公司人員20553170102030405060基本沒有有時有過多，沒時間考慮重大問題過多，影響中層積極性您認(rèn)為高層領(lǐng)導(dǎo)是否過多的陷入了事務(wù)性工作？第32頁/共65頁33目前無錫路橋在單位間協(xié)作與共享資源方面還存在很大的改進(jìn)余地（1）設(shè)備名稱橋梁路基路面占設(shè)備總資產(chǎn)百分比三輪壓路機(jī)√√10.06%振動壓路機(jī)√√7.98%裝載機(jī)√√√3.40%柴油發(fā)電機(jī)組√√√3.02%穩(wěn)定土廠辦設(shè)備√√2.43%中型拖拉機(jī)√√√1.42%二輪壓路機(jī)√√0.28%合計(jì)百分比28.59%共享有形資源共享談判能力共享知識第33頁/共65頁34目前無錫路橋在單位間協(xié)作與共享資源方面還存在很大的改進(jìn)余地（2）X1標(biāo)橋梁工程總成本中所占百分比淮鹽YC11標(biāo)路基工程總成本中所占百分比錫宜高速X21路面工程總成本中所占百分比鋼筋類50.58%水泥62.77%碎石26.88%水泥24.26%石灰33.77%石油瀝青24.37%石子8.47%沙礫2.16%水泥12.17%伸縮縫5.11%土工格柵1.30%石灰?guī)r12.05%黃砂5.01%改性瀝青10.05%橡膠支座2.58%玄武巖8.67%木材1.67%乳化瀝青2.98%其他1.07%礦粉2.11%錨具0.72%抗剝落劑0.45%鋼板類0.53%米砂0.29%共享有形資源共享談判能力共享知識第34頁/共65頁35目前無錫路橋在單位間協(xié)作與共享資源方面還存在很大的改進(jìn)余地（3）“對外本來要一起來，行就干，不行就不能干

”—某分公司人員“他們公司把工程包給別人，而我們公司還有人在閑著”—某項(xiàng)目部人員“我們主要與指揮部、監(jiān)理、當(dāng)?shù)氐冗@些外部人打交道，與總、分公司這些部門幾乎不打交道”

—某項(xiàng)目部人員“（分公司）老總一個月見一次，（分公司）部門的人根本見不著”

—某項(xiàng)目部人員共享有形資源共享談判能力共享知識第35頁/共65頁36業(yè)務(wù)量的迅速擴(kuò)大和現(xiàn)場快速決策的需求，要求組織必須將權(quán)力重心下移，并對組織各個層次清晰定位準(zhǔn)確度準(zhǔn)確地反映現(xiàn)場的實(shí)際動態(tài)，并作出正確的反應(yīng)速度對市場出現(xiàn)的問題能夠快速作出反應(yīng)程度直接面對客戶的現(xiàn)場人員應(yīng)該能夠具有充分的權(quán)限滿足客戶的合理要求，而不是客戶經(jīng)常越級去尋求更高層次人員的支持靈活度能夠靈活處理來自客戶的要求和應(yīng)付市場出現(xiàn)的緊急事件市場競爭的要求總公司分公司項(xiàng)目部客戶整體規(guī)劃、監(jiān)控業(yè)務(wù)管理業(yè)務(wù)執(zhí)行各層次清晰定位的組織各層次具有清晰的核心職能，權(quán)力部分下移，市場反應(yīng)效率高第36頁/共65頁37隨著權(quán)力重心下移，管理模式也必須相應(yīng)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格管理方法控制模式分公司作決策總公司作決策權(quán)威型命令型告知型顧問型合作型控制型管理授權(quán)型管理例外管理財(cái)務(wù)目標(biāo)管理下屬的決策權(quán)很小通過預(yù)算制定以及目標(biāo)管理來控制，但不作直接影響各自出預(yù)算，經(jīng)總部批準(zhǔn)后即生效，下屬承擔(dān)更多的職責(zé)第37頁/共65頁38否則會形成權(quán)責(zé)不對等業(yè)務(wù)部門：有權(quán)無責(zé)職能部門：有責(zé)無權(quán)有責(zé)無權(quán)就是無責(zé)無權(quán)，會影響職能部門積極性，導(dǎo)致職能部門形同虛設(shè)有權(quán)無責(zé)，權(quán)力失去約束，干好干壞全憑個人素質(zhì)和良心，易于失控訪談記錄“財(cái)務(wù)目前只能是事后反映，下面財(cái)務(wù)作分配工程款，下面項(xiàng)目經(jīng)理掌握財(cái)權(quán)

”“項(xiàng)目部自行購置材料，我進(jìn)行材料控制，看損耗是否在合理范圍之內(nèi)，但到目前報表一直填不上來

”“分公司是沒有權(quán)力管項(xiàng)目部，現(xiàn)在是報什么我們就填什么，所以才會層層脫節(jié)

”“分公司經(jīng)理對人有控制權(quán)，財(cái)權(quán)主要下放項(xiàng)目，但可以控制，想當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理，不愿做副經(jīng)理。很多人想當(dāng)施工隊(duì)長，不想做項(xiàng)目副經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理有時把關(guān)，有時連施工隊(duì)長都控制不了

”“目前基本上是項(xiàng)目虧就虧了，領(lǐng)導(dǎo)不看這個，還能照樣評先進(jìn)

”“有時分公司領(lǐng)導(dǎo)然關(guān)照一下某個供應(yīng)商，我們當(dāng)然只能找辦

”第38頁/共65頁39組織設(shè)計(jì)目標(biāo)提高組織運(yùn)營效率提高組織運(yùn)營效果保證組織受控，上下目標(biāo)一致組織變革管理控制系統(tǒng)變革必須同步企業(yè)分權(quán)的同時必須加強(qiáng)管理控制的力度，組織變革與管理控制系統(tǒng)的變革必須同步第39頁/共65頁40收(權(quán)力集中)死(影響績效)管理控制跟不上亂(運(yùn)營失控)放(權(quán)力下放)市場反應(yīng)速度慢傳統(tǒng)企業(yè)的組織基本上為職能制組織變革之后不知管理控制手段如何變革，仍然沿用過去的方法我國部分企業(yè)權(quán)責(zé)變化頻繁，關(guān)鍵原因是組織變革之后相應(yīng)的控制手段跟不上決策層次多，指揮鏈長部門和崗位定位不清晰，扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重第40頁/共65頁41目前無錫路橋的控制體系基礎(chǔ)薄弱相互牽制原則協(xié)調(diào)配合原則崗位匹配原則成本效益原則整體結(jié)構(gòu)原則內(nèi)部控制要素采購存貨驗(yàn)收生產(chǎn)原材料產(chǎn)成品收付款設(shè)備工資付款方向維護(hù)使用報廢第41頁/共65頁42各分公司對項(xiàng)目部的管控風(fēng)格各異，但在不同程度都存在有較大的改進(jìn)余地一分公司可改進(jìn)之處：一分公司目前對項(xiàng)目的控制主要體現(xiàn)在對財(cái)務(wù)的控制上，各職能科室（除財(cái)務(wù)外）基本沒有發(fā)揮作用，并且項(xiàng)目的真實(shí)信息很難在分公司集中匯總對用人的控制：項(xiàng)目部有一定的用人權(quán)，由于項(xiàng)目部要對成本控制，項(xiàng)目經(jīng)理在用人上很謹(jǐn)慎對財(cái)務(wù)的控制：分公司對項(xiàng)目部的成本控制很嚴(yán)，財(cái)權(quán)集中到分公司財(cái)務(wù)對物品的控制：主要由項(xiàng)目部進(jìn)行管理對信息的控制：采取少數(shù)成員進(jìn)行各項(xiàng)目巡查式監(jiān)控來達(dá)到獲取信息目的二分公司可改進(jìn)之處：二分公司目前對項(xiàng)目的管理比較混亂，應(yīng)有較大的提升空間對用人的控制：項(xiàng)目部有一定的用人權(quán)對財(cái)務(wù)的控制：財(cái)權(quán)集中到分公司財(cái)務(wù)，分公司基本控制了項(xiàng)目部的重大采購權(quán)對物品的控制：管理較亂，項(xiàng)目之間存在亂調(diào)設(shè)備的現(xiàn)象對信息的控制：分公司不能得到項(xiàng)目上真實(shí)有效的信息三分公司可改進(jìn)之處：三分公司由于人員的匱乏，重大權(quán)力基本下發(fā)項(xiàng)目部，主要靠各項(xiàng)目部的內(nèi)部管理，應(yīng)加強(qiáng)分公司對項(xiàng)目的管控作用對用人的控制：項(xiàng)目部有較大的用人權(quán)對財(cái)務(wù)的控制：項(xiàng)目部有較大的財(cái)務(wù)控制權(quán)對物品的控制：由項(xiàng)目部進(jìn)行管理對信息的控制：分公司不能得到項(xiàng)目上真實(shí)有效的信息第42頁/共65頁43有效的控制系統(tǒng)是一個全面的、動態(tài)的過程說明現(xiàn)狀經(jīng)營過程市場控制提供達(dá)到目標(biāo)的激勵，指導(dǎo)和糾正員工行為：把不同的幾套數(shù)據(jù)資料(如:經(jīng)營數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù))相互比較，分析它們之間的關(guān)系，然后再進(jìn)行調(diào)查與糾正。如存貨績效指標(biāo)包括:購貨價差、訂單中"緊急訂貨"比例、總訂單中退貨的比例。管理階層需要調(diào)查超出計(jì)劃的結(jié)果或者不正常的趨勢，辨認(rèn)采購作業(yè)的目標(biāo)無法達(dá)成的原因。全面預(yù)算統(tǒng)計(jì)報告激勵體系控制環(huán)境控制體系構(gòu)架行為指南：保護(hù)設(shè)備、存貨、證券、現(xiàn)金和其它資產(chǎn)的實(shí)體安全，定期盤點(diǎn)并與控制記錄比較控制產(chǎn)出：管理人員通過經(jīng)營活動產(chǎn)出記錄(如:市場的擴(kuò)展、生產(chǎn)過程改良、成本的控制)，與預(yù)算、預(yù)測、前期及競爭者的績效相比較，以衡量目標(biāo)達(dá)成的程度和監(jiān)督計(jì)劃(如:新產(chǎn)品開發(fā)、合資經(jīng)營、融資行為)的執(zhí)訂情況，檢查本部門各業(yè)務(wù)活動的情況，以便辨認(rèn)趨勢對可以獨(dú)立核算的單位，利用競爭性價格來評估該單位的運(yùn)作效率分配資源成本，監(jiān)控目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，有助于控制開支并預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤，包括經(jīng)營預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算失效沒有預(yù)算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)質(zhì)量不高事后控制實(shí)時性不強(qiáng)沒有一套完整的制度現(xiàn)有制度執(zhí)行不嚴(yán)沒有建立急迫性最高急迫性中等急迫性最低改進(jìn)急迫性第43頁/共65頁44概括地講，無錫路橋當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)中存在的突出問題實(shí)質(zhì)上是在如何做到分權(quán)合理、控制適度縱向職能定位？在項(xiàng)目運(yùn)作的流程中，四個層次如何定位，才能保證層層分明，各司其職？橫向職能分配？部門如何設(shè)置？各部門應(yīng)該承擔(dān)什么樣的職能，怎樣才能使職能落到實(shí)處？如何控制？控制的重點(diǎn)、主次、途徑和手段是什么？如何分權(quán)？無錫路橋適合采取什么類型的組織構(gòu)架？怎樣合理地在各個層次集權(quán)、分權(quán)？第44頁/共65頁45報告內(nèi)容概述………………………12發(fā)展戰(zhàn)略………………………12組織構(gòu)架………………………12人力資源………………………12財(cái)務(wù)管理………………………12項(xiàng)目運(yùn)作………………………12第45頁/共65頁46人才梯隊(duì)建設(shè)和員工激勵不足是制約無錫路橋業(yè)務(wù)量增長和未來發(fā)展的瓶頸“中國10大最佳雇主”總裁調(diào)查高出人力資源系統(tǒng)幫助公司達(dá)成績效100％＋46％目標(biāo)設(shè)定和業(yè)績考核系統(tǒng)能激勵員工作出不同尋常的貢獻(xiàn)100％＋32％內(nèi)部調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計(jì)最佳實(shí)踐1629945個人和整體工作效率都不高安捷倫遠(yuǎn)景讓員工發(fā)揮最大的潛能，作出最大的貢獻(xiàn)與公司共同發(fā)展127631146813101提高員工積極性強(qiáng)化成本控制建立符合公司發(fā)展需要的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行模式公司目前迫切需要解決的問題？訪談“最近幾年業(yè)務(wù)量上升很快，人手不夠，目前最主要的問題是人的問題，……”“綱舉目張，人才是綱，人才問題解決，其他問題都好解決，……”“最關(guān)鍵的是要有人去執(zhí)行，……”“我們分公司就2個人能干活，……”第46頁/共65頁47為什么我們?nèi)比瞬?？缺乏系統(tǒng)的人力資源規(guī)劃，沒有將人力資源與公司戰(zhàn)略和運(yùn)營很好地結(jié)合起來公司的總體計(jì)劃公司需要什么樣的人來做這項(xiàng)工作？公司內(nèi)誰可以勝任這項(xiàng)工作？匹配？若不匹配，公司需要什么樣的人，如何招聘他們？工作分析》對薪酬福利計(jì)劃有何影響？工作績效評價公司資料庫培訓(xùn)人員開發(fā)人力資源規(guī)劃：內(nèi)部一致性第47頁/共65頁48案例：Honeywell公司人力資源規(guī)劃與個人開發(fā)組織計(jì)劃：A戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)人力資源計(jì)劃：B工作類型人數(shù)業(yè)績評定：C現(xiàn)有業(yè)績未來潛力人力資源庫存：D技能、才干業(yè)績、潛力職業(yè)階段、需要工作經(jīng)歷：G任務(wù)類型發(fā)展活動自我評估H職業(yè)描述工作參與職業(yè)階段、需要評估現(xiàn)有的人力資源對組織需要E具體的HRPF人事計(jì)劃發(fā)展計(jì)劃招聘計(jì)劃控制計(jì)劃具體的個人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃：I監(jiān)測執(zhí)行情況：L評估重新計(jì)劃研究實(shí)現(xiàn)計(jì)劃：K適合于現(xiàn)有人員的新生活或發(fā)展活動新招聘溝通：J就工作輪換、發(fā)展等共同商定的計(jì)劃組織活動個人活動匹配過程第48頁/共65頁49為什么員工不積極？激勵體系不完善努力工作績效滿意感外在薪酬內(nèi)在薪酬工作條件角色感知個人素質(zhì)與能力期望的公平獎酬組織目標(biāo)個人目標(biāo)工作干好干壞一個樣，干多干少一個樣感覺到的努力與獎賞的關(guān)系沒有評價目標(biāo)值設(shè)置是否合理擔(dān)心干好了也沒有獎勵薪酬多元化？肥差？（灰色收入的沖擊）第49頁/共65頁50各人能因?yàn)闃I(yè)績優(yōu)良而能得到較大的回報物質(zhì)回報非物質(zhì)回報以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬非現(xiàn)金福利得到認(rèn)可事業(yè)發(fā)展機(jī)會透明體系強(qiáng)化了以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬的崗位責(zé)任制激勵業(yè)績的有效手段有多種以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬使員工的利益與公司及公司的利益統(tǒng)一起來以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬體系體現(xiàn)出了崗位責(zé)任制可利用非現(xiàn)金福利（作為現(xiàn)金）來補(bǔ)充其他以現(xiàn)金為基礎(chǔ)的薪酬部分，所以也可當(dāng)作為現(xiàn)金第50頁/共65頁51但無錫路橋目前的激勵手段單一獎金肯定工作業(yè)績的直接表現(xiàn)目前公司的主要的方法晉升加薪獎勵給員工以更高的成就感和責(zé)任感，滿足自我發(fā)展的需要肯定工作業(yè)績和能力的直接和長期表現(xiàn)鼓勵引導(dǎo)員工某些優(yōu)秀能力和潛質(zhì)發(fā)揮晉升有很大的不確定性薪級層次少，加薪空間小獎金分配是否起到了激勵效果？現(xiàn)狀沒有進(jìn)行設(shè)計(jì)能力業(yè)績第51頁/共65頁52目前無錫路橋的人力資源管理職能基本沒有發(fā)揮現(xiàn)在主要的人力資源方面的工作人事檔案勞動合同管理最佳業(yè)績源自最佳雇主人力資源體系建設(shè)人力資源理念貫徹最佳實(shí)踐造就最佳雇主人力資源部門成為戰(zhàn)略伙伴遠(yuǎn)景引領(lǐng)成功選用和發(fā)展最佳員工真正做到以人為本現(xiàn)狀描述標(biāo)竿：最佳雇主何以最佳？招聘與選拔培訓(xùn)與發(fā)展配置和使用工作分析考核與薪酬人事政策與法規(guī)勞動關(guān)系企業(yè)文化人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃職能層功能戰(zhàn)略層功能核心層功能沒有開展考核、員工發(fā)展等工作基本上沒有開展，培訓(xùn)、招聘與選拔、薪酬工作處于經(jīng)驗(yàn)管理階段缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃現(xiàn)狀招聘工資管理目前只從事一些簡單的招聘、工資管理工作，績效管理、人力資源規(guī)劃、培訓(xùn)、員工發(fā)展等管理職能基本沒有發(fā)揮問題描述第52頁/共65頁53了解組織中人力資源方面的差距確定關(guān)鍵崗位及職能、所需素質(zhì)、匯報結(jié)構(gòu)和成功標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)工作分級標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)薪酬體系（如總體薪酬水平，獎金水平及獎金支付方案）制定將工作成效與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、工作分級及獎金掛鉤的公式確定招募起點(diǎn)確定目標(biāo)要求確定人才來源制定定性和定量的業(yè)績指標(biāo)制定業(yè)績評估流程評估長處/不足確定發(fā)展需求及支持組織和崗位設(shè)計(jì)招聘評估與發(fā)展業(yè)績與獎勵吸引并保留獲得長期成功的必需的人才無錫路橋需要對人力資源管理系統(tǒng)思考，并重點(diǎn)突破第53頁/共65頁54薪酬設(shè)計(jì)的目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)薪酬設(shè)計(jì)必須體現(xiàn)出三公原則：外部公平、內(nèi)部公平和自我公平預(yù)算效果較高的薪酬可以吸引和留住優(yōu)秀的人才；保持企業(yè)在人才市場上的競爭力另一方面，薪酬是企業(yè)支出的一種成本，特別是對于勞動力密集型企業(yè)更是如此，因此薪酬不能過高薪酬并不是越高越好，當(dāng)薪酬達(dá)到一定水平，需求基本得到滿足后，薪酬激勵的效果就不那么明顯了薪酬設(shè)計(jì)的目標(biāo)是員工對薪酬滿意，滿意并不意味著簡單的高薪，而是意味著員工對薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、公平性、支付手段、薪酬管理等多方面的滿意。第54頁/共65頁55無錫路橋薪酬現(xiàn)狀獎酬指導(dǎo)思想向一線傾斜，拉開差距關(guān)鍵獎酬因素崗位勞動主管的獎酬管理能力遵照公司規(guī)定，以維持內(nèi)部公平績效考核制度沒有實(shí)行職等結(jié)構(gòu)職能人員：主要根據(jù)頭銜和工齡，多重標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目人員：崗位重要性職等與職責(zé)的連接沒有直接關(guān)系薪酬標(biāo)準(zhǔn)體系（四種）職能人員：管理人員、專業(yè)技術(shù)人員及操作和服務(wù)人員項(xiàng)目人員與本區(qū)域本行業(yè)內(nèi)平均薪酬比較變動獎金基本按照固定金額，年底一次發(fā)放調(diào)薪根據(jù)工資標(biāo)準(zhǔn)：無固定調(diào)薪政策個人薪酬的調(diào)整：根據(jù)職工技能和崗位工資標(biāo)準(zhǔn)表，每2－3年調(diào)整連接至績效考核的調(diào)薪依據(jù)沒有實(shí)行第55頁/共65頁56評述外部不公平：與改制企業(yè)相比，普遍偏低與仍屬國企企業(yè)相比，相對偏高內(nèi)部不公平：沒有體現(xiàn)崗位價值：同職等員工薪酬沒有差別沒有體現(xiàn)技能價值：新老項(xiàng)目經(jīng)理、大小項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理薪酬一樣；新員工和有經(jīng)驗(yàn)員工的薪酬差別僅僅是年功工資自我不公平：沒有建立與業(yè)績掛鉤的薪酬體系，干好干壞一個樣，干多干少一個樣年薪制：對公司高層實(shí)行年薪制是可行的，但對包括項(xiàng)目經(jīng)理在內(nèi)的其他人員實(shí)行年薪制是否合理還值得商榷設(shè)置項(xiàng)目管理職系，有一定的合理性，但沒有擺脫現(xiàn)有事業(yè)單位工資體系的框架，仍須完善職能體系有局限性：職能部門按事業(yè)單位體系，職等設(shè)置不合理，忽略了崗位職責(zé)從薪酬體系上忽視了職能部門獎金年底平均、一次發(fā)放，不合理第56頁/共65頁57目前無錫路橋的薪酬體系主要在四個環(huán)節(jié)上存在一定的問題環(huán)節(jié)一：總體薪酬環(huán)節(jié)四：浮動薪酬環(huán)節(jié)三：固定薪酬薪酬水平不具市場競爭力固定和浮動薪酬占總體薪酬的比例沒有體現(xiàn)不同崗位和級別的特點(diǎn)固定薪酬沒有體現(xiàn)崗位的價值和個人的價值浮動薪酬沒有與公司、部門和個人業(yè)績緊密掛鉤

環(huán)節(jié)二：薪酬結(jié)構(gòu)第57頁/共65頁58現(xiàn)有收入結(jié)構(gòu)沒有反映不同崗位具體工作的特點(diǎn)和責(zé)任的大小，無法最有效地激勵不同崗位和級別的員工主要問題浮動薪酬的比例沒有強(qiáng)調(diào)每個人所處的級別和所擔(dān)任工作的特點(diǎn)同級別的職能人員和項(xiàng)目人員的浮動收入比例很接近，沒有反映項(xiàng)目人員的薪酬應(yīng)更多地與其業(yè)績掛鉤的特點(diǎn)公司高級別人員和低級別人員的浮動收入比例很接近，沒有體現(xiàn)高管人員的薪酬應(yīng)更多地與公司和部門業(yè)績掛鉤的特點(diǎn)崗位級別獎金比例項(xiàng)目經(jīng)理50%科室主任5