如何進行績效管理指標提取

目錄5.某某績效管理體系設計1.某某績效管理存在問題3.XX績效管理思想2.績效管理基本概念4.績效指標的提取方法1第一頁，共70頁。一、某某績效管理體系存在問題1、績效指標沒有形成完整的體系，重財務指標而輕管理指標，績效指標體系沒有在公司戰(zhàn)略的指導下建立。2、考核與崗位的職責等聯(lián)系不夠緊密，這與公司沒有對員工績效指標的設置提供相應的指導文件有一定的關系。3、績效考核方法主觀因素太多，容易導致不公平。4、考核結果缺乏與激勵性獎勵掛鉤，導致績效考核流與形式。5、績效考核以負向激勵為主，不利于發(fā)揮員工的創(chuàng)新能力。摘自《某某企業(yè)管理診斷報告》2第二頁，共70頁。目錄5.某某績效管理體系設計1.某某績效管理存在問題3.XX績效管理思想2.績效管理基本概念4.績效指標的提取方法3第三頁，共70頁。2.1、何謂績效績效＝完成了的工作任務?？冃В健敖Y果”＋“產出”體力工作者：完成了分配的工作任務任務清晰關注焦點：這個工作怎么做？把這件事做的最好的辦法是什么？局限性：任務邊界的模糊化你的任務是什么？應該是什么？你覺得怎樣做才能有所貢獻？在你執(zhí)行任務上有什么障礙應該被排除？表示績效結果的概念：責任、關鍵結果領域（KRA）、關鍵績效指標（KPI）、目的、目標、產量等。缺陷：許多工作后果并不一定是由員工的行為所產生的；工作執(zhí)行者執(zhí)行任務的機會也不平等；過分強調結果；導致追求短期效益；4第四頁，共70頁。2.1、何謂績效3.績效＝“行為”。4.績效＝“結果”＋“行為”＝“做了什么”＋“能做什么”“績效是與一個人在其工作的組織或組織單元的目標有關的一組行為?！薄翱冃Э梢远x為行為的同義詞，它是人們實際的行為表現(xiàn)并能觀察到?？冃Оㄔ趥€體控制之下的，與目標相關的動作，無論這些動作是認知的、驅動的、精神運動的，還是人際間的。”實際收益&預期收益將個人潛力、能力納入績效評價的范疇績效評價不再僅僅是追述過去、評價歷史的工具，而更在于關注未來適合知識性員工，創(chuàng)新性的工作5第五頁，共70頁。2.2、績效考評與績效管理績效考評是指一套正式的結構化的制度，用來衡量、評價并影響與員工工作有關的特性、行為和結果，考察員工的實際績效?？冃Ч芾硎且赃@種績效考評制度為基礎的人力資源管理的子系統(tǒng)，它是表現(xiàn)為一個有序的復雜的管理活動過程。6第六頁，共70頁。2.2、績效考評與績效管理——績效管理的定義績效管理是指管理者與員工雙方就目標及如何實現(xiàn)目標而達成共識，并協(xié)助員工成功達成目標的管理方法績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調溝通、輔導及員工能力的提高；績效管理不僅強調結果導向，而且重視達成目標，促進員工實現(xiàn)工作目標和個人和諧發(fā)展的過程關于績效管理的三點強調：績效管理首先是管理（不是人力資源部的專利）。涵蓋管理的所有職能：計劃、組織、領導、協(xié)調、控制績效管理是一個持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成。績效管理不僅強調工作結果，而且重視達成目標的過程?？冃Ч芾硎且粋€循環(huán)過程。在這個過程中，它不僅強調達成績效結果，更通過目標、輔導、評價、反饋，重視達成結果的過程。7第七頁，共70頁。2.2、績效考評與績效管理績效考評績效管理判斷式計劃式評價表過程尋找錯處結果導向、問題解決得—失（Win-Lose)雙贏（Win-Win）結果結果與行為人力資源程序管理程序威脅性推動性關注過去的績效關注未來績效績效管理==績效考評？8第八頁，共70頁。2.3、為什么要實行績效管理組織為什么需要績效管理？管理者為什么需要績效管理？員工為什么需要績效管理？組織需要將目標有效的分解到各個業(yè)務單元和各個員工。組織需要監(jiān)控目標達成的各個環(huán)節(jié)上的工作情況。組織需要得到最有效的人力資源，以便高效率的完成目標。組織目標的傳達。組織目標的分解。傳達對員工的工作期望，以及各項工作的衡量標準。了解信息：工作計劃和項目執(zhí)行情況、員工狀況。及時發(fā)現(xiàn)問題并糾正績效偏差明確自己的績效責任與目標（做什么、為什么做、結果是什么）參與目標、計劃的制定（組織的要求、目標必須達成理由）尋求上司的支持與所需資源（責權、費用、工具、渠道等）及時獲取評價、指導與認同（好不好、是否滿意、如何改進偏離）獲取解釋的機會（消除誤解、解釋原因）9第九頁，共70頁。2.4、績效管理過程中的角色績效管理的實施（計劃、交流、觀察、評價、溝通）各級管理者考核指標的建立（細化到每個職位）HR及管理者共同的責任考核制度的細化（根據(jù)部門特色、職能特色）部門管理者績效管理系統(tǒng)的設計者和組織實施者績效管理的宣傳和培訓者人力資源部10第十頁，共70頁。2.4、績效管理過程中的角色－－人力資源部管理責任設計、試驗、改進和完善績效管理制度，并向有關部門建議推廣。在本部門認真貫徹執(zhí)行企業(yè)的績效管理制度，以起到示范作用。宣傳企業(yè)員工的績效管理制度，說明貫徹該項制度的重要意義、目的、方法與要求。督促、檢查、幫助本企業(yè)各部門貫徹現(xiàn)有績效管理制度，培訓實施績效管理的人員。收集反饋信息，包括存在的問題、難點、批評與建議，記錄和積累有關資料，提出改進方案和措施。根據(jù)績效管理的結果，制定相應的人力資源開發(fā)計劃，并提出相應的人力資源管理決策11第十一頁，共70頁。目錄5.某某績效管理體系設計1.某某績效管理存在問題3.XX績效管理思想2.績效管理基本概念4.績效指標的提取方法12第十二頁，共70頁。經營人才經營客戶企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展顧客忠誠顧客滿意為顧客創(chuàng)造價值帶來利益優(yōu)異的產品與服務員工生產率與素質員工滿意員工需求得到滿足與個人價值實現(xiàn)企業(yè)人力資源產品服務的提供企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)企業(yè)經營價值鏈人力資源管理的核心是人力資源價值鏈的管理

13第十三頁，共70頁。人力資源管理的核心——價值鏈管理價值創(chuàng)造價值評價價值分配創(chuàng)造要素的價值定位l

誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值，價值創(chuàng)造理念的整合l

知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要素。2：8原則l

依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻序排

評價機制與工具l

以素質模型為核心的潛能評價系統(tǒng)l

以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)l

以KPI指標為核心的績效考核系統(tǒng)l

以經營研討及中期述職報告為核心的績效改進系統(tǒng)l

以提高管理者人力資源管理責任的績效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機制與形式l

多種價值分配形式，機會、職權、工資、獎金、紅利、股權、信息、分享、認可、學習等l

分權的機制與分權手冊l

分享報酬體系的建立l

兩金工程（金手銬與金飯碗）l

報酬的內在結構與差異l

富有競爭力的報酬水平確定l

核心是組織權力與經濟利益分享（創(chuàng)造力：激勵）（價值實現(xiàn)與價值增值）14第十四頁，共70頁。為什么要建立績效管理體系績效管理體系建立的目的：傳遞壓力、聚焦公司目標。通過績效管理系統(tǒng)，使公司的戰(zhàn)略目標在各級組織和員工中上下溝通、達成共識、層層分解、傳遞，引導全體員工為整體目標的實現(xiàn)和公司的可持續(xù)發(fā)展作貢獻。強化責任、塑造職業(yè)行為。通過持續(xù)的績效管理循環(huán)，使公司每個員工，特別是各級領導能夠自覺有效地承擔起各自的責任，按職業(yè)化要求盡職盡責地完成任務。科學決策、提供公正待遇。即科學、公正地評價員工的績效和貢獻，為薪資調整、績效薪資發(fā)放、職務晉升等人事決策提供依據(jù)，激發(fā)員工的士氣。改進績效，促進員工發(fā)展。通過員工績效評價和溝通反饋，為員工的績效改進、培訓計劃提供參照，同時強化各級管理者指導、教育、約束與激勵下屬的責任，不斷提升員工價值。15第十五頁，共70頁。目標體系KPI指標體系績效考核制度經營檢討（★）薪酬與激勵制度人力資源管理制度績效改進循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃經營管理目標與計劃績效監(jiān)控績效檢討與考核考核結果用于分配和激勵績效管理是一個過程，即首先明確企業(yè)要做什么（目標和計劃），然后找到衡量工作做得好壞的標準進行監(jiān)測（構建指標體系并進行監(jiān)測），發(fā)現(xiàn)做得好的（績效考核），進行獎勵（激勵機制），使其繼續(xù)保持，或者做得更好，能夠完成更高的目標。更為重要的是，發(fā)現(xiàn)不好的地方（經營檢討），通過分析找到問題所在，進行改正，使得工作做得更好。這個過程就是績效管理過程。企業(yè)為了完成這個管理過程，所構建起來的管理體系，就是績效管理體系。戰(zhàn)略制定部門和管理者人力資源管理部門和崗位企業(yè)管理部門、財務部門及其他計劃統(tǒng)計部門和崗位企業(yè)管理部門和各級管理者績效管理體系介紹16第十六頁，共70頁。什么是KPIKPI考核方法

企業(yè)關鍵業(yè)績指標(KPI：Key

Process

Indicators)是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。以KPI為基礎制定績效目標或衡量標準，內容包括結果和行為兩個方面。目標必須服從SMART原則?！猄pecific具體性—Measurable可度量—Attainable可實現(xiàn)—Realistic現(xiàn)實性—Timebound時限性結果行為高層中層基層高層、中層和基層在KPI指標體系中結果和行為指標所占的權重如下圖，越高層結果在KPI指標體系中所占的比重越大，基層反之亦然。17第十七頁，共70頁?？冃е笜说难葸M成本業(yè)績評價時期（19世紀初－20世紀初）簡單成本業(yè)績評價階段較復雜成本業(yè)績評價階段標準成本業(yè)績評價階段財務業(yè)績評價時期（約20世紀初－20世紀90年代）以銷售利潤率為中心的財務業(yè)績評價階段以投資報酬率為中心的財務業(yè)績評價階段以財務指標為主的業(yè)績評價階段企業(yè)業(yè)績評價指標體系創(chuàng)新時期（20世紀90年代—）核心競爭優(yōu)勢的形成與保持是由多方面因素決定的，那些影響企業(yè)戰(zhàn)略經營成功的重要因素在業(yè)績評價指標體系中得到了充分的體現(xiàn)，非財務指標日益顯得重要。綜合平衡記分卡啟示：經營環(huán)境的變化是企業(yè)經營業(yè)績評價及其指標體系發(fā)生變化的重要原因。18第十八頁，共70頁。我們建設績效管理體系時，關注的重點是目標體系和KPI指標體系的建立。在實際工作中通過KPI指標體系構建、KPI指標庫、考核表、考核監(jiān)控表四個工具完成績效管理體系的搭建工作。其中，KPI指標體系構建主要采用了平衡計分卡的思想。愿景與戰(zhàn)略

財務指標

目標考核指標我們應怎樣滿足股東？

學習與成長指標目標考核指標我們如何持續(xù)提高競爭力并創(chuàng)造價值？

內部經營過程指標目標考核指標我們必須擅長什么？

客戶指標目標考核指標客戶的要求是什么？績效管理體系的構建19第十九頁，共70頁。平衡計分卡-----財務、客戶、過程管理、員工指標指標類型目的指標說明財務我們應怎樣滿足股東？財務指標具有雙重涵義：一方面是從短期的視角對組織已采取行動所產生結果的評價；另一方面從長期來看，它又是其他三方面指標相互驅動、共同指向的結果，因此也是評價個人與組織績效，進行績效改進與組織戰(zhàn)略變革的出發(fā)點?？蛻艨蛻魧ξ覀兊囊笫鞘裁?？客戶指標的選擇應該來自于組織參與競爭的客戶群體與市場部分，并且包括客戶滿意度、客戶忠誠、回頭率、購買率等在內的客戶指標都應該是組織戰(zhàn)略對應于客戶與市場的具體目標?？蛻糁笜吮旧砑仁切纬晌磥碡攧湛冃У膭右?，又是組織內部的業(yè)務經營過程因素驅動的結果。過程管理我們必須擅長什么？內部經營過程指標來自于對客戶滿意度、客戶忠誠等有直接聯(lián)系的業(yè)務流程，包括組織擁有的關鍵技術、核心能力以及影響產品與服務質量、生產效率的因素等。內部經營過程指標既是影響客戶滿意的動因，又是組織通過學習與創(chuàng)新推動的結果。員工我們如何持續(xù)提高能力并創(chuàng)造價值？組織的創(chuàng)新與學習能力與組織的價值創(chuàng)造是直接相關的，前三方面指標已經為組織達成戰(zhàn)略目標提供了關鍵要領，而學習與成長指標即成為組織實現(xiàn)前三方面指標的最有效的推動力量。20第二十頁，共70頁。KPI指標體系的構建----與企業(yè)戰(zhàn)略的對接經營目標與規(guī)劃什么是公司目標？與股東的要求相比較（財務層面）與客戶的要求相比較（客戶層面）與內部管理過程的要求相比較(過程管理層面）與員工方面的要求相比較（員工層面）要想取得成功，我們有什么差距？………………………………………………………………什么是成功的關鍵因素？………………………………………………………………什么是關鍵評價指標？綜合平衡記分卡愿景與戰(zhàn)略21第二十一頁，共70頁。戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標、CSF和KPI（針對組織）過程中的CSF和KPI（關鍵業(yè)務活動）環(huán)境從上而下愿景部門目標、CSF和KPI（針對部門）關鍵的例行工作從下而上注：成功關鍵因素（CSF，CoreSuccessFactors）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述。CSF由關鍵績效指標（KPI，KeyPerformanceIndicators）進行定量（即使其可以計算和測量）。使用CSF和KPI，使得戰(zhàn)略目標得以分解，壓力逐層傳遞，同時使戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)過程得以監(jiān)控。KPI指標的開發(fā)22第二十二頁，共70頁。某集團的KPI指標體系結構圖××公司戰(zhàn)略目標集團總部戰(zhàn)略目標集團總部CSF/KPI××公司CSF/KPI成員企業(yè)戰(zhàn)略目標成員企業(yè)CSF/KPI業(yè)務部門戰(zhàn)略目標業(yè)務部門CSF/KPI職能部門指標體系職能部門職責定位職能部門指標體系職能部門職責定位職能部門指標體系職能部門職責定位KPI指標體系23第二十三頁，共70頁。經營計劃和績效目標公司績效計劃部門績效計劃員工績效計劃常規(guī)KPI指標改進KPI指標企業(yè)戰(zhàn)略分解業(yè)務流程分析經營檢討分解分解管理要項是反映各企業(yè)和部門內部管理狀況的指標。是對關鍵績效指標的補充。管理要項的設置應針對那些對實現(xiàn)公司目標有重要作用，又難以用KPI衡量的關鍵管理領域和活動，而非所有的領域和活動。管理要項由企業(yè)或部門的上級績效管理部門和歸口的職能管理部門確定。

行為指標由與納入考評的改進KPI指標密切相關的一組或若干組行為要項及工作標準組成，是為改進KPI指標狀況服務的。確定行為指標時，要考慮與改進KPI指標相關的行為模塊有哪些，并從中找出有問題的行為要項，并將這些行為要項轉化為行為指標納入考評。行為指標由被考評者的直接主管與被考評者溝通后確定。對應改進KPI指標績效指標公司績效指標部門績效指標員工績效指標KPI指標管理要項KPI指標管理要項KPI指標行為指標目標體系的內容24第二十四頁，共70頁。目錄5.某某績效管理體系設計1.某某績效管理存在問題3.XX績效管理思想2.績效管理基本概念4.績效指標的提取方法25第二十五頁，共70頁?？冃繕藖碓匆唬汗緫?zhàn)略和部門目標業(yè)務重點與公司級KPI一級部門KPI部門/子部門KPI員工績效目標26第二十六頁，共70頁。示例：績效目標分解

1、業(yè)務重點及公司級KPI公司業(yè)務重點KPI在2004年維持或增加銷售額銷售額達到20億市場份額維持在30%或增加到32%通過減少廢品數(shù)量提高利潤率廢品、次品率減少到5%27第二十七頁，共70頁。2、一級部門KPI公司級業(yè)務重點與策略目標各一級部門KPI指標公司業(yè)務重點KPI銷售部生產部人力資源部1在2002年內維持或增加市場份額1、銷售額銷售額達到20億1、銷售額20億

2、市場占有率30%，挑戰(zhàn)目標為32%

3、客戶滿意度為80%1、采購缺陷率降低5%2、單板加工合格率為95%3、廢品、次品數(shù)量減少5%4、工藝改進1、銷售人員及時滿足率100%2、骨干員工流失率降低2%3、在生產部推行全員QCC活動4、生產人員技能合格率為95%2、市場份額維持在30%或增加到32%2通過減少廢品數(shù)量提高利潤率廢品、次品數(shù)量減少5%28第二十八頁，共70頁。3、子部門KPI一級部門KPI二級部門考核指標招聘部培訓部1、銷售人員及時滿足率100%2、骨干員工流失率降低2%3、在生產部推行全員QCC活動；8月底完成4、生產人員技能合格率為95%1、銷售人員及時滿足率100%

2、改進招聘員工的面試方法，以便招聘到或保留住更優(yōu)秀的銷售人員。1、全年進行三次QCC培訓，在3月份建立QCC活動領導小組，明確工作職責；4月初在生產部推行全員QCC活動；2、調查質量低下問題的原因，3月底前開發(fā)出相關培訓課程，4月份開展針對性培訓，培訓覆蓋率為95%，生產人員技能合格率為95%29第二十九頁，共70頁。績效目標來源二：應負責任應負責任描述一個崗位在組織中所扮演的角色，即此崗位對組織有什么樣的貢獻、產出。應負責任依附于崗位，相對比較穩(wěn)定，除非職位本身從根本上發(fā)生了變化?？冃繕耸菍υ谝欢l件下、一定時間范圍內所達到的結果的描述，也就是說，績效目標是有一定的時間性和階段性。30第三十頁，共70頁。示例：應負責任與績效目標之間的關系A地區(qū)銷售部經理的應負責任、衡量標準（KPI）與績效目標應負責任衡量標準2001年度績效目標1、銷售策略為了不斷提高市場占有率，達到公司的銷售額和利潤指標，制定銷售策略。

市場占有率、銷售額、利潤

1、市場占有率提高10%2、銷售目標為了完成北方地區(qū)的銷售任務，制定銷售計劃，合理調動資源，嚴格控制價格體系，監(jiān)督完成銷售任務。

地區(qū)銷售總數(shù)2、地區(qū)銷售額完成8000萬，挑戰(zhàn)目標為1億；3、渠道建設為了提高所屬區(qū)域渠道的質量與數(shù)量，制定各區(qū)核心渠道計劃，了解渠道客戶的要求，提高渠道復合化

渠道的數(shù)量、質量3、新開辟三家合作伙伴4、利潤為了達到利潤目標，提高銷售額，控制價格和銷售費用

利潤額4、銷售費用減低8%5、風險控制為了降低風險，定期檢查各區(qū)庫存、欠款、租賃的情況并及時進行處理。

準備金率5、回款目標完成率為80%31第三十一頁，共70頁?？冃繕藖碓慈簝取⑼獠靠蛻粜枨笊婕暗膬?、外部客戶

主要職責與內容人力資源總監(jiān)協(xié)助人力資源總監(jiān)處理日常事務，包括文件編輯、信函處理、客人接待、差旅安排部門員工協(xié)助人力資源部內部員工處理相關事務，包括文具領用、會議安排、問題咨詢IT部、財務部協(xié)助公司IT、財務部門管理部門資產和信息文檔，解決IT疑問，協(xié)助宣傳IT、財務知識人力資源部秘書涉及的內、外部客戶32第三十二頁，共70頁。如何制訂具體崗位的關鍵業(yè)績指標（KPI）33第三十三頁，共70頁。KPI（關鍵業(yè)績指標）是推動公司價值創(chuàng)造的驅動因素關鍵業(yè)績指標是……1、對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正2、是能有效反應關鍵業(yè)績驅動因素的衡量參數(shù)3、是對關鍵重點經營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映4、由高層領導確定并被考核者認同的關鍵業(yè)績指標能……1、使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的經營操作的情況2、使管理者能及時診斷經營中的問題并采取行動3、有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行4、為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎5、使經營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅動力的經營活動中34第三十四頁，共70頁。KPI設計方法一：綜合制定關鍵崗位KPI主要依據(jù)關鍵成功要素（CSF）用關鍵成功要素（CSF）與關鍵績效指標（KPI）導引并監(jiān)控是否正在完成戰(zhàn)略目標：——關鍵成功要素（CSF）是對戰(zhàn)略成功起決定性作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述——關鍵績效指標（KPI）是對CSF進行定量的標準工具使用CSF與KPI，使得戰(zhàn)略目標可以計量并因此可以有效控制戰(zhàn)略目標的執(zhí)行戰(zhàn)略目標加強與客戶的關系定性的CSF提高客戶滿意度定性的KPI定量的客戶滿意率重復購買率投訴處理時間35第三十五頁，共70頁。如何開發(fā)戰(zhàn)略目標、CSF、KPI戰(zhàn)略目標目標必須標明達到最終期望結果的活動。目標必須表述行動。要使用表示主動行為的動詞（如“提高……）。描述必須具體每個經理承擔的目標數(shù)量有限制（有超過5~7個）CSFCSF是定性概念，用語句描述如何計測目標。因而，CSF絕不是定量的（如，不能提“滿意的客戶數(shù)目”，只能說“客戶滿意度”）。CSF不僅要包含財務信息，還要包含非財務信息，確保每個目標視線平衡。CSF清晰而精確，只能有一種解釋。CSF只涉及需要計測的的東西，而不是敘述某價值結果的方向（如，不能說“高員工質量”，只能說“員工質量”）。每個目標必須用一個結果CSF與二個行動CSF計測。為每個CSF開發(fā)的KPI不得超過三個。KPIKPI定義應該精確、易懂、完整（如，定義中每條術語都應解釋）。定義的遣詞造句只能有一種解釋。KPI在實踐中應該能夠計測。公司必須具有相關的程序、手段和（一定的）信息系統(tǒng)。KPI定義最好使用分子和分母。百分比比具體的數(shù)字信息含量更高。KPI定義要包括測量頻率（每月、每季或每年）36第三十六頁，共70頁。麥當勞的CSF與KPI（案例）一種質量穩(wěn)定并受人們喜愛的方便食品，它應具有清潔，源自家庭且有相對便宜的價格等特點市場目標定位所需CSF評價指標店址遴選交通便利，居家密集資源通過長期合作建立穩(wěn)定可靠的原料基地產品開發(fā)不斷推出對顧客有吸引力的產品質量控制擁有保證產品制作和客戶服務的管理系統(tǒng)服務選擇滿足公司要求的特邀經銷商（產品，服務）規(guī)定時間內確定店址新店的市場份額與預測對比的客流量每千份定單的不合格率一年以上供應商流失率新產品（2年內）所占份額及收入情況年市場新趨勢調查數(shù)目審計不合格數(shù)量顧客滿意度排名顧客投訴量U型漢堡壘檢驗結果（平均趨勢）員工訪談結果員工流失率匿名用戶評價顧客投訴量37第三十七頁，共70頁。華為公司案例：KPIs指標體系構成為了打造世界一流的通訊企業(yè)，華為公司必須執(zhí)行既定的業(yè)務規(guī)劃，為此，公司高層制定如下六大KPIs（全公司范圍內）：人與文化技術創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服務市場領先利潤和增長38第三十八頁，共70頁。華為公司的指標分解人與文化工作氛圍文化能力HR系統(tǒng)技術創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服務利潤與增長市場領先市場份額營銷網絡市場形象市場競爭力產品多樣化響應市場的速度研發(fā)的有效性供應商管理物料管理質量改善服務質量培訓客戶主要項目管理資產管理收入管理成本管理案例39第三十九頁，共70頁?？蛻舴杖A為公司的案例40第四十頁，共70頁。市場領先華為公司的案例41第四十一頁，共70頁。技術創(chuàng)新華為公司的案例42第四十二頁，共70頁。KPI設計方法二：綜合平衡記分卡（BalancedScorecard）

財務角度

我們以何種形象展現(xiàn)給股東/投資者？客戶角度我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？我們的經營效率如何？內部流程角度學習與發(fā)展角度我們的員工感覺如何？遠景與戰(zhàn)略43第四十三頁，共70頁。案例：A公司（綜合平衡記分法方法）本指標體系的關鍵點在于強調指標內在的結構，所有的指標都基于實現(xiàn)公司的發(fā)展思路而設計。發(fā)展思路新產品、新客戶財務的策略目標收入的增長與收入結構的改善，促進新產品誕生?？蛻舻牟呗阅繕巳〉每蛻魧竞彤a品的認可。內部經營過程新軟件產品成功研發(fā)、對外加工與系統(tǒng)集成服務質量的提高。學習與成長人才隊伍的形成與人才培養(yǎng)若干指標若干指標若干指標若干指標44第四十四頁，共70頁。案例：A公司（綜合平衡記分法方法）（續(xù)）公司及其發(fā)展思路財務客戶內部經營過程學習和成長軟件公司：新產品、新客戶策略目標：收入的增長與收入結構的改善，促進新產品誕生。指標：1）

新產品銷售額在總銷售所占比例）（在明年的規(guī)劃中如果推出新產品的話）2）

現(xiàn)有產品在非山東電力內的銷售額所占比例3）

軟件產品、對外加工服務、系統(tǒng)集成各自的營業(yè)額4）

基本利潤水平（保持基本基本水平即可）5）

（未來考核重要加入資產回報率和資金周轉率）策略目標：取得客戶對公司和產品的認可。指標：1）

新客戶數(shù)量2）

（軟件）對新客戶銷售額在總銷售額中（軟件）所占比例策略目標：新軟件產品成功研發(fā)、對外加工與系統(tǒng)集成服務質量的提高。指標：1、

軟件模塊（控件）研發(fā)完成率=實際完成數(shù)/計劃完成數(shù)2、

客戶平均故障率=客戶反應故障的次數(shù)/客戶數(shù)量（新、老客戶可區(qū)分計算）策略目標：人才隊伍的形成與人才培養(yǎng)指標：1、

核心骨干流動率2、

人才總體成長指數(shù)、組織整體學習氛圍指數(shù)（說明：國外正在逐步建立此二指數(shù)，但尚不成熟，我們建議用事后主觀評價的方法來代為執(zhí)行1）45第四十五頁，共70頁。KPI設計方法三：依據(jù)企業(yè)價值樹分析制定關鍵崗位KPI46第四十六頁，共70頁。價值樹分析企業(yè)關鍵價值領域企業(yè)目標：現(xiàn)在和將來都能賺錢財務指標：凈利潤投資收益率現(xiàn)金流作業(yè)指標

：產銷率庫存運行費用制造效能研發(fā)效能47第四十七頁，共70頁。KPI分解各主要業(yè)績指標目標設定后的關鍵在于將指標/目標層層分解公司整體期望關鍵業(yè)績指標=XX關鍵管理指標=XX關鍵業(yè)績指標=XX關鍵管理指標=XX關鍵業(yè)績指標=XX關鍵管理指標=XX關鍵業(yè)績指標=XX關鍵管理指標=XX公司總經理業(yè)務部門副總業(yè)務分部負責人業(yè)務小組負責人48第四十八頁，共70頁。分解、確定業(yè)績目標是一個互動過程發(fā)約人：營銷中心總經理提出業(yè)績指標的要求*根據(jù)—上級目標—市場分析—歷史業(yè)績—年度預算質詢和匯總業(yè)績合同通過對關鍵假設的討論，達成一致雙方簽署業(yè)績合同的利益是一致的—發(fā)約人希望明確受約人的職責—受約人希望其業(yè)績和薪酬有明確的考核標準最終的指標一般是需要一定努力才能幫到的：“拔高指標”受約人：大客戶部主任提出達到業(yè)績指標的預測*根據(jù)—市場分析—歷史業(yè)績—自身能力—年度預算49第四十九頁，共70頁。通過上下坦誠的談判，最終確定各層面的目標會議輸入公司整體的目標期望在關鍵業(yè)績指標上建立的各層面初步確定的目標各部門的經營計劃初稿各部門主要業(yè)績的歷史表現(xiàn)會議目的：●確定分公司、各部門的目標設定參與者：●分公司總經理、計劃財務部主任、人力資源部主任、各業(yè)務部門負責人時間：●12月，歷時約6小時具體內容：●每個部門匯報建議的目標，并強調與總經理原先設定的期望的不同，著得分析差距原因●總經理質詢各匯報者，對建議的目標以及的資源（資本與人力）進行挑戰(zhàn)●其它與會者提出質詢●各部門負責人基于可行性分析，逐一回答質詢●如有必要進行有關服務水平協(xié)議（SLA）的討論，調整目標設定以及資源分配●如有問題，提出并同意具體解決方案最終確定各層面的目標會議輸出●確認整體及公司的目標，簽訂業(yè)績合同●開始準備修改并最終確定為守成目標的行動計劃50第五十頁，共70頁。KPI指標分解的原則51第五十一頁，共70頁。（1）確定各指標權重權重要根據(jù)工作性質和內容而調整一般前端與后端分別是公司收入與成本的主要產生處，財務類指標的考核權重會大于職能部門或支撐部門這些不直接同財務掛鉤的部門。財務類指標其他指標60%402559575客戶經理呼叫中心主任維護安裝部主任52第五十二頁，共70頁。（2）明確KPI的計算和數(shù)據(jù)來源指標定義舉例關鍵業(yè)績指標

分公司貢獻實際運營收入壞帳凈營運資產貢獻率實際網絡成本預算網絡成本收入增長率用戶人均收入（ARPU）數(shù)據(jù)來源財務部財務部財務部財務部財務部財務部財務部財務部營銷服務中心考核期季、年季、年季、年年年年年季、年指標定義實際收入一實際網絡成本一運營成本通信業(yè)務收入一壞帳應收帳款超出三個月以上公司貢獻固定資產**+流動資產+無形資產實際網絡成本折舊+網絡維修費用（營銷中心和網絡中心）服務水平協(xié)議（SLA）上預定的網絡成本+/-年中任何調整當年客戶收入-去年年終客戶收入去年年終客戶收入用租費收入+通話費收入+服務費收入用戶總數(shù)指標定義實際收入一實際網絡成本一運營成本通信業(yè)務收入一壞帳應收帳款超出三個月以上公司貢獻固定資產**+流動資產+無形資產實際網絡成本折舊+網絡維修費用（營銷中心和網絡中心）服務水平協(xié)議（SLA）上預定的網絡成本+/-年中任何調整當年客戶收入-去年年終客戶收入去年年終客戶收入用租費收入+通話費收入+服務費收入用戶總數(shù)×100%指標定義實際收入一實際網絡成本一運營成本通信業(yè)務收入一壞帳應收帳款超出三個月以上公司貢獻固定資產**+流動資產+無形資產實際網絡成本折舊+網絡維修費用（營銷中心和網絡中心）服務水平協(xié)議（SLA）上預定的網絡成本+/-年中任何調整當年客戶收入-去年年終客戶收入去年年終客戶收入用租費收入+通話費收入+服務費收入用戶總數(shù)×100%53第五十三頁，共70頁。（3）定性指標需要用分級評估表的形式予以明確評估方面權重優(yōu)（100%）良（75%）中（50%）差（0%）部門協(xié)調能力主動協(xié)調相關部門，全面開展各項工作，流程運作非常順利能夠協(xié)調相關部門開展各項工作，流程運作沒有嚴重問題基本能協(xié)調相關部門開展各項工作，流程運作有較少問題無法協(xié)調相關部門開展工作，流程無法運作政府協(xié)調能力主動、及時地走訪政府相關部門，與其溝通融洽，使企業(yè)各項工作順利開展能按計劃與政府相關部門溝通，基本能開展各項工作基本能與政府相關部門保持溝通，但工作開展不順利不能與政府相關部門保持聯(lián)系，各項工作無法展開關鍵崗位人才的培養(yǎng)注重后輩人才的發(fā)掘，有計劃、有針對性的提供培訓、鍛煉機會，定期充實關鍵崗位人才資源儲備庫能夠提供后輩人才的培訓、鍛煉機會，基本能滿足關鍵崗位人才需求不能按計劃地開展后輩人才的培訓、鍛煉，關鍵崗位人才培養(yǎng)發(fā)展不均衡不能提供培訓、鍛煉機會，造成后輩人才的短缺客戶響應主動分析市場發(fā)展，對新業(yè)務需求有預見性，并協(xié)調后端對新業(yè)務進行測試、論證及網絡承受能力的預測，以主動向客戶提供或在客戶提出業(yè)務需求時立即響應對客戶提出的電信業(yè)務需求能及時協(xié)調后端，在客戶要求時間內滿足對客戶提出的電信業(yè)務需求不能主動協(xié)調后端支撐，能滿足客戶基本要求，但時限較長，不能令客戶滿意不能滿足客戶提出業(yè)務需求，不能協(xié)調后端，努力提供服務網絡分析的有效性對話務量等網絡數(shù)據(jù)十分熟悉和敏感，并能從其他系統(tǒng)得到有用數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)分析。對網絡、網元情況熟悉，分析推斷的結論與事實吻合，并能指導問題的解決。對話務量數(shù)據(jù)比較熟悉和敏感，知道從其他系統(tǒng)得到有用數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)分析的途徑。對網絡、網元情況了解，分析推斷的結論與事實基本吻合，基本上能指導問題的解決。對話務量了解一般，但不敏感，不會從其他系統(tǒng)得到有用的數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)分析。對網絡、網元情況了解一般，分析推斷的結論與事實在方向上大體吻合，需進一步分析后，才能指導問題的解決對話務量數(shù)據(jù)不了解，不敏感，對網絡、網元情況不了解，分析推斷的結論與事實在方向上不吻合，需重新分析54第五十四頁，共70頁。（4）職能部門的關鍵業(yè)績指標的設計以主要工作的完成情況為基礎關鍵業(yè)績指標的設計中主要考慮職能部門的主要工作以及完成工作的時間、質量和成本三方面的影響因素：時間：職能部門完成主要工作是否及時？質量：職能部門各主要工作的質量如何？成本：職能部門完成主要工作時的費用支出是否合理？由于工作性質職能部門的關鍵業(yè)績指標有較多定性指標，但也結合一些定量指標的考核，尤其是部門預算/費用的控制。對職能部門的考核輸入有部分來自于各業(yè)務部門及其它職能部門，以保證其服務能夠最大限度地滿足其他部門的需求，保證公司整體運作的最佳效應。55第五十五頁，共70頁。某企業(yè)發(fā)展部績效考核指標總結指標種類關鍵任務（50%）職責完成（30%）效益指標（20%）質量控制（扣分）指標集團公司組建、機構及流程調整業(yè)務流程重組的度點及推廣經營許可證的申請及體系建設重組中的法律支持提升國際競爭力戰(zhàn)略方案的制定企業(yè)文化建設的全面啟動建立總部績效考核體系戰(zhàn)略規(guī)劃的制定監(jiān)管政策的管理體制改革項目的管理與推進法律事務及體系建設收入增長率凈資產收益率重大法律或監(jiān)管事件部門費用權重10%12%4%6%8%6%4%8%4%8%10%10%10%扣分扣分綜合得分*案例56第五十六頁，共70頁。指標定義實際收入一實際網絡成本一運營成本通信業(yè)務收入一壞帳應收帳款超出三個月以上公司貢獻固定資產**+流動資產+無形資產實際網絡成本折舊+網絡維修費用（營銷中心和網絡中心）服務水平協(xié)議（SLA）上預定的網絡成本+/-年中任何調整當年客戶收入-去年年終客戶收入去年年終客戶收入用租費收入+通話費收入+服務費收入用戶總數(shù)明確KPI的計算和數(shù)據(jù)來源也是設計KPI體系的必要步驟關鍵業(yè)績指標

分公司貢獻實際運營收入壞帳凈營運資產貢獻率實際網絡成本預算網絡成本收入增長率用戶人均收入（ARPU）數(shù)據(jù)來源財務部財務部財務部財務部財務部財務部財務部財務部營銷服務中心考核期季、年季、年季、年年年年年季、年×100%×100%57第五十七頁，共70頁。KPI制定在實際操作中步驟1.1價值樹指標分解1.2崗位工作常規(guī)指標1.3短期重點指標1.4集體指標1.5防范性（扣分）指標通過價值樹分解所得的指標有助于個人理解自己的KPI對公司收入影響與本崗位工作的指標可以用來考核該崗位人員的工作完成質量，同進激勵該人員的工作積極性為配合集團的短期任務完成設定的指標各部門有責任促使公司經營，因此考核總經理的一些財務指標由前后端及主要職能部門共同分擔為杜絕安全事故、重大障礙重大問題（違規(guī)操作）影響企業(yè)運作，采用直接從總分中扣分方法加強管理力度確保流程正常運作營銷收入應收帳款周數(shù)營銷成本電話卡銷售額實際CAPEX/預算CAPEX黃頁收入ARPU維護成本障礙處理及時率業(yè)務談判有質支持性設備完好率客戶滿意度法律糾紛處理能力壞線率出帳及時率會計邱告及時性預算偏差率電話調度及時率考核工作完成情況市場占有率（語音）使用時間（分鐘）話務量增長呼叫接通率用戶數(shù)增長收入增長率凈營運資產貢獻率預算網絡成本EBITDA關鍵人才流失率收入網絡安全工程安全重大問題（違規(guī)操作，資金安全）重大故障（端局以上癱瘓）協(xié)調開通及時率市場響應4、修改確認1、羅列KPI2、篩選KPI3、初選權重指標來源/KRA或CSF說明舉例58第五十八頁，共70頁。KPI羅列實例KPI列表：財務類：公司資本回報率凈營運資產貢獻率EBITDA營銷成本投資回報率經營類：大客戶收入/總收入中小客戶收入/總收入個人客戶收入/總收入新產品銷售增長SLA預測準確率中小企業(yè)客戶轉為大客戶數(shù)客戶滿意度新渠道收入份額人員管理類：銷售人員時間利用率關鍵人才流失率內部管理類：安全生產（工程安全，網絡安全）（否決）重大障礙頭腦風暴59第五十九頁，共70頁。KPI篩選2.1完全不可控指標2.2完全不可測的定量指標2.3影響不太大的指標2.4重復指標，無特別存在價值2.5已過時的指標資產負債率SLA預測準確率網絡資源利用率安全生產重大障礙（端局癱瘓）數(shù)據(jù)市場占有率新渠道收入份額銷售人員時間利用率與網絡中心協(xié)調性新產品銷售增長收入增長率（與營銷收入重復）EBITDA（其中控部分與營銷收入，營銷成本重復）投訴率（與客戶滿意度重復）公司資本回報率資產負債率計費處理準確率公話設備完好率黃頁資源準確率投資回報率業(yè)務受理量意見廣告貢獻4、修改確認1、羅列KPI2、篩選KPI3、初選權重初步篩選的工作包括去除舉例60第六十頁，共70頁。然后按KPI選擇的原則進行二次篩選

一次篩選后KPI列表凈營運資產貢獻率營銷收入營銷成本預算網絡成本貢獻率應收帳快周轉次數(shù)大客戶收入/總收入中小客戶收入/總收入個人客戶收入/總收入中小企業(yè)客戶轉為大客戶數(shù)語音市場占有率客房滿意度總話務量增長關鍵人員流失率（無）KPI選擇原則指標數(shù)量控制在5—10個選擇對經濟效益影響較大的指標可控性要強不要計算過于復雜如為符合投資者要求必須列出，但可測性可控性不強或有重復的指標，可作為監(jiān)控指標財務類：服務經營類：人員管理類：內部管理類：最終KPI列表凈營運資產貢獻率營銷收入收入增長率預算網絡成本貢獻率應收帳快周轉次數(shù)營銷成本大客戶收入/總收入客戶滿意度市場占有率（語音）*總話務量增長*關健人員流失率（無）財務類：服務經營類：人員管理類：內部管理類：61第六十一頁，共70頁。確定權重4、修改確認1、羅列KPI2、篩選KPI3、初選權重主要工作說明3.1確定分類權重3.2評定各KPI對經濟效益影響（主要針對指標分解）3.3評定各KPI的可控性3.4評定各KPI的可測性3.5評定綜合得分3.6根據(jù)3.1與3.5初步確定權重3.7初步權重調整前后端財務分類指標權重要稍大一些，職能部門財務類權重稍小一些，否決類指標不給權重（詳見第一部分基本原則綜述權重部分）定量測量重要性最準確的方法為做到敏感性分析，但原理較準計算復雜，一般不推薦，專家評定大致估算專家評定大致估算專家評定大致估算按對經濟效益影響權重60%，可控制權重25%，可測性權重15%，對各指標三方面評估結果進行加權得出總分按得分在該指標中所占比例分配分類權重通常權重最小不小于5%，最大不超過30%（5%≤×≤30%）為計算簡化，通常多用5的倍數(shù)（如，23%調到25%），同時根據(jù)3.6，對所有權重結呆進行調整62第六十二頁，共70頁。確定各KPI初步權重，并進行簡單調整，得到初選權重分