北京某投資公司組織變革與演變

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老杜邦的嘔心瀝血小杜邦們的疲于奔命出路在于職能化案例：杜邦公司從個人化到職能化的經(jīng)典案例第二次變革--從職能管理到功能分層

斯?。⊿loan）對通用汽車（GM）的改造：從職能化到功能分層的經(jīng)典案例主要表現(xiàn)在四個方面：1、集權(quán)與分權(quán)制；2、建立事業(yè)部制，按不同的品牌和市場構(gòu)建部門，并將市場和銷售職能分割開來3、整頓銷售網(wǎng)絡(luò)，提出銷售四原則；4、建立了統(tǒng)一的研發(fā)（R&D）機(jī)構(gòu)第三次變革--從功能分層到產(chǎn)業(yè)決策典型案例：可口可樂公司從碳酸飲料到進(jìn)入葡萄酒和食品業(yè)控股公司財務(wù)——管理方式創(chuàng)新控股公司戰(zhàn)略——決策方式創(chuàng)新控股公司品牌——全面質(zhì)量管理第四次變革--從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造

市場環(huán)境的變化、信息技術(shù)的應(yīng)用和客戶個性化需求，IBM對原有科層管理體制進(jìn)行徹底的再造。主要內(nèi)容有三個方面：1、由以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行牡氖聵I(yè)部；2、組織扁平化，提高組織的溝通效率；3、提高組織的信息化水平，實現(xiàn)組織內(nèi)部的高效運行案例：郭士納對IBM的改造——從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造的經(jīng)典案例

宣房集團(tuán)的關(guān)鍵組織矛盾組織創(chuàng)始階段組織形成到規(guī)范階段組織規(guī)范到擴(kuò)張階段組織擴(kuò)張到再造階段領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)組織危機(jī)決策危機(jī)官僚危機(jī)宣房公司前身為宣武房地局，是直接從行政事業(yè)單位轉(zhuǎn)制而來的，跳過了這一階段。

宣房行使直管公房和危舊房改造的行政管理職能，并開展了以房為主線的多元化業(yè)務(wù)經(jīng)營模式。在不斷的發(fā)展中，宣房的組織也面臨了從職能化向功能分層的轉(zhuǎn)變，出現(xiàn)了集分權(quán)危機(jī)。

由于區(qū)政府主導(dǎo)管理與企業(yè)自身選擇之間存在目標(biāo)差距，一個是社會效益，一個是企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。貢獻(xiàn)大小和利潤要求的不同，而且母子公司未形成統(tǒng)一的決策控制體系，使宣房面臨決策危機(jī)。由于是行政事業(yè)單位轉(zhuǎn)變過來的，宣房的官本位和鐵飯碗思想嚴(yán)重存在，顯現(xiàn)出了官僚危機(jī)的傾向。宣房公司目前三大危機(jī)并存組織變革的系統(tǒng)思考組織變革的框架一、明確集團(tuán)定位二、引入治理結(jié)構(gòu)三、建立集團(tuán)組織四、實現(xiàn)適度分權(quán)五、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程目錄組織變革的框架在“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”+“三大組織矛盾”的雙重壓力下，宣房集團(tuán)迫切的面臨組織變革。盡管組織變革必然會對組織產(chǎn)生巨大的沖擊，但我們認(rèn)為仍然有必要控制變革的力度和變革的范圍，以保證變革在組織的所能承受的范圍之內(nèi)。對本次組織變革，我們給出的指導(dǎo)性的表述是：

明確集團(tuán)定位

引入治理結(jié)構(gòu)

建立集團(tuán)組織

實現(xiàn)適度分權(quán)

優(yōu)化業(yè)務(wù)流程功能定位組織架構(gòu)設(shè)計公司治理結(jié)構(gòu)分權(quán)體系業(yè)務(wù)流程組織變革的系統(tǒng)思考組織變革的框架一、明確集團(tuán)定位二、引入治理結(jié)構(gòu)三、建立集團(tuán)組織四、實現(xiàn)適度分權(quán)五、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程目錄一、明確集團(tuán)定位從集團(tuán)公司所具備的功能上來看，主要存在三種模式：金融型控股公司管理型控股公司經(jīng)營型控股公司金融型控股公司——典型代表是基金型控股公司，這類公司沒有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，以追求資本增值為唯一目標(biāo)。所投資的子公司之間通常沒有確定的產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)營上的關(guān)聯(lián)性，投資的對象多為上市公司，其投資股權(quán)流動性很高，持股通常不具普遍的穩(wěn)定性。管理型控股公司——典型代表華僑城集團(tuán)公司。這類公司通常有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，兼有資本經(jīng)營和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營相結(jié)合的經(jīng)營性質(zhì)，一、明確集團(tuán)定位所追求的目標(biāo)是“資本增值”和“多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展”的雙重目標(biāo)、集團(tuán)公司主要行使戰(zhàn)略決策、資本經(jīng)營、子公司監(jiān)管、資產(chǎn)管理等職能，但本身不從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。經(jīng)營型控股公司——區(qū)別于管理型控股公司，經(jīng)營型控股公司的特征是它既從事戰(zhàn)略管理、投資決策、資本經(jīng)營等集團(tuán)統(tǒng)一的活動，自身又直接從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。這是單一公司向集團(tuán)化方向發(fā)展過程中通常經(jīng)歷的階段。一方面集團(tuán)公司即是總公司、其內(nèi)部由不具備法人資格的工廠、分公司或事業(yè)部構(gòu)成，形成“總公司—分公司”的組織形式，另一方面，集團(tuán)公司又是母公司，圍繞主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)按產(chǎn)品類別、行業(yè)、地區(qū)投資設(shè)立若干子公司和關(guān)聯(lián)公司、集團(tuán)公司追求的目標(biāo)亦是雙重目標(biāo)即“資本增值目標(biāo)”和“主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)發(fā)展”（常以主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的市場份額來表示）。一、明確集團(tuán)定位如果是集團(tuán)公司首先要重新進(jìn)行組織的定位。即：戰(zhàn)略發(fā)生轉(zhuǎn)化后，我這個集團(tuán)首先面臨著究竟是什么樣的定位，我是金融控股公司，還是經(jīng)營控股公司或者是管理控股公司？即你集團(tuán)的職能需要重新定位。

宣房現(xiàn)行的管理體制的本質(zhì)是：

集團(tuán)公司功能缺位，管理虛擬化；宣房投資管理公司作為一個“國有資產(chǎn)的代理機(jī)構(gòu)”代為執(zhí)行國有資產(chǎn)的保值增值的職能。我們認(rèn)為，不能繼續(xù)讓宣房公司承擔(dān)“準(zhǔn)經(jīng)營型控股公司”的職責(zé)，要讓未來集團(tuán)公司和下屬公司“各就各位”。而宣房集團(tuán)公司本身不是一個產(chǎn)品經(jīng)營實體，本身不從事采購、生產(chǎn)、銷售等經(jīng)營活動。因此，它不可能成為經(jīng)營型控股公司。宣房集團(tuán)公司也不應(yīng)當(dāng)完全定位于金融型控股模式，完全或者主要進(jìn)行“投資收益率”的管理。這不符和宣房核心能力的要求和宣房發(fā)展四大戰(zhàn)略板塊的要求。不能選擇金融型控股公司的理由1、宣房集團(tuán)的目前核心能力是其對物業(yè)管理和房地產(chǎn)開發(fā)等業(yè)務(wù)的經(jīng)營能力，這種核心能力有主要凝結(jié)于以沙總為核心的高層團(tuán)隊以及對企業(yè)經(jīng)營管理過程有效控制與管理的經(jīng)驗積累，這是我們的優(yōu)勢。優(yōu)勢必須進(jìn)一步發(fā)揮。管理型控股公司模式應(yīng)當(dāng)說是能最好的發(fā)揮宣房集團(tuán)原有管理的優(yōu)勢一種模式。2、宣房集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的要求，本質(zhì)上是要通過維持有穩(wěn)定成長“現(xiàn)金流”的低附加值產(chǎn)業(yè)來支撐新的增長點的培育和孵化。他不同于“手持巨額”資金的投資公司和基金公司，通過買賣企業(yè)的并購重組的運作，實現(xiàn)資本的增值。其他兩大新生領(lǐng)域能否運行成功取決于物業(yè)管理和房地產(chǎn)、投融資業(yè)務(wù)的進(jìn)一步做強(qiáng)做大。宣房集團(tuán)要發(fā)展四大戰(zhàn)略板塊，需要高層精心的謀劃、精心的布局、精心的管理、精心的控制，他要求公司高層級把握各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的動態(tài)，又不斷推進(jìn)業(yè)務(wù)的創(chuàng)新；積極集權(quán)控制，又授權(quán)管理。集團(tuán)公司的定位集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)定位于從“股份公司”待為執(zhí)行的“準(zhǔn)經(jīng)營型控股公司”向“管理型控股公司”逐步過渡。這種定位的兩層含義：1、“管理型控股公司”是宣房集團(tuán)公司發(fā)展的方向。2、鑒于各方面條件限制，轉(zhuǎn)型需要一定的過渡期。首先，企業(yè)家在股份公司經(jīng)營管理方面，需要持續(xù)的介入一段較長時間，這段時間需要花大力起來培養(yǎng)接班人，以便在過渡期結(jié)束后，能真正抽身出來，完全從事集團(tuán)層面的經(jīng)營管理。第二，集團(tuán)公司的各個職能部門建立以至部門功能的完善都需要一段時間，這段時間內(nèi)，股份公司還需要承擔(dān)一定的職能。因此，集團(tuán)還不是一個完全意義上的管理型控股公司。集團(tuán)公司的功能構(gòu)建組織變革的系統(tǒng)思考組織變革的框架一、明確集團(tuán)定位二、引入治理結(jié)構(gòu)三、建立集團(tuán)組織四、實現(xiàn)適度分權(quán)五、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程目錄二、引入治理結(jié)構(gòu)什么是治理結(jié)構(gòu)？按照著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳敬璉教授的觀點：“治理結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代公司制度的核心。它包括三個組成部分，即所有者（股東）、法人及其法人代表（董事會）、高層經(jīng)理人員，其主旨在于明確劃分股東、董事會和經(jīng)理人員各自的權(quán)力、責(zé)任和利益，形成三者之間的制衡關(guān)系?！泵枋鲂考瘓F(tuán)的現(xiàn)行治理結(jié)構(gòu)，“混沌”一詞頗為確切。集團(tuán)公司股東會、董事會、經(jīng)營班子，子（孫）公司股東會、董事會、經(jīng)營班子很大程度上處于“高度統(tǒng)一”的格局。宣房的治理結(jié)構(gòu)是一個“沒有結(jié)構(gòu)”的結(jié)構(gòu)。要處理好黨委會、職工代表會、工會（“老三會”）和股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理班子（“新三會”）的關(guān)系，使新老三會能夠互為補(bǔ)充，維持集團(tuán)變革的平穩(wěn)過渡。建立現(xiàn)在公司治理結(jié)構(gòu)，不僅是國家法律的要求，而且也是公司管理邁向規(guī)范化、科學(xué)化的重要步驟。國內(nèi)外的研究與企業(yè)實踐表明：公司治理結(jié)構(gòu)優(yōu)劣與否關(guān)乎公司持久競爭力。在投資銀行家衡量企業(yè)競爭力的圖表上，（公司治理結(jié)構(gòu)中）董事會質(zhì)量也是通行的指標(biāo)。美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家和管理專家認(rèn)為，這些年美國經(jīng)濟(jì)所以能夠不斷發(fā)展，高居首位，關(guān)鍵在于管理，在于優(yōu)良的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)；富于競爭力的企業(yè)在公司治理結(jié)構(gòu)上總表現(xiàn)出驚人的一致，從公司治理結(jié)構(gòu)的功能來看，具有如下功能：二、引入治理結(jié)構(gòu)二、引入治理結(jié)構(gòu)1、權(quán)力制衡功能。明確劃分股東會、董事會和經(jīng)理人員各自權(quán)力（股東所有權(quán)，董事會的經(jīng)營決策權(quán)、經(jīng)理人執(zhí)行管理權(quán)）、責(zé)任和利益，形成三者之間的權(quán)力制衡關(guān)系，確保公司制度的有效運行。2、激勵和約束功能。激勵功能指通過公司治理結(jié)構(gòu)的作用，使代理人（主要指經(jīng)營班子）除了按要求完成任務(wù)外，還能產(chǎn)生激勵，更好地實現(xiàn)委托人的利益；約束功能指通過公司治理結(jié)構(gòu)而產(chǎn)生這樣一種約束力，可以防止代理人偷懶行為和道德風(fēng)險問題，同時對代理人的瀆職行為進(jìn)行懲罰和制裁。3、協(xié)調(diào)功能。通過公司治理結(jié)構(gòu)來協(xié)調(diào)委托人和代理人及其他利益相關(guān)者之間的利益關(guān)系，使不同利益主體都能盡最大努力為公司工作。二、引入治理結(jié)構(gòu)宣房集團(tuán)本次組織變革著眼于構(gòu)建面向未來的持續(xù)競爭力，面向宣房集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展。因此，引入現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)就已經(jīng)提上日程。但是，宣房集團(tuán)的歷史和現(xiàn)狀又決定了宣房集團(tuán)不能一步到位的建立完全規(guī)范化的治理結(jié)構(gòu)。規(guī)范往往伴隨著某種程度的“僵化”。宣房集團(tuán)目前仍然是一個以追求活力為主的企業(yè)，在決策上也是力求避免呆板、僵化。因此，宣房集團(tuán)引入現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)，也應(yīng)當(dāng)經(jīng)歷一個漸進(jìn)和過渡的過程。公司法上已經(jīng)明確規(guī)定了一個現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)的運行機(jī)制。在這里，我們希望向宣房引入一套既符合法律要求，又能適應(yīng)宣房集團(tuán)實際需要的治理結(jié)構(gòu)。宣房集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)要點1集團(tuán)與集團(tuán)公司層面：集團(tuán)公司嚴(yán)格依照中華人民共和國公司法的規(guī)定建立并實際運行“三會”——股東會、董事會、監(jiān)事會。股東會是集團(tuán)公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，董事會是在股東會授權(quán)下的經(jīng)營決策機(jī)構(gòu)，而監(jiān)事會是集團(tuán)股東會授權(quán)的監(jiān)督機(jī)構(gòu)。董事會下設(shè)若干專業(yè)委員會，專業(yè)委員會名義上是咨詢審議機(jī)構(gòu)，但實際上承擔(dān)著該專業(yè)方面的重大問題的決策功能（在董事會的有效授權(quán)之下。）鑒于集團(tuán)公司對多數(shù)企業(yè)的持股特征(多為全資或控股)，集團(tuán)公司的董事會同時發(fā)揮這對整個集團(tuán)的經(jīng)營管理決策的作用，形式集團(tuán)經(jīng)營決策機(jī)構(gòu)的職能。宣房集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)要點2集團(tuán)與下屬公司之間關(guān)系：

基本理念

集團(tuán)公司對于具有法人資格的子公司的獨立經(jīng)營地位和獨特經(jīng)營個性，給予充分的尊重；通過相應(yīng)的管理制度，保障子公司對其法人資產(chǎn)擁有占有權(quán)、支配權(quán)、處分權(quán)和收益權(quán)。集團(tuán)公司以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為依據(jù)確定與各類子公司及委托管理的企業(yè)之間的管理深度和管理方式。集團(tuán)公司保障和推進(jìn)子公司董事會和監(jiān)事會的規(guī)范化有效運作。集團(tuán)公司向子公司選派合格的董事和監(jiān)事。集團(tuán)公司的決策意志通過子公司董事會中的董事來體現(xiàn)；集團(tuán)公司的監(jiān)管目標(biāo)通過子公司監(jiān)事會中的監(jiān)事來實現(xiàn)。建立健全子公司董事、監(jiān)事、經(jīng)營班子的考核評價、激勵約束機(jī)制，來推動資產(chǎn)責(zé)任人格化。宣房集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)要點3當(dāng)務(wù)之急：要建立對子公司經(jīng)營班子的激勵與考核體系。通過向子公司經(jīng)營者提供富有高度競爭力的薪酬水平，從利益上刺激經(jīng)營者為事業(yè)忘我奮斗的內(nèi)在沖動。通過引入年薪制，來解決經(jīng)營者在缺少長期報酬的情況下的內(nèi)在激勵問題。通過在適當(dāng)時機(jī)引入股權(quán)、期權(quán)，來平衡經(jīng)營者在短期收入和長期收入、當(dāng)期收入和預(yù)期收入間的矛盾，強(qiáng)化經(jīng)營者對長期業(yè)績的關(guān)注，避免短期化行為。通過建立精干、高效的經(jīng)營者KPI指標(biāo)體系，強(qiáng)化目標(biāo)責(zé)任導(dǎo)向，使得經(jīng)營者直接承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任。

發(fā)展方向通過建立“子公司董事”匯報制度，建立起集團(tuán)公司董事會對“子公司董事會”決策的影響能力。同時，事實上形成“集團(tuán)公司董事會”——“子公司董事會”——“子公司經(jīng)營班子”的三級經(jīng)營決策體制。通過“子公司董事會”授權(quán)集團(tuán)職能部門的方式，實現(xiàn)“集團(tuán)職能部門”對子公司相關(guān)領(lǐng)域的管理權(quán)力。事實上形成：“集團(tuán)職能部門”——“子公司經(jīng)營班子”——“子公司職能部門”的三級職能管理體制。集團(tuán)公司要著重培養(yǎng)、發(fā)掘、引進(jìn)能勝任董事和監(jiān)事之職的高級人才。同時，建立健全董事、監(jiān)事的評價考核、激勵約束制度。集團(tuán)公司將在子公司董事會中逐步導(dǎo)入外部董事制度。宣房集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)要點4組織變革的系統(tǒng)思考組織變革的框架一、明確集團(tuán)定位二、引入治理結(jié)構(gòu)三、建立集團(tuán)組織四、實現(xiàn)適度分權(quán)五、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程目錄三、建立集團(tuán)組織股東大會監(jiān)事會董事會總裁副總裁副總裁資產(chǎn)管理部規(guī)劃發(fā)展部人力資源部財務(wù)審計部決策層子公司層運營管理層人力資源委員會經(jīng)營管理委員會總裁助理企業(yè)管理部行政法務(wù)部管理信息部大厚房地產(chǎn)開發(fā)公司房屋經(jīng)營公司紅義物業(yè)公司新興（大隆）商貿(mào)公司宣武拆遷公司其他子公司股東大會依照《中華人民共和國公司法》的規(guī)定，股東大會是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)。宣房集團(tuán)公司的股東大會職權(quán)規(guī)定如下：1、決定公司的經(jīng)營方針和投資計劃；2、選舉和更換董事，決定有關(guān)董事的報酬事項；3、選舉和更換由股東代表出任的監(jiān)事，決定有關(guān)監(jiān)事的報酬事項；4、審議批準(zhǔn)董事會的報告；5、審議批準(zhǔn)監(jiān)事會或者監(jiān)事的報告；6、審議批準(zhǔn)公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案；7、審議批準(zhǔn)公司的利潤分配方案和彌補(bǔ)虧損方案；8、對公司增加或者減少注冊資本作出決議；9、對發(fā)行公司債券作出決議；10、對股東向股東以外的人轉(zhuǎn)讓出資作出決議；11、對公司合并、分立、變更公司形式、解散和清算等事項作出決議；12、修改公司章程。股東大會

董事會為集團(tuán)最高經(jīng)營決策機(jī)構(gòu)，其職責(zé)是：1．確定集團(tuán)的使命、方針、目標(biāo)和中長期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。2．審議并決定集團(tuán)的年度經(jīng)營計劃。3．審議并決定集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)。4．制定集團(tuán)的價值評價與價值分配政策；確定集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)變動的原則及方案；確定年終分配方案。5．審議并決定年度綜合預(yù)算、預(yù)算外開支；審議年度財務(wù)報表。董事會6．審議并決定設(shè)立、撤并下屬分公司或子公司。7．審議并決定集團(tuán)重大投資項目及合資、兼并、收購等資產(chǎn)經(jīng)營的項目與活動；制訂注冊資金增減方案。8．決定集團(tuán)總裁的聘用和解聘；根據(jù)總裁提名，聘任或解聘副總裁及所屬一級主管。9．審議集團(tuán)總裁提出的重要報告。10．幫助協(xié)調(diào)解決總裁職權(quán)范圍內(nèi)難以解決的社會公共關(guān)系、資金、人事等方面的困難。11．決定集團(tuán)所屬分子公司停業(yè)與終止；安排合同終止和期滿時的清算工作。12．起草修改公司章程；制定公司的基本管理制度。董事會（續(xù)）監(jiān)事會的職責(zé)是：1、檢查公司財務(wù)；2、對董事、經(jīng)理執(zhí)行公司職務(wù)時違反法律、法規(guī)或者公司章程的行為進(jìn)行監(jiān)督；3、當(dāng)董事和經(jīng)理的行為損害公司的利益時，要求董事和經(jīng)理予以糾正；4、提議召開臨時股東會。監(jiān)事會經(jīng)營管理委員會1、性質(zhì)經(jīng)營管理委員會是集團(tuán)經(jīng)營方針、經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營計劃、經(jīng)營分析與管理的策略審議機(jī)構(gòu)。2、構(gòu)成：集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)人、外部專家顧問，該委員會主任由集團(tuán)董事長出任。經(jīng)營管理委員會3、主要職責(zé)：1）審議集團(tuán)的經(jīng)營方針、發(fā)展戰(zhàn)略與年度計劃；2）審議分子公司的經(jīng)營發(fā)展方向、經(jīng)營方針與政策、中長期發(fā)展規(guī)劃；3）審議分子公司的年度經(jīng)營計劃及年度預(yù)算；4）審議分子公司的年度利潤分配方案。5）審議分子公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理人選；6）審議分子公司重大投資事項；融資、集資和重要的對外擔(dān)保事項；7）審議分子公司巨額不良債權(quán)的處理事項及重大索賠事項；8）審議投資項目，對項目的風(fēng)險性、收益性、投資回收期等進(jìn)行評估；人力資源委員會1、性質(zhì)人力資源委員會是集團(tuán)人力資源管理、組織機(jī)構(gòu)管理和企業(yè)文化建設(shè)的咨詢審議機(jī)構(gòu)；是公司基本人事、基本組織與文化戰(zhàn)略、方針、原則和政策的執(zhí)行監(jiān)督機(jī)構(gòu)。2、構(gòu)成：集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)人、外部專家顧問，該委員會主任由集團(tuán)董事長出任。人力資源委員會3、職責(zé)：（1）人力資源管理事項1）審議與確定集團(tuán)人力資源利用與開發(fā)的戰(zhàn)略、方針與政策。2）審議與決定集團(tuán)人力資源發(fā)展的長期規(guī)劃與中短期計劃。3）審議與決定集團(tuán)重大的人力資源管理方案。4）審議與決定集團(tuán)招聘錄用職能資格等級系統(tǒng)、人事考核系統(tǒng)、職能資格晉升系統(tǒng)、職務(wù)晉升系統(tǒng)、工資報酬系統(tǒng)、教育培訓(xùn)系統(tǒng)和安全保障系統(tǒng)的建立，完善具體運轉(zhuǎn)的原則、方針與政策，并對這些系統(tǒng)的運轉(zhuǎn)提出指導(dǎo)，予以監(jiān)督。5）對集團(tuán)人力資源的有效利用、合理開發(fā)和科學(xué)管理進(jìn)行指導(dǎo)性的綜合管理。6）針對集團(tuán)勞動人事管理與人力資源開發(fā)的現(xiàn)狀和存在問題，定期或不定期地向集團(tuán)總裁提交報告或?qū)Σ邲Q議。

（2）組織機(jī)構(gòu)管理事項1）審議與決定集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的基本原則與整體規(guī)劃。2）審議與決定集團(tuán)整體組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的具體對策與方案。3）審議與決定集團(tuán)干部作風(fēng)與業(yè)務(wù)建設(shè)的具體原則、方針與政策。4）考察、提議、審議集團(tuán)中高層管理干部人選。5）確定集團(tuán)中高層職能部門的職權(quán)定義、職能劃分、合理有效授權(quán)、機(jī)構(gòu)編制、業(yè)務(wù)范圍和業(yè)務(wù)關(guān)系。6）對中高層管理干部的權(quán)力行使進(jìn)行指導(dǎo)、約束與監(jiān)察。7）調(diào)解部門間職權(quán)或有關(guān)業(yè)務(wù)的爭議。人力資源委員會人力資源委員會（3）企業(yè)文化建設(shè)事項1）為集團(tuán)組織文化的培育與弘揚(yáng)確定原則、方向和舉措。2）建立健全員工的內(nèi)（精神）外（報酬）激勵機(jī)制，完善價值評價與分配體系。3）審議與決定有關(guān)企業(yè)文化、企業(yè)形象、員工道德素質(zhì)活動的企劃方案。4）對企業(yè)的外部公關(guān)宣傳工作進(jìn)行建議與指導(dǎo)。規(guī)劃發(fā)展部企業(yè)管理部管理信息部財務(wù)審計部資金融通中心人力資源部行政法務(wù)部組織變革的系統(tǒng)思考組織變革的框架一、明確集團(tuán)定位二、引入治理結(jié)構(gòu)三、建立集團(tuán)組織四、實現(xiàn)適度分權(quán)五、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程目錄四、實現(xiàn)適度分權(quán)集團(tuán)公司在新的職能發(fā)育和新的架構(gòu)上，必須實現(xiàn)新的決策與管理機(jī)制，這就要求建立一套新的有序、適度的集分權(quán)體制。據(jù)前面對關(guān)鍵組織矛盾的分析，分權(quán)是必然的選擇，而分權(quán)的核心是企業(yè)家的權(quán)力分解授讓與監(jiān)控問題。為了達(dá)到企業(yè)家能適度分權(quán)而又能保證有力的監(jiān)控，集團(tuán)的職能部門必須發(fā)揮管理和監(jiān)控的作用。因此，本次的分權(quán)問題的實際上要解決的問題就是：1、如何來逐步解脫“企業(yè)家”。2、確定集團(tuán)公司的管理權(quán)限，確?！霸摴艿囊欢ü茏?，不該管的絕不多管”。解脫企業(yè)家現(xiàn)象：集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)過多陷入下屬公司的諸多日常管理事項和經(jīng)營事務(wù)之中，使企業(yè)不僅為各種日常事項疲于奔命、過度操勞，而且無法集中于公司總體的經(jīng)營戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略和人事戰(zhàn)略決策影響：

降低了集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的功能定位；宏觀管理能力不能充分發(fā)揮；加大了決策風(fēng)險；管理流程中出現(xiàn)重疊和缺省解脫企業(yè)家原因：責(zé)權(quán)劃分不對等責(zé)權(quán)過度集中，超出集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的實際責(zé)任范圍和可控的能力，同時有關(guān)下級擁有的權(quán)限低于其所負(fù)的責(zé)任；管理權(quán)限的層次界定不夠清晰，以致難以落實；有關(guān)下級能力不夠而未能盡其責(zé)權(quán)；知情權(quán)與決策權(quán)混淆：將向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)報告與要求領(lǐng)導(dǎo)決策相混淆解脫企業(yè)家企業(yè)家的解脫之道：1、限定決策范圍：將需企業(yè)家決策的事項確定在必需的范圍之內(nèi)，使其由陷于日常事務(wù)轉(zhuǎn)為集中于宏觀管理；2、明確下級權(quán)責(zé)：明確界定各級管理者責(zé)權(quán)并付諸考核，使責(zé)、權(quán)及利益對等，各司其職；3、劃分事項性質(zhì)：將需要集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)知情、建議、審核權(quán)和決策的事項劃分清楚；（參見下頁的相關(guān)說明）4、建立信息平臺：完善管理信息系統(tǒng)以確保集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)和各級管理層的信息共享；5、（未來）完善計劃體系：隨著集團(tuán)進(jìn)一步的發(fā)展，集團(tuán)與領(lǐng)域拓展和分子公司數(shù)量的增加，要真正使得企業(yè)家能最大限度的從日常經(jīng)營管理中解脫，必須完善計劃控制體系，尤其是以全面預(yù)算管理體系來規(guī)范和管理公司日常經(jīng)營活動。管理權(quán)限及其行使方式管理權(quán)限按照參與管理程度的高低，可以分為知情權(quán)、建議權(quán)、審核權(quán)和決策權(quán)四種，其行使方式一般為：知情權(quán)：備案、通報、查詢、參會等建議權(quán)：提議、提案、推薦等審核權(quán)：審查、核對、審議、會簽等決策權(quán)：決定、批準(zhǔn)、裁決、否決等責(zé)權(quán)體系劃分矩陣權(quán)威性審核決策知情建議參與程度高低低高

3142確定集團(tuán)管理權(quán)限明確界定集團(tuán)公司管理權(quán)限，既是對各分子公司分權(quán)的需要，又是加強(qiáng)集團(tuán)公司監(jiān)控的需要。集團(tuán)公司對分子公司的管理權(quán)限主要包括以下幾個方面：戰(zhàn)略與目標(biāo)管理財務(wù)與資產(chǎn)管理人力資源管理其他重要事項管理：包括研發(fā)、生產(chǎn)、營銷等方面的重大事項戰(zhàn)略與目標(biāo)管理下屬公司經(jīng)營范圍與方向的審批權(quán)；下屬公司中長期發(fā)展發(fā)展戰(zhàn)略與發(fā)展規(guī)劃的審批權(quán)；下屬公司年度計劃的審批權(quán)；下屬公司年度經(jīng)營目標(biāo)的審批權(quán)；下屬公司年度經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成情況的考核權(quán)。財務(wù)與資產(chǎn)管理年度預(yù)算的審批權(quán)；重大投資項目的審批權(quán)；籌資方面：所有股權(quán)籌資項目的審批權(quán)；非股權(quán)籌資上，主要是重大項目的審批權(quán)；其他資本運營項目的審批權(quán)利潤分配的決定權(quán)；貴重資產(chǎn)的處置權(quán)；資金調(diào)度權(quán)；日?；矩攧?wù)收支制度的制定權(quán)；會計制度與規(guī)范的制定權(quán)；對下屬公司的審計監(jiān)察權(quán)。人力資源管理下屬公司董事、監(jiān)事的推舉權(quán)。下屬公司經(jīng)營班子的任免、考核、激勵、監(jiān)督權(quán)。下屬公司財務(wù)主管的任免、考核、激勵、監(jiān)督權(quán)。下屬公司的人力資源方針與政策的決定權(quán)、人力資源制度的審批權(quán)

其他重要事項的管理：研究開發(fā)、知識產(chǎn)權(quán)領(lǐng)域重大事項管理權(quán)（既可以是審批權(quán)，也可以審核權(quán)）生產(chǎn)領(lǐng)域重大事項管理權(quán)營銷領(lǐng)域重大事項管理權(quán)*凡超出原預(yù)算計劃支出金額5%以內(nèi)者，都必須呈總經(jīng)理級主管裁決。超出5%以上者，必須呈總裁核決。*差旅費請款的裁決權(quán)，由出差申請核準(zhǔn)者裁決。并以出差交通、食、宿費標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定＋出差天數(shù)核算差旅費。分權(quán)規(guī)范（示例）*凡超出原預(yù)算計劃支出金額5%以內(nèi)者，都必須呈總經(jīng)理級主管裁決。超出5%以上者，必須呈總裁核決。*凡采用航空、快遞等特殊運輸方式時，需經(jīng)采購部門或商貿(mào)公司經(jīng)理級(含)以上主管核準(zhǔn)。人事操作流程與權(quán)限表1類別項目招聘晉升、任免考核獎懲薪酬培訓(xùn)總職能副總組織:人力資源部初試:人資部副總復(fù)試:總裁終試:董事長決定:董事長、總裁提案:總裁資格審核:人資部決定:董事長發(fā)文名:總裁組織:人力資源部直接考核:總裁仲裁:董事長提案:總裁、人資部決定:董事長發(fā)文名:總裁仲裁:董事會提案:總裁、人資部決定:董事長建議:職能部門提案:人資部決定:總裁組織實施:人資部職能經(jīng)理組織:人力資源部初試:人資部經(jīng)理復(fù)試:人資部副總終試:職能副總決定:總裁提案:職能副總會簽:人資部決定:總裁發(fā)文名:總裁組織:人力資源部直接考核:職能副總仲裁:總裁提案:職能副總會簽:人資部決定:總裁發(fā)文名:總裁仲裁:人資會提案:人資部會簽:職能副總決定:總裁建議:職能部門提案:人資部決定:職能副總組織實施:人資部職能主管組織:人力資源部初試:人資部經(jīng)理終試:職能副總決定:職能副總提案:直屬主管審核:職能副總會簽:人資部決定:總裁發(fā)文名:總裁組織:人力資源部直接考核:直屬主管仲裁:人資會提案:直屬主管審核:職能副總會簽:人資部決定:總裁發(fā)文名:總裁仲裁:人資會提案:人資部會簽:職能副總決定:人資部、職能副

總共同決定建議:職能部門提案:人資部決定:職能副總組織實施:人資部部一般職員組織:人力資源部初試:人資部經(jīng)理終試:職能經(jīng)理決定:職能經(jīng)理提案:直屬主管決定:職能副總會簽:人資部發(fā)文名:總裁組織:人力資源部直接考核:直屬主管仲裁:人資會提案:直屬主管審核:職能副總會簽:人資部決定:總裁發(fā)文名:總裁仲裁:人資會提案:人資部決定:職能副總建議:職能部門提案:人資部決定:職能副總組織實施:人資部人事操作流程與權(quán)限表2-類別項目招聘晉升、任免考核獎懲薪酬培訓(xùn)分總經(jīng)理組織:總部人力資源部初試:人資部副總復(fù)試:總裁終試:董事長決定:董事長、總裁提案:總裁資格審核:人資部決定:董事長發(fā)文名:總裁組織:總部人力資源部直接考核:總裁仲裁:董事長提案:總裁、人資部決定:董事長發(fā)文名:總裁仲裁:董事會提案:總部人力資源部復(fù)核:總裁決定: