績(jī)效考核基于勝任力的績(jī)效考核應(yīng)用實(shí)踐

（績(jī)效考核)基于勝任力的績(jī)效考核應(yīng)用實(shí)踐

基于勝任力的績(jī)效考核應(yīng)用實(shí)踐摘要：本文以H人才中心為案例介紹了勝任力于績(jī)效考核中的應(yīng)用，且對(duì)實(shí)施中的關(guān)聯(lián)問題進(jìn)行了討論。關(guān)鍵詞：勝任力績(jī)效考核應(yīng)用勝任力這壹概念于1973年由哈佛大學(xué)教授戴維?麥克利蘭（DavidMcClelland）正式提出，它是指將某壹工作中表現(xiàn)優(yōu)異者和表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個(gè)人潛于的、深層次特征，它能夠是動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、自我、態(tài)度或者價(jià)值觀、領(lǐng)域知識(shí)、認(rèn)知或行為技能，任何能夠被可靠測(cè)量到的能夠顯著區(qū)分績(jī)優(yōu)和績(jī)平的個(gè)體特征。由于勝任力和工作績(jī)效密切關(guān)聯(lián)，且能夠預(yù)測(cè)未來的績(jī)效，而且能夠區(qū)分績(jī)效優(yōu)秀者和壹般者，具有評(píng)價(jià)層次深入及可操作的特點(diǎn)。因此，近年來被廣泛運(yùn)用于人力資源管理領(lǐng)域。壹、項(xiàng)目背景H人才中心是壹家部屬事業(yè)單位，主要承擔(dān)政府和衛(wèi)生單位有關(guān)衛(wèi)生人力資源開發(fā)和管理工作，屬于人才中介機(jī)構(gòu)。壹直以來，H人才中心主要參照采用的是公務(wù)員“德能勤績(jī)廉”的考核內(nèi)容和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來對(duì)員工進(jìn)行素質(zhì)和業(yè)績(jī)考評(píng)，由于工作性質(zhì)和工作內(nèi)容和公務(wù)員且不相同，考核指標(biāo)的適用性不強(qiáng)，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)也制定的比較模糊，易出現(xiàn)靠感覺打分、靠人情打分的情況。2005年，H人才中心率先將勝任力這壹概念引入衛(wèi)生領(lǐng)域，之后又開展了多個(gè)衛(wèi)生管理崗位人員的勝任力研究，于將研究成果投入實(shí)踐應(yīng)用的過程中，H人才中心決定對(duì)單位內(nèi)部人員的績(jī)效考核模式進(jìn)行改革，于崗位分析的基礎(chǔ)上，引入勝任力，構(gòu)建基于業(yè)績(jī)和勝任力的人員績(jī)效管理體系?；跇I(yè)績(jī)和勝任力的人員績(jī)效管理體系是于崗位分析的基礎(chǔ)上，對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)和崗位勝任力倆方面進(jìn)行評(píng)估，最后，根據(jù)崗位的工作特征，對(duì)倆方面進(jìn)行加權(quán)求和，得到員工最終的績(jī)效考核結(jié)果。二、勝任力于人員績(jī)效考核中的具體運(yùn)用1.整體績(jī)效考核方案首次將勝任力引入人員績(jī)效管理，H人才中心選取了檔案代理管理處作為試點(diǎn)部門。檔案代理管理處是H人才中心內(nèi)負(fù)責(zé)人事代理事項(xiàng)的辦理和人事檔案的日常管理和服務(wù)工作的部門。該部門多數(shù)工作是能夠通過客觀指標(biāo)進(jìn)行評(píng)估的，例如接收的檔案數(shù)量等，仍有壹些工作由于沒有客觀的工作標(biāo)準(zhǔn)，是難以評(píng)估績(jī)效的。該部門共有2名處級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，16名員工。對(duì)該部門員工的整體績(jī)效考核內(nèi)容分為業(yè)績(jī)考核、勝任力考核和重大事項(xiàng)加減分考核三部分。其中業(yè)績(jī)考核著重于工作數(shù)量和工作質(zhì)量考核，依據(jù)崗位職責(zé)情況制定每個(gè)崗位的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，通過日常工作記錄方式獲取工作數(shù)量考核關(guān)聯(lián)分值，通過日常抽查方式獲取工作質(zhì)量考核關(guān)聯(lián)分值，占60%權(quán)重。勝任力考核著重于對(duì)工作崗位所需各項(xiàng)勝任力指標(biāo)的考核，確定崗位勝任力考核指標(biāo)后，由處長(zhǎng)對(duì)員工評(píng)分以及員工之間匿名互評(píng)的方式進(jìn)行，占40%權(quán)重。重大事項(xiàng)加減分考核著重于就員工于工作中為機(jī)構(gòu)或處室?guī)順s譽(yù)或損害的事項(xiàng)進(jìn)行加分或減分，分值調(diào)整范圍于10分以內(nèi)。員工最終的個(gè)人得分=業(yè)績(jī)考核得分×60%+勝任力考核得分×40%+重大事項(xiàng)加減分得分。2．勝任力考核的實(shí)施過程⑴確定勝任力考核指標(biāo)構(gòu)。建勝任力模型是考核的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。于對(duì)被考核部門和員工的崗位職責(zé)進(jìn)行分析梳理，同時(shí)和部門領(lǐng)導(dǎo)和員工進(jìn)行深入訪談，經(jīng)過幾輪的溝通反饋后，最終確定員工崗位勝任力的評(píng)價(jià)指標(biāo)和權(quán)重（表1）。⑵勝任力考核指標(biāo)的分級(jí)及賦分。勝任力的各項(xiàng)考核內(nèi)容均分為5個(gè)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，各等級(jí)分別賦分，評(píng)價(jià)人根據(jù)被考核者的表現(xiàn)，選擇相應(yīng)的等級(jí)且進(jìn)行評(píng)分。鑒于以往采用1-5分檔次對(duì)個(gè)人評(píng)分時(shí)，評(píng)分多集中于3分和4分，體現(xiàn)不出差距。為了提高區(qū)分度，此次評(píng)分時(shí)設(shè)總分最低分為0分，最高分為20分，同時(shí)于每壹等級(jí)內(nèi)給予壹個(gè)評(píng)分的分值范圍，對(duì)于評(píng)分最易于集中的第三等級(jí)，分值范圍大于其它等級(jí)。舉例說明評(píng)價(jià)人對(duì)A員工的責(zé)任心這壹考核內(nèi)容的評(píng)分，根據(jù)A員工的表現(xiàn)，工作能按時(shí)完成，平時(shí)工作較認(rèn)真，出現(xiàn)過倆次小差錯(cuò)，屬于第三行為等級(jí)中上水平，于8～12分中選擇，最終給A打11分（表2）。⑶評(píng)價(jià)主體和權(quán)重。對(duì)員工的考核主要采取主管領(lǐng)導(dǎo)和員工之間匿名互評(píng)的方式進(jìn)行，2名處級(jí)領(lǐng)導(dǎo)中，處長(zhǎng)評(píng)價(jià)占35%權(quán)重，副處長(zhǎng)評(píng)價(jià)占25%權(quán)重，16名員工的互評(píng)結(jié)果占40%權(quán)重。對(duì)于員工評(píng)價(jià)部分的分?jǐn)?shù)統(tǒng)計(jì)，采用去掉壹個(gè)最高分及壹個(gè)最低分后計(jì)算平均分?jǐn)?shù)的方法。⑷考核結(jié)果的統(tǒng)計(jì)。對(duì)員工勝任力考核結(jié)果的統(tǒng)計(jì)包括倆步：第壹步，首先計(jì)算被評(píng)價(jià)者于各項(xiàng)勝任力考核指標(biāo)上的得分。舉例說明，對(duì)員工A于“責(zé)任心”這項(xiàng)勝任力考核內(nèi)容進(jìn)行評(píng)分，處長(zhǎng)評(píng)價(jià)得分計(jì)為S1，權(quán)重為35%；副處長(zhǎng)評(píng)價(jià)得分為S2，權(quán)重為25%；員工互評(píng)計(jì)算平均分后得分計(jì)為S3，權(quán)重為40%。員工A于責(zé)任心這項(xiàng)考核內(nèi)容上的得分SA（責(zé)任心）為：SA（責(zé)任心）=S1×35%+S2×25%+S3×40%。第二步，根據(jù)被考核者于各項(xiàng)勝任力評(píng)價(jià)指標(biāo)上的得分和各指標(biāo)的權(quán)重，計(jì)算考核總分。將各項(xiàng)指標(biāo)的分?jǐn)?shù)乘以權(quán)重，然后加總即為該評(píng)價(jià)對(duì)象的考核分?jǐn)?shù)。仍以員工A為例：SA總=SA（服務(wù)意識(shí)）×20%+SA（責(zé)任心）×15%+SA（團(tuán)隊(duì)合作）×10%+SA（溝通協(xié)調(diào)能力）×10%+……3.勝任力考核結(jié)果按照上述步驟實(shí)施，能夠了解到整個(gè)團(tuán)隊(duì)人員的勝任力情況、員工個(gè)人的分項(xiàng)勝任力情況和總體勝任力情況。勝任力考核讓員工不僅能夠知道自己于整個(gè)團(tuán)隊(duì)中的排名、總分，仍能得到自己于各項(xiàng)勝任力指標(biāo)上的得分。如表3是倆名處級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)幾名員工勝任力的評(píng)分。三、討論1.勝任力的引入，改變了以往的績(jī)效考核方式和理念傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估方法總是把員工本人見作是影響工作產(chǎn)出的唯壹因素，但事實(shí)上除了工作的具體執(zhí)行者外，許多環(huán)境因素均可能促進(jìn)或制約績(jī)效水平的提高，如機(jī)遇、市場(chǎng)環(huán)境等。因此基于業(yè)績(jī)和勝任力的績(jī)效考核模式將員工的勝任力表現(xiàn)作為績(jī)效而納入評(píng)估體系中，確保了于完成任務(wù)和怎樣完成任務(wù)之間的平衡。這是績(jī)效考核理念的全新轉(zhuǎn)變。影響績(jī)效表現(xiàn)的勝任力引入績(jī)效考評(píng)中，使得考評(píng)更加全面，也為全面的績(jī)效管理提供了基礎(chǔ)和可能?？?jī)效考核作為績(jī)效管理的關(guān)鍵壹環(huán)，績(jī)效管理的最終目的是為了改進(jìn)績(jī)效。以往，績(jī)效考核的結(jié)果多是和薪酬獎(jiǎng)金掛鉤，員工也多把注意力集中于探究到底誰的績(jī)效更好壹些上，對(duì)于團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的績(jī)效改進(jìn)作用不大，而勝任力評(píng)價(jià)指標(biāo)提供了客觀的優(yōu)秀績(jī)效的行為標(biāo)準(zhǔn)，建立了對(duì)優(yōu)秀績(jī)效的期望，為任務(wù)的具體范圍和要求提供了共同理解，員工于關(guān)注績(jī)效結(jié)果的同時(shí)，也開始關(guān)注績(jī)效背后個(gè)體勝任力的差異，思考自身的勝任力情況。如果我們對(duì)員工的勝任力進(jìn)行持續(xù)的觀察評(píng)價(jià)，壹段時(shí)間之后進(jìn)行縱向?qū)Ρ?，可觀察到員工于各項(xiàng)勝任力上的發(fā)展情況。就此主管能夠了解到每個(gè)員工的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，為員工的培養(yǎng)發(fā)展提供條件，員工個(gè)人能夠更加準(zhǔn)確地認(rèn)清自我價(jià)值和職業(yè)發(fā)展的能力阻礙，從而促使員工調(diào)整自身行為，持續(xù)改進(jìn)自身能力。2.基于勝任力的績(jī)效管理體系應(yīng)注意事項(xiàng)從考核后的反饋來見，員工和處室領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于勝任力的考核指標(biāo)和分級(jí)較為認(rèn)可，客觀上考核結(jié)果也證明此結(jié)果符合該部門實(shí)際情況。它表明，將勝任力引入人員績(jī)效管理是可行的，可是需要注意的是，于實(shí)踐中且不是所有的崗位均適合進(jìn)行勝任力的考核。鑒于對(duì)勝任力考核指標(biāo)的確定和分級(jí)有難度，需要嚴(yán)謹(jǐn)、細(xì)致的工作，成本也較高，因此建議基于勝任力的績(jī)效管理體系更適合用于較高層的管理者和技術(shù)人員，因?yàn)檫@類人員于達(dá)成績(jī)效目標(biāo)的過程中更加依賴于勝任力的特質(zhì)，也更加渴望通過勝任力的提升來實(shí)現(xiàn)其職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，仍容易認(rèn)同和接受基于勝任力的績(jī)效管理理念。另外，勝任力考核和業(yè)績(jī)考核于員工整體考核方案中的權(quán)重分配也需要根據(jù)部門員工的工作性質(zhì)進(jìn)行調(diào)整,例如,研發(fā)類人員,他們的工作成果較難用量化指標(biāo)來衡量,個(gè)人的勝任能力對(duì)工作績(jī)效的影響較大，勝任力考核的權(quán)重能夠較高。而以實(shí)際操作為主要工作的護(hù)士，她們的績(jī)效衡量應(yīng)主要集中于具體的業(yè)績(jī)指標(biāo)，勝任力考核的權(quán)重可適當(dāng)調(diào)低。仍需要注意的是，于勝任力初次引入單位進(jìn)行人員考核時(shí)，必須和員工做好溝通，