施工項目部工程成本與控制

施工項目部工程成本分析與控制一、項目成本分析1成本構(gòu)成項目是施工企業(yè)的成本中心，也是利潤的主要來源。隨著行業(yè)競爭日趨激烈，獲利空間越來越小，施工企業(yè)都必須更加重視工程項目的成本分析管理，把成本控制目標(biāo)作為重要的考核指標(biāo)。但是，由于施工企業(yè)一般是兩級或三級管理，所以成本構(gòu)成較為復(fù)雜，必須準(zhǔn)確分析其構(gòu)成情況對其重點(diǎn)加強(qiáng)控制?；緞澐秩缦拢?)公司管理費(fèi)用；2)公司直接用于某項目的費(fèi)用；3)項目本身的管理費(fèi)用；4)用于工程項目的直接費(fèi)用。用于工程項目的直接費(fèi)用又分成：（1）直接用于工程實體的消耗，其中包括：材料消耗、中小型機(jī)械消耗、人工消耗；（2）間接用于工程實體的消耗，其中包括：大型機(jī)械的消耗、其他的消耗2分析重點(diǎn)對于一個項目部可控的成本是項目本身的管理費(fèi)用和用于工程項目的直接費(fèi)用，其他是公司管理層考慮的問題。對于可控的這部分成本，用于工程項目的直接費(fèi)用所占比例最大，也最難控制，所以這部分的管理控制工作成為項目部日常工作的重點(diǎn)。3分析內(nèi)容經(jīng)過分析研究，工程直接費(fèi)用這個重點(diǎn)確定了，那么從什么地方入手呢？我認(rèn)為要從四算對比入手。就是合同預(yù)算、施工預(yù)算、計劃成本、實際成本。3－1四算的含義*第一算合同預(yù)算，又稱之為中標(biāo)概算，是工程項目的收入依據(jù)。*第二算施工預(yù)算，又是承包預(yù)算，是公司按照施工定額編制的，有企業(yè)定額的公司按照企業(yè)定額編制，它將作為項目部的控制限額。項目部在施工過程中必須把各種費(fèi)用的發(fā)生控制在該項預(yù)算范圍內(nèi)。另外，根據(jù)實際情況，施工預(yù)算在不同的情況下起著不同的作用。在解決承包計劃成本快速估算問題時，第二算是承包預(yù)算的概念，是起替代施工計劃的作用的；而在解決“三邊工程”預(yù)算收入問題時，第二算的概念是施工預(yù)算，是起替代中標(biāo)預(yù)算的作用的。*第三算計劃成本，是根據(jù)指導(dǎo)施工的各項計劃匯總形成的成本，是事前和事中對施工實際成本的估算和控制指標(biāo)。在編制過程中應(yīng)強(qiáng)調(diào)不突破施工預(yù)算，如果實際情況無法達(dá)到，那么最終嚴(yán)格控制在中標(biāo)預(yù)算以內(nèi)。否則，工程肯定會虧損。*第四算實際成本，實際消耗的匯集，代表實際消耗水平。在實際成本發(fā)生過程中，要時時和計劃成本作對比，用計劃成本考核實際發(fā)生成本。實際成本發(fā)生后要及時紀(jì)錄，保證成本資料的全面、完整、真實。3－2“四算”的作用。*標(biāo)明各級控制目標(biāo)，明確各級利潤。各算之間的差額是預(yù)期的利潤。同時也明確了，實際成本突破哪一級，那么哪一級的利潤消失了。*分清各算的作用。合同預(yù)算嚴(yán)格控制承包預(yù)算的編制，計劃成本則參照承包預(yù)算編制，計劃成本要嚴(yán)格控制實際成本的發(fā)生。*明確計劃成本作為指導(dǎo)施工的依據(jù)。由于合同預(yù)算和承包預(yù)算都是按照工程總體編制的，在總量上可以控制，在施工過程中就很難起到控制作用了。為此，參考承包預(yù)算和施工方案編制的計劃成本就起到了指導(dǎo)施工的作用。*承包時解決計劃成本快速估算問題*施工中解決“三邊工程”預(yù)算收入問題4分析方法成本分析的動因源自“成本成因分析”的動議，項目經(jīng)理部必須要關(guān)心成本形成的原因以及帶來的影響程度，對于集散式管理模式下這種關(guān)心尤其突出。因此，掌握合適的分析方法對成本管理至關(guān)重要，只有掌握合適的分析方法，才能及時發(fā)現(xiàn)成本管理問題，才能找出產(chǎn)生原因，才能對癥下藥解決問題。施工項目成本分析與一般問題分析的方法基本相同，應(yīng)該遵循對比分析的原則，遵循由宏觀到微觀、由全面到重點(diǎn)、由粗到細(xì)、由表及里的分析方法，具體表現(xiàn)為幾個方面：4－1對比分析的原則分析結(jié)論是由數(shù)據(jù)對比得到的，因此，數(shù)據(jù)對比是分析的基本原則，對比分析要掌握兩方面基本約束：一是比較基準(zhǔn)，二是比較內(nèi)容。*比較基準(zhǔn)：財務(wù)上一般以時間（月度）為準(zhǔn)，對于施工項目成本分析不僅要考慮時間基準(zhǔn)，還要考慮施工部位，使成本數(shù)據(jù)具有可比性。*比較內(nèi)容：我們已經(jīng)分析施工項目管理中存在四個層面的數(shù)據(jù)，即：中標(biāo)預(yù)算數(shù)據(jù)、施工預(yù)算數(shù)據(jù)、計劃成本數(shù)據(jù)、實際消耗數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)之間不同的對比說明不同的問題，參見圖二，在分析時應(yīng)該根據(jù)不同分析要求定義不同的分析報表，用以說明不同的問題。在施工成本管理種幾種常用的分析表格用途和內(nèi)容設(shè)置如下：涌表格用途厲對比內(nèi)容旁盈虧分析叛中標(biāo)預(yù)算費(fèi)用霉與實際消耗費(fèi)樣用對比饑計劃執(zhí)行情況希分析意計劃量與實際俘量對比差鋼筋用量分析墳預(yù)算量、計劃游量與實際量對陳比潮砼頂用量分析僻預(yù)算量與實際丙量對比4－2由粗到細(xì)、由表及里的分析方法1）匯總成本分析表，從費(fèi)用構(gòu)成角度看整個項目預(yù)算收入和實際成本各項費(fèi)用金額差異。2）關(guān)注虧損費(fèi)用項，重點(diǎn)關(guān)注大額成本項目，逐一排查因虧原因。重點(diǎn)關(guān)注的大額成本科目包括：分包費(fèi)用盈虧、鋼筋費(fèi)用盈虧、砼費(fèi)用盈虧、周轉(zhuǎn)料費(fèi)用盈虧、機(jī)械使用費(fèi)用盈虧、臨設(shè)費(fèi)用盈虧等。3）對于大額虧損項做量價分析，項目上一般應(yīng)先做量差分析，列舉鋼筋和砼分析實例具體步驟如下：*首先保證預(yù)算數(shù)據(jù)和實際消耗數(shù)據(jù)在時間和部位上的同步。*比較預(yù)算用量和實際用量，找出虧損原因是預(yù)算較低還是實際消耗太高。*如果是實際消耗問題，查找計劃、采購、加工、領(lǐng)用各環(huán)節(jié)是否有問題，如果有問題責(zé)成相應(yīng)人員整改，如果沒問題可能就是預(yù)算太低。*如果是施工預(yù)算過低應(yīng)重新審核預(yù)算，并與合作方協(xié)商處理。4）在量差分析沒有問題的基礎(chǔ)上，如果還有虧損，則要考慮價差問題，要做價差分析，成本價差差額＝實際耗量×價差。價差往往不取決于項目部，但項目部要說明成本成因和差額影響，因此，價差分析總是有必做的。二、項目成本控制1、增強(qiáng)成本控制意識要從體制和機(jī)制上解決問題。加強(qiáng)項目成本管理，首先要樹立強(qiáng)烈的成本控制意識，要使降低成本成為每個員工的自覺行為。做到這一點(diǎn)，靠教育和灌輸是一個方面，更重要的是從項目運(yùn)作體制和機(jī)制上加以保證。目前國有企業(yè)的項目經(jīng)營模式，一般都是由項目經(jīng)理承包或?qū)嵭薪?jīng)濟(jì)責(zé)任考核。但不論哪種形式，一個普遍存在的問題都是利益與風(fēng)險不對等，權(quán)力與義務(wù)不相稱。有的項目經(jīng)理權(quán)力很大，風(fēng)險卻很小。企業(yè)的盈虧很大程度依賴于項目經(jīng)理的個人素質(zhì)，而最終的結(jié)果往往是包盈不包虧損。正是由于這種弊端的存在，可能導(dǎo)致項目的經(jīng)營者對各項成本不重視，管理不精細(xì)，甚至有可能出現(xiàn)“黑洞”。而項目的員工由于成本與自己的切身利益并無太大關(guān)系，也會表現(xiàn)出對成本漠不關(guān)心，于是成本控制就成為一句空話，項目的利潤目標(biāo)會大打折扣，有的甚至出現(xiàn)嚴(yán)重虧損。因此，要從體制上做文章，我們試圖實踐項目股份制或風(fēng)險經(jīng)營。其實質(zhì)是維護(hù)企業(yè)利益和增加個人(項目班子)的風(fēng)險度，即包盈包虧。這里包含二層意思，一是確保完成公司計劃利潤，可實行諸如個人資產(chǎn)抵押等多種方式；二是實行責(zé)任追究制，凡屬于管理不善，或管理上存在有“黑洞”導(dǎo)致虧損的應(yīng)及時調(diào)離崗位并追究責(zé)任。在這樣一種責(zé)任兌現(xiàn)規(guī)則下，項目成本才能真正與經(jīng)營者利益密切相關(guān)，才能促使其真正地重視成本的管理。同時利用激勵機(jī)制使各項成本與員工的利益掛鉤，充分調(diào)動員工的積極性，形成全員參與管理的成本控制體系，以獲得良好的經(jīng)濟(jì)效益，達(dá)到企業(yè)與個人雙贏的目的。2、項目成本的全方位管理。項目成本的主要內(nèi)容包括材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)、人工費(fèi)、臨時設(shè)施費(fèi)、其他直接費(fèi)以及項目管理費(fèi)。對這些成本的控制涉及到技術(shù)、財務(wù)、材料、設(shè)備、行政后勤各個管理部門，直至一線的施工班組。因此，成本管理應(yīng)該是全方位的管理。如何使各項成本得到有效的控制，我以為應(yīng)該做好以下幾方面的工作。2-1建立和完善成本控制體系。所謂成本控制體系，指以項目經(jīng)理為第一責(zé)任人，各個管理層面和施工班組人人參與其中的成本管理網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，系統(tǒng)中的每一個環(huán)節(jié)都擔(dān)負(fù)著一定的成本管理內(nèi)容。從三大負(fù)責(zé)人到現(xiàn)場管理員都必須落實成本管理責(zé)任，明確職責(zé)，知道自己管理的內(nèi)容是什么，要達(dá)到怎么樣的控制目標(biāo)以及如何控制。成本控制體系應(yīng)根據(jù)工程的進(jìn)展和需要及時調(diào)整和完善，同時要注重對管理人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)以不斷提高業(yè)務(wù)素質(zhì)和管理水平。2-2制訂規(guī)章制度規(guī)范操作行為。項目成本是否控制有效，很大程度上依賴于各項管理制度是否健全，要靠制度來規(guī)范操作行為。特別是材料、設(shè)備和管理費(fèi)用的開支等更是管理的重點(diǎn)。材料占了工程成本的60－70％，必須要有嚴(yán)密的材料管理制度。材料管理要從采購抓起，大宗材料由材料部門統(tǒng)一供應(yīng)為好，有條件的利用好招標(biāo)采購這個方式，以降低成本。項目部采購的材料，要做到貨比三家：比質(zhì)量、比價格、比服務(wù)。合同簽訂前，必須經(jīng)過一定的程序，避免一個人說了算，杜絕暗箱操作。其他如收料、保管、發(fā)料等環(huán)節(jié)必須責(zé)任到人，做到賬物相符，臺賬清楚，特別要注意各個環(huán)節(jié)之間的相互監(jiān)督，相互制約。設(shè)備管理部門要根據(jù)工程質(zhì)量、進(jìn)度和設(shè)備能力的要求，合理地配備機(jī)械，外租設(shè)備要從降低成本的角度考慮，分別采取按臺班、按工作量或包月等不同的租賃形式進(jìn)行租用。要制訂設(shè)備維修和油料消耗定額，并按月進(jìn)行考核。建立各項保養(yǎng)制度，認(rèn)真組織實施，確保機(jī)械設(shè)備的完好，杜絕機(jī)械事故的發(fā)生，努力降低機(jī)械使用成本。非生產(chǎn)性費(fèi)用的開支可伸縮性很大，必須從嚴(yán)從緊控制?？梢愿鶕?jù)工程量的大小，確定合理比例，總量控制，分項考核。項目管理班子的搭建應(yīng)是精干高效、避免人浮于事，以減少工資總額的開支。辦公費(fèi)用、交通工具、差旅費(fèi)等開支，必須厲行節(jié)約，可采取部門包干，節(jié)約獎勵的辦法。業(yè)務(wù)費(fèi)用開支遵循必要和從嚴(yán)原則，建立嚴(yán)格的審批、報銷制度，規(guī)定權(quán)限不得突破。財務(wù)要認(rèn)真執(zhí)行有關(guān)制度并實施監(jiān)督。瘦2-3槐加強(qiáng)項目的合痕同管理眉。低項目在實施過妙程中要簽訂各傳種各樣的合同慢，涉及面廣，乳合同簽約方的齊身份也很復(fù)雜旗，稍有不慎，列就會使自己陷鞋于被動甚至增羅加額外的成本蠻，因此，必須引加強(qiáng)合同的管獅理。合同管理么主要把握以下聚幾點(diǎn)：一是印軋章管理，落實映專人保管，使損用登記。二是粉合同歸口管理類，要建立合同川審核會簽制。鍋重要的合同必字須報經(jīng)公司主催管部門和領(lǐng)導(dǎo)刊審閱。所有合鍋同均應(yīng)建立臺則賬，統(tǒng)一保管努。三是盡可能做使用統(tǒng)一格式貝合同，如設(shè)備跳租賃合同、材愁料供應(yīng)合同、撇臨時用工合同枝，以確保合同釣條款的嚴(yán)密性拒和合法性，起介到保護(hù)自己的炊作用傷和目的愉。撒2-4根運(yùn)用激勵機(jī)制升實施考核獎罰涼。棍成本控制的最掌終目的是追求柏利潤的最大化襖，它需要扎實簡的管理基礎(chǔ)和猛全體員工的共地同努力。利用屆激勵機(jī)制對各嘴部門和責(zé)任人供實施責(zé)任成本獲考核，獎優(yōu)罰四劣，這是十分急必要的。項目引部填要把猴設(shè)定總的成本尚控制目標(biāo)，以尿責(zé)任狀的形式燕分解落實到相膀應(yīng)的部門與班逗組，農(nóng)明確責(zé)任人和聚獎罰辦法，然腫后根據(jù)工程的廟進(jìn)度，按時間擦段或工程節(jié)點(diǎn)償進(jìn)行考核，并株實施獎罰，這烘是成本管理取倡得實效的重要懂保證拜。奏池3勺項目成本的全喇過程管理穗。開項目成本管理慣貫串于項目實娃施的整個過程彼，大致可分為訓(xùn)施工準(zhǔn)備、工星程施工和竣工榆驗收三個階段變。序3-1刑施工準(zhǔn)備期已：疾施工準(zhǔn)備階段梁成本管理的主輪要內(nèi)容，一是繡項目中標(biāo)后公菜司墳(辨分公境司湊)脊應(yīng)組織有關(guān)人錯員對項目的價竊格組成、項目發(fā)實施的主、客愛觀條件、有利螺因素和不利因叔素進(jìn)行綜合分普析，根據(jù)企業(yè)派定額確定比較存先進(jìn)、合理的槽成本控制總體欣目標(biāo)并將目標(biāo)篇分解。第二稿要認(rèn)真研究施味工設(shè)計圖紙和貪業(yè)主的要求，腥在確保工程質(zhì)增量注、寺進(jìn)度膊和安全魂的前提下，從冬降低成本的角糟度考慮，制訂柿合理可行的施把工方案。另外益要根據(jù)業(yè)主要桌求和前期工作璃進(jìn)展情況作適斬當(dāng)合理的投人詳。既能保證按鏈期開工，又要錘避免設(shè)備、人臉工的浪費(fèi)，造碧成不必要開支與的增加。甚3-2小工程施工期港：塌工程施工期是曾成本控制的主巖要實施階段。抱在這個過程中找，應(yīng)十分注重口成本信息的歸啄集和分析。要防分期、分項收脫集整理成本資線料，準(zhǔn)確收集戒成本費(fèi)用，分陽析實際成本與址預(yù)算成本的差拋異，及時作出掙調(diào)整。公奔司黨(宵分公足司葉)答的財務(wù)、審計沃部門要充分發(fā)搬揮其監(jiān)督指導(dǎo)盾職能，必要時堪進(jìn)行過程審計鞋。主管部門還浙應(yīng)對項目成本黑控制體系運(yùn)行寺是否有效，以緩及責(zé)、權(quán)、利耽落實情況定期粱進(jìn)行檢查，以脾督促其提高工匙作成效。專3-3貞竣工驗收期政：章竣工驗收階段畜要著重做好工匆程的掃尾工作蠟。首先要對人考工、機(jī)械、材因料以及生活后營勤設(shè)施作出清途理，該清退的缸及時清退，該勸轉(zhuǎn)移的抓緊轉(zhuǎn)娛移，以降低