2021年湖南省懷化市注冊會(huì)計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理

2021年湖南省懷化市注冊會(huì)計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理學(xué)校:________班級(jí):________姓名:________考號(hào):________

一、單選題(20題)1.弗農(nóng)將產(chǎn)品生命周期劃分為若干階段，下列不包括在內(nèi)的是（）。

A.創(chuàng)新階段B.成熟階段C.標(biāo)準(zhǔn)化階段D.成長階段

2.甲表業(yè)公司是國內(nèi)一家專業(yè)生產(chǎn)鈦合金和高檔不銹鋼表殼的企業(yè)。2008年，受全球金融危機(jī)的沖擊，世界手表銷售數(shù)量持續(xù)下滑、計(jì)時(shí)行業(yè)萎靡不振。甲表業(yè)公司決策層敏銳地察覺到國際金融市場的動(dòng)蕩很可能影響到國際手表市場的消費(fèi)能力。他們從手表銷售景氣報(bào)告中看到，低檔表的銷量持續(xù)下滑，而品牌價(jià)值高的中高檔手表的銷售狀況一直保持平穩(wěn)狀態(tài)。因此，甲表業(yè)公司果斷地對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行了重新定位，對(duì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，將中高檔表殼產(chǎn)量由占整個(gè)生產(chǎn)總量的60%調(diào)整到80%。最終的結(jié)果是盡管總量稍有降低，但甲表業(yè)公司的總產(chǎn)值卻上升了20%。以上案例表明的是戰(zhàn)略的（）。

A.計(jì)劃性B.長期性C.應(yīng)變性D.風(fēng)險(xiǎn)性

3.

第

1

題

研究開發(fā)戰(zhàn)略的選擇常常受企業(yè)總體戰(zhàn)略和（）的影響。

4.近年來．隨著我國生活質(zhì)量的提高，人們對(duì)健康較為關(guān)注，越來越多的上班族每天開始吃早餐。我國某知名餐飲集團(tuán)，針對(duì)上班族推出了－款“健康早點(diǎn)”套餐，因其便于攜帶、營養(yǎng)美味而受到眾多上班族的青睞。上述資料中所體現(xiàn)的宏觀環(huán)境因素是（）。

A.政治和法律因素B.經(jīng)濟(jì)因素C.社會(huì)和文化因素D.技術(shù)因素

5.企業(yè)在成熟期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中不具備的特點(diǎn)是（）。

A.大規(guī)模追加投資B.增加支付股利C.增加負(fù)債比重D.適當(dāng)并購

6.中茵生物科技公司是國內(nèi)乃至全球極少數(shù)能夠產(chǎn)業(yè)化生產(chǎn)抗性糊精產(chǎn)品的生產(chǎn)廠商。公司配備了國內(nèi)領(lǐng)先的色譜分離設(shè)備，能夠有效分離不同組成的產(chǎn)品并保證產(chǎn)品純度。但是，隨著終端消費(fèi)者對(duì)食品健康、營養(yǎng)、安全、口感等方面要求的日益提高及行業(yè)政策的不斷變化調(diào)整，公司將面臨技術(shù)優(yōu)勢減弱或產(chǎn)品被替代的風(fēng)險(xiǎn)，從而對(duì)公司生產(chǎn)經(jīng)營和產(chǎn)品競爭力產(chǎn)生負(fù)面影響。中茵生物科技公司面對(duì)的主要風(fēng)險(xiǎn)是（）。

A.運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)B.市場風(fēng)險(xiǎn)C.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)D.社會(huì)文化風(fēng)險(xiǎn)

7.如果用合作性和堅(jiān)定性兩維坐標(biāo)來描述企業(yè)某一利益相關(guān)者在企業(yè)戰(zhàn)略決策與實(shí)施過程中的行為模式，“對(duì)抗”是（）。

A.中等程度的堅(jiān)定行為和中等程度的合作行為的組合

B.不堅(jiān)定行為與合作行為的組合

C.堅(jiān)定行為和不合作行為的組合

D.堅(jiān)定行為與合作行為的組合

8.酒店和機(jī)票的價(jià)格因季節(jié)而異，這種定價(jià)策略屬于（）。

A.細(xì)分市場差別定價(jià)B.地點(diǎn)差別定價(jià)C.產(chǎn)品版本差別定價(jià)D.時(shí)間差別定價(jià)

9.甲公司并購了另外兩家企業(yè)，組成了新的乙公司，目前公司的經(jīng)營環(huán)境比以前發(fā)生了巨大變化，那么乙公司的年度預(yù)算最好采用（）。

A.增量預(yù)算B.零基預(yù)算C.資本預(yù)算D.經(jīng)營預(yù)算

10.甲公司是一家致力于打造“全產(chǎn)業(yè)鏈”的食品加工企業(yè)，公司管理層正在考慮進(jìn)行一項(xiàng)系統(tǒng)工程，以全面考察企業(yè)的核心競爭力。該公司管理層首先要做的是（）。

A.內(nèi)部審計(jì)

B.資源審計(jì)

C.內(nèi)部分析

D.戰(zhàn)略分析

11.戰(zhàn)略控制通常采用的方法有（）。

A.定性方法B.定量方法C.現(xiàn)場控制D.定性方法和定量方法

12.法律與合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)通常不包括（）

A.立法不完備、執(zhí)法不公正B.市場主體自身法律意識(shí)淡薄C.交易對(duì)方的違約欺詐D.進(jìn)口配額和關(guān)稅

13.下列關(guān)于企業(yè)管理政治風(fēng)險(xiǎn)理念說法不正確的是()。

A.企業(yè)應(yīng)該制定恰當(dāng)?shù)纳a(chǎn)戰(zhàn)略，以實(shí)現(xiàn)向當(dāng)?shù)毓就獍贤c喪失控制之間的平衡，及在東道國直接生產(chǎn)與從東道國之外進(jìn)口之問的平衡

B.企業(yè)應(yīng)盡量依靠版權(quán)、專利和商標(biāo)保住市場

C.盡可能將生產(chǎn)和采購集中在東道國

D.企業(yè)應(yīng)就實(shí)際情況選擇本地融資或在全球融資

14.下列各項(xiàng)中，不屬于戰(zhàn)略變革的類型的是（）

A.技術(shù)變革B.產(chǎn)品和服務(wù)變革C.結(jié)構(gòu)和體系變革D.文化變革

15.下列不屬于COS0內(nèi)部控制要素的是（）。

A.內(nèi)部環(huán)境B.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估C.信息與溝通D.監(jiān)督

16.下列關(guān)于波士頓矩陣中問題業(yè)務(wù)的表述中，正確的是（）。

A.問題業(yè)務(wù)市場增長較低、相對(duì)市場占有率較低，因此企業(yè)通常都不能產(chǎn)生大量現(xiàn)金，而出現(xiàn)負(fù)現(xiàn)金流

B.問題業(yè)務(wù)市場增長較低、相對(duì)市場占有率較高，因此企業(yè)通常都會(huì)實(shí)施多元化戰(zhàn)略去獲取更高的利潤

C.問題業(yè)務(wù)市場增長較高、相對(duì)市場占有率較高，因此企業(yè)通常都會(huì)將其問題業(yè)務(wù)淘汰

D.問題業(yè)務(wù)市場增長較高、相對(duì)市場占有率較低，因此企業(yè)通常都不能產(chǎn)生大量現(xiàn)金，而出現(xiàn)負(fù)現(xiàn)金流

17.3月份，某投機(jī)者認(rèn)為丙公司股價(jià)在未來3個(gè)月內(nèi)可能下跌。此時(shí)，丙公司股價(jià)為每股25美元；而3個(gè)月期限的看跌期權(quán)行權(quán)價(jià)為23美元，目前售價(jià)為每份2美元。如果該投機(jī)者3月份投入30000美元購買看跌期權(quán)，6月份丙公司股價(jià)下跌至21美元，那么其損益是（）。

A.損失30000美元

B.損失5000美元

C.沒有任何損益

D.獲利30000美元

18.和美公司是一家酒店管理企業(yè)，在進(jìn)行企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境分析后，將目標(biāo)市場放在了三四線城市的經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店。該公司的目標(biāo)市場選擇類型屬于（）。

A.無差異營銷策略B.差異性營銷策略C.混合營銷策略D.集中化營銷策略

19.企業(yè)成長階段一般采取的股利分配政策是（）。

A.固定股利政策B.固定股利支付率政策C.固定增長股利政策D.剩余股利政策

20.下列關(guān)于統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告特點(diǎn)的說法中，不正確的是（）。

A.統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告有助于企業(yè)對(duì)具體問題進(jìn)行控制，有助于企業(yè)管理人員開闊戰(zhàn)略視野，有助于企業(yè)內(nèi)外的信息溝通

B.統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告是以統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為主體

C.統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告是以科學(xué)的指標(biāo)體系和統(tǒng)計(jì)方法來進(jìn)行分析研究說明的

D.統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告具有獨(dú)特的表達(dá)方式和結(jié)構(gòu)特點(diǎn)

二、多選題(20題)21.甲公司是上海一家集團(tuán)企業(yè)，其核心業(yè)務(wù)為批發(fā)外國高級(jí)品牌的休閑服及內(nèi)衣。其他業(yè)務(wù)包括代理世界各地不同品牌的化妝品、手表和鞋。最近，甲公司購入了在國內(nèi)擁有五家玩具連鎖分店的乙公司，并與丙公司簽訂戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議參與餐飲業(yè)務(wù)。為配合甲公司的總體戰(zhàn)略實(shí)施，甲公司可以選擇的組織結(jié)構(gòu)類型有()。A.產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)B.客戶細(xì)分或市場細(xì)分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)C.M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)D.創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)

22.當(dāng)企業(yè)在實(shí)施一個(gè)新戰(zhàn)略時(shí)，組織的要素會(huì)發(fā)生重大的變化，又多與企業(yè)現(xiàn)有的文化很不一致，或受到現(xiàn)有文化的抵制。為了處理這種重大的變革，企業(yè)可以從（）方面采取管理行動(dòng)。

A.企業(yè)的高層管理人員要痛下決心進(jìn)行變革。并向全體員工講明變革的意義

B.要發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有人員在戰(zhàn)略變革中的作用

C.將獎(jiǎng)勵(lì)的重點(diǎn)放在具有新文化意識(shí)的事業(yè)部或個(gè)人的身上

D.設(shè)法讓管理人員和員工明確新文化所需要的行為，形成一定的規(guī)范

23.思達(dá)半導(dǎo)體有限公司主營半導(dǎo)體芯片和電子元器件設(shè)計(jì)生產(chǎn)，所處行業(yè)是技術(shù)密集型行業(yè)。面對(duì)國際頂尖科技企業(yè)的競爭，只有持續(xù)保持產(chǎn)品技術(shù)先進(jìn)性才能夠不斷提升盈利能力。下列關(guān)于思達(dá)公司技術(shù)資源的表述中錯(cuò)誤的有（）。

A.技術(shù)資源一般都反映在企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表中

B.技術(shù)資源的戰(zhàn)略價(jià)值可通過查閱企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表確定

C.技術(shù)資源具有先進(jìn)性、獨(dú)創(chuàng)性和效益性

D.技術(shù)資源涉及設(shè)備、專利、原材料等等

24.下列公式中，正確的有()。

A.利潤=邊際貢獻(xiàn)率×安全邊際

B.安全邊際率+邊際貢獻(xiàn)率=1

C.安全邊際率+盈虧臨界點(diǎn)作業(yè)率=1

D.邊際貢獻(xiàn)率=(固定成本+利潤)／銷售收入

25.信息技術(shù)外包的主要優(yōu)點(diǎn)有（）。

A.外包服務(wù)供應(yīng)商對(duì)不斷變化的技術(shù)有更好的了解

B.能進(jìn)行最準(zhǔn)確的成本預(yù)測，因此可以進(jìn)行更準(zhǔn)確的預(yù)算控制，

C.專業(yè)外包供應(yīng)商的服務(wù)提供商能夠提供更高標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量的服務(wù)

D.減輕了管理專業(yè)人員的負(fù)擔(dān)

26.企業(yè)應(yīng)建立內(nèi)部報(bào)告的評(píng)估制度，定期對(duì)內(nèi)部報(bào)告的形成和使用進(jìn)行全面的評(píng)估，重點(diǎn)關(guān)注內(nèi)部報(bào)告的（）。

A.及時(shí)性B.安全性C.有效性D.一致性

27.下列屬于內(nèi)部審計(jì)師職能范圍的有（）。

A.復(fù)核外部審計(jì)部門的有效性

B.規(guī)劃、復(fù)核和記錄內(nèi)部審計(jì)部門的工作

C.為企業(yè)增加新產(chǎn)品或服務(wù)提供建設(shè)性的商業(yè)建議

D.評(píng)價(jià)會(huì)計(jì)、運(yùn)營及行政控制的可靠性、充分性及有效性

28.甲公司是一家手機(jī)銷售商，由于該公司控制比較嚴(yán)格，內(nèi)部相關(guān)信息很難被獲取。張三從外部獲取了一些該公司的信息，其中主要包括行業(yè)出版刊物、政府官方的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、具有代表性的財(cái)務(wù)指標(biāo)如資產(chǎn)回報(bào)率、該公司每個(gè)商店的銷售量等，由此可知張三獲取信息的途徑包括（）。

A.財(cái)務(wù)信息

B.管理效率

C.客戶信息

D.內(nèi)部管理指標(biāo)

29.下列各項(xiàng)中，屬于集權(quán)決策的缺點(diǎn)有（）。

A.不利于協(xié)調(diào)各職能問的決策

B.高級(jí)管理層可能不會(huì)重視個(gè)別部門的不同要求

C.一般情況下的決策時(shí)間過長

D.對(duì)級(jí)別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限

30.《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第11號(hào)——工程項(xiàng)目》制定了工程項(xiàng)目的相關(guān)要求和規(guī)范，下列關(guān)于工程項(xiàng)目的表述中，正確的有（）。

A.從事項(xiàng)目可行性研究的專業(yè)機(jī)構(gòu)也可以從事可行性研究報(bào)告的評(píng)審

B.重大工程項(xiàng)目的立項(xiàng)，應(yīng)當(dāng)報(bào)經(jīng)董事會(huì)或類似權(quán)力機(jī)構(gòu)集體審議批準(zhǔn)

C.總會(huì)計(jì)師或分管會(huì)計(jì)工作的負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)參與項(xiàng)目決策

D.企業(yè)應(yīng)當(dāng)實(shí)行嚴(yán)格的工程監(jiān)理制度，委托經(jīng)過招標(biāo)確定的監(jiān)理單位進(jìn)行監(jiān)理

31.

第

37

題

20世紀(jì)80年代中期，美國可口可樂公司領(lǐng)導(dǎo)決定更改沿用了百年之久的配方，消息傳出后，引起了軒然大波。老顧客的抗議電報(bào)和信件雪片般地飛進(jìn)亞特蘭大可口可樂總部。原因是消費(fèi)者認(rèn)為，目前市場上的可口可樂是傳統(tǒng)和標(biāo)準(zhǔn)的軟飲料，不應(yīng)當(dāng)改變。當(dāng)然，以后由于新可口可樂的口味比原來更佳，受到了大部分顧客的歡迎。以下哪些表述比較吻合上述內(nèi)容（）。

32.2014年初，甲公司經(jīng)營陷入困境，面對(duì)困境，甲公司采取了以下措施：高管減薪，加強(qiáng)廣告宣傳，委托其他公司生產(chǎn)本公司的產(chǎn)品，這些措施所體現(xiàn)的收縮戰(zhàn)略的方式有()。

A.調(diào)整營銷策略B.削減成本C.資產(chǎn)互換D.分包

33.以下各項(xiàng)中，屬于行業(yè)生命周期的起步期的特點(diǎn)的有（）。

A.市場中充滿各種新發(fā)明的產(chǎn)品或服務(wù)

B.需大量資金達(dá)到高增長率和擴(kuò)產(chǎn)計(jì)劃

C.買主主要是高收入的購買者

D.產(chǎn)品類型、特點(diǎn)、性能和目標(biāo)市場方面不斷發(fā)展變化

34.甲公司為澳大利亞的一家電子公司，正在考慮應(yīng)否把生產(chǎn)總部遷往我國的大連市，然后上市籌資。甲公司管理層希望在投資前了解此項(xiàng)計(jì)劃獲得我國政府批準(zhǔn)的可能性及其對(duì)公司未來現(xiàn)金流量的影響。甲公司管理層同時(shí)也考慮了將生產(chǎn)總部遷往其他國家如韓國的可能性．以及與大連方案相比的風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)。在整個(gè)分析中，甲公司管理層可用的分析工具有()。

A.波士頓矩陣B.決策樹法C.情景分析法D.平衡計(jì)分卡

35.甲公司是一家民營單位，準(zhǔn)備對(duì)2012年度的業(yè)績情況做新的預(yù)算，但是該公司的專業(yè)人員為了工作上的方便，在編制預(yù)算時(shí)，使用以前期間的預(yù)算為基礎(chǔ)來編制，在此基礎(chǔ)上增加相應(yīng)的內(nèi)容，于是完成了2012年的業(yè)績預(yù)算。對(duì)于這樣的預(yù)算方法，其存在的主要缺點(diǎn)包括（）。

A.沒有降低成本的動(dòng)力

B.管理團(tuán)隊(duì)可能缺乏必要的技能

C.它可能過期

D.強(qiáng)調(diào)短期利益而忽視長期目標(biāo)

36.根據(jù)2013年修訂發(fā)布的COSO內(nèi)部控制框架，下列屬于控制環(huán)境要素應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持的原則的有()。

A.企業(yè)對(duì)誠信和道德價(jià)值觀做出承諾

B.企業(yè)根據(jù)其目標(biāo)，使員工各自擔(dān)負(fù)起內(nèi)部控制的相關(guān)責(zé)任

C.企業(yè)制定足夠清晰的目標(biāo)，以便識(shí)別和評(píng)估有關(guān)目標(biāo)所涉及的風(fēng)險(xiǎn)

D.企業(yè)為用以支持目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的技術(shù)選擇并制定一般控制政策

37.下列各項(xiàng)中，屬于能夠建立企業(yè)競爭優(yōu)勢的資源有（）。

A.不可被模仿的資源B.不可替代的資源C.持久的資源D.可不斷更新的資源

38.企業(yè)可聘請(qǐng)有資質(zhì)、信譽(yù)好、風(fēng)險(xiǎn)管理專業(yè)能力強(qiáng)的中介機(jī)構(gòu)對(duì)企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作進(jìn)行評(píng)價(jià)，出具風(fēng)險(xiǎn)管理評(píng)估和建議專項(xiàng)報(bào)告。報(bào)告一般應(yīng)包括（）的實(shí)施情況、存在缺陷和改進(jìn)建議。

A.風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程與風(fēng)險(xiǎn)管理策略B.企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)建設(shè)C.風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系與信息系統(tǒng)D.全面風(fēng)險(xiǎn)管理總體目標(biāo)

39.內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，是其他內(nèi)部控制要素的根基。以下屬于內(nèi)部環(huán)境的有（）。

A.組織結(jié)構(gòu)B.發(fā)展戰(zhàn)略C.人力資源D.社會(huì)責(zé)任

40.

第

41

題

下列各項(xiàng)中，屬于戰(zhàn)略控制與預(yù)算控制的不同點(diǎn)的是（）。

三、簡答題(10題)41.A公司和B公司的相關(guān)借款利率如下表所示：A公司想以浮動(dòng)利率借人資金，B公司想以固定利率借入資金。假設(shè)進(jìn)行利率互換的總收益A公司和B公司各享有50％，A公司可以按照以LIBOR為基礎(chǔ)的可變利率向8公司支付利息。要求：計(jì)算利率互換進(jìn)行后A公司及B公司支付的利率和節(jié)約的籌資成本。

42.財(cái)政部會(huì)計(jì)司發(fā)布的《我國上市公司2007年執(zhí)行新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則情況分析報(bào)告》顯示，在1570家上市公司中，有287家存在預(yù)計(jì)負(fù)債，占18．28％，這287家上市公司2007年確認(rèn)的預(yù)計(jì)負(fù)債總額為148．50億元，其中，因擔(dān)保事項(xiàng)確認(rèn)的預(yù)計(jì)負(fù)債達(dá)到22．26億元，占到了14．99％。另有研究資料表明，我國上市公司擔(dān)保業(yè)務(wù)增速快、金額大、風(fēng)險(xiǎn)高、違規(guī)情況較為嚴(yán)重，僅2001—2004年，平均每年新增l21家上市公司涉及擔(dān)保事項(xiàng)，年均增速達(dá)到35％；截至2004年10月，837家滬市上市公司中，有180家存在違規(guī)擔(dān)保情況，涉及金額為279．98億元，違規(guī)擔(dān)保金額占上市公司擔(dān)?？傤~的26．72％；在深市505家上市公司中，涉及擔(dān)保的公司311家，擔(dān)?？傤~達(dá)420億元，其中違規(guī)擔(dān)保金額為131億元，占擔(dān)保總額的31．19％。

要求：簡述擔(dān)保的主要風(fēng)險(xiǎn)以及管控?fù)?dān)保風(fēng)險(xiǎn)的主要風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)。

43.某企業(yè)有甲、乙兩個(gè)業(yè)務(wù)單位，分別從事TM產(chǎn)品和TN產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營。這兩個(gè)業(yè)務(wù)單位2010年的有關(guān)資料如下：要求：(1)根據(jù)以上資料，說明甲乙兩個(gè)業(yè)務(wù)單位價(jià)值創(chuàng)造與現(xiàn)金余缺情況；(2)指出甲乙兩個(gè)業(yè)務(wù)單位處于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣的哪個(gè)象限，以及有關(guān)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇

44.英特爾以及其他芯片生產(chǎn)商的價(jià)格降低10%，針對(duì)日本生產(chǎn)商的挑釁性策略，可供英特爾選擇的方案有：設(shè)計(jì)更加高級(jí)的存儲(chǔ)芯片；撤退到日本生產(chǎn)商并不感興趣的市場上去。最終，英特爾決定放棄存儲(chǔ)芯片業(yè)務(wù)，停止了這部分業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而集中精力于為個(gè)人計(jì)算機(jī)開發(fā)更加強(qiáng)大的微處理器。根據(jù)該材料回答下列問題

（1）該資料都涉及了哪些戰(zhàn)略選擇？

（2）該資料涉及的競爭戰(zhàn)略適用于哪些情形？

45.H公司是東北一家民營企業(yè)，1996年創(chuàng)建時(shí)僅有50萬元資金和5個(gè)員工。近年來市場對(duì)其產(chǎn)品需求不斷升溫，吸引了數(shù)十家企業(yè)進(jìn)入該地區(qū)。該企業(yè)產(chǎn)品在市場有一定的競爭能力，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益也不錯(cuò)。公司規(guī)模也不斷擴(kuò)大，部門增加到十個(gè)部門，人員發(fā)展到150多人。創(chuàng)辦人自任總經(jīng)理，同時(shí)配備了兩位副總經(jīng)理共同組成領(lǐng)導(dǎo)班子。三個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)班子工作有魄力，開拓創(chuàng)新意識(shí)強(qiáng)，但公司所有事務(wù)無論大小都由總經(jīng)理一人決定，甚至一線員工有問題都會(huì)直接找總經(jīng)理，更不用說那些部門之間扯皮的事，因此總經(jīng)理經(jīng)常超負(fù)荷工作。近一段時(shí)期來，隨著業(yè)務(wù)量增大，企業(yè)經(jīng)營狀況有所下降。為改變這種狀況，總經(jīng)理召集各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人及全體領(lǐng)導(dǎo)班子共同研究。經(jīng)討論決定，要立即調(diào)整企業(yè)組織機(jī)構(gòu)，按產(chǎn)品和業(yè)務(wù)范圍分成8個(gè)分公司。調(diào)整后，各分公司負(fù)責(zé)人的責(zé)權(quán)利統(tǒng)一，工作積極性得到極大提高，企業(yè)的經(jīng)營狀況有明顯好轉(zhuǎn)。為了在競爭中立于不敗之地，正確地進(jìn)行經(jīng)營戰(zhàn)略和策略的選擇，H公司對(duì)現(xiàn)有的各經(jīng)營領(lǐng)域進(jìn)行了綜合分析。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，公司經(jīng)營的甲產(chǎn)品雖然一直具有較高的相對(duì)市場占有率，但該產(chǎn)品的市場增長率已經(jīng)開始呈下降趨勢；現(xiàn)在市場增長率較高的是乙產(chǎn)品，而H公司的乙產(chǎn)品相對(duì)市場占有率較低。再進(jìn)一步調(diào)查發(fā)現(xiàn)，乙產(chǎn)品的目標(biāo)市場需求潛量很大，且公司有實(shí)力與競爭對(duì)手抗衡。為進(jìn)一步提高市場競爭力，企業(yè)加大技術(shù)創(chuàng)新的力度，依托雄厚的資金和技術(shù)力量，以開發(fā)全新產(chǎn)品為目標(biāo)，充分利用某科研機(jī)構(gòu)應(yīng)用研究的成果，一舉獨(dú)占新產(chǎn)品地位。新產(chǎn)品投入市場后，消費(fèi)者反響不錯(cuò)，產(chǎn)品的銷量開始增加。根據(jù)市場部門反饋回來的信息，新產(chǎn)品市場容量很大，且競爭的潛在威脅不大。有關(guān)部門綜合各方面的信息后，認(rèn)為消費(fèi)者對(duì)新產(chǎn)品有所認(rèn)識(shí)，急于購買，對(duì)較高的產(chǎn)品價(jià)格愿意接受。于是撰寫分析報(bào)告報(bào)主管領(lǐng)導(dǎo)并提出當(dāng)前企業(yè)應(yīng)采取的營銷策略。

要求：

根據(jù)以上資料及有關(guān)理論，回答下列問題：

(1)該企業(yè)在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整前主要的問題是什么?你有什么解決辦法?

(2)該企業(yè)組織機(jī)構(gòu)調(diào)整后，企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的形態(tài)是什么類型?

(3)為甲和乙兩種產(chǎn)品提出今后經(jīng)營領(lǐng)域發(fā)展的建議。

(4)根據(jù)有關(guān)部門綜合各方面的信息，你認(rèn)為目前企業(yè)應(yīng)采取什么樣的定價(jià)策略?

46.世界上第－瓶可口可樂于l886年誕生于美國．距今已有113年的歷史。這種神奇的飲料以它不可抗拒的魅力征服了全世界數(shù)以億計(jì)的消費(fèi)者．成為“世界飲料之王”，甚至享有“飲料日不落帝國”的贊譽(yù)。但是，就在可口可樂如日中天之時(shí)，竟然有另外－家同樣高舉“可樂”大旗，敢于向其挑戰(zhàn)的企業(yè)，它宣稱要成為“全世界顧客最喜歡的公司”，并且在與可口可樂的交鋒中越戰(zhàn)越強(qiáng)，最終形成分庭抗禮之勢，這就是百事可樂公司。

百事可樂為了和可口可樂形成鮮明的對(duì)比。其商標(biāo)設(shè)計(jì)彰顯了其獨(dú)特的特色和定位?？煽诳蓸愤x用的是紅色。在鮮紅的底色上印著白色的斯賓塞體草書“Coca—Cola”字樣，白色在紅底的襯托下，有－種悠然的跳動(dòng)之態(tài)，草書則給人以連貫、流線和飄逸之感。紅白相間，用色傳統(tǒng)，顯得古樸、典雅而又不失活力。

百事可樂則選擇了藍(lán)色，在純自的底色上是近似于中國行書的藍(lán)色字體“PepsiCola”藍(lán)字在白底的襯托下十分醒目，呈活躍、進(jìn)取之態(tài)。眾所周知，藍(lán)色是精致、創(chuàng)新和年輕的標(biāo)志．

高科技行業(yè)的排頭兵IBM公司就選用藍(lán)色為公司的主色調(diào)，被稱為“藍(lán)色巨人”，百事可樂的顏色與它的公司形象和定位達(dá)到了完美的統(tǒng)－。

由于飲料行業(yè)的激烈競爭，為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)．百事可樂從60年代起就試圖打破單－的業(yè)務(wù)種類，迅速發(fā)展其他行業(yè)，它先后將肯德基、必勝客和特科貝爾墨西哥餐廳收歸麾下。

另外．百事可樂在中國廣州成立百事亞洲飲料有限公司．并購了天府可樂和北冰洋飲料公司．成立了重慶百事天府飲料有限公司和北京百事北冰洋飲料有限公司，對(duì)新進(jìn)入者設(shè)置了更為有效的壁壘。

要求：

(1)根據(jù)資料判斷百事可樂在發(fā)展中，采取了何種戰(zhàn)略?

(2)根據(jù)并購方與被并購方所處的產(chǎn)業(yè)相同與否判斷，百事可樂并購天府可樂和北冰洋飲料公司屬于何種并購類型，并列舉并購的動(dòng)機(jī)。

47.(本小題8分。)

國務(wù)院事故調(diào)查組2012年6月29日公布了2010年造成機(jī)上44人死亡、52人受傷的伊春“8·24”特別重大飛機(jī)墜毀事故調(diào)查報(bào)告。2010年8月24日21時(shí)38分，河南航空有限公司El90機(jī)型83130號(hào)飛機(jī)執(zhí)行哈爾濱至伊春VD8387定期客運(yùn)航班任務(wù)時(shí)，在黑龍江省伊春市林都機(jī)場近著陸過程中失事，造成機(jī)上44人死亡、52人受傷，直接經(jīng)濟(jì)損失30891萬元。調(diào)查報(bào)告指出，該起事故直接原因?yàn)闄C(jī)組違規(guī)盲目著陸。事故間接原因是河南航空安全管理薄弱，飛行技術(shù)管理問題突出，飛行機(jī)組調(diào)配不合理，成員之間協(xié)調(diào)配合不好，對(duì)乘務(wù)員的應(yīng)急培訓(xùn)不符合民航局的相關(guān)規(guī)定和河南航空訓(xùn)練大綱的要求；深圳航空對(duì)河南航空(深圳航空是河南航空的最大股東和母公司)投入不足、管理不力；民航中南地區(qū)空中交通管理局氣象數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)管理員輸錯(cuò)伊春機(jī)場代碼，導(dǎo)致伊春機(jī)場特殊天氣報(bào)告沒有最終傳輸?shù)胶幽虾娇?，使河南航空運(yùn)控部門無法對(duì)機(jī)組進(jìn)行必要的提醒和建議。

要求：

(1)簡述操作風(fēng)險(xiǎn)的含義及特征；

(2)簡述操作風(fēng)險(xiǎn)的類型；

(3)簡述操作風(fēng)險(xiǎn)管理策略；

(4)簡述如何深化企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理文化。

48.A公司總經(jīng)理在年度工作報(bào)告中對(duì)該公司的風(fēng)險(xiǎn)管理作了如下的介紹和描述：

(1)該公司將在未來2年內(nèi)完成企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理；

(2)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的有效實(shí)施僅依賴于公司中層以上管理人員的工作；

(3)風(fēng)險(xiǎn)管理只適用于像A公司這樣的大中型企業(yè)；

(4)公司風(fēng)險(xiǎn)管理將為實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)提供絕對(duì)保證；

(5)公司的風(fēng)險(xiǎn)管理僅對(duì)能夠影響企業(yè)的現(xiàn)有事項(xiàng)進(jìn)行識(shí)別。

要求：請(qǐng)逐一分析上述五點(diǎn)關(guān)于公司風(fēng)險(xiǎn)管理的理解是否恰當(dāng)并解釋原因。

49.運(yùn)用“專業(yè)化程度”和“地理分布程度”兩個(gè)戰(zhàn)略特征，按照“專業(yè)化程度”分“高”、“低”兩個(gè)檔次，“地理分布程度”分“高”、“中”、“低”3個(gè)擋次，將案例中所提及的國內(nèi)天然氣企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略群組劃分

50.從2002年5月1日開始，NJY公司將它的移動(dòng)電話部門按目標(biāo)市場分拆成了九個(gè)自負(fù)盈虧的中心，每個(gè)中心負(fù)責(zé)一個(gè)特定的市場。比如占有率已經(jīng)超過50%的TDMA市場；亟待提高市場份額的CDMA市場；高端GSM手機(jī)及其后代產(chǎn)品市場；廉價(jià)手機(jī)市場；商務(wù)應(yīng)用手機(jī)市場等等。遍布世界各地的20家研發(fā)中心將分別給予這九個(gè)中心以有力的技術(shù)支持。這個(gè)革命性的大手術(shù)對(duì)于員工超過5萬人的諾基亞來講是它開始的又一次冒險(xiǎn)。此次變革的過程中諾基亞的管理層起著積極推動(dòng)的作用。而實(shí)際上，無論是整個(gè)業(yè)界還是華爾街，似乎還并沒有看到行業(yè)巨人諾基亞做出如此重大變革的迫切性。NJY公司內(nèi)部的計(jì)算機(jī)和通信網(wǎng)絡(luò)將每個(gè)員工聯(lián)系在一起，以服務(wù)器、客戶機(jī)以及瀏覽器模式為基礎(chǔ)建立起來的企業(yè)內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)（Intranet）與辦公室自動(dòng)化系統(tǒng)（OA），可以使企業(yè)各層次人員隨時(shí)了解企業(yè)內(nèi)部的決策規(guī)章、經(jīng)營業(yè)績、運(yùn)行記錄、使命目標(biāo)等，了解自身的位置和應(yīng)盡的職責(zé)、工作流程和應(yīng)做的工作，及時(shí)發(fā)現(xiàn)自己的差距。要求：（1）判斷企業(yè)按照目標(biāo)市場拆分成九個(gè)中心，屬于公司戰(zhàn)略的哪個(gè)層次?（2）根據(jù)該資料簡要說明企業(yè)戰(zhàn)略控制變革時(shí)機(jī)的選擇?（3）根據(jù)該資料判斷此次戰(zhàn)略變革的模式。

四、綜合題(3題)51.簡要分析甲公司研發(fā)的定位。

52.(2012年)資料(－)

建輝公司是－家民營科技型小企業(yè)，由張偉和李杰于2007年成立。由于張偉和李杰多年在電力行業(yè)工作，對(duì)農(nóng)作物秸稈等生物質(zhì)能源轉(zhuǎn)化和利用領(lǐng)域比較熟悉，準(zhǔn)備進(jìn)入這－領(lǐng)域。兩位年輕人用了－年時(shí)間做調(diào)研。進(jìn)行戰(zhàn)略分析，結(jié)果如下。

2006年國家頒布了《可再生能源法》，2007年又頒布了《關(guān)于可再生能源的中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃》，為新能源產(chǎn)業(yè)發(fā)展奠定了法律框架。歐盟最早開展可再生能源生產(chǎn)，從法律制度、市場行為到組織都比較成熟。美國政府也提出新能源的發(fā)展戰(zhàn)略，要開辟－個(gè)完全不同于傳統(tǒng)工業(yè)領(lǐng)域的新領(lǐng)域。

中等發(fā)達(dá)國家有－個(gè)人均能源消耗的數(shù)量指標(biāo)，即人均4噸標(biāo)煤．而國內(nèi)目前人均消耗2噸多標(biāo)煤。2050年中國要達(dá)到中等發(fā)達(dá)國家的水平，靠目前的能源儲(chǔ)備是根本無法實(shí)現(xiàn)的．唯－的出路就是開發(fā)新能源。

現(xiàn)在農(nóng)村能源消費(fèi)結(jié)構(gòu)與三四十年前相比，發(fā)生了根本性的變化。40年前，農(nóng)村能源主要是秸稈，用它做飯和取暖。改革開放30多年來．農(nóng)村開始燒煤、燒氣、用電。上述情況帶來兩個(gè)問題：－是農(nóng)村人對(duì)煤、氣、電等能源需求量迅猛增長；二是秸稈隨地亂扔．或者就地?zé)?，造成新的環(huán)境污染。

用秸稈作為再生能源的技術(shù)在國內(nèi)已經(jīng)開始采用。主要使用者是國家電網(wǎng)、發(fā)電集團(tuán)等。這些企業(yè)直接從國外引進(jìn)技術(shù)，其基本工藝就是“固化壓縮成型”。但是。直接運(yùn)用國外技術(shù)存在很大問題：其－，秸稈資源的多樣性、季節(jié)性強(qiáng)、分散、單位體積熱值低等自然性狀特征。難以滿足“工廠式”的集中加工方式對(duì)其穩(wěn)定、連續(xù)、規(guī)?；裙I(yè)化生產(chǎn)的要求；其二．原狀秸稈收集難、運(yùn)輸難、儲(chǔ)存難，物流成本高，安全隱患大，這是世界性的難題。相對(duì)于發(fā)達(dá)國家大規(guī)模、高度專業(yè)化和機(jī)械化的農(nóng)業(yè)經(jīng)營模式，國內(nèi)至今仍是小農(nóng)經(jīng)濟(jì)為主的農(nóng)業(yè)經(jīng)營模式使得上述問題更為突出。

兩位年輕人認(rèn)識(shí)到，如果要進(jìn)入農(nóng)作物秸稈等生物質(zhì)能源轉(zhuǎn)化和利用領(lǐng)域，就必須開發(fā)適應(yīng)國情的新技術(shù)和新設(shè)備。

資料(二)

經(jīng)過調(diào)研和分析，張偉和李杰決定進(jìn)入這－領(lǐng)域。原因如下：

(1)這是－個(gè)朝陽產(chǎn)業(yè)，進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域的企業(yè)不多，規(guī)模很小，競爭不太激烈。

(2)這－產(chǎn)業(yè)正處于高速發(fā)展時(shí)期。受到政府政策的大力支持。

(3)兩人都在傳統(tǒng)能源行業(yè)工作過，對(duì)這－領(lǐng)域相對(duì)比較熟悉。

(4)這是創(chuàng)業(yè)者想成就－番事業(yè)的舞臺(tái)，要去大潮中經(jīng)受磨練。

建輝公司創(chuàng)業(yè)方向確定之后，首先是制定研究開發(fā)計(jì)劃。

(1)明確研究開發(fā)方向。確定了就地固化加工生物質(zhì)，研究小型、可移動(dòng)、粉碎、成型－體機(jī)的技術(shù)思路。

(2)為研發(fā)業(yè)務(wù)尋求財(cái)力支持。研究開發(fā)新產(chǎn)品，投人大，周期長，眼前掙不到錢。所以公司還必須有－個(gè)掙錢的業(yè)務(wù)，以支持新能源業(yè)務(wù)的開發(fā)。

(3)獲得政府支持。作為創(chuàng)業(yè)的中小企業(yè)應(yīng)該尋求政府政策與資金的支持。建輝公司在研發(fā)過程中獲得過至少3項(xiàng)政府項(xiàng)目基金的支持。

(4)落實(shí)示范基地。企業(yè)創(chuàng)業(yè)應(yīng)該有根據(jù)地。根據(jù)專家建議，建輝公司將示范基地建在首都的－個(gè)生態(tài)涵養(yǎng)區(qū)。

資料(三)

建輝公司研發(fā)團(tuán)隊(duì)設(shè)定研究目標(biāo)，并分階段付諸實(shí)施。研發(fā)團(tuán)隊(duì)堅(jiān)持在試驗(yàn)現(xiàn)場進(jìn)行科研攻關(guān)，終于成功研制出創(chuàng)新性的生物質(zhì)粉碎成型－體機(jī)，獲得發(fā)明專利授權(quán)，并被認(rèn)定為國內(nèi)自主創(chuàng)新產(chǎn)品，建輝公司也被認(rèn)定為國家級(jí)高新技術(shù)企業(yè)。

建輝公司面臨著商業(yè)模式的選擇：是成為小型秸稈固化壓縮成型設(shè)備供應(yīng)商，還是成為秸稈固化壓縮顆粒的再生新能源供應(yīng)商。公司處于兩難境地。

如果成為秸稈固化壓縮成型設(shè)備供應(yīng)商，因?yàn)槭亲灾鏖_發(fā)的新技術(shù)，還需要不斷改進(jìn)產(chǎn)品，很難保證產(chǎn)品上市后－定有銷路。而且，作為－個(gè)小企業(yè)，－旦產(chǎn)品被仿制，公司沒有資金和精力去打官司。建輝公司也知悉－些同行業(yè)企業(yè)為了盡早盈利，在產(chǎn)品不成熟的情況下，向農(nóng)戶推銷家庭式秸稈固化成型機(jī)。農(nóng)民使用效果很不理想，因而可能對(duì)建輝公司的產(chǎn)品也很不信任。

如果成為秸稈固化壓縮顆粒的再生新能源供應(yīng)商，公司又可能面臨農(nóng)民提高秸稈價(jià)格的可能性。國內(nèi)－些秸稈發(fā)電廠都有這樣的經(jīng)歷，在秸稈沒有人要時(shí)，農(nóng)民把它當(dāng)成廢物扔掉；而當(dāng)發(fā)電廠要收購秸稈，農(nóng)民就開始討價(jià)還價(jià)；當(dāng)發(fā)電廠急需時(shí)，秸稈就漲價(jià)，甚至被囤積不賣。如果遇到這種情況，建輝公司很難繼續(xù)生存和發(fā)展。另外，建輝公司也擔(dān)心如果遭遇客戶拖欠貨款或拒絕付款，作為－家缺乏資金的新公司，將無法運(yùn)營下去。

如何解決這些問題，建輝公司正在進(jìn)行新的探索和嘗試。

要求：簡要說明戰(zhàn)略發(fā)展方法的3種類型，分析建輝公司所選擇的類型及選擇的動(dòng)因。

53.1984年到1991年是海爾實(shí)施品牌戰(zhàn)略的階段，別的企業(yè)上產(chǎn)量，而海爾撲下身子抓質(zhì)量。此戰(zhàn)略在海爾創(chuàng)立之初即以張瑞敏砸冰箱的戲劇化舉動(dòng)宣告推出。此后的六七年間，海爾完善了生產(chǎn)過程的全面質(zhì)量管理，同時(shí)在銷售方面推出星級(jí)服務(wù)的概念，在消費(fèi)者心目中樹立起質(zhì)量超群的國產(chǎn)品牌形象。海爾在實(shí)踐中，形成一套以人本主義為核心的企業(yè)文化。在此基礎(chǔ)上，海爾在上世紀(jì)90年代初提出了OEC工作法，它的中文表述則為“日事日畢，日清日高”。至此，海爾以其全面質(zhì)量管理或OEC工作法、以星級(jí)服務(wù)為特色的營銷方式和顧客導(dǎo)向的產(chǎn)品改進(jìn)與開發(fā)，三位一體形成了一個(gè)高效率、高品質(zhì)的經(jīng)營管理體系。

從1991年起，海爾先后兼并了原青島空調(diào)器廠、冰柜廠、武漢希島、紅星電器公司等10多家大中型企業(yè)，集團(tuán)資產(chǎn)從幾千萬元迅速增長至39億元，成為中國第一家家電特大型企業(yè)。其中，海爾內(nèi)部認(rèn)為并購紅星是所有并購中最成功的。青島紅星電器公司曾是我國三大洗衣機(jī)生產(chǎn)企業(yè)之一，擁有3500多名員工，年產(chǎn)洗衣機(jī)達(dá)70萬臺(tái)，年銷售收入5億多元。但從1995年上半年開始，其經(jīng)營每況愈下，出現(xiàn)多年未有的大滑坡現(xiàn)象，而且資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)143.65%，資不抵債1.6億元，前景堪憂。為了盤活國有資產(chǎn)和3500多名職工的生計(jì)，1995年7月4日，青島市政府決定將紅星電器股份有限公司整體劃歸海爾集團(tuán)。這是一次引人注目的旨在盤活國有資產(chǎn)而在政府牽線搭橋下進(jìn)行的產(chǎn)權(quán)交易，其成敗扣人心弦。1995年7月4日，青島紅星電器股份有限公司整體劃歸海爾集團(tuán)后，更名為青島海爾洗衣機(jī)有限總公司，從而使它成為海爾梅洛尼洗衣機(jī)有限公司之后海爾集團(tuán)下屬的第二個(gè)洗衣機(jī)子公司。并購后取得巨大成功，截止到95年底，該公司出口洗衣機(jī)8.2萬臺(tái)，創(chuàng)匯1230萬美元，位居全國洗衣機(jī)行業(yè)首位。

要求：

（1）分析海爾84～91年間采用哪種業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略；

（2）說明上述業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)；

（3）91年購并青島紅星電器股份有限公式屬于哪種總體戰(zhàn)略；

（4）簡要分析該總體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)途徑及適用情況。

參考答案

1.D【答案】D

【解析】弗農(nóng)將產(chǎn)品生命周期分為三個(gè)階段，即產(chǎn)品的創(chuàng)新階段、成熟階段、標(biāo)準(zhǔn)化階段。

2.CC【解析】公司戰(zhàn)略的傳統(tǒng)概念：公司戰(zhàn)略的一方面屬性——計(jì)劃性、全局性和長期性。公司戰(zhàn)略的現(xiàn)代概念：公司戰(zhàn)略的另一方面屬性——應(yīng)變性、競爭性和風(fēng)險(xiǎn)性。甲表業(yè)公司能夠根據(jù)國際手表市場的變化及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，表明的是戰(zhàn)略的應(yīng)變性。

3.B公司戰(zhàn)略就是企業(yè)總體戰(zhàn)略，企業(yè)其他戰(zhàn)略的選擇主要取決于公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略。

4.C【解析】本題考核宏觀環(huán)境分析中的社會(huì)和文化因素。隨著我國生活質(zhì)量的提高，人們對(duì)健康較為關(guān)注，說明消費(fèi)者的價(jià)值觀發(fā)生變化，越來越多的上班族每天開始吃早餐說明消費(fèi)者的生活方式發(fā)生變化，因此，本題所體現(xiàn)的宏觀環(huán)境因素是社會(huì)和文化因素。

5.A【答案】A

【解析】大規(guī)模追加投資不是成熟期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，應(yīng)該是成長期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，選項(xiàng)B、C、D都是成熟期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的特點(diǎn)，成熟期時(shí)，企業(yè)也可采用兼并收購等資本運(yùn)作方式，鞏固其規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效益。

6.B本題考核知識(shí)點(diǎn)“企業(yè)面對(duì)的主要風(fēng)險(xiǎn)”?！肮緦⒚媾R技術(shù)優(yōu)勢減弱或產(chǎn)品被替代的風(fēng)險(xiǎn)，從而對(duì)公司生產(chǎn)經(jīng)營和產(chǎn)品競爭力產(chǎn)生負(fù)面影響”體現(xiàn)的是市場風(fēng)險(xiǎn)中的“潛在進(jìn)入者、競爭者、與替代品的競爭帶來的風(fēng)險(xiǎn)”。

7.C對(duì)抗是堅(jiān)定行為和不合作行為的組合。企業(yè)利益相關(guān)者運(yùn)用這種模式處理矛盾與沖突，目的在于使對(duì)方徹底就范，根本不考慮對(duì)方的要求，并堅(jiān)信自己有能力實(shí)現(xiàn)所追求的目標(biāo)。

8.D本題考核定價(jià)策略。酒店和機(jī)票的價(jià)格因季節(jié)而異，這種定價(jià)策略屬于根據(jù)消費(fèi)者消費(fèi)時(shí)間的差異采用不同的價(jià)格。

9.B乙公司是新成立的公司，與甲公司有很大不同，不能以甲公司為基礎(chǔ)作增量預(yù)算，況且面臨的環(huán)境發(fā)生了很大變化。

10.B【正確答案】：B

【答案解析】：考察企業(yè)的核心競爭力首先要做的是資源審計(jì)。（教材39頁）

【該題針對(duì)“資源分析”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】

11.D【答案】D

【解析】戰(zhàn)略控制同時(shí)采用定性方法與定量方法，預(yù)算控制通常只采用定量方法。

12.D選項(xiàng)A、B、C正確，法律風(fēng)險(xiǎn)通常包括以下三方面：

一是法律環(huán)境因素，包括立法不完備、執(zhí)法不公正等；

二是市場主體自身法律意識(shí)淡薄，在經(jīng)營活動(dòng)中不考慮法律因素等；

三是交易相對(duì)方的失信、違約或欺詐等。

選項(xiàng)D錯(cuò)誤，但符合題意，進(jìn)口配額和關(guān)稅屬于政治風(fēng)險(xiǎn)。

綜上，本題應(yīng)選D。

13.C解析：全球性生產(chǎn)和采購可以有效分散政治風(fēng)險(xiǎn)，因此選項(xiàng)C說法錯(cuò)誤。

14.D選項(xiàng)D符合題意，戴富特在1992年對(duì)企業(yè)為了適應(yīng)環(huán)境和在市場條件下生存而推行的戰(zhàn)略變革進(jìn)行了分類，共有4種類型：技術(shù)變革、產(chǎn)品和服務(wù)變革、結(jié)構(gòu)和體系變革、人員變革；

綜上，本題應(yīng)選D。

15.ACOS0內(nèi)部控制要素包括：控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)督。所以選項(xiàng)A是答案。

16.D【解析】本題考核波士頓矩陣中的問題業(yè)務(wù)。“問題”業(yè)務(wù)通常處于最差的現(xiàn)金流量狀態(tài)。－方面，所在產(chǎn)業(yè)的市場增長率高，企業(yè)需要大量的投資支持其生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)；另－方面，其相對(duì)市場占有率低，能夠生成的資金很小。對(duì)問題業(yè)務(wù)應(yīng)采取選擇性投資戰(zhàn)略。

17.C

18.D集中化營銷策略是指企業(yè)由于受到資源等條件的限制，以一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)性質(zhì)相似的子市場作為目標(biāo)市場，試圖在較少的子市場上占領(lǐng)較大的市場份額。案例中公司將目標(biāo)市場放在了三四線城市的經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店，體現(xiàn)了集中化營銷策略。

19.D【答案】D

【解析】那些處于成長階段，不能輕松獲得其他融資來源的企業(yè)比較常見使用剩余股利政策。

20.A【解析】本題考核統(tǒng)計(jì)分析與專題報(bào)告。專題報(bào)告有助于企業(yè)對(duì)具體問題進(jìn)行控制。有助于企業(yè)管理人員開闊戰(zhàn)略視野，有助于企業(yè)內(nèi)外的信息溝通。所以，選項(xiàng)A的說法不正確。

21.AC事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)亦稱M型結(jié)構(gòu)，適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)。該公司涉及多個(gè)業(yè)務(wù)，會(huì)有多個(gè)生產(chǎn)線，因此適宜采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。

22.ACD【答案】ACD

【解析】當(dāng)企業(yè)在實(shí)施一個(gè)新戰(zhàn)略時(shí)，組織的要素會(huì)發(fā)生重大的變化，又多與企業(yè)現(xiàn)有的文化很不一致，或受到現(xiàn)有文化的抵制。在這種情況下，企業(yè)首先要考察是否有必要推行這個(gè)新戰(zhàn)略。如果沒有必要，企業(yè)則需要考慮重新制訂戰(zhàn)略。反之，在企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生重大變化，企業(yè)考慮到自身長遠(yuǎn)利益，必須實(shí)施不能迎合企業(yè)現(xiàn)有的文化的重大變革，企業(yè)則必須進(jìn)行文化管理，使企業(yè)文化也做出相應(yīng)重大的變化。為了處理這種重大的變革，企業(yè)需要從四個(gè)方面采取管理行動(dòng)：一是企業(yè)的高層管理人員要痛下決心進(jìn)行變革，并向全體員工講明變革的意義。二是為了形成新的文化，企業(yè)要招聘或從內(nèi)部提拔一批與新文化相符的人員。三是改變獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)構(gòu)，將獎(jiǎng)勵(lì)的重點(diǎn)放在具有新文化意識(shí)的事業(yè)部或個(gè)人的身上，促進(jìn)企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變。四是設(shè)法讓管理人員和員工明確新文化所需要的行為，形成一定的規(guī)范，保證新戰(zhàn)略的順利實(shí)施。

23.ABCD本題考核知識(shí)點(diǎn)“企業(yè)資源分析一企業(yè)資源的主要類型”。有形資源一般都反映在企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表中，而資產(chǎn)負(fù)債表中的無形資產(chǎn)并不能代表企業(yè)的全部無形資源，技術(shù)資源屬于無形資源，因此選項(xiàng)A和選項(xiàng)B表述錯(cuò)誤。技術(shù)資源具有先進(jìn)性、獨(dú)創(chuàng)性和獨(dú)占性，選項(xiàng)C錯(cuò)誤。設(shè)備、原材料屬于企業(yè)的有形資源，因此選項(xiàng)D表述錯(cuò)誤。

24.ACD變動(dòng)成本率+邊際貢獻(xiàn)率=1，安全邊際率+盈虧臨界點(diǎn)作業(yè)率=1，故選項(xiàng)C正確。選項(xiàng)B不正確，安全邊際所提供的邊際貢獻(xiàn)等于利潤，所以選項(xiàng)A正確；邊際貢獻(xiàn)一固定成本=利潤，且邊際貢獻(xiàn)=銷售收入×邊際貢獻(xiàn)率，所以選項(xiàng)D也是正確的。

25.ABCD信息技術(shù)外包的主要優(yōu)點(diǎn)有：(1)外包服務(wù)供應(yīng)商對(duì)不斷變化的技術(shù)有更好的了解；(2)能進(jìn)行最準(zhǔn)確的成本預(yù)測，因此可以進(jìn)行更準(zhǔn)確的預(yù)算控制；(3)專業(yè)外包供應(yīng)商的服務(wù)提供商能夠提供更高標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量的服務(wù)；(4)公司減輕了管理專業(yè)人員的負(fù)擔(dān)，企業(yè)可按需要要求提供服務(wù)，不用長期在企業(yè)中保留信息技術(shù)部門。所以，A、B、C、D四個(gè)選項(xiàng)都正確。

26.ABC【答案】ABC

【解析】企業(yè)應(yīng)建立內(nèi)部報(bào)告的評(píng)估制度，定期對(duì)內(nèi)部報(bào)告的形成和使用進(jìn)行全面的評(píng)估，重點(diǎn)關(guān)注內(nèi)部報(bào)告的及時(shí)性、安全性和有效性。

27.BCD內(nèi)部審計(jì)師的職能范圍主要包括：①對(duì)內(nèi)部審計(jì)部門的有效性進(jìn)行復(fù)核，確保他們的報(bào)告被聽取，并采取了相應(yīng)行動(dòng)；②達(dá)成內(nèi)部審計(jì)的目的，包括評(píng)價(jià)會(huì)計(jì)、運(yùn)營及行政控制的可靠性、充分性及有效性；③為企業(yè)增加新產(chǎn)品或服務(wù)提供建設(shè)性的商業(yè)建議；④內(nèi)部審計(jì)部門的工作應(yīng)進(jìn)行適當(dāng)?shù)囊?guī)劃，并被復(fù)核和記錄。

28.ABD從外部獲取信息的方式。①財(cái)務(wù)信息?；ヂ?lián)網(wǎng)、行業(yè)出版刊物、政府官方的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、行業(yè)協(xié)會(huì)和行業(yè)顧問以及專家，都是獲取信息的來源；②客戶信息。市場份額的信息也可從上述財(cái)務(wù)信息的來源獲取。市場研究機(jī)構(gòu)有很多資料，其中一些信息是共享的；③內(nèi)部管理指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)比如資產(chǎn)回報(bào)率(ROA)以及銷售回報(bào)率能部分反映內(nèi)部信息；④管理效率。其他信息也能在年度報(bào)告中找到，特別是相對(duì)比率，如平均每個(gè)員工的銷售量以及每個(gè)商店的銷售量；⑤學(xué)習(xí)和成長指標(biāo)。

29.BCD【答案】BCD

【解析】集權(quán)決策會(huì)有利于協(xié)調(diào)各職能間的決策，選項(xiàng)A錯(cuò)誤。

30.BCD【解析】本題考核企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引中的工程項(xiàng)目。從事項(xiàng)目可行性研究的專業(yè)機(jī)構(gòu)不得再從事可行性研究報(bào)告的評(píng)審。所以選項(xiàng)A的說法是不正確的。

31.ABC本題意在說明品牌忠誠度。產(chǎn)品和服務(wù)的品牌能在很大程度上影響購買力。大多數(shù)消費(fèi)者愿意購買品牌產(chǎn)品，因?yàn)槠放颇軌蛱峁┙o消費(fèi)者對(duì)于產(chǎn)品的信心。

32.ABD收縮戰(zhàn)略的方式包括緊縮與集中戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略。高管減薪屬于削減成本，反映的是實(shí)施緊縮與集中戰(zhàn)略的措施；加強(qiáng)廣告宣傳屬于調(diào)整營銷策略，反映的是實(shí)施轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略的措施；委托其他公司生產(chǎn)本公司的產(chǎn)品屬于分包，反映的是實(shí)施放棄戰(zhàn)略的措施。選項(xiàng)A、B、D正確。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是熟練掌握實(shí)施收縮戰(zhàn)略的各種方式的具體措施。

33.ACD

34.BC可用來確定風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)影響的工具包括情景分析法、敏感性分析法、決策樹法等。所以，選項(xiàng)B、C正確。波士頓矩陣是一種著名的用于評(píng)估公司投資組合的有效模式。平衡計(jì)分卡是用于戰(zhàn)略控制的方法。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握各種分析工具的用途。

35.AC增量預(yù)算是指新的預(yù)算使用以前期間的預(yù)算或者實(shí)際業(yè)績作為基礎(chǔ)來編制，在此基礎(chǔ)上增加相應(yīng)的內(nèi)容。甲公司就是采用增量預(yù)算編制的，缺點(diǎn)包括：①它假設(shè)經(jīng)營活動(dòng)以及工作方式都以相同的方式繼續(xù)下去；②不能擁有啟發(fā)新觀點(diǎn)的動(dòng)力；③沒有降低成本的動(dòng)力；④它鼓勵(lì)將預(yù)算全部用光以便明年可以保持相同的預(yù)算；⑤它可能過期，并且不再和經(jīng)營活動(dòng)的層次或者執(zhí)行工作的類型有關(guān)。選項(xiàng)B、D是零基預(yù)算的缺點(diǎn)。

36.AB根據(jù)2013年修訂發(fā)布的COSO內(nèi)部控制框架，控制環(huán)境要素應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持以下原則：(1)企業(yè)對(duì)誠信和道德價(jià)值觀做出承諾。(2)董事會(huì)獨(dú)立于管理層，對(duì)內(nèi)部控制的制定及其績效施以監(jiān)控。(3)管理層在董事會(huì)的監(jiān)控下，建立目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中所涉及的組織架構(gòu)、報(bào)告路徑以及適當(dāng)?shù)臋?quán)利和責(zé)任。(4)企業(yè)致力于吸引、發(fā)展和留任優(yōu)秀人才，以配合企業(yè)目標(biāo)達(dá)成。(5)企業(yè)根據(jù)其目標(biāo)，使員_T各自擔(dān)負(fù)起內(nèi)部控制的相關(guān)責(zé)任。

37.ABC【答案】ABC

【解析】一般來說，能夠建立競爭優(yōu)勢的資源主要包括四種：稀缺資源、不可被模仿的資源、不可替代的資源和持久的資源。

38.ABCD【答案】ABCD

【解析】風(fēng)險(xiǎn)管理評(píng)估和建議專項(xiàng)報(bào)告一般應(yīng)包括以下幾方面的實(shí)施情況、存在缺陷和改進(jìn)建議：(1)風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程與風(fēng)險(xiǎn)管理策略；(2)企業(yè)重大風(fēng)險(xiǎn)、重大事件和重要管理及業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險(xiǎn)管理及內(nèi)部控制系統(tǒng)的建設(shè)；(3)風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系與信息系統(tǒng)；(4)全面風(fēng)險(xiǎn)管理總體目標(biāo)。

39.ABCD內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，是內(nèi)部控制其他要素的根基。一般包括組織結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)分配、戰(zhàn)略的發(fā)展、人力資源政策、企業(yè)文化及社會(huì)責(zé)任等。

40.ABCD

41.可以看出，質(zhì)量差幅的差額為0．9％，雙方各受益50％，所以A公司最終的利息費(fèi)用凈值為LIBOR-0．25％，8公司的利息費(fèi)用凈值為5．75％，A公司的現(xiàn)金流就是5．00％一(LIBOR=0．25％)一5．25％=LIBOR，即從B公司得到5．250,4的利率，8公司的現(xiàn)金流是LIBOR+0．50％一5．75％=LIBOR-5．25％，即從A公司得到LIBOR的利率，向A公司支付5．25％的利率，可以用下表表示：

42.【答案】

(1)擔(dān)保所涉及的主要風(fēng)險(xiǎn)：

①企業(yè)對(duì)擔(dān)保申請(qǐng)人的資信狀況調(diào)查不深，審批不嚴(yán)或越權(quán)審批而導(dǎo)致企業(yè)擔(dān)保決策失誤或遭受法律責(zé)任；

②對(duì)被擔(dān)保人在擔(dān)保期內(nèi)出現(xiàn)財(cái)務(wù)困難或經(jīng)營陷入困境等狀況監(jiān)控不力，應(yīng)對(duì)措施不當(dāng)而導(dǎo)致企業(yè)承擔(dān)法律責(zé)任；

③被擔(dān)保人和提供擔(dān)保人在擔(dān)保過程中存在舞弊行為而導(dǎo)致經(jīng)辦審批等相關(guān)人員涉案或企業(yè)的利益受損。

(2)在擔(dān)保業(yè)務(wù)流程中，企業(yè)應(yīng)關(guān)注各環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)，包括受理申請(qǐng)、調(diào)查評(píng)估、審批、簽訂擔(dān)保合同、進(jìn)行日常監(jiān)控等環(huán)節(jié)。

①受理申請(qǐng)。為避免擔(dān)保申請(qǐng)受理流于形式或難以對(duì)擔(dān)保申請(qǐng)人提出的擔(dān)保申請(qǐng)進(jìn)行初步評(píng)價(jià)和審核，企業(yè)需健全其擔(dān)保政策和相關(guān)管理制度，明確擔(dān)保對(duì)象、范圍、方式、條件等，并按擔(dān)保申請(qǐng)人提出的擔(dān)保申請(qǐng)進(jìn)行評(píng)價(jià)和嚴(yán)格的審核。

②調(diào)查評(píng)估。為減低企業(yè)擔(dān)保決策失誤或遭受欺詐，強(qiáng)化擔(dān)保業(yè)務(wù)中調(diào)查評(píng)估制度是非常重要的，包括委派具備勝任能力的專業(yè)人員或部門負(fù)責(zé)對(duì)擔(dān)保人進(jìn)行資信調(diào)查及風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。

③審批。為規(guī)范擔(dān)保業(yè)務(wù)的審批及防止擔(dān)保決策出現(xiàn)重大疏漏，可能引發(fā)嚴(yán)重后果或存在舞弊行為，企業(yè)應(yīng)健全授權(quán)審批制度。

④簽訂擔(dān)保合同。

⑤監(jiān)控。企業(yè)在合同簽訂后，如果對(duì)擔(dān)保合同履行情況疏于監(jiān)控或監(jiān)控不當(dāng)，將可能導(dǎo)致企業(yè)不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)和妥善應(yīng)對(duì)被擔(dān)保人的異常情況，延誤處置時(shí)機(jī)，加劇擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)，加重經(jīng)濟(jì)損失。

43.(1)甲業(yè)務(wù)單位：投資資本回報(bào)率15％>資本成本10％，創(chuàng)造價(jià)值；銷售增長率15％<可持續(xù)增長率20％，現(xiàn)金剩余。乙業(yè)務(wù)單位：投資資本回報(bào)率10％>資本成本8％，創(chuàng)造價(jià)值；銷售增長率20％>可持續(xù)增長率10％，現(xiàn)金短缺。(2)甲業(yè)務(wù)單位：處于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣的第二象限，屬于增值型現(xiàn)金剩余業(yè)務(wù)單位。有關(guān)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇如下：由于企業(yè)可以創(chuàng)造價(jià)值，加速增長可以增加股東財(cái)富，因此首選的戰(zhàn)略是利用剩余的現(xiàn)金加速增長。加速增長的途徑包括：①內(nèi)部投資；②收購相關(guān)業(yè)務(wù)。如果加速增長后仍有剩余現(xiàn)金，找不到進(jìn)一步投資的機(jī)會(huì)，則應(yīng)把多余的錢還給股東。分配剩余現(xiàn)金的途徑包括：①增加股利支付，陸續(xù)把現(xiàn)金還給股東；②回購股份，快速把現(xiàn)金還給股東。乙業(yè)務(wù)單位：處于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣的第一象限，屬于增值型現(xiàn)金短缺業(yè)務(wù)單位，有關(guān)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇如下：如果高速增長是暫時(shí)的，企業(yè)應(yīng)通過借款來籌集所需資金，等到銷售增長率下降后企業(yè)會(huì)有多余現(xiàn)金歸還借款。如果預(yù)計(jì)這種情況會(huì)持續(xù)較長時(shí)間，不能用短期周轉(zhuǎn)借款來解決，則企業(yè)必須采取戰(zhàn)略性措施解決資金短缺問題。長期性高速增長的資金問題有兩種解決途徑：一是提高可持續(xù)增長率，使之向銷售增長率靠攏；二是增加權(quán)益資本，提供增長所需的資金。Englishanswers：(1)ABusinessUnit：Investmentrateofreturnl5％>costofcapitall0％，valuecreationSalesgrowthratel5％<sustainablegrowthrate20％，cashsurplusBBusinessUnitInvestmentrateofreturnl0％>costofcapital8％，valuecreationSalesgrowthrate20％>sustainablegrowthratel0％，cashshortage(2)It10catesinthesecondquadrantofthefinancialmatrix，andisflvalue-addedcashsurplusbusinessunit．Thechoicesoffinancialstrategyareasfol10ws：asthecompanycancreatevalueandacceleratinggrowthcanincreaseshareholderwealth，SOthepreferredstrategyistousetheremainingcashtospeedupgrowth．Methodsofacceleratinggrowthinclude：①internalinvestment；②acquisitionofrelatedbusiness．Ifthereisstillcashsurplusafteracceleratedgrowth，andopportunitiesforfurtherinvestmentarenotfound，companyshouldgivesurpluscashbacktoshareholders．MethodsInclude：①Increasedividend，givebackcashtoshareholders；②Sharerepurchase，quicklygivecashbacktoshareholders．BBusinessUnit：It10catesinthefirstquadrantofthefinancialmatrixandisavalue—addedcashshortagebusinessunit．Relevantchoicesoffinancialstrategyareasfol10ws：iftherapidgrowthistemporary，thecompanyshouldraiserequiredmoneybyborrowin9．Thecompanywouldhavecashsurplusafterthesalesgrowthratedeclines．IftherapidgrowthisestimatedtOlastfora10ngtime，theshort—term10anscannotsolvetheproblem，andthencompanyshouldadoptstrategicmeasurestosolvethecashshortageproblems．Twomethodsthatcansolvethe10ng-termcashshortageasresultofgrowth：①Improvingsustainablegrowthratetomakeitmovec10sertothesalesgrowthrate9；②Increaseinequitycapitaltoprovidefundsneededforgrowtlh．

44.[解析]（1）英特爾決定放棄存儲(chǔ)芯片業(yè)務(wù)，停止了這部分業(yè)務(wù)，屬于收縮型戰(zhàn)略；英特爾集中精力致力于為個(gè)人計(jì)算機(jī)開發(fā)更加強(qiáng)大的微處理器，屬于集中化戰(zhàn)略。

（2）集中化戰(zhàn)略主要適用于以下情形：①企業(yè)資源和能力有限，難以在整個(gè)產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化，只能選定個(gè)別細(xì)分市場；②目標(biāo)市場具有較大的需求空間或增長潛力；③目標(biāo)市場的競爭對(duì)手尚未采用同一戰(zhàn)略。

Solution

（1）IntelCorporationdecidestogiveupmemorychipbusiness,andthisbelongstocontractionstrategy.Intelfocusonthestrongmicroprocessordevelopmentofpersonalcomputer,andthisbelongstothecentralizationstrategy

（2）Thecentralizationstrategycanbeusedinthefollowingsituations:①Limitedresourcesandabilitiesarehardtoachievethecostleadershipordifferentiationinthewholeindustry,sothatitcanonlyselectthesegmentmarket;②Therewillbemuchmoredemandorpotentialgrowthofthetargetmarket;③Thecompetitorsofthetargetmarkethaven’tadoptedthestrategyyet

45.(1)根據(jù)案例材料可知，H公司所有事務(wù)無論大小都由總經(jīng)理一人決定，甚至一線員工有問題都會(huì)直接找總經(jīng)理，更不用說那些部門之間扯皮的事，因此總經(jīng)理經(jīng)常超負(fù)荷工作。由此判斷主要問題是管理層級(jí)過短(過于扁平)，管理幅度不平衡。解決辦法是進(jìn)行組織架構(gòu)重組。權(quán)力適度下放。

(2)該企業(yè)組織機(jī)構(gòu)調(diào)整后，按產(chǎn)品和業(yè)務(wù)范圍分成8個(gè)分公司。調(diào)整后，各分公司負(fù)責(zé)人的責(zé)權(quán)利統(tǒng)一，由此判斷其形態(tài)為事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。

(3)甲產(chǎn)品的相對(duì)市場占有率較高，市場增長率較低(下降)，屬于“金?！碑a(chǎn)品。對(duì)于這種產(chǎn)品，應(yīng)嚴(yán)格控制投資，維持現(xiàn)有規(guī)模，設(shè)法獲取盡可能多的利潤，以支持企業(yè)其產(chǎn)品的發(fā)展。乙產(chǎn)品的相對(duì)市場占有率較低，市場增長率較高，處于“明星”產(chǎn)品。這種產(chǎn)品有發(fā)展前途，應(yīng)加以完善和提高，促使其成為新的明星經(jīng)營領(lǐng)域。

(4)根據(jù)相關(guān)信息可知，該企業(yè)是充分利用某科研機(jī)構(gòu)應(yīng)用研究的成果，一舉獨(dú)占新產(chǎn)品地位。同時(shí)消費(fèi)者對(duì)新產(chǎn)品有所認(rèn)識(shí)，急于購買，對(duì)較高的產(chǎn)品價(jià)格愿意接受，即產(chǎn)品的獨(dú)特性和高收入客戶使得價(jià)格彈性較小，因此該產(chǎn)品可以采取撇脂定價(jià)法。在新產(chǎn)品上市之初制定高價(jià)策略，并隨生產(chǎn)能力的提高逐漸降低價(jià)格。

46.(1)根據(jù)資料，百事可樂采取的戰(zhàn)略如下：

①差異化戰(zhàn)略：百事可樂為了和可口可樂區(qū)分，其商標(biāo)設(shè)計(jì)彰顯了其獨(dú)特的特色和定位，可口可樂選用的是紅色，而百事可樂選用的是藍(lán)色。百事可樂的顏色與它的公司形象和定位達(dá)到了完美的統(tǒng)－。

②多元化戰(zhàn)略：百事可樂從60年代起就試圖打破單－的業(yè)務(wù)種類，迅速發(fā)展其他行業(yè)，它先后將肯德基、必勝客和特科貝爾墨西哥餐廳收歸麾下，這是非相關(guān)多元化。

(2)按照行業(yè)相同與否，百事可樂并購天府可樂和北冰洋飲料公司屬于橫向并購。

橫向并購，是指并購方與被并購方處于同－產(chǎn)業(yè)。橫向并購可以消除重復(fù)設(shè)施，提供系列產(chǎn)品或服務(wù)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，擴(kuò)大市場份額。

并購的動(dòng)機(jī)：避開進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入，爭取市場機(jī)會(huì)，規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn)；獲得協(xié)同效應(yīng)；克服企業(yè)負(fù)外部性，減少競爭，增強(qiáng)對(duì)市場的控制力。

47.【答案】

(1)含義：操作風(fēng)險(xiǎn)是指由于員工、過程、基礎(chǔ)設(shè)施或技術(shù)或?qū)\(yùn)作有影響的類似因素(包括欺詐活動(dòng))的失誤而導(dǎo)致虧損的風(fēng)險(xiǎn)。

特征：從本質(zhì)上來說，許多已經(jīng)識(shí)別出的風(fēng)險(xiǎn)是操作方面的。

(2)操作風(fēng)險(xiǎn)可組合成以下幾種風(fēng)險(xiǎn)：

①員工。員工風(fēng)險(xiǎn)包括員工的雇用、培訓(xùn)和解雇所涉及的風(fēng)險(xiǎn)。主要的問題是要確保有足夠的員工，他們有恰當(dāng)?shù)哪芰Σ⑶以敢鈭?zhí)行企業(yè)所要求的任務(wù)。員工包括確定公司戰(zhàn)略方向、控制資源分配的高級(jí)管理層和其他各運(yùn)營部門的中低層員工。

②技術(shù)。企業(yè)是否存在和實(shí)施支持經(jīng)營活動(dòng)所必需的系統(tǒng)?是否定期為系統(tǒng)進(jìn)行檢查和評(píng)估?是否找出系統(tǒng)運(yùn)行不佳的情況?系統(tǒng)不佳是否導(dǎo)致企業(yè)發(fā)生虧損?以及企業(yè)是如何確保系統(tǒng)是最新和能夠應(yīng)對(duì)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的?

③舞弊。企業(yè)是否擁有保護(hù)自身不受舞弊影響的方法。

④外部依賴。企業(yè)越來越依賴基礎(chǔ)設(shè)施、電話、交通系統(tǒng)和能源供應(yīng)商。如果這些供應(yīng)商出現(xiàn)問題，企業(yè)如何保護(hù)各部門運(yùn)作不會(huì)受到影響?⑤過程／程序。企業(yè)未能制定程序操作要求，可能會(huì)導(dǎo)致員工在運(yùn)營操作時(shí)采取不正確的行動(dòng)。⑥外包。外包通常被看做是減少成本和將企業(yè)資源集中在“核心業(yè)務(wù)”的方法。但是，很多企業(yè)越來越擔(dān)心將公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)過程外包可能會(huì)導(dǎo)致失控。

(3)操作風(fēng)險(xiǎn)管理策略：①設(shè)立流程、程序和政策；②在公司內(nèi)實(shí)施正式的內(nèi)部控制系統(tǒng)；

③防止錯(cuò)誤和欺詐；④培訓(xùn)和管理雇員；⑤評(píng)估技術(shù)和系統(tǒng)；⑥妥善的外包安排。(4)如果風(fēng)險(xiǎn)管理被看作是日常業(yè)務(wù)的重要組

成部分，很可能會(huì)形成強(qiáng)有力的風(fēng)險(xiǎn)文化。這種情況才能進(jìn)行真正有效的風(fēng)險(xiǎn)管理。風(fēng)險(xiǎn)管理文化涉及員工的個(gè)人價(jià)值觀和他們接受風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度。除非員工尊重和遵守公司的規(guī)章制度和內(nèi)部控制，否則風(fēng)險(xiǎn)管理難以成功。

要建立健康的企業(yè)文化及價(jià)值觀，企業(yè)必須由上而下，身體力行，建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)摹白黠L(fēng)”，使員工能上行下效，企業(yè)要訂立管理原則和行為規(guī)范，通過績效管理的方法，鼓勵(lì)員工正確的行為和態(tài)度。

創(chuàng)建風(fēng)險(xiǎn)管理文化的要素是教育和培訓(xùn)。通過培訓(xùn)班，企業(yè)可以向其雇員提供對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)管理作用的整體概述，并討論風(fēng)險(xiǎn)。這使員工能夠了解如何像一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理人員那樣思考。加強(qiáng)培訓(xùn)和溝通，建立有效機(jī)制，使員工能從企業(yè)本身所犯錯(cuò)誤或接近犯錯(cuò)的經(jīng)驗(yàn)中，吸取教訓(xùn)。更重要的是公司行政人員必須定期舉行會(huì)議，討論并接受其他公司所犯的嚴(yán)重過失的教訓(xùn)，包括：了解事件發(fā)生的經(jīng)過；搞清楚犯錯(cuò)的原因以及對(duì)該公司財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)造成的損失；最后反問如何避免類似事