公司崗位評估啟動會

公司崗位評估啟動會人力資源部20XX年5月人力資源管理3-P模式人力資源管理3-P模式崗位描述目標(biāo)設(shè)定崗位評估績效評估員工發(fā)展薪酬個人績效通過崗位描述與崗位評估進(jìn)行職責(zé)管理，進(jìn)而將人力資源管理與組織結(jié)合起來通過目標(biāo)設(shè)定與績效評估進(jìn)行目標(biāo)管理，進(jìn)而將人力資源管理與運作結(jié)合起來通過個人發(fā)展進(jìn)行能力管理，進(jìn)而將人力資源管理與人結(jié)合起來通過薪酬進(jìn)行酬勞管理，進(jìn)而將人力資源管理與經(jīng)營結(jié)合起來崗位崗位評估是人力資源管理中的重要組成部分目錄崗位體系介紹12崗位評估步驟評估結(jié)果應(yīng)用3評估工具（IPE）簡介4管理現(xiàn)狀現(xiàn)狀—“獨木橋”管理序列員工“通才”更受到重視，職業(yè)發(fā)展方向明確，薪酬福利匹配，責(zé)、權(quán)、利層次清晰；成就感更強。其它專業(yè)技術(shù)、技能員工“專才”不受

重視，發(fā)展通道模糊，責(zé)、權(quán)、利不夠匹配；成就感不足。專業(yè)技術(shù)人員“不善管理、不愿當(dāng)官”則難尋發(fā)展——發(fā)展難技術(shù)專家型員工感受不到同等重視，影響層面不夠高——缺干勁核心問題—如何提升各類“專才”的“地位”？迫切要求：打開專業(yè)通道，獲得員工認(rèn)同、提升隊伍凝聚力和戰(zhàn)斗力，支持公司核心隊伍建設(shè)。管理現(xiàn)狀現(xiàn)狀—“缺乏價值標(biāo)尺”以管理層級為基礎(chǔ)反映分級管理理念通過評估，真正按崗位價值確定管理范圍核心問題—如何保證高價值崗位得到足夠重視和有效使用？迫切要求：以崗位價值為基礎(chǔ)，統(tǒng)一確定崗位等級，挖掘崗位內(nèi)在價值，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)資源集中、高效的使用。副總經(jīng)理部門負(fù)責(zé)人12等以上崗位崗位體系-目的和意義完善崗位管理體系，建設(shè)職業(yè)發(fā)展通道存在問題：崗位上升瓶頸，管理金字塔結(jié)構(gòu)決定員工“天花板”人才發(fā)展通道不暢，公司員工對自身發(fā)展概念模糊人崗匹配程度有待評估崗位體系的建立，一方面明確公司崗位等級，梳理完善員工晉升通道，給員工提供清晰、明確的發(fā)展空間；另一方面通過崗位評估，還可使員工的薪酬在實現(xiàn)內(nèi)部公平性的同時與外部有了可比性，從而為提高公司薪酬的外部競爭力提供了參考。公平員工可根據(jù)崗位要求和個人特長，選擇不同的職業(yè)發(fā)展通道，使能力各異的員工有了相對公正的發(fā)展和評價發(fā)展將崗位晉升條件與員工業(yè)績表現(xiàn)緊密結(jié)合，打造公平、透明、健康的崗位晉升體系，保證和促進(jìn)優(yōu)秀員工優(yōu)先發(fā)展薪酬崗位體系為實現(xiàn)以價值為基礎(chǔ)的薪酬管理體系的奠定了重要基礎(chǔ)，激發(fā)員工立足于自身工作，不斷追求高績效目標(biāo)共同成長在同等條件下優(yōu)先考慮具有外派經(jīng)歷和復(fù)合崗位經(jīng)歷的員工，鼓勵員工不斷提高自身能力，與公司共同成長公司崗位體系介紹崗位數(shù)級崗等崗級崗位序列管理序列基礎(chǔ)序列專業(yè)技術(shù)序列2464高管M6-4高級專家T6-4公司

高管

高級專家233M6-3T6-3

222M6-2T6-2

211M6-1T6-1

54高級經(jīng)理M5-4專家T5-4

高級

經(jīng)理

專家

203M5-3T5-3

192M5-2T5-2

181M5-1T5-1

47經(jīng)理M4-7專業(yè)技術(shù)經(jīng)理T4-7

經(jīng)理

專業(yè)技術(shù)經(jīng)理

176M4-6T4-6

165M4-5T4-5

154M4-4T4-4

143M4-3T4-3

132M4-2T4-2

121M4-1T4-1

35主管M3-5專業(yè)技術(shù)主管T3-5

主管

專業(yè)技術(shù)主管

114M3-4T3-4

103M3-3T3-3

92M3-2T3-2

81M3-1T3-1

24專員B2-4

專員

73B2-3

62B2-2

51B2-1

412助理B1-2

助理

31B1-1

2空缺1雙通道多層級公司高管高級經(jīng)理經(jīng)理管理序列發(fā)展通道專業(yè)技術(shù)序列發(fā)展通道員工專業(yè)技術(shù)經(jīng)理高級專家專家對標(biāo)不同序列轉(zhuǎn)換等級主管專業(yè)技術(shù)主管不同通道之間可以相互轉(zhuǎn)換崗位晉升階梯崗位序列崗位數(shù)級崗等內(nèi)晉升條件跨崗等晉升條件公司高管高級專家24

23

22

序列年限有效時限必要條件21

管理10年管理經(jīng)驗7年上年度崗位評估結(jié)果為4分以上，近2年終考核成績?yōu)锽及以上，由總部考察任命高級經(jīng)理專家21

專業(yè)技術(shù)10年取得T5資格滿48個月上年度崗位評估結(jié)果為4分以上，在行業(yè)內(nèi)認(rèn)可的協(xié)會、組織內(nèi)擔(dān)任具有一定地位或影響力的職務(wù)，取得對應(yīng)級別的資質(zhì)或資格，通過公司專業(yè)技術(shù)評審委員會評審，由總部評選20

19

18

管理8年管理經(jīng)驗5年上年度年崗位評估結(jié)果為4分以上，近2年年終考核成績?yōu)锽及以上，由公司考察任命經(jīng)理專業(yè)技術(shù)經(jīng)理18

專業(yè)技術(shù)8年取得T4資格滿36個月上年度崗位評估結(jié)果為4分以上，是行業(yè)內(nèi)認(rèn)可的協(xié)會、組織的有效成員，取得對應(yīng)級別的資質(zhì)或資格，由公司專業(yè)技術(shù)評審委員會評選17

16

15

14

13

12

管理3年管理經(jīng)驗2年上年度年崗位評估結(jié)果為3.5分以上，近2年年終考核成績均為B及以上，由公司考察任命主管專業(yè)技術(shù)主管12

專業(yè)技術(shù)3年取得T3資格滿24個月上年度年崗位評估結(jié)果為3.5分以上，取得對應(yīng)級別的資質(zhì)或資格，由公司專業(yè)技術(shù)評審委員會評選11

10

9

8

管理18個月—上年度年崗位評估結(jié)果為3.5以上，上年度年終考核結(jié)果B及以上，部門經(jīng)理提出建議，總經(jīng)理審批任命專員8專業(yè)技術(shù)18個月專業(yè)領(lǐng)域工作滿12個月上年度崗位評估結(jié)果為3.5以上，取得對應(yīng)級別的資質(zhì)或資格,，總經(jīng)理審批7

6

5

助理4

3

在崗位評估達(dá)到3.5分前提下：a.2年連續(xù)績效達(dá)到B以上b.1年績效達(dá)到Ac.獲得公司獎勵滿足以上任意一條，可逐級晉升直至本崗等最高崗級8級數(shù)以下崗位（專員及助理），在崗位評估達(dá)到3.5分前提下：a.2年連續(xù)績效達(dá)到B以上b.1年績效達(dá)到Ac.獲得公司獎勵滿足以上任意一條，可逐級晉升直至專員崗等最高崗級54321崗位等級6高級專家專家專業(yè)技術(shù)經(jīng)理專業(yè)技術(shù)主管公司高管高級經(jīng)理經(jīng)理主管專員助理不同等級、不同專業(yè)序列的晉升原則逐級晉升評審晉升任命晉升不同晉升原則對應(yīng)的核心能力評估重點不同。10公司統(tǒng)一任命公司統(tǒng)一評審部門負(fù)責(zé)人提出建議，公司考核審批以逐年晉升為準(zhǔn)崗位晉升及降級側(cè)重點工作經(jīng)歷個人績效考核結(jié)果崗位勝任力評估管理序列晉升原則資質(zhì)要求個人績效考核結(jié)果專業(yè)能力水平評估專業(yè)序列晉升原則保證和促進(jìn)優(yōu)秀員工優(yōu)先發(fā)展崗等內(nèi)晉升主要考慮前兩項因素跨崗等晉升主要考慮后兩項因素績效考核C或D勝任力/能力評估“不勝任”受到公司處罰……降級形成能上能下的組織氛圍目錄崗位體系介紹12崗位評估步驟評估結(jié)果應(yīng)用3評估工具（IPE）簡介4崗位評估流程項目組進(jìn)行標(biāo)竿職位評估項目組討論確定標(biāo)竿職位級別項目組插值非標(biāo)桿崗位與總部職位體系對接崗位澄清崗位說明書審核組織結(jié)構(gòu)和崗位結(jié)構(gòu)確認(rèn)崗位說明書撰寫崗位評估培訓(xùn)IPE項目組平衡總體崗位評估結(jié)果初步建立崗位級別體系了解和描述事實的過程評估實施過程部門經(jīng)理訪談前期基礎(chǔ)工作已完成第一步－－崗位分析崗位分析是通過研究每個組成崗位的元素，幫助我們了解崗位的流程崗位分析的產(chǎn)出一般是崗位說明書崗位說明書的內(nèi)容崗位目的主要職責(zé)關(guān)鍵績效指標(biāo)任職資格能力要求第二步－－崗位評估衡量一個組織中不同崗位之間相對價值，并在盡可能一致的條件下，系統(tǒng)地決定企業(yè)中崗位相對排序的過程...把這些崗位放入恰當(dāng)?shù)募墑e或?qū)哟蔚倪^程...崗位描述目標(biāo)設(shè)定崗位評估績效評估員工發(fā)展薪酬個人績效職位崗位評估重點的是“崗位”，而不是崗位上的“人怎樣”，或“做得怎樣”

…評估原則1崗位評估由上至下不可評估本人崗位要檢驗內(nèi)部的平衡–跨部門對比崗位–校正異常崗位以確保內(nèi)部平衡所有的評估在未獲確認(rèn)前都是嘗試性的崗位評估是集體的決定–集體必須一致地捍衛(wèi)評估結(jié)果–沒有不同的觀點評估一旦完成，評估結(jié)果在組織內(nèi)有權(quán)威性–當(dāng)發(fā)生變化和組織重組時，重做評估評估原則2

評估的主體是崗位，而不是任職者的狀態(tài)，也不是部門

評估的是崗位的狀態(tài)，即滿足崗位描述中體現(xiàn)的內(nèi)容和產(chǎn)出要求的狀態(tài)考慮崗位上通常的情景（95％的時間所發(fā)生的情況），而非特殊情況評估時，不要考慮現(xiàn)有的崗位級別、工資級別、任職人的等級等根據(jù)定義客觀判斷，避免對某些職位可能有的預(yù)先的偏見評估過程中保持標(biāo)準(zhǔn)尺度一致性原則美世“國際崗位評估系統(tǒng)(IPE)”的特點客觀：就崗位差異的定義明確、系統(tǒng)，流程簡明普適：4個因素，10個維度的因素打分法準(zhǔn)確：直接導(dǎo)出代表職位價值的崗位等級公平：內(nèi)部比較與外部比較同時適用易于溝通：方法先進(jìn)，但易懂易學(xué)目錄崗位體系介紹12崗位評估步驟評估結(jié)果應(yīng)用3評估工具（IPE）簡介41、通過崗位評估識別崗位的相對價值，而不僅局限于匯報層級總經(jīng)理總監(jiān)經(jīng)理評估前評估后2、通過崗位評估，明確員工發(fā)展通道公司高管高級經(jīng)理經(jīng)理主管專員助理高級專家專家專業(yè)技術(shù)經(jīng)理專業(yè)技術(shù)主管專員助理開發(fā)設(shè)計工程營銷……經(jīng)營專業(yè)序列管理序列專業(yè)技術(shù)序列職能專業(yè)序列招采成本財務(wù)管理人力資源……21職位評估Scalepositionsbasedon4majorcriteriaand10sub-criteriaContributionImpactOrganizationFrameCommunicationComplexityInnovationTeamsKnowledgeBreadth職位等級矩陣崗等Grade4Grade3Grade2Grade1SampleLL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2PositionClassLL-1L-2L-2L-3L-3L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1Grade141516171819LL-1L-2L-2L-3L-3L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1PositionClass通常的組織結(jié)構(gòu)通過職位評估后反映的職位價值關(guān)系等級體系3、通過崗位價值的確定建立崗位等級崗位等級舉例舉例崗位數(shù)級崗等崗級工程部綜合部招采部設(shè)計部財務(wù)部24公司高管/

首席專家4

233

222

211

高級經(jīng)理/

高級專家4

203

總監(jiān)

192總監(jiān)

181

經(jīng)理

/

專家7

176

經(jīng)理

165經(jīng)理/專家1

專家1

經(jīng)理154

經(jīng)理副經(jīng)理專家1143副經(jīng)理

132專家2

專家2

121

主管

/

專業(yè)技術(shù)主管5

114

主管1

103

主管1

92

主管2

主管2

81

主管專員4

73

專員

62專員

51

專員

專員4助理2

助理31

助理

4、根據(jù)崗位價值及任職人員匹配度確認(rèn)調(diào)薪方案崗位要求能力員工實際能力崗位等級核心問題：“人崗匹配度評估”解決方案：崗位勝任能力評估量化崗位要求與員工實際能力差異崗位評估日期安排

5月20日：

5月23日：

5月24日：

5月25日：

6月01日：

崗位評估工作安排目錄崗位體系介紹12崗位評估步驟評估結(jié)果應(yīng)用3評估工具（IPE）簡介427IPE評估工具介紹貢獻(xiàn)影響框架溝通影響溝通創(chuàng)新知識組織團(tuán)隊知識寬度4因素10維度復(fù)雜性創(chuàng)新美世國際崗位評估系統(tǒng)是一個國際通用的標(biāo)準(zhǔn)因素評分系統(tǒng)IPE通過四因素、十維度來客觀評價在一個組織內(nèi)各崗位間的相對價值；281、崗位評估－IPE評估工具介紹因素一影響：舉例總經(jīng)理副總經(jīng)理總監(jiān)經(jīng)理/主管維度1：影響層次戰(zhàn)略層（公司）4分戰(zhàn)術(shù)層（部門）3分戰(zhàn)術(shù)層（部門）3分操作層(職能域)2分交付層(本崗位)1分專員/助理維度2：貢獻(xiàn)度部分的2分首要的5分直接的3分部分的2分顯著的4分直接的3分部分的2分顯著的4分直接的3分291、崗位評估－IPE評估工具介紹因素二

溝通：舉例維度1：溝通情景維度2：溝通性質(zhì)利益分歧信息交流、內(nèi)部溝通公司外公司內(nèi)利益共享對外信息披露、請示報批、與外部組織、各機(jī)關(guān)單位的溝通等職責(zé)分工上的對立：質(zhì)量管理與進(jìn)度管理代表不同利益團(tuán)體的對立：投資并購談判、代表公司處理法律訴訟等1、傳達(dá)：讓對方知道2、交互：雙向交流，達(dá)成共識3、影響：讓對方認(rèn)同你的看法、觀點、決定（非權(quán)力、指令方式）4、談判：討論、妥協(xié)，最終達(dá)成一致協(xié)議5、戰(zhàn)略性談判：如投資并購、公司重組等最困難的溝通情景要求最高，也是經(jīng)常的溝通1、跟從：2、核查：3、改進(jìn)：4、提升：5、創(chuàng)造：6、科學(xué)發(fā)明：發(fā)明電燈、汽車、飛機(jī)301、崗位評估－IPE評估工具介紹因素三

創(chuàng)新：舉例維度1：創(chuàng)新要求