薪酬管理第七章薪酬管理與控制課件

薪酬管理的發(fā)展趨勢?

實行全面化薪酬。全面薪酬概念確立，薪酬外延擴大。?

薪酬結(jié)構(gòu)走向?qū)拵Щ?。適應企業(yè)組織扁平化趨勢的需要。?

薪酬目標長期化。重視對關(guān)鍵人員的長期激勵。?

薪酬激勵團隊化。個人的作用相對變小，團隊協(xié)作的工作方式越來越受到重視。?

薪酬制度透明化。利于保持對員工的激勵，增強員工忠誠度。?

薪酬管理走向個性化。更多的考慮個人的不同需求。?

薪酬管理更加注重保障與激勵性。

保障基本，提高獎勵。中國企業(yè)薪酬制度的演變過程?

從建國初到改革開放時期，中國企業(yè)薪酬制度經(jīng)歷三個階段：?

1949—1952年：供給制與舊薪金制度并存時期。?

1952—1956年：薪金分制時期。?

1956—1978年：等級薪金制時期。?

改革開放以來企業(yè)工資制度改革大體可以分為以下六個階段：?

1978—1983年：這一階段首要任務是從思想上和理論上撥亂反正，重新認識按勞分配這一社會主義分配原則。?

1983—1985年：利改稅實施。獎金隨企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成果浮動，實行“浮動工資制”。?

1985—1992年：以1985年1月國務院發(fā)出的《關(guān)于國營企業(yè)工資改革問題的通知》為標志。改革的具體任務是推行工資與效益掛鉤的工資制度。?

1993—1996年：明確地勾畫出在市場經(jīng)濟條件下企業(yè)工資制度政策的具體目標。?

1997—2002年：這一階段我國的個人收入分配制度實現(xiàn)了第三次突破。?

2002年至今：中共十六大提出保護一切合法收入和合法的非勞動收入，為我國薪酬分配制度的改革指明了方向。7.1薪酬戰(zhàn)略管理為什么要從戰(zhàn)略的角度來思考薪酬管理？?

首先，以信息產(chǎn)業(yè)為龍頭的經(jīng)濟技術(shù)發(fā)展迅速，企業(yè)規(guī)模急劇膨脹，管理復雜化。在經(jīng)濟全球化背景下，企業(yè)面臨更大競爭，生存與發(fā)展問題日益嚴峻。?

其次，企業(yè)戰(zhàn)略對薪酬管理有巨大的影響。體現(xiàn)在以下幾個方面：企業(yè)戰(zhàn)略確定企業(yè)薪酬激勵的方向和重點

；企業(yè)戰(zhàn)略決定薪酬水平；企業(yè)戰(zhàn)略決定企業(yè)薪酬構(gòu)成中各部分內(nèi)容及其所占的比例；企業(yè)戰(zhàn)略決定企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)；重要的決策，即真正要緊的決策，是戰(zhàn)略性的決策?！卖斂耍骸豆芾淼膶嵺`》?

7.1.1

組織戰(zhàn)略?

7.1.2

薪酬戰(zhàn)略?

7.1.3

薪酬戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略的匹配67.1.1戰(zhàn)略的概念和本質(zhì)人類的天性之一就是為每一個概念下一個定義。戰(zhàn)略至少有五種定義。是一種面向未來的計劃、方向、指南，是通向未來的前進路線Plan是從以往經(jīng)驗中總結(jié)出來的一種模式，即長期行動的一致性Pattern戰(zhàn)略的定義是一種定位，即特殊產(chǎn)品在特殊市場的定位PositionPerspectivePloy是一種觀念，即一個組織做事的基本方式，企業(yè)理念等就是策略，即為了擊敗反對者或競爭者而采用的特定的計謀7戰(zhàn)略雖然沒有一個簡明的定義，但關(guān)于戰(zhàn)略的本質(zhì)，卻有一些一致的觀點。1、戰(zhàn)略與組織、環(huán)境都有關(guān)系。戰(zhàn)略思考的一個基本前提就是組織和環(huán)境的不可分割性，組織運用戰(zhàn)略來應對變化著的環(huán)境。2、戰(zhàn)略考慮的是組織發(fā)展的長期方向。戰(zhàn)略決策通常是關(guān)于如何使組織在競爭中獲取某些優(yōu)勢。3、戰(zhàn)略決策非常重要，它能影響到組織的整體利益。4、戰(zhàn)略既是預先性的，又是反應性的。公司實際戰(zhàn)略，部分是規(guī)劃出來的，部分是對變化環(huán)境所作的反應。5、戰(zhàn)略的本質(zhì)是復雜的。因為變化將新的環(huán)境組合帶給組織，戰(zhàn)略的本質(zhì)是要保持一種非組織化、非程序化、非常規(guī)定的、不重復的狀態(tài)。87.1.2薪酬戰(zhàn)略?

一、薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵?

二、薪酬戰(zhàn)略的框架?

三、影響薪酬戰(zhàn)略的因素9戰(zhàn)略薪酬薪酬戰(zhàn)略StrategiccompensationCompensationstrategyv戰(zhàn)略薪酬是指基于戰(zhàn)略的薪酬管理，體現(xiàn)為一系列具體的薪酬管理過程和活動，是對薪酬戰(zhàn)略的具體落實和實施。v薪酬戰(zhàn)略是指導企業(yè)如何進行薪酬體系設(shè)計和管理的指導性的文件和政策，是一種綱領(lǐng)性的表述，是一個靜態(tài)的概念。無論是薪酬戰(zhàn)略還是戰(zhàn)略薪酬的提法，其目的都是為了強調(diào)薪酬管理的戰(zhàn)略意義，都是為了突出薪酬管理必須和企業(yè)戰(zhàn)略保持一致，因此，兩個概念在內(nèi)涵和本質(zhì)上是一致的。10二、薪酬戰(zhàn)略的框架按照什么依據(jù)來決定薪酬？職位、技能、資歷、績效、市場狀況？薪酬決定標準薪酬市場定位薪酬組合方式與競爭對手或市場平均水平相比，如何定位我們的整體薪酬水平？戰(zhàn)略性薪酬決策薪酬的各個構(gòu)成部分及其比重如何？固定和變動、短期和長期、內(nèi)在和外在？薪酬等級的數(shù)量、不同等級之間的薪酬差距以及用來確定這種差距的標準是什么

？薪酬等級與幅度薪酬決策在多大程度上做到開放與透明?誰應該參與薪酬體系的設(shè)計和管理？薪酬制度管理11三、影響薪酬戰(zhàn)略的因素影響薪酬戰(zhàn)略的因素組織外部環(huán)境組織戰(zhàn)略組織內(nèi)部資源和能力§

國家文化§

法制環(huán)境§

勞動力市場§

產(chǎn)業(yè)特點§

多元化戰(zhàn)略§

競爭戰(zhàn)略§

組織文化與價值觀§

組織的發(fā)展階段§

核心人力資源§

財務資源§

員工特點§

競爭對手的薪酬戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略127.1.3薪酬戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略的匹配?

一、薪酬戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的匹配?

二、薪酬戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略的匹配?

三、薪酬戰(zhàn)略與人才戰(zhàn)略的匹配13理

論

基

礎(chǔ)戰(zhàn)略薪酬告訴管理者要調(diào)整他們的薪酬體系以適應組織的戰(zhàn)略和外部環(huán)境。這種觀點的基礎(chǔ)是“權(quán)變”理論，這種理論隱含的一個前提假設(shè)是，組織和薪酬戰(zhàn)略之間聯(lián)系的越緊密或越匹配，組織的效率就會越高（米爾科維奇，p22）。一個好的基于戰(zhàn)略的薪酬設(shè)計，可支持公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，能承受周圍環(huán)境中來自社會、競爭以及法律法規(guī)等各方面的壓力。它的最終目標是使企業(yè)贏得并保持競爭優(yōu)勢，幫助實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。14Balkin&

Gomez-Mejia：方向性業(yè)務戰(zhàn)略—薪酬戰(zhàn)略模型單一產(chǎn)品激勵薪酬相關(guān)多元化薪酬重點薪酬水平薪酬政策基本薪酬和福利低于市場

高于市場

風險分攤彈性保障薪酬內(nèi)部一致性薪酬保密重視年資集權(quán)式薪酬層級薪酬員工較少參與職位薪酬短期取向薪酬信息公開績效薪酬分權(quán)式薪酬公平式薪酬員工參與技能薪酬長期取向15Ellig：企業(yè)發(fā)展階段—薪酬戰(zhàn)略模型開發(fā)成長成熟衰退基本薪酬

低：為了儲備資

中：由于組織獲益能

中：由于組

高：因為激勵計劃金，增加投資，

力日益增加。以促進組織成長。織獲益能力

難以奏效。已趨于穩(wěn)定。短期獎勵

中：組織為儲備

高：組織為促進新發(fā)

高：為維持

中：因為針對部分資金。展的事業(yè)穩(wěn)定增長，

目前市場上

市場上的占有率較借此向市場占有率高

的占有率。

低而設(shè)的獎勵計劃，的組織挑戰(zhàn)。以遭遇困難。長期獎勵

高：因為資金短

高：為建立穩(wěn)定的市

中：因為幾

低：因為長期的成缺，借此使員工

場地位，市場價值的

乎不再成長，

功已不兼容于市場；與組織有同舟共

計劃更盛行。濟的感受。市場價值的

此階段中的市場價計劃更盛行。

值計劃亦消失。16Gomez-Mejia&

Wellbourne：公司戰(zhàn)略—薪酬戰(zhàn)略模型模式A：機械的薪酬戰(zhàn)略模式B：有機的薪酬策略報酬支付基礎(chǔ)評價單位加薪標準工作強調(diào)資歷技能強調(diào)業(yè)績時間導向短期導向長期導向風險承擔風險規(guī)避風險偏好業(yè)績水平的測量公平性（關(guān)注重點）個人業(yè)績個人和團隊業(yè)績外部公平性〉內(nèi)部公平性內(nèi)部公平性〉外部公平性報酬分配控制類型強調(diào)等級強調(diào)平等行為監(jiān)測指標結(jié)果導向指標設(shè)計問題基本工資支付水平福利水平支付水平領(lǐng)先于市場支付水平領(lǐng)先于市場固定報酬〉激勵報酬支付水平落后于市場支付水平落后于市場激勵報酬〉固定報酬報酬包中激勵報酬的比重整體薪酬大量短期支付，少量延期支付的未來收入少量的不經(jīng)常發(fā)放的獎金非貨幣報酬大量延期支付的未來收入，少量的短期支付強化的周期經(jīng)常發(fā)放的多種形式的獎金獎勵重點管理框架貨幣報酬決策制定集權(quán)化保密政策沒有員工參與官僚化的政策高分權(quán)化公開溝通員工參與靈活機動的政策低保密程度管理結(jié)構(gòu)薪酬政策的特性高層決定程度17Gomez-Mejia&

Balkin：公司戰(zhàn)略—薪酬戰(zhàn)略模型公司戰(zhàn)略多元化的程度薪酬戰(zhàn)略模式單一產(chǎn)品（single-product）主導產(chǎn)品（dominant-product）有機的薪酬戰(zhàn)略混合的薪酬戰(zhàn)略（有機的薪酬戰(zhàn)略和機械的薪酬戰(zhàn)略兼而有之）相關(guān)產(chǎn)品（related-product）不相關(guān)產(chǎn)品（unrelated-product）業(yè)務關(guān)聯(lián)形式機械的薪酬戰(zhàn)略有機的薪酬戰(zhàn)略垂直一體化（vertical）多業(yè)務（multibusiness）集團企業(yè)（conglomerate）機械的薪酬戰(zhàn)略有機的薪酬戰(zhàn)略有機的薪酬戰(zhàn)略企業(yè)的發(fā)展階段新興成長的企業(yè)（evolutionary

firms）穩(wěn)定發(fā)展的企業(yè)（steady

state

firms）有機的薪酬戰(zhàn)略機械的薪酬戰(zhàn)略18EdilbertoF．Montemayor：經(jīng)營戰(zhàn)略—薪酬戰(zhàn)略（競爭）經(jīng)營戰(zhàn)略薪酬策略成本先導型差異型創(chuàng)新型薪酬體系制度規(guī)范————————————→經(jīng)驗薪酬目標控制成本激勵吸引/留人高于市場薪酬水平低于市場與市場持平薪酬組合刺激性績效加薪低———————————————→高有限使用———————————→廣泛使用封閉——————————————→開放薪酬管理與控制19GergeT.Milkovich：經(jīng)營戰(zhàn)略—薪酬戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略創(chuàng)新者：商業(yè)反饋人力資源方面的配合薪酬制度l靈敏、有冒險精神、富創(chuàng)新意識的人l獎勵對產(chǎn)品創(chuàng)新和生產(chǎn)過程中的改革l轉(zhuǎn)向大眾化產(chǎn)品和創(chuàng)新提高產(chǎn)品的復雜性，縮短產(chǎn)品生命周期l薪酬以市場為基礎(chǔ)l靈活的工作描述l產(chǎn)品的領(lǐng)導地位l周期成本控制者：注重效率l操作精確l少用人，多辦事l重視競爭對手的勞動成本l尋求節(jié)省成本的方法l提高可變工資l重視生產(chǎn)力l重視系統(tǒng)控制和工作分工關(guān)注顧客：l重視與顧客保持密切的關(guān)系l取悅顧客，超過顧客期望l以顧客滿意為基礎(chǔ)的激勵工資提高顧客期望l售后服務l以與顧客的交往為依據(jù)評價工作和技能l對市場反應迅速20人才戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略的關(guān)系區(qū)分人力確定不同類型人才的管理特征理解企資源的業(yè)戰(zhàn)略類型確定薪酬戰(zhàn)略21ScottA.Snell：核心人才戰(zhàn)略—薪酬戰(zhàn)略高稀缺性獨特人才核心人才通用人才低價值高價值輔助性人才普遍性22ScottA.Snell：核心人才戰(zhàn)略—薪酬戰(zhàn)略人才類型工作類型雇傭關(guān)系人力資源管理體系薪酬戰(zhàn)略?

外部公平（高工資）?

為知識，經(jīng)驗、資歷付薪?

股權(quán)和額外福利核心人才知識工作

以組織為核心

基于承諾?

注重外部公平（市場工資率）?

為績效付酬通用人才獨特人才傳統(tǒng)工作

以職位為核心

基于生產(chǎn)率合同工作

勞動契約關(guān)系

基于合作關(guān)系?根據(jù)合同付酬、為知識付薪輔助性人才

合作伙伴

協(xié)作關(guān)系基于命令和服從?按小時或臨時簽訂的合同付薪237.2

薪酬控制7.2.1、薪酬控制的含義它指為確保既定薪酬方案順利落實而采取的種種相措施。7.2.2

薪酬控制的意義P1637.2.2

預算與薪酬凡是無法衡量的，就無法管理?！卖斂?5薪酬預算的目標?

作為下一年度薪酬和財務分配的基礎(chǔ)。?

預測由于績效增長、晉升增加帶來的實際年度費用、下一財政年度每一部門每一雇員的總薪酬，提供年度薪酬信息的對比數(shù)據(jù)。?

為管理者提供從一個年度至另一年度的員工薪酬分配信息，以及制訂下一預算年度新老雇員平均薪酬成本的詳細計劃。26薪酬預算的兩大特征?

薪酬預算的人力資源管理特征?

薪酬預算的難點不在于預算的編制，而在于預算實踐所反映出的組織結(jié)構(gòu)和薪酬設(shè)計的錯綜復雜。?

薪酬預算影響著組織權(quán)力的分配，是人力資源部門與財務部門、運營部門的功能結(jié)合。?

薪酬預算作為一個溝通工具，它提供了調(diào)和組織內(nèi)部部門沖突的手段，薪酬預算傳遞著組織的管理風格和權(quán)威，有助于形成特定的組織氣質(zhì)。?

薪酬預算的靈活性特征強調(diào)準確區(qū)分固定成本和可變成本27薪酬預算的三維技術(shù)框架?

員工因素：l

明確員工平均薪酬水平狀況比率（compa-ratio）薪酬政策線l

考察員工薪酬增加的可能性（1）員工的績效狀況如何？是否存在著改進績效的可能性？（2）員工薪酬與績效水平是否一致？（3）員工的晉升情況和分級情況如何？l

考察員工流動狀況，明確員工數(shù)量的增減情況（1）預算年度可能的休假？有誰計劃退休？（2）新雇用人數(shù)顯著嗎？單位雇員減少數(shù)量明顯嗎？流動效果：年流動率×預計平均增長率28?

企業(yè)因素l

企業(yè)支付能力：主要考慮營業(yè)收入、利潤等財務指標。l

企業(yè)本年度薪酬增長：將本年度薪酬增長作為下一年度薪酬預算的參照，有利于保證企業(yè)不同年度薪酬政策的一致性和連貫性。l

企業(yè)薪酬戰(zhàn)略：不同的戰(zhàn)略類型反映不同的預算趨勢。l

企業(yè)勞動力需求：區(qū)分可能的雇用替代、新增雇用需求兩部分，這兩部分導致薪酬預算的增加程度是不同的。l

企業(yè)組織設(shè)計：工作結(jié)構(gòu)是否最佳？如果改變工作內(nèi)容企業(yè)整體績效是否會提高？如果存在這種情況，那么薪酬預算應該相應做出一定的調(diào)整。29?

環(huán)境因素l

社會生活成本變動：生活成本與員工的消費模式、婚姻狀況、贍養(yǎng)人數(shù)和年齡、個人偏好等相關(guān)，對生活成本的測量比較困難，不同的員工有不同的生活成本，不可能對每個雇員的個人開支進行逐一測量。一個較為簡便的辦法是將消費價格指數(shù)CPI作為衡量生活成本的指標。l

勞動力供求狀況：當勞動力市場需求大于供給時，企業(yè)為穩(wěn)定或獲得勞動力，會提高薪酬水平，這將直接導致企業(yè)薪酬預算增加，反之企業(yè)薪酬預算減少。30薪酬預算的編制方法?

一、薪酬預算的編制原則?

二、薪酬預算的編制方法31一．薪酬預算的編制原則?

薪酬預算的編制時間本政年度1月

5—6月確定當前年度下半年的

最終確定下一財務年度下一政年度11—12月1月預算；準備下一財務年度的初期預算的預算?

薪酬預算的重點?

雖然薪酬預算也關(guān)注績效和晉升方面的信息，但是薪酬預算的重點是整體基礎(chǔ)薪酬。32二．薪酬預算編制方法?

方法一：

自下而上法由管理者預測下屬每一個員工下一年度的薪酬水平。然后，將這些個體數(shù)據(jù)進行逐漸匯總得到整個企業(yè)的薪酬預算。?

方法二：自上而下法：首先對公司的總體業(yè)績指標作出預測，然后確定企業(yè)新的薪酬總額，最后再按照一定的比例分配給各個部門的管理者，由管理者負責進一步分配到具體的員工身上。33（一）自下而上法1.實施步驟：1、

告

理薪酬政策和2、分配明和工作表8、控算和7、管理者提供3、提供6、與管理共同回正算4、核數(shù)據(jù)和告5、分析34（一）自下而上法2.薪酬預算報告l

薪酬預算初期報告l

薪酬預算最終報告35（二）自上而下法1.薪酬總額的確定?

薪酬比率推算法?

盈虧平衡點推算法?

勞動分配率推算法?

人工成本比重基準法2.薪酬增長幅度的確定?

平均及最大/最小原則?

績效—回報原則?

強制分布原則3.預算的分配36兩種方法的比較?

自下而上法的最大優(yōu)點在于它對員工的績效水平進行了詳實的考察，其不足之處則是工作復雜、不準確、周期長，管理者的決策通常是短期的，不能將組織長期發(fā)展和短期利益有效地結(jié)合起來，不易于控制總體薪酬成本和人工成本。薪酬預算與企業(yè)戰(zhàn)略的不一致，會影響或破壞公司達到預期目標的能力。?

自上而下法的突出特點是與企業(yè)戰(zhàn)略緊密相連，服從企業(yè)發(fā)展。?

自上而下法雖然能夠控制總體的薪酬水平，但卻使薪酬預算缺乏靈活性，而且確定薪酬總額的主觀因素過多，降低了預算的準確性，不利于調(diào)動員工的積極性。?

自上而下法與自下而上法可以做到一定程度的優(yōu)勢互補，企業(yè)可以考慮將二者結(jié)合起來。377.2.3薪酬控制的主要指標P163指標體系

指標名稱計算公式人均指標

人均薪酬該指標

=

年度薪酬總額/年度平均人數(shù)綜合指標

人工費用比例

該指標

=

年度薪酬總額/年度稅前收入結(jié)構(gòu)指標

人工成本比率

該指標=年度薪酬總額/年度營運成本7.2.3薪酬控制的輔助指標P163?

福利占薪酬的比例?

往年移動平均薪酬7.2.4薪酬成本控制的途徑1、基于雇傭量的薪酬控制2、基于薪酬水平和薪酬體系的薪酬控制3、基于薪酬技術(shù)的薪酬控制7.3

薪酬溝通7.3.1.薪酬溝通?

薪酬溝通概述?

薪酬溝通的作用?

薪酬溝通中存在的誤區(qū)?

薪酬溝通的流程?

薪酬溝通中應注意的問題薪酬溝通概述?

薪酬溝通的內(nèi)涵所謂薪酬溝通是指為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，管理者與員工在互動過程中通過某種途徑或方式將薪酬信息、思想、情感相互傳達交流，并獲取理解的過程。?

薪酬溝通的特點（1）

激勵性（2）

互動性（3）

公開性（4）

動態(tài)性?

薪酬溝通的分類（1）

按溝通形式可以分為書面溝通和面談交流。（2）

按溝通的時機可以分為首次溝通和持續(xù)溝通。薪酬溝通的作用?

首先，薪酬溝通能夠為員工創(chuàng)造良好的工作“軟”環(huán)境。?

其次，薪酬溝通可以把企業(yè)價值理念、企業(yè)目標有效地傳達給員工。?

再次，薪酬溝通具有預防性。?

最后，薪酬溝通是一種激勵中隱含約束的機制。薪酬溝通中存在的誤區(qū)?

（1）缺乏明確的薪酬原則。?

（2）局限于口頭說明。?

（3）不涉及員工的職業(yè)發(fā)展。?

（4）談話就是走過場的套話。?

（5）多層上司一起與員工溝通更加有效。?

（6）溝通中員工只作聽眾。?

（7）告知員工其個人信息就夠了。薪酬溝通的流程薪酬溝通中應注意的問題?

主管在與下屬溝通時，要保持平等的心態(tài)，不要有優(yōu)越感?

用心傾聽，多問少講?

關(guān)注細節(jié)，用“心”溝通7.3.2.

加薪的藝術(shù)?