【管理會計師案例分析報告（蘇州科大）】

管理會計師案例分析報告（蘇州科大）目錄TOC\o"1-3"\h\u13319一、背景描述 211105（一）蘇州科大公司介紹 223776（二）蘇州科大公司全面預算管理現(xiàn)狀 24717（三）公司全面預算管理存在的問題 38598二、總體設計 531454（一）全面預算管理總體目標 522579（二）全面預算管理風險意識 519544（三）全面預算管理的特點 513416（四）全面預算管理的關鍵點 613289三、應用過程 616067（一）設置全面預算管理職能部門 612499（二）明確全面預算編制程序 622204四、取得成效 65344五、經(jīng)驗總結 77754（一）總結 731802（二）全面預算管理實施建議 725294參考文獻 8摘要近年來，許多中小型企業(yè)紛紛把全面預算管理當作企業(yè)加強集權管理，實現(xiàn)蘇州科大公司內(nèi)部控制的重要手段和作為開展蘇州科大公司管理的突破口。論文在闡述全面預算管理相關理論和方法的基礎上，對蘇州科大公司全面預算管理體系構建進行研究。論文首先分析了蘇州科大公司預算管理體系運行的內(nèi)外部環(huán)境，對預算管理體系運行中存在的問題進行了分析。其次，從全面預算管理組織體系、目標體系、預算編制模式和編制程序的選擇等方面進行了蘇州科大公司全面預算管理體系的應用。根據(jù)蘇州科大公司管理體制、經(jīng)營規(guī)模等自身特點，從公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標出發(fā)，選擇了科學合理的預算編制模式和編制程序。強調(diào)要靈活選擇預算編制方法，嚴格執(zhí)行預算，規(guī)范預算調(diào)整的審批程序，加強預算的事前、事中和事后控制。最后，論文提出了蘇州科大公司有效實施全面預算管理的保障措施。一、背景描述（一）蘇州科大公司介紹蘇州科大企業(yè)成立于2005年，在這幾十年的發(fā)展過程中，蘇州科大企業(yè)一直是穩(wěn)步、穩(wěn)定的向前邁進的，且現(xiàn)在已經(jīng)進軍國際市場，成為了在在國內(nèi)外均獲得廣泛關注和好評的大型國際化企業(yè)。在這么多年的發(fā)展過程中，蘇州科大企業(yè)憑借著自身過硬的品牌技術，曾在國際上獲得不少美譽。如在2020年全球最受尊敬企業(yè)排行榜，蘇州科大以驕人成績赫然居于中國最受尊敬100企業(yè)的位置。經(jīng)過蘇州科大企業(yè)的不斷發(fā)展，經(jīng)過票選蘇州科大成為世界最具影響力的100個品牌之一。（二）蘇州科大公司全面預算管理現(xiàn)狀（1）預算控制組織體系組織體系就是指具體承擔預算編訂、研究、實施、調(diào)節(jié)以及考核的主體。該集團的組織系統(tǒng)可以劃分成三個層級：預算管理決策層、職能部門以及責任部門。預算管理決策層：其是蘇州科大公司預算委員會，其成員涵蓋了企業(yè)重要領導與專門的主觀機構，主要職能涵蓋了設定預算方案、調(diào)節(jié)預算中具有的各類問題、對方案給予平衡、將審核之后的方案進行上報審核并對其給予實行。預算管理職能部門：該機構主要是設定在財務機構，將預算成本科定義成財務機構的一個分科，其成員是對預算具有專門職責的部門，其主要職責主要涵蓋了企業(yè)預算還有經(jīng)濟責任制的編訂、分解、研究與審核。預算管理責任部門：其涵蓋了企業(yè)所有業(yè)務與組織機構，其主要職能包含了將預算標準實行到各個生產(chǎn)運營活動里，根據(jù)本部門狀況向上級提出反饋，根據(jù)實際情況做出單位預算編制，為總預算編制提供數(shù)據(jù)，依據(jù)企業(yè)的相關規(guī)定，承擔企業(yè)賦予的職責和權限。除了這些，為了保障蘇州科大公司局部和整體目標間的互相統(tǒng)一，還有預算的合理設定，集團董事會領導有著預算審核權，董事會有著任免委員會成員的權利。（2）預算編制程度蘇州科大公司一般在第四季度進行預算的編制，具體時間安排為：10月上旬，召開預算委員會項目會議；十月中旬，開展生產(chǎn)與銷售預算的編訂；十月份下旬，對銷售費用、收入和利潤目標進行預估；十一月上旬，將各個機構上交的預算給予整理與歸總，對方案給予適當?shù)钠胶猓瑢崿F(xiàn)總預算的編訂；十一月下旬，預算委員會對總預算給予審核；十二月上旬，董事對總預算給予審批；12月中旬，完成對預算指標的分解以及落實。在設定預算的時候，將現(xiàn)金流量預算的編訂當作主要重點，首先由總預算確定現(xiàn)金流量年度掌控總額，在對指標可以劃分，從而明確各個項目機構的現(xiàn)金流量，實行年度總額掌控；在根據(jù)生產(chǎn)運營的具體現(xiàn)狀，將月度現(xiàn)金流量給予整體平衡，明確各個責任機構月度總額掌控指標；最后將各個責任機構的現(xiàn)金流量月度掌控指標利用資本結算機構實行按日控制。年底將預算指標給予劃分，主要具有兩個步驟：首先就是由蘇州科大公司預算委員會將獲得董事會通過的預算目標，給予劃分，從而落實到各個主觀機構，在由各個業(yè)務機構將指標劃分到各個預算責任機構；其次就是由各個預算責任機構將蘇州科大公司下發(fā)的預算責任指標依據(jù)自身具體現(xiàn)狀，將其給予進一步分解，這樣就可以在公司內(nèi)部構成一個指標分解系統(tǒng)。（三）公司全面預算管理存在的問題（1）沒有做到全過程控制對全面預算管理進行掌控時，必須要全面落實在預算編訂、實施、回饋、研究、評判以及審核的所有流程里，該蘇州科大公司在進行預算管理時，只是位于預算的編訂、實施與回饋上，并未對評價與審核進行涉及。審核是驗證預算編訂是不是合理的主要標桿，給審核評判各個機構業(yè)績以及生產(chǎn)運營成果帶來主要根據(jù)，也是對企業(yè)職員進行激勵的一種方式。預算考核的缺失或者考核不力，可能造成企業(yè)預算目標不能很好地實現(xiàn)。（2）全面預算編制水平需提高全面預算編制水平有待提高，預算編制水平高低直接影響到企業(yè)預算管控效果，全面預算管理未能更好地發(fā)揮預算的作用。因為預算編制收集的基礎資料和數(shù)據(jù)不完善，導致預算指標缺乏科學性和先進性。這主要體現(xiàn)在以下幾個方面:第一，公司的會計基礎參差不齊，會計不規(guī)范，歷史數(shù)據(jù)的準確性會大大降低。如果公司采用增量預算方法，不準確的數(shù)據(jù)將導致錯誤的結果。歷史數(shù)據(jù)需要足夠的細節(jié)和與會計口徑的一致性。會計準則是改進預算管理的基石，如蘇州科大公司對固定資產(chǎn)多計提折舊，當發(fā)現(xiàn)時本來應該將多提的部分用紅字原樣沖銷，但財務人員做成相反分錄，這樣對結果沒有影響，但會影響當年計提折舊發(fā)生額。如果編制預算時采用歷史數(shù)據(jù)，會造第二年預算同樣多提折舊。二是不注重收集同行業(yè)的管理數(shù)據(jù)，沒有為同行業(yè)先進企業(yè)的各項指標建立完整的數(shù)據(jù)庫，有些公司預算指標只與自己的歷史水平相比較，而忽略了市場競爭對手的數(shù)據(jù)收集，預算指標不能反映先進性和科學性。（3）全面預算管控力度及進行效果不好1.預算控制重點不明確蘇州科大公司由于各家公司業(yè)態(tài)不一，經(jīng)營模式不同，各公司資金預算管控效果不明顯。公司資金預算控制與經(jīng)營管理、融資計劃緊密結合度不高，是否真正降低了資金成本值得商榷。各公司資金分散，資金運營質(zhì)量、資金利用率不高，由于未能實現(xiàn)在公司層面實施資金集中管理，各公司只能在各自的范圍內(nèi)調(diào)余補缺，下屬分公司之間冗余資金不能共享，各公司只能在自身層面開展資金預算控制，沒有在集團層面開展資金預算控制，無論從控制力度和控制效果來說都有待于加強。2.預算控制措施有待于進一步落實全面預算管理是一個完整的管理體系。公司必須在事件發(fā)生之前、期間和之后進行控制，以及如何進行控制?？刂扑姆椒?、措施和手段是企業(yè)在全面預算管理中面臨的一個重要問題。實際上企業(yè)應建立一個從上到下層層授權和上下層層負責的系統(tǒng)，對公司的所有崗位和業(yè)務都授予一定權力，明確應承擔的責任，這種全過程和全范圍的控制能堵塞可能出現(xiàn)的漏洞，一旦發(fā)現(xiàn)錯誤或差錯，也能及時發(fā)現(xiàn)采取措施，為預算控制提供保障體系。在信息技術發(fā)展迅速的今天，這些都可以通過信息手段來實現(xiàn)。蘇州科大公司目前是財務人員按照相關財務制度規(guī)定，對核算和費用實際發(fā)生與預算相比，采取人工審核，部分財務人員把關不嚴，個別公司預算審核流于形式，當期沒有預算可以通融，這些問題的關鍵是預算審核和資金支付等流程沒有通過信息化手段予以固化，給執(zhí)行人有了操作空間。二、總體設計（一）全面預算管理總體目標全面預算管理是借助于特定的工作組織、管理制度和信息化技術手段，讓企業(yè)的所有業(yè)務、所有業(yè)務流程、所有財務會計信息和所有人力資源都集成到整個預算控制系統(tǒng)中，形成一套完整的管理、控制、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、考核相關的系統(tǒng)。全面預算管理目標也從支出和成本的初始控制延伸到內(nèi)部資源的合理配置和戰(zhàn)略目標的分解與實施，并延伸回收入安排和經(jīng)營成果的分配。（二）全面預算管理風險意識全面預算的“全方位”就是完全的體現(xiàn)在公司的所有的經(jīng)濟活動當中，在這方面，它直接包括由一系列預算組成的綜合預算體系，如經(jīng)營預算和財務預算。就是把相關的資源的運用和相關活動進行一個融合能夠進行一個非常有效的控制，只要構建起全面預算的內(nèi)控環(huán)境，那么這套機制就是能夠防范企業(yè)的漏洞。所以說公司的經(jīng)營風險防范在各個環(huán)節(jié)都是需要來出現(xiàn)的，那么全面預算就涵蓋了公司經(jīng)營風險的方方面面，所以公司的全面預算管理體系就要發(fā)揮主要作用，促其降低一定的風險。（三）全面預算管理的特點全面預算管理是當代企業(yè)實施科學化管理程度的標志之一，能夠幫助企業(yè)持續(xù)性的發(fā)展，最為主要的特點就是全面預算管理是人本管理。人是組織中最寶貴的資源。人本管理是指在明確人在管理過程中的主導地位的同時，集中調(diào)動企業(yè)全體員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性的所有企業(yè)管理活動。重視企業(yè)員工在管理過程中的作用，樹立全員參與意識，是預算管理有效性的重要保證，也是全面預算管理所強調(diào)的基本原則。通過預算激勵與約束相結合，個人責任將融入到公司發(fā)展中，實現(xiàn)個人價值與公司價值和整體利益的可持續(xù)發(fā)展。（四）全面預算管理的關鍵點預算管理是企業(yè)非常重要的管理工具，可以幫助管理者進行計劃、協(xié)調(diào)和控制。目前，蘇州科大公司已經(jīng)建立了現(xiàn)代化的管理體系，大大提高了公司的管理水平，增強了公司的競爭力。公司當前全面預算管理的關鍵點主要是對公司戰(zhàn)略管理能力的提高及能夠高校運用企業(yè)資源。三、應用過程（一）設置全面預算管理職能部門預算管理制度形成后不能流于形式，必須嚴格執(zhí)行，成立相關的職能部門能把預算管理工作落實到實處。設立預算管理委員會和預算工作組，直接聯(lián)系董事會，并接受監(jiān)事會的監(jiān)督。相關職能部門是預算管理部門，由行政人力資源管理中心和財務管理中心組成。其預算管理應與公搜所有職能部門相聯(lián)系。（二）明確全面預算編制程序公司的預算編制應充分反映公司的戰(zhàn)略規(guī)劃。全面預算管理以公司戰(zhàn)略為基礎，是公司戰(zhàn)略目標的進一步量化和具體實施。針對蘇州科大公司個別公司要編制預算時，沒有考慮公司戰(zhàn)略，上級部門應在“自上而下，自下而上，上下結合”編制程序時，明確提出來，全面預算編制時要與戰(zhàn)略規(guī)劃相結合，全面預算的編制要充分體現(xiàn)公司戰(zhàn)略導向，戰(zhàn)略是公司高層制定的，但是要底層進行檢驗，預算管控作為管理控制的關鍵流程，應讓公司每一個員工了解公司戰(zhàn)略，以戰(zhàn)略為準實施戰(zhàn)略，通過預算目標的完成，逐步實現(xiàn)戰(zhàn)略。四、取得成效公司當前已經(jīng)是明確了預算控制的重點。先是要加強成本費用控制，這是全面預算管理的關鍵環(huán)節(jié)。在預算編制、審核和執(zhí)行監(jiān)控過程中，蘇州科大公司要始終注重督促企業(yè)合理制定成本費用預算，加強成本費用控制，對成本費用增長過快的企業(yè)，及時提醒，并要求企業(yè)提供明確的依據(jù)和理由。在蘇州科大公司層面通過制定定額管理辦法和對標管理，明確制訂成本費用控制標準，落實成本費用管控責任，努力實現(xiàn)降本增效。二是費用類預算重點要采取多種措施壓縮可控費用，實行總額控制，季度考核，將差旅費、業(yè)務招待費用、辦公費和會議費等四項費用同比壓縮5%-10%，對于超預算的可控費用項目，按超支額的10%等額扣減工資總額。五、經(jīng)驗總結（一）總結1.有效的全面預算管理體系在企業(yè)集團管理中發(fā)揮著重要作用。預算管理受到中國企業(yè)，特別是大中型企業(yè)的廣泛關注，并在不同程度上得到實施，反映出企業(yè)界對有效預算管理制度重要性的認識。2.預算本身不是最終目標，而是將公司戰(zhàn)略和績效聯(lián)系起來的工具。在實施全面預算管理之前，企業(yè)應該認真進行企業(yè)資源的市場調(diào)研和分析，確定自己的戰(zhàn)略目標，并在此基礎上選擇適合企業(yè)的預算管理模式！預算編制將企業(yè)各個時期的預算聯(lián)系起來，避免預算工作的盲目性。（二）全面預算管理實施建議蘇州科大公司的全面預算管理在進行實施的時候，應該先以編制當做開端，對于整體效力的作用是非常的直觀的，能夠從準確性上對管理質(zhì)量構成作用。后期差異、評估等信息都會在計劃前提下完成，那么關于這一初始環(huán)節(jié)的質(zhì)量，需要投入更多關注來進行加強，防止工作偏離目標而造成管理損失。細致考量，我們會發(fā)現(xiàn)全體指標都應當放置在預算區(qū)間內(nèi)，按照屬性差異，可用是否為財務類型作為依據(jù)，分出兩類。平常時候，我們都會用三種組成來設置預算內(nèi)容。第一點，經(jīng)營預算。它圍繞銷售預算這一關鍵內(nèi)容，囊括了經(jīng)營環(huán)節(jié)可能產(chǎn)生的一切開支費用?；旧嫌扇肆Τ杀尽⒃喜少彸杀?、加工耗費、營銷開支等組成。之后第二點為財務預算，基本上對過去、現(xiàn)階段財務水平進行整合，之后推理下一階段的負債、利潤、現(xiàn)金流等情形。第三點則從項目角度考慮預算問題，一般會以設備耗資為重點。它們共同建立起整個預算結構。

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