蘇寧管理模式課件

1蘇寧管理模式蘇寧為什么能贏？1990年12月26日，成立于江蘇南京市寧海路60號的一個不足200平方米的小門面房，其員工數不足10人。20年后，成為經營面積500萬平方米，員工13萬多，保持高速增長的家電連鎖巨頭，其經營品類包括空調、冰洗、彩電、音像、小家電、通信、數碼產品、電腦等上千個品牌，年營業(yè)額近1200億元。

蘇寧覆蓋了全國30多個省300多個城市，建立了1000多家連鎖店，80多個物流配送中心，3000家售后網點，品牌價值508.31億元，并向香港和日本進軍，邁出了國際化的步伐。蘇寧為什么能贏？能夠笑到最后？支撐其穩(wěn)健、快速成長的根基是什么？在其發(fā)展中有哪些規(guī)律和經驗可以為其他企業(yè)借鑒？2023/4/8232023/4/85戰(zhàn)略管理模式經營管理模式連鎖管理模式服務管理模式市場營銷模式人力資本管理模式品牌管理模式流程管理模式企業(yè)文化建設模式戰(zhàn)略管理模式戰(zhàn)略管理不是一個魔術盒，也不只是一套技術。戰(zhàn)略管理是分析式思維，是對資源的有效配置。計劃不只是一堆數字，戰(zhàn)略管理中最為重要的問題是根本不能被數量化的。-----著名管理大師彼得.德魯克2023/4/86內生式生長自蘇寧成立以來，非常注重練好內功，增強自身發(fā)展后勁。從20年前偏距南京的小店鋪到趕超國美，成為國內聞名的連鎖一哥，相對于國美大舉擴張并購，蘇寧總是不急不躁，一家店一家店地開，一個城市一個城市地做，沉穩(wěn)而專注，以內生式增長為基石，默默地積蓄力量，一舉成為可以跟國際連鎖巨頭叫板的中堅力量。內生式增長：依靠自己身技術的提高和性能的改善實現(xiàn)經濟增長，簡言之就是質的增長，依靠自身的力量不斷發(fā)展，提升內在實力，進而向外不斷壯大。

外延式增長：也可以說成是量得擴展，通過并購等手段實現(xiàn)規(guī)模經濟。2023/4/87構建和諧共生商圈作為商家，蘇寧也曾經歷過20世紀90年代和2006年與廠家關系頗為緊張的渠道爭奪戰(zhàn)。隨著中國市場經濟的進步，廠家也逐漸認識到商家的營銷力量，蘇寧經過不斷摸索和反復實踐，逐步確定起與廠家共生共榮、和諧共生的模式，力主建設和諧共生的商圈新秩序。家電制造商和流通商是同一個鏈條的兩個環(huán)節(jié)，廠家擅長技術和制造，商家精于市場和流通，整個環(huán)節(jié)是資源的分工協(xié)作關系，兩者合作實現(xiàn)優(yōu)勢互補，資源相互融合，達到雙贏。2023/4/89先跟隨后領先蘇寧和國美這一對“死對頭”，向來打得“你死我活”。黃光裕領導下的國美，發(fā)展勢頭強勁，處處搶先一步，占盡上風，其霸氣使得經銷商、廠家處處退讓。相對于國美的霸氣，蘇寧甘做老二，緊緊跟隨在國美身后，韜光養(yǎng)晦，其努力終于迎來了豐收的喜悅。2008年，蘇寧超越國美，成為國內連鎖行業(yè)的領頭羊。市場追隨者一般會采取兩種戰(zhàn)略：一種是向市場領先者發(fā)起攻擊，從而奪取更多的市場份額；一種是參與競爭，但保持市場份額不發(fā)生重大改變。競爭戰(zhàn)略大師邁克爾.波特說，在一個產業(yè)中，企業(yè)為了占據有利的戰(zhàn)略地位并超越其競爭對手，有三種基本的競爭戰(zhàn)略可供選擇，分別是成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略。2023/4/810戰(zhàn)略定組織戰(zhàn)略需要決定組織架構。戰(zhàn)略與組織架構有效結合是企業(yè)生存和發(fā)展的關鍵，一家企業(yè)就要制定戰(zhàn)略以達到目標，通過建立適當的組織結構貫徹其戰(zhàn)略。蘇寧根據不同時期的發(fā)展需要調整自身戰(zhàn)略，與此同時也對戰(zhàn)略結構進行了調整，從職能型向矩陣型、集團軍式組織架構演變，目的只有一個，強化自身的競爭力，做中國的沃爾瑪。智慧型企業(yè)有三個層面：最底層面是企業(yè)的整個管理制度流程、原始數據、組織架構的整合；更高層面是建立企業(yè)經營的關鍵指標（KPI）自動匯總、報警和分析系統(tǒng)；最高層面是各個事業(yè)部、各個大區(qū)，甚至各個店面的信息系統(tǒng)都要整合起來2023/4/811要做中國的沃爾瑪2009年11月29日，溫家寶參觀蘇寧南京總部，他殷切地勉勵蘇寧人：“我曾經講過一句話，蘇寧要成為中國的沃爾瑪。我今天再講一句話，蘇寧要超過沃爾瑪！”這也正是蘇寧人的志向。這一志向同事也意味著，蘇寧要參與國際化競爭，為madeinChina在全球的流通和聲譽打造全新渠道。2023/4/813唯有專注才能成功自張近東創(chuàng)立南京交家電公司，開始空調專賣店，到后來建設綜合家電賣場，蘇寧的主業(yè)一直沒有離開家電這一主營領域。格魯夫提倡唯有偏執(zhí)狂才能生存，相對于蘇寧的成功，或許我們可以說，唯有專注才造就了蘇寧的今天。2023/4/814戰(zhàn)略是在宏觀層次上決定企業(yè)長期發(fā)展的一系列重大管理決策和行動，包括戰(zhàn)略的制定、實施、評價和控制。戰(zhàn)略回答“企業(yè)走向何處”的問題。戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)發(fā)展的全局性、長遠性的重大問題，是從決策到實現(xiàn)的連續(xù)過程。戰(zhàn)略可分為三個層次：公司戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理分為三個階段：戰(zhàn)略設計、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評估。一項有效的戰(zhàn)略管理必須具備五個關鍵點：獨特的價值取向、為客戶精心設計的價值鏈、清晰的取舍、互動性、持久性。2023/4/815本章總結經營管理模式在經營理念上我們有四句話，經營的百分之九十八是人心，品牌的百分之九十八是文化，矛盾的百分之九十八是誤會，資源的百分之九十八是靠整合。

---蒙?？偛门８?023/4/817反季節(jié)打款反季節(jié)打款是被逼出來的壯舉。20世紀90年代初，面對強大的國有銷售渠道，在夾縫中生存的民營小公司蘇寧為了保證貨源，從而保證自己能生存下來，張近東首創(chuàng)了反季節(jié)打款：在淡季打款，旺季進貨。通過這一創(chuàng)造性的舉動，蘇寧活了下來，同時這也就成了家電行業(yè)的新“行規(guī)”。2023/4/8181對8的較量逐漸壯大的蘇寧通過反季打款這一創(chuàng)新模式，貨源、渠道日益擴大。為了迅速銷售囤貨，蘇寧開始向消費者讓利，不料卻招致了一場壯觀的價格戰(zhàn)。蘇寧以一己之力，通過靈活高效的博弈戰(zhàn)略，成功對抗8家國有商場。通過這一戰(zhàn)役，蘇寧得到了歷練，為其在以后的商海浮沉中處變不驚打下了基礎。2023/4/8197年三次轉型隨著市場經濟的深入發(fā)展，市場形勢不斷發(fā)生變化，追尋著市場發(fā)展的航向，蘇寧逐漸由一葉扁舟變成了一艘大船。為了免遭在汪洋大海中翻船的厄運，蘇寧適時調整航向，及時找到應對策略，先后經過三次痛苦的轉型，這艘大船航行得越來越穩(wěn)，在連鎖的道路上越走越遠。2023/4/821高效執(zhí)行再好的點子如果不去執(zhí)行，也不會開花結果。大魚吃小魚的時代已經被快魚吃慢魚的時代取代，在競爭激烈的家電連鎖行業(yè)，蘇寧能夠立于不敗之地，在老對手國美咄咄逼人的殺氣中生存下來，進而超越之，實得益于它高效的執(zhí)行力。張近東對幾個高管明確表示：理解要執(zhí)行，不理解要先執(zhí)行后理解；對的要執(zhí)行，錯的要先執(zhí)行后糾正！匯源老總朱新禮經常教育員工：“在如今這樣以速度制勝、快魚吃慢魚的時代，很多時候，我們不缺少雄韜大略的戰(zhàn)略家，而缺少精益求精的執(zhí)行者；不缺少各類管理規(guī)章制度，而缺少按規(guī)章條款不折不扣地執(zhí)行?！避涖y老總孫正義說：“三流的點子加一流的執(zhí)行力，永遠比一流的點子加三流的執(zhí)行力更好。”2023/4/8223C攻略隨著信息社會的到來，3C家電逐漸占據上風，成為家電連鎖賣場的主流產品。蘇寧迅速抓住這一發(fā)展大趨勢，大力提倡3C家電，成為中國3C家電連鎖零售行業(yè)的領先者。他先后與國內外上百家IT大企業(yè)簽訂了采購協(xié)議，3C賣場越做越大，不斷向中高端挺進。所謂“3C產品”，就是計算機（Computer）、通信（Communication）和消費類電子產品（ConsumerElectronics）三者結合，亦稱“信息家電”。由于3C產品的體積一般都不大，所以往往在中間加一個“小”字，故往往統(tǒng)稱為“3C小家電”.2023/4/823集中決策決策是管理的重要組成部分，決策的正確與否關系到企業(yè)的生死存亡。良性發(fā)展使企業(yè)決策順應市場潮流，得到公司上下的高度認同，從而高效貫徹執(zhí)行。蘇寧采取集中決策制度，在重大決策上，大家反復研究討論，最后達成一致，即使有個別決策大家意見不一致，也先執(zhí)行，而后在執(zhí)行中達成共識。美國著名管理學家赫伯特.西蒙指出：“決策是管理的心臟，管理是由一系列決策組成的，管理就是決策?！比A為老總任正非曾告誡下屬：“市場已沒有時間等待我們成長，它不是母親，沒有耐心也沒有仁慈?！薄八悸窙Q定出路，格局決定結局”“數量決定質量，速度決定高度”“后臺決定前臺，效率決定效益”2023/4/825競合是生存之道國美、蘇寧作為國內家電連鎖業(yè)的兩大巨頭，競爭十分激烈，但蘇寧以“要文斗不要武斗，要陽謀不要陰謀，要結伴不要結盟”的原則，力圖改變傳統(tǒng)意義上的競爭，而試圖建立一種戰(zhàn)略性競爭的伙伴關系，以達到“合作共贏”。企業(yè)必須建立商業(yè)策略，傾聽顧客意見，同供應商合作，建立戰(zhàn)略性伙伴關系，甚至同競爭對手聯(lián)合，充分利用各種關系創(chuàng)造最大的價值。2023/4/826所謂經營，是對企業(yè)整個生產經營活動進行決策，計劃、組織、控制、協(xié)調，對企業(yè)成員進行激勵，以實現(xiàn)其任務和目標的一系列工作。經營與管理是密不可分的，經營是選擇對的事情做，管理是把事情做對。經營關乎企業(yè)生存和盈虧，管理關乎效率和成本。2023/4/829本章總結2023/4/830戰(zhàn)略管理模式經營管理模式連鎖管理模式服務管理模式市場營銷模式人力資本管理模式品牌管理模式流程管理模式企業(yè)文化建設模式連鎖管理模式做成功一個店之后離你大的成功就不遠了，所以你首先就是腳踏實地，集中精力地先做出一家，不要在將來如何做連鎖方面做太多的夢，先腳踏實地做出第一家。

---巨人總裁史玉柱2023/4/831雖然蘇寧建立了連鎖零售的經營方式，但一時還沒有探索出好的連鎖模式，3年時間開1500家店，沒有一個模式是很難實現(xiàn)的。要想短時間內建立那么多店，方式有很多：招加盟、直營店，還有兩者兼而有之的中間道路。剛開始處于探索階段時，蘇寧試水加盟店，但效果并不理想。試水加盟店做加盟店時機還不夠成熟，蘇寧屢屢碰壁，為此經過研究決定做直營店的形式。世界上許多連鎖巨頭都是依靠開直營店的模式發(fā)展的，因為這樣更好把控。從此，蘇寧選擇自主開店，扎扎實實地開好每一家店，然后再開第二家。經過穩(wěn)抓穩(wěn)打，蘇寧開店的速度和質量都得到了提高，也慢慢摸到了連鎖的精髓。做直營店是最優(yōu)選擇經過摸索和反復試驗，蘇寧摸出了連鎖的真諦：連鎖是標準化的復制，不僅要連還要鎖。掌握了這一模式的真諦后，蘇寧制定了連鎖的標準，創(chuàng)造了“蘇寧速度”和蘇寧獨有的開店黃金周時間，發(fā)展規(guī)模迅速膨脹，一舉成長為與國美相抗衡的強勁對手。“形象統(tǒng)一、進貨統(tǒng)一、管理統(tǒng)一、采購統(tǒng)一、售后服務統(tǒng)一”連鎖：既要連還要鎖目前，連鎖已經成為世界范圍內流通行業(yè)的大趨勢。蘇寧順應這一潮流和趨勢，轉型做連鎖，提出了“跨世紀連鎖計劃”。依靠連鎖的力量，蘇寧實現(xiàn)從隅居南方的小交家電商場到全國家電連鎖大亨的巨大飛躍。成長靠連鎖經營華為老總任正非認為要成為世界一流的企業(yè)，光有一流的技術是不夠的，還要有一流的后臺管理。為此，他買來一雙“美國鞋”，實行“削足適履”，對系統(tǒng)先僵化，后優(yōu)化，再固化。在連鎖迅速發(fā)展的過程中，蘇寧的后臺管理---從組織架構到人力資源到信息化、物流、供應鏈、客服等方面也不斷革新，使得蘇寧的連鎖和銷售效率與質量上了一個新的臺階。后臺決定前臺“四化”和“四清”規(guī)模日益強大的蘇寧，為了適應國際化的要求，提高自身的發(fā)展水平，對管理系統(tǒng)大膽地再造，根據再造原則，提出了“制度化、標準化、簡單化、信息化”的“四化”要求。同時也提出了“四清”，即清理問題、清理流程、清理制度、清理人員。按照“四化”和“四清”要求改造蘇寧，確保蘇寧發(fā)展道路順暢，為做國際化的連鎖大腕發(fā)力。蘇寧要求一項流程必須明確六大要素目標，即要做什么事項，即明確要做的工作內容過程，即完成事項要經過的次序和步驟標準，即工作要達到的具體要求方法，即完成工作的手段和方法責任人，即誰來完成整個事項，承擔最終責任點線面立體組織架構隨著連鎖規(guī)模越做越大，連鎖的地盤越來越廣，單一的管理模式已經不能適應與日俱增的蘇寧體積，如不迅速進行管理變革，蘇寧這架快速奔跑的馬車就有脫韁的危險。為了解決這一難題，蘇寧建立了點線面相結合的立體組織架構，并在實踐中不斷完善。蘇寧的管理體系形成了一個矩陣結構。總部、地區(qū)管理總部、大區(qū)互相協(xié)調，店面、客服、物流、售后、成本控制環(huán)環(huán)相扣，點線面相結合，一個完整的矩陣管理架構形成。先吃肉后啃骨頭的縱橫之道蘇寧布局連鎖全國的道路跟華為等民營企業(yè)采取的農村包圍城市的道路不同，它采取先吃肉后啃骨頭的路子，先重點布局全國一線城市，根據戰(zhàn)略需要把全國劃分為許多大區(qū)，在一線城市橫向擴張的基礎上，向二三線城市滲透，逐步占領全國市場。信息化構筑連鎖競爭力隨著IT技術的進步，全面信息化成為企業(yè)進行有效管理的重要工具。對于象蘇寧這樣的大型連鎖企業(yè)，對全國范圍內的門店和人員進行強有力的管理和監(jiān)控，有效整合各種資源，進而對市場做到敏銳反應，強化執(zhí)行力度，缺少信息化是很難實現(xiàn)的。售后服務系統(tǒng)信息化財務與銷售系統(tǒng)信息化開發(fā)實施ERPSAP、ERP系統(tǒng)2023/4/841戰(zhàn)略管理模式經營管理模式連鎖管理模式服務管理模式市場營銷模式人力資本管理模式品牌管理模式流程管理模式企業(yè)文化建設模式服務管理模式服務是全世界最貴的產品，所以最佳的服務就是不要服務，最好的服務就是不需要服務。

---阿里巴巴創(chuàng)始人馬云2023/4/842一個中心，兩個同心圓為了向顧客提供最佳的服務，保證顧客的滿意度，蘇寧對組織結構進行了大幅度調整，形成了“一個中心，兩個同心圓”的模式。通過這種模式，集全公司之人力物力，整合資源優(yōu)勢，發(fā)揮蘇寧的長處，保證了顧客的滿意度，增強了客戶忠誠度。“兩個同心圓”指“以顧客為中心的終端運行體系”與“以終端為中心的管理控制體系”一切以服務為中心服務是唯一的產品蘇寧自創(chuàng)立不久就認識到，在連鎖零售行業(yè)服務至關重要，其質量好壞關系到企業(yè)形象和品牌知名度，遂把服務定位為唯一的產品。為了打造服務這個唯一的產品，蘇寧走專業(yè)自營的服務道路。為顧客提供滿意的服務，解除后顧之憂是蘇寧的價值所在。沃爾瑪創(chuàng)始人山姆.沃爾頓說：“我們的老板只有一個，那就是我們的顧客。是他付給我們每月的薪水，只有他有權解雇公司的每一個人。道理很簡單，只要他改變一下購物習慣，換到別家商店買東西就是了?！鳖櫩蜐M意比天大顧客是上帝，只有顧客滿意，商家才能產生源源不斷的收益。只有顧客滿意，形成口碑效應，商家的生意才會越做越紅火，越做越大。蘇寧人深諳這一道理，他們提出顧客滿意比天大，比華為提出的客戶比天大意義更深化了一步。顧客是否滿意，也成為考核蘇寧人服務質量的一個重要指標。服務四化在信息化時代，產品很容易被仿造，只有服務是不能被仿制的。隨著越來越多的企業(yè)開始向著綜合方案提供商的方向發(fā)展，服務將成為企業(yè)未來不可替代的競爭力。為了提供特色的服務，增強自身的競爭力，蘇寧對服務進行了“四化”標準建設，即服務體系網絡化、服務管理信息化、服務質量標準化、服務項目制度化?？系禄癈HAMPS”（冠軍計劃）：Cleanness,Hospitality,Accuracy,Maintenance,Productquality,Speed麥當勞QSCV：Quality,Service,Cleanness,Value全員服務和服務全員在當今的家電連鎖行業(yè)，服務越來越成為制勝的關鍵，為此蘇寧提出全員服務和服務全員的思想。全體員工都要全心全意為顧客服務，同時公司內部前臺和后臺也要相互協(xié)調，相互服務。在服務好顧客的同時，也服務好供應商、經銷商，這樣才能形成共贏。5S：專業(yè)品質服務要為企業(yè)價值增值，提升企業(yè)身價，現(xiàn)在服務對提升企業(yè)的品牌形象和知名度越來越重要。蘇寧為了給顧客提供滿意的服務，不斷提升服務的專業(yè)品質。創(chuàng)立了5S服務模式。5S服務模式，不僅增強了蘇寧的服務品質，更提高了蘇寧在消費者心中的重要性。5S：整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)蘇寧5S：Selection（優(yōu)選精選）、Saving（省心省錢）、Solution（整體解決）、Service（售后無憂）、Satisfaction（滿意體驗）陽光服務陽光服務，至真至誠是蘇寧的服務承諾。蘇寧自創(chuàng)立之初就有強烈的服務意識。甚至后來把服務作為唯一的產品。1999年，蘇寧正式啟動陽光服務工程，在實施過程中不斷完善升級，始終圍繞怎樣為顧客提供更好的服務，挖掘顧客的潛在需求為中心，不斷提升蘇寧的服務品質，同時也日益維護著蘇寧的品牌價值。蘇寧陽光服務承諾主要有：產品豐富、質量可靠；誠信促銷、全程服務；綠色通道、親情關愛；全天熱線、溝通無限；網上選擇、電話訂購；異地購買、全國提貨；會員積分、至尊享受；送裝及時、快速到位；專業(yè)保修、退換無憂；特色服務、關懷備至。零距離、個性化服務隨著信息時代的到來，體驗經濟成為時尚，家電連鎖零售行業(yè)要想跟上這一潮流，服務必須趕上。蘇寧抓住現(xiàn)今市場的大趨勢，提出“零距離、個性化服務”。傾聽顧客的聲音，實時抓住顧客的消費心理和消費偏好，快速響應顧客的需求，為顧客提供優(yōu)質的個性化服務，這才是未來家電零售行業(yè)競爭的主流。終端服務四原則蘇寧不僅在售中、售后提供優(yōu)質服務，還注重在售前為顧客提供優(yōu)良的服務，提出賣場服務四原則，具體是三米原則、陽光服務原則、區(qū)域負責制、首位負責制。通過這四項基本原則，蘇寧在賣場終端銷售環(huán)節(jié)為顧客創(chuàng)造了一個溫馨、親切的購物環(huán)境，大大提升了消費者的購買愿望，從而實現(xiàn)了快速成交，創(chuàng)造了良好的銷售業(yè)績。設立全國服務日蘇寧為了徹底貫徹服務是蘇寧唯一的產品的理念，在家電連鎖行業(yè)首創(chuàng)設立“全國服務日”。服務日設定在每月的15日，每個服務日都有不同的主題。這一活動使蘇寧實現(xiàn)與顧客零距離接觸，能夠有效地抓住顧客的需要和挖掘顧客的潛在需求，從而提升整體服務水平。2023/4/853戰(zhàn)略管理模式經營管理模式連鎖管理模式服務管理模式市場營銷模式人力資本管理模式品牌管理模式流程管理模式企業(yè)文化建設模式市場營銷模式一個企業(yè)只有兩個功能，而且只有這兩個功能-營銷和創(chuàng)新，只有靠營銷和創(chuàng)新才能有績效，其他的都是“成本。

---著名管理大師彼得.德魯克2023/4/8547P大營銷銷售能力是零售商的核心競爭力，蘇寧進一步完善和發(fā)展了7P組合大營銷理念，營銷不斷向精準、縱深發(fā)展。這一營銷模式為蘇寧準確抓住目標顧客，提升營銷效率、實現(xiàn)收益最大化奠定了基礎。1964年，著名營銷學家麥卡錫提出了4P營銷組合，即產品（Product)、價格（Price）、分銷（Place）、促銷（Promotion）。后經補充，在此基礎上加入人員（People）、服務環(huán)境（PhysicalEnvironment）以及過程（Process），成為7P組合營銷。3C+旗艦店：體驗營銷隨著信息時代的到來，體驗經濟逐漸成為主流，蘇寧順應潮流，大力開發(fā)體驗營銷，在原來3C旗艦店的基礎上進一步提升，提出3C+旗艦店模式。所謂3C+，就是為顧客創(chuàng)造家的體驗。這一創(chuàng)新充分體現(xiàn)了一切以顧客為中心，給顧客帶來家一樣的真實體驗。會員營銷制造口碑效應蘇寧在營銷中借鑒西方成功的連鎖零售模式，大膽地開發(fā)會員制營銷，這一方法為蘇寧提供了一條捷徑，通過會員口碑相傳，蘇寧不僅培養(yǎng)了顧客忠誠度，還招來了新顧客，一舉兩得，既節(jié)省了成本，又實現(xiàn)了資源的優(yōu)化和效率的最大化。定制包銷目前，在零售行業(yè)，許多商家根據消費者的市場反饋，開始實行定制包銷，及時地反映消費者的需求和新的消費潮流。蘇寧及時抓住這一趨勢，實施定制包銷的營銷方式，有效地應對千變萬化的市場需求，增強對市場的反應速度。挺進社區(qū)營銷現(xiàn)在的傳播方式已經進入分眾時代，零售業(yè)終端為王，終端的競爭不斷升級，誰掌握了終端，誰就能制勝。社區(qū)成為分眾傳播的一個重要領域，同時也是一個重要終端。為了制勝終端，蘇寧大力挺進社區(qū)營銷，不僅在實體社區(qū)發(fā)力，也加快了在網絡虛擬社區(qū)的發(fā)展速度。根據中國互聯(lián)網絡信息中心（CNNIC）統(tǒng)計，我國43.2%的網民經常使用論壇、BBS、討論組?，F(xiàn)在網民的大部分時間都消磨在諸如專業(yè)論壇、博客社區(qū)服務、討論組、聊天室、交友社區(qū)等新興網絡社區(qū)，網絡社區(qū)營銷的價值越來越凸顯。提升單店盈利能力發(fā)展連鎖不僅要開店，更要注意提升單店的盈利能力和銷售能力，這是“入世”后關系連鎖行業(yè)生存與發(fā)展的大問題。蘇寧自主開店，始終重視開一家店保證一家店的質量，雖然門店數量比國美稍少，但單店的盈利能力超過了國美。E連鎖：創(chuàng)新營銷目前，隨著信息化浪潮洶涌澎湃，營銷方式急需創(chuàng)新。1995年，蘇寧首先提出“E連鎖”概念。經過多年的努力，蘇寧已經與國內外知名供應商建立了信息共享平臺，力爭實現(xiàn)全部信息化，為信息時代探索一條營銷的新路?！癊連鎖”這種營銷模式把商家和上游廠家捆綁在一起，商家和廠家實現(xiàn)資源共享，銷售支持和互動。2023/4/862戰(zhàn)略管理模式經營管理模式連鎖管理模式服務管理模式市場營銷模式人力資本管理模式品牌管理模式流程管理模式企業(yè)文化建設模式人力資本管理模式辦公司就是辦人。人才是利潤最高的商品，能夠經營好人才的企業(yè)才是最終的贏家。

---聯(lián)想董事局主席柳傳志2023/4/863人為先，策為后“我什么東西都可以放，但是有一種東西不能放，那就是人力資源。人力資源是比貨幣資源更為重要的資源，因此，人為先，策為后”。這是蘇寧董事長張近東的人力資源管理韜略。人力資源在蘇寧的發(fā)展中占有舉足輕重的地位，支撐著蘇寧的“加速度”，演繹著蘇寧的傳奇。比爾蓋茨曾說：“把我們頂尖的20個人才挖走，那么我告訴你，微軟會變成一家無足輕重的公司”。IBM創(chuàng)始人托馬斯.沃森說，自始至終把人放在第一位，尊重員工是成功的關鍵。柳傳志說：“辦公司就是辦人。人才是利潤最高的商品，能夠經營好人才的企業(yè)才是最終的贏家?！?023/4/864人品優(yōu)先，能力適度蘇寧的人才觀是：人品優(yōu)先，能力適度；敬業(yè)為本，團隊第一。與很多企業(yè)不同的是，蘇寧將人品放在第一位。在蘇寧的人力資源詞薄中，員工首先要具有道德感和社會責任感，高度認同蘇寧的價值觀，具備足夠的忠誠度，如果不能忠誠地為企業(yè)服務，這樣的員工即使能力再強也不能用。用張近東的話說就是：“進入蘇寧就要把蘇寧當做是自己的，不適應蘇寧的人，就不是蘇寧所需要的人才”。牛根生說：“衡量人才要堅持崗位標準，離開崗位去談抽象意義的人才沒有實際意義。陳景潤是數學天才，但是在教師崗位上卻算不上好人才，所以崗位要與人匹配，千萬不能錯位，錯位之后成本太高。除了人崗匹配，態(tài)度問題也值得關注，如果你有智慧，請你拿出智慧；如果沒有智慧，請你流出汗水；如果沒有汗水，請你讓出崗位?！?023/4/865錄用事業(yè)經理人現(xiàn)在企業(yè)管理招職業(yè)經理人成為大趨勢，職業(yè)經理人和企業(yè)間是一種契約關系，因此這不免要造成職業(yè)經理人經營管理上的短視。為解決這一問題，蘇寧提倡不要職業(yè)經理人，而采用事業(yè)經理人。事業(yè)經理人能夠把自己的命運和企業(yè)的命運聯(lián)系在一起，與企業(yè)同呼吸、共榮辱。在張近東眼中，事業(yè)經理人必須是這樣一群人：有著相似的價值觀、純凈的職業(yè)心態(tài)，能夠為一個共同的事業(yè)目標激動，為成就一份事業(yè)不計較個人成與敗、得與失、榮與辱，所有的一切都能夠承擔起相應的責任；事業(yè)經理人還需有專業(yè)的職業(yè)素養(yǎng)，不犯自己專業(yè)領域不該犯的錯誤，保持工作品質的一貫穩(wěn)定性。他們甘于無名，但如果事業(yè)需要，他們則能盡心扮演好每個公眾角色。2023/4/866給高管上緊箍2007年1月20日，蘇寧董事會審議并通過了《蘇寧電器股份有限公司股票期權激勵計劃》。此計劃將授予公司高管及骨干人員2200萬期權，這一數字占當日蘇寧總股本的3.05%。但由于競爭環(huán)境殘酷，行權條件嚴格，業(yè)界稱這一動作是蘇寧借捆綁高管利益以實現(xiàn)戰(zhàn)略提升的手段，即以激勵方式該高管戴上了“緊箍”。2023/4/867人才培養(yǎng)工程立志要做百年企業(yè)的蘇寧，正在努力發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、使用各種人才。董事長張近東說，要成為國內外最優(yōu)秀的公司，首先要使企業(yè)成為發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才的“黃埔軍校”，有了一批又一批足智多謀、驍勇善戰(zhàn)的人才，蘇寧才會基業(yè)長青。為此，蘇寧先后開展了“1200工程”“千名維修技術藍領工程”“百名店長工程”“中層管理梯隊工程”等一系列人才培養(yǎng)工程。2023/4/868大膽提拔，不拘一格蘇寧用人提倡“大膽提拔，不拘一格”，只要認同、融入蘇寧的企業(yè)文化，為企業(yè)發(fā)展做出貢獻，不論老員工、新員工，還是剛畢業(yè)的大學生，蘇寧都不拘一格、大膽任用。這一政策使蘇寧找到了有能力、有事業(yè)感的優(yōu)秀人才，為蘇寧的后端發(fā)力奠定了良好的基礎。匯源老總朱新禮說：“我用人的原則就是給員工提供一個公平競爭、展示才能的舞臺，讓大家‘八仙過海，各顯神通’，不唯學歷，注重業(yè)績，能者上、平者讓、庸者下?！?023/4/869自主培養(yǎng)，內部提拔從某種意義上說，蘇寧的“自主培養(yǎng)，內部提拔”的用人機制是對時下眾多企業(yè)盲目追求空降兵、急于求成、招來即用、不愿為人才培養(yǎng)投資的用人思想的反思。自主培養(yǎng)可以確保人力資源的原生性，依賴于自身企業(yè)文化成長起來的人才更容易融入企業(yè)環(huán)境，深刻理解行業(yè)、企業(yè)現(xiàn)實。2023/4/870營造家的氛圍盡管張近東不斷強調制度化管理，但同時也越來越注重營造企業(yè)的家庭氛圍。他常說，同事之間分工不分家，每個人在忠于職責的同時，要相互支持、相互幫助。同事之間是共同事業(yè)的合作伙伴，是共同拼搏的戰(zhàn)友。下級要尊重上級，領導更要關心員工。大家工作在一個大家庭里，要創(chuàng)造家庭的溫馨和溫暖。蘇寧提倡“制度重于權利，同事重于親朋”杰克.韋爾奇認為，現(xiàn)代企業(yè)管理已經進入到一個以人為本的新時代，領導者不能再板著面孔，向員工灌輸各類條條框框，而應培養(yǎng)全體職工的“大家庭感情”。2023/4/871事業(yè)、情感留人SOHO總裁潘石屹說：“留住人才其實很簡單，一是企業(yè)有很好的發(fā)展前景、舞臺，否則他是不會干的；另一個就是提供比較好的收入，保持薪酬待遇的競爭性?！鼻罢呤鞘聵I(yè)留人，后者是待遇留人。在蘇寧提倡事業(yè)留人、情感留人，不僅為員工提供優(yōu)厚的待遇，更提供人性化管理，讓員工有親切感，為其提供展示才華和提升能力的舞臺。這種留人的策略，增強了蘇寧的凝聚力和戰(zhàn)斗力。組織環(huán)境：一是企業(yè)文化，決定員工職業(yè)發(fā)展等；二是管理制度，員工的職業(yè)發(fā)展需要完善的企業(yè)制度作為保障；三是領導者的素質和價值觀，決定企業(yè)是否重視員工職業(yè)發(fā)展并為此提供條件及機會。社會環(huán)境：就業(yè)市場需要、國家鼓勵人事政策、法規(guī)頒布、經濟增長、市場競爭等。2023/4/8722023/4/873戰(zhàn)略管理模式經營管理模式連鎖管理模式服務管理模式市場營銷模式人力資本管理模式品牌管理模式流程管理模式企業(yè)文化建設模式品牌管理模式偉大的品牌是公司維持超額利潤的唯一途徑，偉大的品牌感覺了感性收益，而不是理性收益。

---現(xiàn)代營銷學之父菲利普.科特勒廣告教皇大衛(wèi).奧格威說：“品牌是一種錯綜復雜的象征，它是品牌屬性、名稱、包裝、價格、歷史聲譽、廣告方式的無形總和。品牌競爭是企業(yè)競爭的最高層次。”美國西北大學著名教授舒爾茨在其專著《整合行銷傳播》中指出：“在同質化的市場中，唯有傳播能創(chuàng)造出差異化的品牌競爭優(yōu)勢?！?023/4/874服務就是品牌如今服務越來越成為一種競爭力和品牌優(yōu)勢。作為商業(yè)流通企業(yè)，蘇寧自己不生產產品，也沒有核心的制造技術，能提供的只有服務。最大的品牌就是服務。20年來，蘇寧致力于為顧客提供最優(yōu)質的服務，以此建立了強大的品牌形象，成為自身不可替代的競爭優(yōu)勢。2023/4/875要知名度，更要美譽度品牌不僅要知名度，更要美譽度。蘇寧通過提供優(yōu)質的服務、良好的購物體驗、口碑相傳，提高品牌的知名度，更是高度重視美譽度。做品牌，美譽度是品牌的重要組成部分，不是簡單地做幾場宣傳，就能提高美譽度的。通過種種努力，蘇寧在消費者心中建立了良好的品牌美譽度，這又為自身提升競爭力加了一個大大的砝碼。星巴克CEO霍華德.舒爾茨在《將心注入》一書中說道：“實打實的品牌并非是由市場大小所決定，也不是來自廣告的能量。它源自公司的每一件事，從店址選擇、店堂設計到員工培訓，從產品出貨到包裝，還有各種各樣原料的采購。”圈內總結出來的品牌價值評價公式：P=M+S+D，其中P為品牌的綜合價值，M為品牌的市場占有能力，S為品牌的超值創(chuàng)利能力，D為品牌的發(fā)展?jié)摿Α?023/4/876首創(chuàng)家電明星代言邀請與產品形象理念相配的明星來代言助陣，對于企業(yè)的品牌宣傳無疑能起到助推。蘇寧在家電連鎖行業(yè)首創(chuàng)邀請明星代言的品牌宣傳方式，先后邀請知名明星代言，既提升了自身的品牌形象，也向外界更好的詮釋了蘇寧的企業(yè)價值和服務理念。2023/4/877打造視覺新形象企業(yè)視覺識別系統(tǒng)VIS是企業(yè)識別系統(tǒng)（CIS）最重要的組成部分，必須具備充分的視覺沖擊力和說明，并有鮮活的時代感，同時還需要隨著企業(yè)戰(zhàn)略的變化相應調整。蘇寧的視覺識別系統(tǒng)和LOGO，隨著發(fā)展戰(zhàn)略的調整幾經變革。最新變革后的視覺識別系統(tǒng)和LOGO，“大氣、穩(wěn)定、莊重，動感、流暢、精致”，更符合蘇寧走向國際，做國際化品牌的努力。2023/4/8782023/4/879戰(zhàn)略管理模式經營管理模式連鎖管理模式服務管理模式市場營銷模式人力資本管理模式品牌管理模式流程管理模式企業(yè)文化建設模式流程管理模式職業(yè)化、規(guī)范化、表格化、模板化的管理十分欠缺。華為是一群從青紗帳里出來的土八路，還習慣于埋個地雷、端個炮樓的工作方法。還不習慣于職業(yè)化、規(guī)范化、表格化、模板化的管理。重復勞動、重疊的管理還十分多，這就是效率不高的根源。

---華為總裁任正非2023/4/880自建物流同步化物流是零售業(yè)僅次于物業(yè)成本的成本開支，是繼前端營銷結束后實現(xiàn)后端的重要環(huán)節(jié)。提升物流效率，降低物流成本，這逐漸成為零售行業(yè)的新策略。蘇寧自建基于進銷存同一平臺的物流系統(tǒng)，不僅大幅降低了成本，而且迅速提升了家電配送速度，為蘇寧的陽光服務承諾打下了堅實的基礎。供應鏈管理中有個術語，叫作“長鞭效應”，是指信息流從終端消費者向上游最原始供應商傳遞時，由于無法有效地實現(xiàn)信息的共享，使得信息扭曲而逐漸被誤解、放大，導致需求信息產生很大的波動，制造商和零售商之間就是長鞭的“頭部”和“尾部”。2023/4/881IBM助力流程變革蘇寧視信息化為企業(yè)的神經系統(tǒng)，邀請IT架構設計師IBM助力流程改造，投巨資建立了集數據、語音、視頻、監(jiān)控于一體的信息網絡系統(tǒng)。此系統(tǒng)有效地支撐了全國300多個城市、數千個店面的物流、售后、客服終端運作和十多萬人的一體化管理。2023/4/882建設SAP向國際看齊蘇寧的發(fā)展與整個中國企業(yè)的現(xiàn)代化是同步的，并且是其中有力的推動者之一。如何順應時勢，因勢利導，建立戰(zhàn)略上的巨大優(yōu)勢，以及在此基礎上的信息、管理、人才、文化的現(xiàn)代化，向國際標準看齊，是蘇寧能否成就其沃爾瑪夢想最值得關注的問題。我國企業(yè)進軍海外市場一般要經歷三個階段：“走出去”，即占有一定的海外市場份額；“走進去”，即進入海外主流市場并加大市場滲透率；“走上去”，即發(fā)展成為國際性的卓越企業(yè)。2023/4/883整合供應鏈上下端作為零售企業(yè)，蘇寧充當了上游供應商和下游消費者的溝通環(huán)節(jié)，需要實現(xiàn)上通下達。通過信息化變革，蘇寧及時把消費者的最新需求傳遞給上游供應商，使他們的生產能夠適銷對路，同時也便于蘇寧為消費者提供更優(yōu)質的服務。就這樣，蘇寧有效整合了供應鏈，降低了成本。2023/4/8842023/4/885戰(zhàn)略管理模式經營管理模式連鎖管理模式服務管理模式市場營銷模式人力資本管理模式品牌管理模式流程管理模式企業(yè)文化建設模式企業(yè)文化建設模式所有成功的企業(yè)必須有非常強烈的企業(yè)文化，用這個企業(yè)文化把所有人凝聚在一起，企業(yè)就會永不衰竭，永葆青春。

---海爾精神牧師張瑞敏2023/4/886制度重于權利張近東思考最多的是管理問題，管理要逐漸擺脫個人英雄色彩，實現(xiàn)制度化，從而實現(xiàn)企業(yè)領導人無論是否在場，都能自動運行。2002年，張近東在蘇寧鄭重提出，“制度重于權利，我們蘇寧不是人選人，而是制度選人。”，帶頭將自己置于制度的管轄之下。杰克.韋爾奇給經理人提出忠告：“讓人們充滿自信地去變革和創(chuàng)新才是最重要的事情。如果你覺得這個地方束縛了，那么你就動搖它，打破它，檢查整個體制，因為它可能太陳腐、太官僚。如果還不管用的話，整個推翻它?！痹谥贫鹊闹贫ê蛨?zhí)行上，蘇寧做了如下一些規(guī)定：在制定制度時要把握政策性和時效性建立制度關鍵在執(zhí)行，只有這樣的制度才有生命力制度在執(zhí)行中完善，在實踐中完善，決不能不執(zhí)行確保制度的連續(xù)性，企業(yè)的管理制度在沒有修訂創(chuàng)新之前，原有的制度仍要繼續(xù)執(zhí)行2023/4/887管理于無形隨著企業(yè)文化的逐步完善，管理實現(xiàn)從有形到無形過度，這也是實現(xiàn)百年基業(yè)的基石。蘇寧經過20年的發(fā)展，在長期的摸索中逐漸形成了自身的文化特色，用文化這種無形的軟實力來傳承，從而實現(xiàn)管理于無形。這也順應了現(xiàn)代企業(yè)管理的要求。管理大師德魯克認為，組織的目的只有一個，就是建立一套不依賴人而依賴標準的機制，讓每一個平凡人都能做出不平凡的事情來。外在的制度和內在的文化，能夠確保平凡的人做出不平凡的事情。制度的威力在于強制約束，文化的功效則在于潛移默化、長治久安。對于企業(yè)管理來說，“無為”適合高層，運籌帷幄；“有所為，有所不為”適合中層；而到基層，必須扎扎實實做實事。張近東常說：“做生意就是做人，做人看做事，做事看做人；小企業(yè)重做事，大企業(yè)重做人?！?023/4/888永不言敗蘇寧企業(yè)精神中“執(zhí)著拼搏，永不言敗”是張近東提出來的。他說“執(zhí)著拼搏，永不言敗”是他的個性，也是他想賦予蘇寧的東西