企業(yè)戰(zhàn)略管理(第一章)

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第一章企業(yè)戰(zhàn)略管理導(dǎo)論第二章企業(yè)外部環(huán)境分析第三章企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析第四章綜合戰(zhàn)略分析方法第五章企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)的制定第六章公司戰(zhàn)略第七章競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第八章企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略第九章企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施第十章企業(yè)戰(zhàn)略控制

理論框架第一篇戰(zhàn)略分析

第二篇戰(zhàn)略制定

第三篇戰(zhàn)略實(shí)施第一頁(yè)，共50頁(yè)。2學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解戰(zhàn)略管理的概念、性質(zhì)和特征；

理解企業(yè)戰(zhàn)略的層次；

掌握企業(yè)戰(zhàn)略的管理過(guò)程；關(guān)鍵概念：企業(yè)戰(zhàn)略

戰(zhàn)略管理

第一章企業(yè)戰(zhàn)略管理概論第二頁(yè)，共50頁(yè)。3

第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的概念與特征一、企業(yè)戰(zhàn)略的含義二、企業(yè)戰(zhàn)略的特征三、企業(yè)戰(zhàn)略的層次與體系第三頁(yè)，共50頁(yè)。4案例1.1諾基亞的衰落

路透社的一項(xiàng)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，2012年第一季度，三星售出8800萬(wàn)部手機(jī)，諾基亞手機(jī)在高低端市場(chǎng)均遇挑戰(zhàn)，僅售出8300萬(wàn)部；三星全球手機(jī)銷(xiāo)量首次超過(guò)諾基亞，從而結(jié)束了諾基亞長(zhǎng)達(dá)14年的全球領(lǐng)先地位。1998年諾基亞超越摩托羅拉成為世界最大的手機(jī)制造商時(shí)，三星才剛剛進(jìn)入手機(jī)領(lǐng)域；而14年后的今天，風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)，三星取代諾基亞，發(fā)展成為手機(jī)領(lǐng)域的大佬。

第四頁(yè)，共50頁(yè)。5

伴隨諾基亞塞班系統(tǒng)受Android和iOS擠壓，市場(chǎng)份額日益減少，諾基亞開(kāi)始進(jìn)行裁員：2008年裁減約2300人，2009年3月裁員1700人，2011年關(guān)閉了羅馬尼亞工廠，裁掉3500人。2012年6月，埃洛普宣布，為了實(shí)現(xiàn)在2013年底前節(jié)省30億歐元開(kāi)支的目標(biāo)，公司將會(huì)再裁掉1萬(wàn)名員工；隨后，諾基亞關(guān)閉了位于芬蘭薩羅的歐洲最后一家工廠。在諾基亞席卷全球的裁員潮中，中國(guó)也難以幸免，原本4個(gè)大區(qū)并成2個(gè)。案例1.1諾基亞的衰落第五頁(yè)，共50頁(yè)。62012年，諾基亞的市值不足150億歐元，相比其2007年底達(dá)到的1100億歐元的峰值，縮水已超過(guò)900億歐元。今年4月，國(guó)際三大評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)之一的穆迪投資者服務(wù)公司表示，鑒于諾基亞公司今年一季度手機(jī)銷(xiāo)量大幅下滑，以及公司遭到更多手機(jī)制造商的“夾擊”，穆迪已經(jīng)將諾基亞公司的債務(wù)評(píng)級(jí)下調(diào)至垃圾級(jí)附近。案例1.1諾基亞的衰落第六頁(yè)，共50頁(yè)。72014年4月份微軟以70億美元完成收購(gòu)諾基亞手機(jī)業(yè)務(wù)。諾基亞出售手機(jī)業(yè)務(wù)后，剩余的業(yè)務(wù)有三塊：網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)、數(shù)字地圖業(yè)務(wù)和高科技投資。高科技業(yè)務(wù)主要是知識(shí)產(chǎn)權(quán)領(lǐng)域投資以及技術(shù)的授權(quán)等。30多年來(lái)，諾基亞將首次面對(duì)沒(méi)有手機(jī)業(yè)務(wù)的現(xiàn)實(shí)。案例1.1諾基亞的衰落第七頁(yè)，共50頁(yè)。8想一想：諾基亞衰落的原因是什么？第八頁(yè)，共50頁(yè)。9戰(zhàn)略失誤：（1）總體發(fā)展戰(zhàn)略的失誤。

功能型手機(jī)向智能型手機(jī)的多元化。（2）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的失誤。

IT領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)從產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)演變?yōu)楫a(chǎn)業(yè)鏈整合的競(jìng)爭(zhēng)。（3）戰(zhàn)略變革的失誤。充分利用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展新機(jī)遇加快戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

第九頁(yè)，共50頁(yè)。10本意——軍事用語(yǔ)《辭海》：“軍事名詞，對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的籌劃和指揮。”《中國(guó)大百科全書(shū)、軍事卷》：“是指導(dǎo)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的方略”中國(guó)——戰(zhàn)爭(zhēng)的謀略——《孫子兵法》西方——“將軍”“戰(zhàn)役”——《戰(zhàn)爭(zhēng)論》泛化——政治領(lǐng)域——“一個(gè)中心，兩個(gè)基本點(diǎn)”——經(jīng)濟(jì)活動(dòng)——《“十五”計(jì)劃與2010年遠(yuǎn)景目標(biāo)》——企業(yè)行為——海爾的“名牌戰(zhàn)略”、“多元化戰(zhàn)略”、“國(guó)際化戰(zhàn)略”一、戰(zhàn)略概念的演變第十頁(yè)，共50頁(yè)。11戰(zhàn)略是計(jì)劃（Plan）

12戰(zhàn)略是計(jì)謀（Ploy）3戰(zhàn)略是模式（Patten）4戰(zhàn)略是定位（Position）5戰(zhàn)略是觀念（Perspective）明茨伯格的綜合戰(zhàn)略理解第十一頁(yè)，共50頁(yè)。12

企業(yè)戰(zhàn)略是什么？

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)其外部環(huán)境及企業(yè)內(nèi)部資源和能力狀況，為求得企業(yè)生存和長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展，為不斷地獲得新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，達(dá)成目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃。第十二頁(yè)，共50頁(yè)。131、企業(yè)應(yīng)認(rèn)真研究企業(yè)的外部環(huán)境2、企業(yè)應(yīng)認(rèn)真分析企業(yè)的內(nèi)部資源及能力狀況3、為使企業(yè)生存和長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展并不斷獲得新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是制定戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)4、企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)有一個(gè)明確的戰(zhàn)略目標(biāo)5、企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)指明從現(xiàn)狀到達(dá)長(zhǎng)期目標(biāo)所選擇的途徑6、企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)指明實(shí)施戰(zhàn)略所應(yīng)當(dāng)采用的手段注意：第十三頁(yè)，共50頁(yè)。14二、企業(yè)戰(zhàn)略的特征P19總體性、長(zhǎng)遠(yuǎn)形、指導(dǎo)性、現(xiàn)實(shí)性、競(jìng)爭(zhēng)性風(fēng)險(xiǎn)性、創(chuàng)新性、穩(wěn)定性、適應(yīng)性、綜合性第十四頁(yè)，共50頁(yè)。請(qǐng)閱讀教材23頁(yè)戰(zhàn)略管理層次，并回答以下問(wèn)題：（1）三個(gè)戰(zhàn)略層次之間的關(guān)系是什么？（2）不同層次戰(zhàn)略的側(cè)重點(diǎn)表現(xiàn)在哪些方面？（3）試比較說(shuō)明三個(gè)戰(zhàn)略層次的特點(diǎn)。三、企業(yè)戰(zhàn)略的層次與體系P23第十五頁(yè)，共50頁(yè)。16企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略1經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略2經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略3生產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)財(cái)務(wù)研究開(kāi)發(fā)人事戰(zhàn)略層次公司層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略

應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)和怎樣去發(fā)展這些業(yè)務(wù)（產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域、成長(zhǎng)方向）怎樣在特定產(chǎn)品/市場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)）怎樣具體操作實(shí)施上述兩層次戰(zhàn)略,以有效實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖（協(xié)同效應(yīng)）戰(zhàn)略內(nèi)容三、企業(yè)戰(zhàn)略的層次與體系P23第十六頁(yè)，共50頁(yè)。17

三個(gè)層次戰(zhàn)略的比較特點(diǎn)戰(zhàn)略層次企業(yè)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略性質(zhì)觀念型中間執(zhí)行型明確程度抽象中間確切可衡量程度以判斷評(píng)價(jià)為主半定量化通?？啥款l率定期或不定期定期或不定期定期時(shí)期長(zhǎng)期中期短期所起作用開(kāi)創(chuàng)性中等改善增補(bǔ)性對(duì)現(xiàn)狀的差距大中小承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)較大中等較小盈利潛力大中小代價(jià)較大中等較小靈活性大中小資源部分具備部分具備基本具備協(xié)調(diào)要求高中等低第十七頁(yè)，共50頁(yè)。18戰(zhàn)略層次的互動(dòng)過(guò)程第十八頁(yè)，共50頁(yè)。19【案例1.2】格蘭仕集團(tuán)的戰(zhàn)略體系

格蘭仕企業(yè)（集團(tuán)）公司的前身是廣東順德桂洲羽絨制品廠，于1992年6月正式更名為格蘭仕企業(yè)（集團(tuán)）公司。1992年，格蘭仕引進(jìn)當(dāng)時(shí)最先進(jìn)的東芝微波爐生產(chǎn)線．在半年內(nèi)建成投產(chǎn)。10年時(shí)間里，格蘭仕的生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，產(chǎn)量從投資建廠當(dāng)年生產(chǎn)微波爐l萬(wàn)臺(tái)到1996年增至60萬(wàn)臺(tái)，1997年激增至近200萬(wàn)臺(tái)，目前已擁有全球最大的微波爐生產(chǎn)基地，年生產(chǎn)能力達(dá)1500萬(wàn)臺(tái)。

第十九頁(yè)，共50頁(yè)。20【案例1.2】格蘭仕集團(tuán)的戰(zhàn)略體系

格蘭仕從1996年開(kāi)始屢屢掀起“降價(jià)風(fēng)暴”，大量小規(guī)模的廠家被迫退出市場(chǎng)。幾年后，能與格蘭仕一爭(zhēng)高下的僅剩下處市場(chǎng)第二位的韓國(guó)LG。目前格蘭仕占據(jù)了國(guó)內(nèi)60%、全球35%的市場(chǎng)份額，成為中國(guó)乃至全世界的“微波爐大王”。第二十頁(yè)，共50頁(yè)。21【案例1.2】格蘭仕集團(tuán)的戰(zhàn)略體系1．公司層戰(zhàn)略1.1專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略1.2多元化與國(guó)際化階段2.業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略格蘭仕的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略主要為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，主要是通過(guò)規(guī)模經(jīng)營(yíng)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。格蘭仕通過(guò)實(shí)行規(guī)模經(jīng)營(yíng)，有效地降低了單位產(chǎn)品直接生產(chǎn)成本、分銷(xiāo)成本、推廣成本、技術(shù)成本和原材料采購(gòu)成本等，成為本行業(yè)的成本領(lǐng)先者。第二十一頁(yè)，共50頁(yè)。22【案例1.2】格蘭仕集團(tuán)的戰(zhàn)略體系3.職能戰(zhàn)略3.1營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略3.2研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略3.3財(cái)務(wù)戰(zhàn)略3.4人才戰(zhàn)略第二十二頁(yè)，共50頁(yè)。23第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的管理一、企業(yè)戰(zhàn)略管理的特征

問(wèn)題：

企業(yè)戰(zhàn)略管理的特征是什么？第二十三頁(yè)，共50頁(yè)。24第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的管理一、企業(yè)戰(zhàn)略管理的特征

特點(diǎn)企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種高層次性管理企業(yè)戰(zhàn)略管理是一項(xiàng)整體性管理企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種動(dòng)態(tài)管理第二十四頁(yè)，共50頁(yè)。25二、戰(zhàn)略管理的構(gòu)成要素P211.產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍說(shuō)明企業(yè)屬于什么特定行業(yè)和領(lǐng)域，企業(yè)所處行業(yè)中產(chǎn)品與市場(chǎng)的地位是否占有優(yōu)勢(shì)2.增長(zhǎng)向量（又稱“成長(zhǎng)方向”）

說(shuō)明企業(yè)從現(xiàn)有產(chǎn)品與市場(chǎng)結(jié)合向未來(lái)產(chǎn)品與市場(chǎng)組合移動(dòng)的方向，即企業(yè)經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的方向，不涉及企業(yè)目前產(chǎn)品與市場(chǎng)的態(tài)勢(shì)第二十五頁(yè)，共50頁(yè)。26二、戰(zhàn)略管理的構(gòu)成要素

3.競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

說(shuō)明了企業(yè)所尋求的、表明企業(yè)某一產(chǎn)品與市場(chǎng)組合的特殊屬性，憑借這種屬性可以給企業(yè)帶來(lái)強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)地位4.協(xié)同作用

指明了一種聯(lián)合作用的效果，協(xié)同作用涉及到企業(yè)與其新產(chǎn)品和市場(chǎng)項(xiàng)目相配合所需要的特征第二十六頁(yè)，共50頁(yè)。27三、戰(zhàn)略管理過(guò)程

第二十七頁(yè)，共50頁(yè)。28四．戰(zhàn)略管理與經(jīng)營(yíng)管理的區(qū)別問(wèn)題：戰(zhàn)略管理與經(jīng)營(yíng)管理的區(qū)別是什么？

戰(zhàn)略管理與生產(chǎn)管理的區(qū)別是什么？第二十八頁(yè)，共50頁(yè)。29四．戰(zhàn)略管理與經(jīng)營(yíng)管理的區(qū)別戰(zhàn)略管理經(jīng)營(yíng)管理同時(shí)考慮企業(yè)內(nèi)外條件復(fù)雜性、不確定性、風(fēng)險(xiǎn)大整個(gè)組織范圍重大變化以環(huán)境或期望為動(dòng)力注重企業(yè)內(nèi)部管理相對(duì)簡(jiǎn)單、風(fēng)險(xiǎn)小局部領(lǐng)域、關(guān)注專(zhuān)業(yè)職能小范圍變化以資源為動(dòng)力第二十九頁(yè)，共50頁(yè)。30第三十頁(yè)，共50頁(yè)。31五、戰(zhàn)略管理與生產(chǎn)管理的區(qū)別未來(lái)投入投入產(chǎn)出未來(lái)產(chǎn)出

生產(chǎn)管理

經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略管理第三十一頁(yè)，共50頁(yè)。32第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展一、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論發(fā)展簡(jiǎn)史（一）長(zhǎng)期規(guī)劃時(shí)代

長(zhǎng)期規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)形式，主要是根據(jù)歷史經(jīng)驗(yàn)，以趨勢(shì)外推法來(lái)預(yù)期企業(yè)未來(lái)環(huán)境因素的變動(dòng)情況。然后，以此為據(jù)，制定出企業(yè)的長(zhǎng)期計(jì)劃，以保持或贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。長(zhǎng)期規(guī)劃時(shí)代始于20世紀(jì)50年代，持續(xù)到60年代初期。第三十二頁(yè)，共50頁(yè)。33

20世紀(jì)50年代，西方國(guó)家企業(yè)面對(duì)的市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了巨大變化，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:1.需求結(jié)構(gòu)發(fā)生根本性變化。2.生產(chǎn)力水平大幅度提高。3.全球性競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。4.企業(yè)的行為受到規(guī)范和約束。第三十三頁(yè)，共50頁(yè)。34（二）戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)代

戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)代始于20世紀(jì)60年代初，持續(xù)至70年代初，大約10年時(shí)間。戰(zhàn)略規(guī)劃作為一種管理技術(shù)或系統(tǒng)，其應(yīng)用程序有以下幾點(diǎn)：①分析企業(yè)外部環(huán)境，求解發(fā)展趨勢(shì)；②發(fā)現(xiàn)并評(píng)估威脅企業(yè)發(fā)展的因素；③頂測(cè)有利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化的機(jī)會(huì)；④規(guī)劃企業(yè)的行動(dòng)方案。第三十四頁(yè)，共50頁(yè)。35

（三）戰(zhàn)略管理時(shí)代

戰(zhàn)略管理時(shí)代始于20世紀(jì)70年代初，至今仍在發(fā)展之中。第三十五頁(yè)，共50頁(yè)。36表1.1企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展簡(jiǎn)史長(zhǎng)期規(guī)劃時(shí)代戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)代戰(zhàn)略管理時(shí)代開(kāi)始的時(shí)間20世紀(jì)50年代初20世紀(jì)60年代初20世紀(jì)70年代初管理的重點(diǎn)以對(duì)環(huán)境的預(yù)測(cè)和制定長(zhǎng)期計(jì)劃為主以適應(yīng)環(huán)境、制定長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略為重點(diǎn)以主動(dòng)應(yīng)對(duì)環(huán)境突變及出現(xiàn)的機(jī)會(huì)和威脅、制定和實(shí)施戰(zhàn)略并重為重點(diǎn)前提認(rèn)為過(guò)去的情況必將持續(xù)到未來(lái)，未來(lái)是可以預(yù)測(cè)的認(rèn)為環(huán)境發(fā)展趨勢(shì)和變化均需預(yù)測(cè)和了解；環(huán)境變化的主動(dòng)權(quán)在企業(yè)單純周期性計(jì)劃不能完全適應(yīng)環(huán)境變化的需要，企業(yè)能力是個(gè)變數(shù)管理的程序周期性程序周期性程序周期性程序與因地制宜并存第三十六頁(yè)，共50頁(yè)。37二、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的演變

（一）以環(huán)境為基點(diǎn)的經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論20世紀(jì)60年代初，美國(guó)著名管理學(xué)家錢(qián)德勒（Chandler）的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書(shū)的出版，首開(kāi)企業(yè)戰(zhàn)略問(wèn)題研究之先河。錢(qián)德勒在這部著作中分析了環(huán)境、戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)之間的相互關(guān)系。他認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)適應(yīng)環(huán)境和滿足市場(chǎng)需要，而組織結(jié)構(gòu)又必須適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略，隨著戰(zhàn)略變化而變化。因此，他被公認(rèn)為研究環(huán)境——戰(zhàn)略——結(jié)構(gòu)之間關(guān)系的第一位管理學(xué)家。其后，就戰(zhàn)略構(gòu)造問(wèn)題的研究，形成了兩個(gè)學(xué)派“設(shè)計(jì)學(xué)派”和“計(jì)劃學(xué)派”。

第三十七頁(yè)，共50頁(yè)。38該理論的主要思想，體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：（1）企業(yè)戰(zhàn)略的基點(diǎn)是適應(yīng)環(huán)境。（2）企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)在于提高市場(chǎng)占有率。（3）企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施要求組織結(jié)構(gòu)變化與適應(yīng)。第三十八頁(yè)，共50頁(yè)。39然而，需指出的是以環(huán)境為基點(diǎn)的經(jīng)典戰(zhàn)略理論至少存在以下不足之處：（1）該理論缺少對(duì)企業(yè)將投入競(jìng)爭(zhēng)的兩個(gè)或幾個(gè)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行分析與選擇。（2）該理論缺乏對(duì)企業(yè)內(nèi)在環(huán)境的考慮，它只是從企業(yè)的外部環(huán)境（即：現(xiàn)存的、已結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)環(huán)境）來(lái)考察企業(yè)戰(zhàn)略問(wèn)題。第三十九頁(yè)，共50頁(yè)。40（二）以產(chǎn)業(yè)（市場(chǎng)）結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論波特認(rèn)為，企業(yè)盈利能力取決于其選擇何種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，而競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇應(yīng)基于以下兩點(diǎn)考慮：（1）選擇有吸引力的，高潛在利潤(rùn)的產(chǎn)業(yè)。（2）在已選擇的產(chǎn)業(yè)中確定自己優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)地位。第四十頁(yè)，共50頁(yè)。41競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論仍缺乏對(duì)企業(yè)內(nèi)在環(huán)境的考慮；因而無(wú)法合理地解釋下列問(wèn)題：為什么在無(wú)吸引力的產(chǎn)業(yè)中仍能有盈利水平很高的企業(yè)存在，而在吸引力很高的產(chǎn)業(yè)中卻又存在經(jīng)營(yíng)狀況很差的企業(yè)？受潛在高利潤(rùn)的誘惑，企業(yè)進(jìn)入與自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，最終這些企業(yè)緣何大多以失敗告終等等。波特后來(lái)對(duì)此缺陷有所認(rèn)識(shí)，于是在此后的《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》一書(shū)（Porter，1985年）中，從企業(yè)的內(nèi)在環(huán)境出發(fā)，提出以價(jià)值鏈為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略分析模型，試圖彌補(bǔ)原有理論的不足。但是，就價(jià)值鏈的分析方法而言，它幾乎涉及企業(yè)內(nèi)部所有方面，存在著對(duì)主要方面（如特定技術(shù)和生產(chǎn)方面）重視不足的局限性。第四十一頁(yè)，共50頁(yè)。42（三）以資源、知識(shí)為基礎(chǔ)的核心能力理論該理論存在這樣的理論假設(shè)假定企業(yè)具有不同資源（這里的資源包括知識(shí)、技術(shù)等），形成了獨(dú)特的能力，資源不能在企業(yè)間自由流動(dòng)，對(duì)屬于某企業(yè)特有的資源，其他企業(yè)無(wú)法得到或復(fù)制，企業(yè)利用這些資源的獨(dú)特方式是企業(yè)形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)。第四十二頁(yè)，共50頁(yè)。43核心能力理論克服了波特的價(jià)值鏈分析模型涵蓋企業(yè)內(nèi)部所有方面的過(guò)度廣泛性。此外，在選擇那些可能成為核心能力的因素的同時(shí)，還應(yīng)關(guān)注未來(lái)新的核心能力的培養(yǎng)。而要培養(yǎng)新的核心能力，必須提高產(chǎn)業(yè)預(yù)見(jiàn)能力。為此，企業(yè)應(yīng)根據(jù)對(duì)未來(lái)消費(fèi)者的需求、技術(shù)發(fā)展、社會(huì)大趨勢(shì)等前瞻性的預(yù)測(cè)，從完全想象的市場(chǎng)出發(fā)來(lái)構(gòu)想未來(lái)的產(chǎn)業(yè)，培養(yǎng)新的核心能力，從而使自己永久地保持核心競(jìng)爭(zhēng)能力的領(lǐng)導(dǎo)地位，成為未來(lái)產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先者。第四十三頁(yè)，共50頁(yè)。44三、企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的未來(lái)發(fā)展方向和趨勢(shì)對(duì)戰(zhàn)略環(huán)境發(fā)展的研究研究對(duì)象的發(fā)展

戰(zhàn)略內(nèi)容的發(fā)展

戰(zhàn)略過(guò)程的發(fā)展

戰(zhàn)略管理研究理論基礎(chǔ)的發(fā)展第四十四頁(yè)，共50頁(yè)。45小結(jié)第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的概念與特征

1.戰(zhàn)略；明茨伯格的綜合戰(zhàn)略理解（5P模型）

2.戰(zhàn)略的特征

3.戰(zhàn)略的三個(gè)層次；三個(gè)層次戰(zhàn)略的側(cè)重點(diǎn)第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的管理

1.戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)

2.戰(zhàn)略管理的構(gòu)成要素

3.戰(zhàn)略管理的過(guò)程第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展戰(zhàn)略管理理論的演變第四十五頁(yè)，共50頁(yè)。46參考閱讀書(shū)目作者：（美）邁克爾·波特著，翻譯陳小悅譯出版社：華夏出版社出版時(shí)間：2005-10-1

波特已經(jīng)把他的理論滲透到商業(yè)和市場(chǎng)的各個(gè)方面，并且對(duì)許多公司與企業(yè)的戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)生直接、巨大的影響。他對(duì)經(jīng)濟(jì)的敏銳洞察力能夠幫助大型企業(yè)充分理解競(jìng)爭(zhēng)的主要因素。

——雷蒙德，默克公司總裁兼CEO

第四十六頁(yè)，共50頁(yè)。47作者：（美）邁克爾·波特著，翻譯