關(guān)于企業(yè)管理研究報(bào)告及實(shí)踐的問答

-.z1如何實(shí)現(xiàn)中小企業(yè)行政管理的升級.結(jié)合工商企業(yè)管理理論和實(shí)踐談?wù)劇４穑浩髽I(yè)管理升級是一個(gè)復(fù)雜而系統(tǒng)的工程，中小企業(yè)應(yīng)該從何入手提升管理水平，防止形式化的口號管理誤區(qū)，將管理口號變成管理行為，實(shí)現(xiàn)科學(xué)規(guī)*化管理，本人認(rèn)為中小企業(yè)需要對以下五個(gè)方面進(jìn)展分析與解決。一、企業(yè)行政管理升級方式診斷企業(yè)行政管理升級方式診斷的重點(diǎn)是對業(yè)務(wù)管理〔業(yè)務(wù)模式、渠道管理、客戶管理、品牌管理〕、組織管理〔組織構(gòu)造、工作分配與職責(zé)關(guān)系、業(yè)務(wù)流程〕、人事管理〔績效的分配與考核、薪酬的設(shè)計(jì)、人才的選拔與鼓勵(lì)〕、行政管理〔辦公、財(cái)務(wù)、后勤〕等方面具體工作內(nèi)容進(jìn)展分析診斷，找到管理過程中存在的問題，尋求問題解決方法，管理診斷執(zhí)行流程如下：第一步：調(diào)查研究，確定問題；第二步：確定產(chǎn)生問題的本質(zhì)原因；第三步：提出解決問題的各種方案；第四步：對各方案進(jìn)展評價(jià)、比照，并最終選擇優(yōu)化方案；第五步：方案的實(shí)施。企業(yè)管理診斷是解決管理問題的第一步，通過管理診斷，找到企業(yè)管理的短板所在，規(guī)*完善企業(yè)的管理體系。根據(jù)問題提出解決方案，加大整改力度，做好監(jiān)視落實(shí)工作，使提升企業(yè)管理水平的工作有的放矢，有章可循。二、管理流程的優(yōu)化與再造企業(yè)管理流程的優(yōu)劣直接關(guān)系到企業(yè)運(yùn)作和管理效率，進(jìn)而影響到其最終的財(cái)務(wù)效益。我曾了解過一個(gè)年銷售額在八千萬左右的民營藥企，其財(cái)務(wù)管理制度費(fèi)用審批程序復(fù)雜的程度令人驚嘆！一般企業(yè)的省區(qū)辦事處向公司申請費(fèi)用，審批流程為銷售經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理、總經(jīng)理簽字，出納打款就可以解決的事情，此公司費(fèi)用審批流程卻需要經(jīng)過十一個(gè)環(huán)節(jié)。工作流程畫蛇添足，造成資源浪費(fèi)，辦事效率低下。兩天就可以完成的工作，一拖就是一個(gè)星期。在與省區(qū)經(jīng)理們溝通時(shí)，他們開玩笑地說，每次申請費(fèi)用時(shí)都想在?費(fèi)用申請單?上畫上一只雞毛，希望公司能快點(diǎn)批復(fù)，減少對一線市場工作的影響。企業(yè)管理流程的優(yōu)化與再造是企業(yè)獲得持續(xù)、穩(wěn)定、高速開展的根底。企業(yè)應(yīng)按照“構(gòu)造合理，配置科學(xué)，制約有效〞的原則制定管理流程。面對新形勢下的市場競爭環(huán)境，中小企業(yè)需要快速提升管理水平，規(guī)*管理流程，制定出適合企業(yè)開展的工作流程，通過對管理流程的不斷優(yōu)化與再造，提高企業(yè)信息流通的速度和準(zhǔn)確性，提升企業(yè)的執(zhí)行力，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、高速的開展。三、推行效率管理、提高行政管理升級方式效率企業(yè)開展的關(guān)鍵在于如何有效地提高企業(yè)的運(yùn)營效率，這是企業(yè)生命力的所在，擁有高效率的企業(yè)，是其在日益多變的商業(yè)環(huán)境中立于不敗之地的根本。效率管理通過改良組織效率的方法，對組織的效率進(jìn)展規(guī)定、評估和分析，提高組織的運(yùn)作效率，從而有效地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。目前中小企業(yè)的行政管理升級方式，根本上采取任務(wù)管理或目標(biāo)管理，以結(jié)果為導(dǎo)向，從客觀上使各組織養(yǎng)成粗放式管理的習(xí)慣。企業(yè)在逐步優(yōu)化與再造管理流程的同時(shí)，要及時(shí)地導(dǎo)入效率管理，按照組織效率建立或調(diào)整管理機(jī)構(gòu)、體系和制度；圍繞效率規(guī)定措施、選用方法，并組織實(shí)施；依照效率對管理過程進(jìn)展監(jiān)視、控制和調(diào)節(jié)；把效率作為一切管理活動(dòng)是出發(fā)點(diǎn)和歸宿，一切管理行為都以效率為指針，將效率滲透到管理活動(dòng)的各個(gè)方面。四、管理制度的制定與完善俗話說："沒有規(guī)矩，不成方圓"，要想畫好方和圓，就要有矩和規(guī)。同樣對一個(gè)公司來說，要想使企業(yè)各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)得到順暢的進(jìn)展，就必須有相應(yīng)的管理制度給予支持。面對經(jīng)營的市場化和國際化趨勢的進(jìn)一步開展，制度化管理是企業(yè)獲得生存和開展的關(guān)鍵因素，也是企業(yè)成功的必經(jīng)之路，其重要性不言而喻。建立一套符合企業(yè)要求的規(guī)章制度是任何企業(yè)開展的基石，通過管理制度所表達(dá)的清晰、有效、簡潔的工作標(biāo)準(zhǔn)、工作程序、崗位職責(zé)、培訓(xùn)體系、考核標(biāo)準(zhǔn)是提高企業(yè)執(zhí)行力的前提?，F(xiàn)代化的企業(yè)管理是規(guī)*化、標(biāo)準(zhǔn)化、制度化的管理，在明確企業(yè)的開展方向和目標(biāo)以后，企業(yè)必須建立一套符合本企業(yè)開展的管理制度，支撐企業(yè)的有效運(yùn)行。目前一些大的企業(yè)設(shè)有制度經(jīng)理這個(gè)崗位，主要負(fù)責(zé)公司各項(xiàng)管理制度的制定與完善，管理制度執(zhí)行情況的監(jiān)視與檢查，管理制度的培訓(xùn)與指導(dǎo)落實(shí)。我國中小企業(yè)里很少有制度經(jīng)理這樣的崗位設(shè)置，但是需要企業(yè)管理者們重視管理制度建立的重要性，企業(yè)的開展一定會(huì)經(jīng)歷制度化建立的階段，需要在不斷的制定和完善管理制度過程中獲得開展與壯大。五、人是提升企業(yè)行政管理升級水平的核心因素企業(yè)開展到一定階段，管理升級勢在必行，但升級是個(gè)系統(tǒng)工程，是個(gè)事關(guān)企業(yè)全局和所有人的大事，要真正實(shí)施成功并非容易。經(jīng)歷告訴我們，任何改革要成功，都必須先改變?nèi)耍缓蟛拍芨淖冏鍪路绞?。人的思想和素質(zhì)沒有改善，升級只能“原地踏步〞。21世紀(jì)將是人力資源競爭的時(shí)代，管理者的素質(zhì)和水平?jīng)Q定著企業(yè)的成敗存亡。如果企業(yè)缺乏完整的人才構(gòu)造,缺乏完整的人才選擇和培養(yǎng)的規(guī)章，則提升企業(yè)管理水平將是一句空話。企業(yè)需要真正意識到市場經(jīng)濟(jì)條件下競爭,歸根到底是人才競爭,沒有高素質(zhì)人才就沒有企業(yè)前途。建立學(xué)習(xí)型組織，開展有效培訓(xùn)，提高人才素質(zhì),完善人才構(gòu)造,完善人才的選拔、培養(yǎng)、使用相結(jié)合的行政管理.機(jī)制，是企業(yè)提升管理水平的根底和先決條件。目前很多企業(yè)高層經(jīng)營者們存在著“重業(yè)務(wù)，輕管理〞的現(xiàn)象，管理根底不厚實(shí),管理體制不健全,管理效率低下，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的開展。提升企業(yè)的管理水平，不是通過喊一兩句管理口號就可以解決的問題，需要企業(yè)從管理診斷入手，不斷優(yōu)化和再造企業(yè)管理流程，推行效率管理、制定和完善企業(yè)管理制度，加強(qiáng)企業(yè)人才的選拔與培養(yǎng)，才能保障企業(yè)充滿活力，保持過人的競爭力。2(企業(yè)文化)管理三階段理論的主要內(nèi)容是什么?對企業(yè)管理者來講有何實(shí)踐指導(dǎo)意義?答：企業(yè)管理理論形成之前可分成兩個(gè)階段：早期管理實(shí)踐與管理思想階段〔從有了人類集體勞動(dòng)開場到18世紀(jì)〕管理理論產(chǎn)生的萌芽階段〔從18世紀(jì)到19世紀(jì)末〕。企業(yè)管理理論形成后又分為三個(gè)階段：1。古典管理理論階段〔20世紀(jì)初到20世紀(jì)30年代行為科學(xué)學(xué)派出現(xiàn)前〕2。現(xiàn)代管理理論階段〔20世紀(jì)30年代到20世紀(jì)80年代，主要指行為科學(xué)學(xué)派及管理理論叢林階段〕3。當(dāng)代管理理論階段〔20世紀(jì)80年代至今〕。3管理研究與管理實(shí)踐的區(qū)別和聯(lián)系答：管理研究注重理論方法/路線的設(shè)計(jì)和研究,目標(biāo)是對*行業(yè)*工程等等通過市場調(diào)研/調(diào)查/信息收集等方式進(jìn)展理論研究,依據(jù)一定的研究路線,形成理論研究方法/成果的研究,比方規(guī)劃的可行性研究等等;管理實(shí)踐則是依據(jù)一定的科學(xué)理論來指導(dǎo)*行業(yè)*工程的實(shí)施/推進(jìn),比方科學(xué)開展觀的提出,就是一種管理實(shí)踐的形式.兩概念挺廣泛,綜合起來一句話,理論來源于實(shí)踐,又反過來指導(dǎo)實(shí)踐,以上兩概念是相輔相成的關(guān)系.對于公共管理或者行業(yè)或企業(yè)組織有宏觀指導(dǎo)作用.4在管理實(shí)踐中如何運(yùn)用公平理論答：公平理論為組織管理者公平對待每一個(gè)職工提供了一種分析處理問題的方法一、管理者要引導(dǎo)職工形成正確的公平感。職工的社會(huì)比擬成或歷史比擬客觀存在，并且這種比擬往往是憑個(gè)人的主觀感覺，因此，管理者要多作正確的引導(dǎo)，使職工形成正確的公平感。在人們的心理活動(dòng)中，往往會(huì)產(chǎn)生過高估計(jì)自己的奉獻(xiàn)和作用，壓低他人的績效和付出，總認(rèn)為自己報(bào)酬偏低，從而產(chǎn)生不公平心理的現(xiàn)象。隨著信息技術(shù)的開展，人們的社會(huì)交往越來越廣，比擬*圍越來越大，以及收入差距增大的社會(huì)現(xiàn)實(shí)，都增加了職工產(chǎn)生不公平感的可能性。組織管理者要引導(dǎo)職工正確進(jìn)展比擬，多看到他人的長處，認(rèn)識自己的短處，客觀公正地選擇比擬基準(zhǔn)，多在自己所在的地區(qū)、行業(yè)內(nèi)比擬，盡可能看到自己報(bào)酬的開展和提高，防止盲目攀比而造成不公平感。二、領(lǐng)導(dǎo)者的管理行為必須遵循公正原則。領(lǐng)導(dǎo)行為是否公正將直接影響職工比照擬對象的正確選擇，如領(lǐng)導(dǎo)處事不公，職工必將選擇受領(lǐng)導(dǎo)“照顧者〞作比擬基準(zhǔn)，以致增大比擬結(jié)果的反差而產(chǎn)生不公平心理。因此，組織管理者要平等地對待每一位職工，公正地處理每一件事情，依法行政，防止因情感因素導(dǎo)致管理行為不公正。同時(shí)，也應(yīng)注意，公平是相對的，是相對于比擬對象的一種平衡，而不是平均。在分配問題上，必須堅(jiān)持“效率優(yōu)先，兼顧公平〞的原則，允許一局部人通過老實(shí)勞動(dòng)和合法經(jīng)營先富起來，帶動(dòng)后富者不斷改變現(xiàn)狀，逐步實(shí)現(xiàn)共同富裕，否則就會(huì)產(chǎn)生“大鍋飯〞現(xiàn)象，使組織運(yùn)行機(jī)制失去活力。三、報(bào)酬的分配要有利于建立科學(xué)的鼓勵(lì)機(jī)制。對職工報(bào)酬的分配要表達(dá)“多勞多得，質(zhì)優(yōu)多得，責(zé)重多得〞的原則，堅(jiān)持精神鼓勵(lì)與物質(zhì)鼓勵(lì)相結(jié)合的方法。在物質(zhì)報(bào)酬的分配上，應(yīng)正確運(yùn)用競爭機(jī)制的鼓勵(lì)作用，通過合理拉開分配差距表達(dá)公平，在精神上，要采用關(guān)心、鼓勵(lì)、表揚(yáng)等方式，使職工體會(huì)自己受到了重視，品嘗到成功的欣慰與自我實(shí)現(xiàn)的快樂，自覺地將個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)整合一致，形成無私奉獻(xiàn)的職業(yè)責(zé)任感。5氣質(zhì)理論及其在管理實(shí)踐中的應(yīng)用答：氣質(zhì)理論在管理實(shí)踐中的應(yīng)1、通過氣質(zhì)理論了解員工的心理類型，便于有的放矢的管理。氣質(zhì)與心理類型強(qiáng)而平衡，靈活性高的多血質(zhì)。這種人情感和情緒發(fā)生迅速，表露于外，極易變化，靈活而敏捷，動(dòng)作活潑好動(dòng)，但往往不求甚解。工作適應(yīng)力強(qiáng)，討人喜歡，交際廣泛。容易承受新事物，也容易見異思[1]遷而顯得輕浮。弱而平衡，靈活性低的黏液質(zhì)。這種人情緒比擬穩(wěn)定，興奮性低，變化緩慢，內(nèi)向、喜歡沉思。思維和言行穩(wěn)定而緩慢，冷靜而踏實(shí)。對工作考慮細(xì)致周到，不折不扣，堅(jiān)決地執(zhí)行自己已經(jīng)做出的決定，往往對已經(jīng)習(xí)慣了的工作表現(xiàn)出高度熱情，而不容易適應(yīng)新的工作和環(huán)境。弱性，易抑制的抑郁質(zhì)。這種人情緒體驗(yàn)深刻，不易外露。對事物有較高的敏感性，能體察到一般人所覺察不到的東西，觀察事物細(xì)致。行動(dòng)緩慢、多愁善感，也易于消沉，干工作常常顯得信心缺乏，缺乏果斷性。交往面較窄，常常有孤獨(dú)感。人的氣質(zhì)帶有先天遺傳的性質(zhì)，它能影響人的行為方式、能力的形成和開展，各種氣質(zhì)都有自己的優(yōu)缺點(diǎn)。只有充分了解自己的氣質(zhì)類型，才能發(fā)揮優(yōu)點(diǎn)、克制缺點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)自己心理素質(zhì)根底的一定程度上的轉(zhuǎn)化。2、用氣質(zhì)理論指導(dǎo)組織分工和幫助員工進(jìn)展生涯規(guī)劃氣質(zhì)本身并沒有善惡、好壞之分，每種氣質(zhì)都有其積極的一面，也有消極的一面。氣質(zhì)并不能決定一個(gè)人活動(dòng)的社會(huì)價(jià)值和成就上下。每一種職業(yè)領(lǐng)域都可以找出各種不同氣質(zhì)類型的代表，同一氣質(zhì)的人在不同的職業(yè)部門都能做出突出的奉獻(xiàn)。但是，人們所從事的職業(yè)，不同的崗位，卻對從業(yè)人員的氣質(zhì)有不同的要求。*種氣質(zhì)特征，往往能為勝任*項(xiàng)工作提供有利條件，而對另一些工作又表現(xiàn)出明顯的不適應(yīng)。研究和實(shí)踐都說明：氣質(zhì)特征是選擇職業(yè)的重要依據(jù)之一。1．膽汁質(zhì)氣質(zhì)與職業(yè)的選擇膽汁質(zhì)的根本特征是直率，熱情，精力旺盛，脾氣急躁，情緒興奮性高，易沖動(dòng)，反響迅速，心境變化劇烈。擇業(yè)時(shí)，主動(dòng)性強(qiáng)，具有競爭意識，通常傾向選擇且適合于競爭劇烈、冒險(xiǎn)性和風(fēng)險(xiǎn)性強(qiáng)的職業(yè)或社會(huì)效勞型的職業(yè)，如運(yùn)發(fā)動(dòng)、改革者、探險(xiǎn)者等，甚至到偏遠(yuǎn)及開放地區(qū)從業(yè)2．多血質(zhì)氣質(zhì)與職業(yè)選擇多血質(zhì)的主要特征是活潑，好動(dòng)，敏感，反響快，善于交際，興趣與情緒易轉(zhuǎn)換。擇業(yè)時(shí)，積極主動(dòng)，熱情大方，善于推銷自己，適應(yīng)性強(qiáng)，很受用人單位歡送。通常適合于出頭露面，交際方面的職業(yè)，如記者、律師、公關(guān)人員、秘書、藝術(shù)工作者等。3．粘液質(zhì)氣質(zhì)與職業(yè)選擇粘液質(zhì)的主要特征是安靜，穩(wěn)定，反響緩慢，沉默寡言，情緒不易外露，善于忍耐。擇業(yè)時(shí)，沉著冷靜，目標(biāo)確定后，具有執(zhí)著追求，堅(jiān)持不懈的韌性，從而彌補(bǔ)了其他素質(zhì)的缺乏。一般適合于醫(yī)務(wù)、圖書管理、情報(bào)翻譯、教員、營業(yè)員等工作。4．抑郁質(zhì)氣質(zhì)與職業(yè)選擇抑郁質(zhì)的典型特征是情緒體驗(yàn)深刻，孤僻，行動(dòng)緩慢，感受性強(qiáng)，敏感，細(xì)致。擇業(yè)時(shí)，思慮周密，有步驟，有方案，一般較適合從事理論研究工作等。以上只是從氣質(zhì)典型的角度論及各種氣質(zhì)與職業(yè)選擇的關(guān)聯(lián)。每一個(gè)求職者應(yīng)從自己的實(shí)際氣質(zhì)特征出發(fā)，認(rèn)真考察職業(yè)氣質(zhì)要求與自身特征的對應(yīng)關(guān)系，選擇那些能使自己氣質(zhì)的積極方面得到發(fā)揮的職業(yè)與崗位，避開消極的一面。6管理理論與管理實(shí)踐的開展趨勢是什么答：信息技術(shù)日新月異?伴隨著經(jīng)濟(jì)全球化?信息化潮流撲面而來。以微電子技術(shù)為根底的信息技術(shù)革命以及國際互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的形成?正在把世界經(jīng)濟(jì)融合為一個(gè)全球式“網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)〞。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的開展使資本可以靈活地在世界*圍流動(dòng)?不僅使貿(mào)易方式發(fā)生變化?而且對企業(yè)組織方式產(chǎn)生影響。新的世紀(jì)?我們將進(jìn)入一個(gè)全球化和知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代?國家與國家之間在擁有知識上的差距必將導(dǎo)致國與國之間的貧富差異。急劇變革的環(huán)境將給管理理論與實(shí)踐帶來不可估量的沖擊?在未來新世紀(jì)管理理論和管理實(shí)踐將出現(xiàn)六大趨勢。一、知識管理日趨顯得重要隨著人類社會(huì)的進(jìn)步?科學(xué)技術(shù)的不斷開展?尤其是現(xiàn)代信息技術(shù)的日新月異?使得世界各國的經(jīng)濟(jì)增長越來越依靠知識、技能、人力資本和信息等無形資產(chǎn)的產(chǎn)生和應(yīng)用?這使得每個(gè)國家都把加快科技進(jìn)步、開展教育、保護(hù)知識產(chǎn)權(quán)、加強(qiáng)無形資產(chǎn)管理放在國民經(jīng)濟(jì)開展的重要位置?，F(xiàn)代企業(yè)重視無形資產(chǎn)管理?無形資產(chǎn)管理成為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內(nèi)容。而原先競爭制勝的先進(jìn)設(shè)備、廠房等有形資產(chǎn)則不是最主要的。對無形資產(chǎn)的管理?即知識管理是信息管理的延伸與開展。如果說信息管理使數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化成為信息?并使信息為組織設(shè)定的目標(biāo)效勞?則知識管理則使信息轉(zhuǎn)化為知識?并用知識來提高特定組織的應(yīng)變能力和創(chuàng)新能力。如?現(xiàn)在不少企業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)了專門負(fù)責(zé)知識管理工作的新高級管理職位?我們把它稱為知識主管。而知識管理絕不是簡單的信息管理?它是信息管理開展的新階段?是一項(xiàng)綜合性的管理?其涉及的內(nèi)容十分廣泛。它要求把信息與信息、信息與活動(dòng)、信息與人連結(jié)起來?在人際交流的互動(dòng)過程中通過信息與知識的共享?這里除顯性知識外還包括隱性知識??運(yùn)用群體的智慧進(jìn)展創(chuàng)新?以贏得競爭優(yōu)勢。英特爾、強(qiáng)生、佳能、夏普等之所以能夠保持長盛不衰?技術(shù)和管理上長期保持著創(chuàng)新能力?就是因?yàn)樗鼈兌冀⒘艘惶仔兄行?、良性循環(huán)的知識管理機(jī)制。二、管理方法推陳出新?實(shí)現(xiàn)不斷更新隨著管理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、社會(huì)學(xué)、心理學(xué)、計(jì)算機(jī)科學(xué)等科學(xué)技術(shù)在社會(huì)與企業(yè)的廣泛應(yīng)用?新型管理方法不斷出新。?1?在經(jīng)營決策方面?由于“多目標(biāo)規(guī)劃〞與“信息博弈論〞等運(yùn)籌學(xué)理論的開展?大大提高了企業(yè)家的決策水平。?2?在生產(chǎn)管理方面?由于生產(chǎn)概念由制造領(lǐng)域擴(kuò)大到效勞領(lǐng)域?其生產(chǎn)的*圍也擴(kuò)大到從前產(chǎn)品的引導(dǎo)設(shè)計(jì)、引導(dǎo)消費(fèi)?售前售后效勞?使得整個(gè)生產(chǎn)時(shí)刻與市場嚴(yán)密聯(lián)系。而與此同時(shí)出現(xiàn)的一些新型管理方法?如?準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)制、計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)、最優(yōu)化技術(shù)的開展、電子貨幣等。我們從這些新的管理方法的根本特點(diǎn)上可以看出?在新的管理方法中?關(guān)系到企業(yè)生死存亡的決策管理占有很大的比重。許多新的方法都與計(jì)算機(jī)的運(yùn)用嚴(yán)密結(jié)合?以至于人們很難分清他們是一種管理手段或是管理方法。由于信息社會(huì)強(qiáng)調(diào)了知識的“整合〞“、集成〞?所以許多新出現(xiàn)的方法都是為了解決社會(huì)在開展中、企業(yè)在生產(chǎn)過程中的一系列問題或綜合問題。這樣我們在向大自然索取物質(zhì)和產(chǎn)品時(shí)?三、管理構(gòu)造出現(xiàn)俱變企業(yè)按照職能設(shè)立部門?按照管理幅度劃分管理層?這樣在組織構(gòu)造方面就形成了“橄欖型式〞的組織構(gòu)造?但這種長期以來形成的組織構(gòu)造卻越來越不適應(yīng)信息社會(huì)的要求。在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代?信息的緊迫要求是最高層與最底層的直接聯(lián)系?那些存在的中間組織將失去最終存在的必要。加上信息技術(shù)的廣泛運(yùn)用?使企業(yè)管理者能輕易地、便捷地獲得市場供求變動(dòng)的信息?及時(shí)調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)的管理層將逐漸減少?管理人員將面臨大大的裁減。在這種情況下?企業(yè)組織的分權(quán)勢在必行。而分權(quán)意味著根據(jù)個(gè)人的技能來明確每個(gè)人的職責(zé)。分權(quán)鼓勵(lì)下的個(gè)人負(fù)責(zé)和自我鼓勵(lì)?能使人們自由、全身心地投入到自己的工作中?形成真正自我鼓勵(lì)的根底。它能引導(dǎo)人們支持企業(yè)目標(biāo)并創(chuàng)造性地工作。這種分權(quán)直接導(dǎo)致企業(yè)中間管理組織設(shè)置變得簡單?側(cè)重向兩頭開展。管理組織的扁平化、信息化消減了中間層次?使決策層貼近執(zhí)行層。這就是所謂公司組織構(gòu)造從“橄欖型〞向“啞鈴型〞的變化。這種組織構(gòu)造不但降低了管理協(xié)調(diào)本錢?還大大增強(qiáng)了企業(yè)對市場的反映速度和滿足用戶的能力。四、人本管理將出現(xiàn)根本性的變化管理的人性化是現(xiàn)代企業(yè)管理的開展態(tài)勢?這已成為了一個(gè)不爭的事實(shí)。這需要在整個(gè)企業(yè)管理過程中充分注意人的要素?充分開掘人的潛能。它要求管理者與職工互相理解?互相尊重?充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性?但又不違反科學(xué)的自然規(guī)律?正視社會(huì)與自然的歷史開展規(guī)律。在未來企業(yè)競爭中?企業(yè)能否成功?將取決于所用何人而不是用了多少資本?職工素質(zhì)上下和其智力水平發(fā)揮如何?將決定著企業(yè)的生存能力。個(gè)人將是企業(yè)中最重要的資本。隨著企業(yè)中人的素質(zhì)的普遍提高?人的流動(dòng)性也將逐漸增強(qiáng)?那些技能突出、有領(lǐng)導(dǎo)才能的專業(yè)人才?將隨時(shí)有可能離開企業(yè)?另起爐灶或?yàn)樗斯ぷ?。如何留住員工?充分激發(fā)和調(diào)發(fā)動(dòng)工的積極性和創(chuàng)造性?將決定著企業(yè)的開展和命運(yùn)。由于權(quán)力集中不能適應(yīng)信息時(shí)代頻繁的變化?所以現(xiàn)代企業(yè)家都非常尊重員工、重視員工?樹立人本意識?向員工提供開展的時(shí)機(jī)?使員工的個(gè)人開展和企業(yè)的開展融為一體?他們在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行分級管理體制?通過權(quán)利下放和建立經(jīng)濟(jì)責(zé)任制來提高員工的責(zé)任心和自主權(quán)?克制企業(yè)內(nèi)部的官僚主義作風(fēng)。五、學(xué)習(xí)激活創(chuàng)新管理的源泉信息時(shí)代?人是知識的載體。人離開知識就不能在社會(huì)中存在?人的知識不更新同樣不能得到開展。企業(yè)的競爭力主要來自于人及其創(chuàng)造性?企業(yè)組織的架構(gòu)和管理選擇必須認(rèn)同人類永無止息的創(chuàng)新精神?它要求整個(gè)組織及其組成人員是創(chuàng)新型的?把創(chuàng)新作為其活動(dòng)的主旋律?并隨著技術(shù)、市場等環(huán)境的變化而變化。網(wǎng)絡(luò)組織構(gòu)造的靈活性更加鼓勵(lì)人們發(fā)揮創(chuàng)造性和取得實(shí)質(zhì)性的成就?？梢哉f?創(chuàng)新是一個(gè)企業(yè)贏取市場和保持競爭優(yōu)勢的可靠保證。創(chuàng)新管理是未來企業(yè)生存和開展的根基。創(chuàng)新更多的來源于智慧和信息?因而?獲得持續(xù)學(xué)習(xí)和拓展知識的能力已成為今天創(chuàng)新管理的根本任務(wù)。企業(yè)的創(chuàng)新管理有助于企業(yè)促進(jìn)全面創(chuàng)新?使創(chuàng)新活動(dòng)由單項(xiàng)轉(zhuǎn)向綜合、個(gè)人轉(zhuǎn)向群體。人們通過對話、競賽和加強(qiáng)團(tuán)體凝聚力進(jìn)展群體學(xué)習(xí)?在傳統(tǒng)觀念和主導(dǎo)思維模式受到越來越大挑戰(zhàn)的同時(shí)?不斷產(chǎn)生能量。而學(xué)習(xí)型組織正式適應(yīng)這種要求?它的本質(zhì)特征就是善于不斷學(xué)習(xí)?支持不斷創(chuàng)新。六、全球性的企業(yè)文化席卷而來有人分析?美國是以“法〞為重心的管理模式?日本是以“理〞為中心的邏輯管理?在中國是以“情〞為特點(diǎn)的管理哲理。以法為重心的管理?強(qiáng)調(diào)的是尊重規(guī)則和秩序?以理為中心的管理?追求功利而犧牲道義?追求群體利益而犧牲個(gè)人利益?以情為特點(diǎn)的管理?注重開掘人的內(nèi)在價(jià)值和積極性?強(qiáng)調(diào)管理的“人和〞效應(yīng)?而制度的管理不甚嚴(yán)格。近年來?美國通過對日本管理模式的研究和反思?開場重視人力資源開發(fā)和員工隊(duì)伍的穩(wěn)定。日本則在強(qiáng)化人事競爭機(jī)制?摒棄論資排輩。所以?在管理文化上?取長補(bǔ)短?相互融合?是必然的趨勢。這種趨勢在21世紀(jì)將表現(xiàn)得特別突出和明顯。因?yàn)樗薪?jīng)濟(jì)活動(dòng)都將超越國界并全方位地展開?以利益最大化為指導(dǎo)原則的商家會(huì)選擇最有利于各種活動(dòng)本身的地方作為生產(chǎn)、銷售和研究開發(fā)基地。現(xiàn)在在許多企業(yè)?我們都不難發(fā)現(xiàn)不同膚色、種族、民族的員工們在一起工作。企業(yè)管理面臨著各種文化相互融合、取長補(bǔ)短的問題?因?yàn)楣芾砘顒?dòng)必然受人們價(jià)值觀念、倫理道德、行為準(zhǔn)則、社會(huì)習(xí)俗的影響?所以企業(yè)間經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的相互滲透必然導(dǎo)致管理活動(dòng)與不同文化的結(jié)合?產(chǎn)生新的管理哲學(xué)和管理文化。全球性的企業(yè)文化將席卷而來?滲透企業(yè)的文化層。關(guān)注新世紀(jì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境?因?yàn)榄h(huán)境的變動(dòng)是廣泛、深刻而徹底的?綜論六大趨勢?中國企業(yè)需在動(dòng)亂不安的環(huán)境下?積極進(jìn)展管理的變革才能把握未來市場競爭的主動(dòng)權(quán)。7什么是企業(yè)文化答：企業(yè)文化是指企業(yè)在社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的實(shí)踐中，逐步形成的為全體員工所認(rèn)同、遵守、帶有本企業(yè)特色的價(jià)值觀念。經(jīng)營準(zhǔn)則、經(jīng)營作風(fēng)、企業(yè)精神、道德規(guī)*、開展目標(biāo)的總和。企業(yè)文化是企業(yè)中形成的文化觀念、歷史傳統(tǒng)、共同價(jià)值觀念、道德規(guī)*、行為準(zhǔn)則等企業(yè)的意識形態(tài)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者把文化的變化人的功能應(yīng)用于企業(yè)，以解決現(xiàn)代企業(yè)管理中的問題，就有了企業(yè)文化。企業(yè)管理理論和企業(yè)文化管理理論都追求效益。但前者為追求效益而把人當(dāng)作客體，后者為追求效益把文化概念自覺應(yīng)用于企業(yè)，把具有豐富創(chuàng)造性的人作為管理理論的中心。這種指導(dǎo)思想反映到企業(yè)管理中去，就有了人們稱之為企業(yè)文化的種種觀念。8什么是現(xiàn)代法人企業(yè)制度構(gòu)造答：這里牽扯到兩個(gè)概念現(xiàn)代法人企業(yè)制度：企業(yè)法人制度是指依照法律建立起來的使其人格化和獲得獨(dú)立法人地位的企業(yè)制度。在這種制度下，企業(yè)是人格化的法人，具有法人地位，是獨(dú)立的民事主體，自主地對外開展活動(dòng)。法人治理構(gòu)造：法人治理構(gòu)造是又譯為公司治理〔CorporateGovernance)是現(xiàn)代企業(yè)制度中最重要的組織架構(gòu)。狹義的公司治理主要是指公司內(nèi)部股東、董事、監(jiān)事及經(jīng)理層之間的關(guān)系，廣義的公司治理還包括與利益相關(guān)者〔如員工、客戶、存款人和社會(huì)公眾等〕之間的關(guān)系。公司作為法人，也就是作為由法律賦予了人格的團(tuán)體人、實(shí)體人，需要有相適應(yīng)的組織體制和管理機(jī)構(gòu)，使之具有決策能力、管理能力，行使權(quán)利，承當(dāng)責(zé)任。構(gòu)使公司法人能有效地活動(dòng)起來，因而很重要，是公司制度的核心。9什么是公司治理構(gòu)造.其主要的機(jī)制有哪些.答：經(jīng)濟(jì)合作與開展組織在?公司治理構(gòu)造原則?中給出的定義：“公司治理構(gòu)造是一種據(jù)以對工商公司進(jìn)展管理和控制的體系〞。公司治理構(gòu)造明確規(guī)定了公司的各個(gè)參與者的責(zé)任和權(quán)利分布，諸如董事會(huì)、經(jīng)理層、股東和其他利益相關(guān)者。公司治理模式主要有三種：英美模式，日德模式，家族模式。一、英美模式英美公司內(nèi)部治理構(gòu)造的根本特征公司內(nèi)部的權(quán)力分配是通過公司的根本章程來限定公司不同機(jī)構(gòu)的權(quán)利并規(guī)*它們之間的關(guān)系的。各國現(xiàn)代企業(yè)的治理構(gòu)造雖然都根本遵循決策、執(zhí)行、監(jiān)視三權(quán)分立的框架，但在具體設(shè)置和權(quán)利分配上卻存在著差異。1．股東大會(huì)從理論上講，股東大會(huì)是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)。但是，英美公司的股東非常分散，而且相當(dāng)一局部股東是只有少量股份的股東，其實(shí)施治理權(quán)的本錢很高，因此，不可能將股東大會(huì)作為公司的常設(shè)機(jī)構(gòu)，或經(jīng)常就公司開展的重大事宜召開股東代表大會(huì)，以便作出有關(guān)決策。在這種情況下，股東大會(huì)就將其決策權(quán)委托給一局部大股東或有權(quán)威的人來行使，這些人組成了董事會(huì)。股東大會(huì)與董事會(huì)之間的關(guān)系實(shí)際上是一種委托代理的關(guān)系。股東們將公司日常決策的權(quán)利委托給了由董事組成的董事會(huì)，而董事會(huì)則向股東承諾使公司安康經(jīng)營并獲得滿意的利潤。2．董事會(huì)董事會(huì)是股東大會(huì)的常設(shè)機(jī)構(gòu)。董事會(huì)的職權(quán)是由股東大會(huì)授予的。關(guān)于董事會(huì)人數(shù)、職權(quán)和作用，各國公司法均有較為明確的規(guī)定，英美也不例外。除公司法的有關(guān)規(guī)定以外，各個(gè)公司也都在公司章程中對有關(guān)董事會(huì)的事宜進(jìn)展說明。公司性質(zhì)的不同，董事會(huì)的構(gòu)成也不同。在談到公司治理問題時(shí)，常常要根據(jù)不同性質(zhì)的公司進(jìn)展分析。為了更好地完成其職權(quán)，董事會(huì)除了注意人員構(gòu)成之外還要注意董事會(huì)的內(nèi)部管理。英美公司的董事會(huì)在內(nèi)部管理上有兩個(gè)鮮明的特點(diǎn)：其一，在董事會(huì)內(nèi)部設(shè)立不同的委員會(huì)，以便協(xié)助董事會(huì)更好地進(jìn)展決策。一般而言，英美公司的董事會(huì)大都附設(shè)執(zhí)行委員會(huì)、任免委員會(huì)、報(bào)酬委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)等一些委員會(huì)。這些委員會(huì)一般都是由董事長直接領(lǐng)導(dǎo)，有的實(shí)際上行使了董事會(huì)的大局部決策職能，因?yàn)橛械墓径绿?，如果按正常程序進(jìn)展決策，則很難應(yīng)付千變?nèi)f化的市場環(huán)境。也有可能因?yàn)闆Q策者既是董事長同時(shí)也是最大股東，對公司事務(wù)有著巨大的影響力，所以不愿讓太多的人分享他的決策權(quán)。在這種情況下，董事會(huì)是股東大會(huì)的常設(shè)機(jī)構(gòu)，而執(zhí)行委員會(huì)又成為董事會(huì)的常設(shè)機(jī)構(gòu)。除這樣一些具有明顯管理決策職能的委員會(huì)外，有的公司還設(shè)有一些輔助性委員會(huì)，如審計(jì)委員會(huì)，主要是幫助董事會(huì)加強(qiáng)其對有關(guān)法律和公司內(nèi)部審計(jì)的了解，使董事會(huì)中的非執(zhí)行董事把注意力轉(zhuǎn)向財(cái)務(wù)控制和存在的問題，從而使財(cái)務(wù)管理真正起到一種機(jī)制的作用，增進(jìn)董事會(huì)對財(cái)務(wù)報(bào)告和選擇性會(huì)計(jì)原則的了解；報(bào)酬委員會(huì)，主要是決定公司高級人才的報(bào)酬問題；董事長的直屬委員會(huì)，由董事長隨時(shí)召集討論特殊問題并向董事會(huì)提交會(huì)議記錄和建議的委員會(huì)，盡管它是直屬于董事長的，但它始終是對整個(gè)董事會(huì)負(fù)責(zé)，而并不只是按董事長的意圖行事。近年，美國的有些公司又成立了公司治理委員會(huì)，用以解決專門的公司治理問題。其二，將公司的董事分成內(nèi)部董事和外部董事。內(nèi)部董事是指公司現(xiàn)在的職員，以及過去曾經(jīng)是公司的職員，現(xiàn)在仍與公司保持著重要的商業(yè)聯(lián)系的人員。外部董事包括三種人，一是與本公司有著嚴(yán)密的業(yè)務(wù)和私人聯(lián)系的外部人員；二是本公司聘請的外部人員；三是其他公司的經(jīng)理人員。外部董事一般在公司董事會(huì)中占多數(shù)，但一般不在公司中任職；內(nèi)部董事一般都在公司中擔(dān)任重要職務(wù)，是公司經(jīng)營管理的核心成員，美國大多數(shù)公司企業(yè)的內(nèi)部董事人數(shù)為三人，很少有超過五人的。外部董事有的是私人投資者，它通過在股票市場上購置公司股票而成為公司大股東，但他們往往對于公司的具體業(yè)務(wù)并不了解，大局部外部董事作為其他公司的代表進(jìn)入公司董事會(huì)，而這些公司又常常是法人持股者。自70年代以來，英美公司中的外部董事比例呈上升趨勢。按理講，外部董事比例的增加會(huì)加強(qiáng)董事會(huì)對經(jīng)營者的監(jiān)視與控制，但是，英美大公司中同時(shí)存在的一個(gè)普遍現(xiàn)象是公司首席執(zhí)行官兼任董事會(huì)主席。這種雙重身份實(shí)際上使董事會(huì)喪失了獨(dú)立性，其結(jié)果是董事會(huì)難以發(fā)揮監(jiān)視職能。3．首席執(zhí)行官〔CEO〕從理論上講，董事會(huì)有權(quán)將局部經(jīng)營管理權(quán)力轉(zhuǎn)交給代理人代為執(zhí)行。這個(gè)代理人就是公司政策執(zhí)行機(jī)構(gòu)的最高負(fù)責(zé)人。這個(gè)人一般被稱為首席執(zhí)行官，即CEO。在多數(shù)情況下，首席執(zhí)行官是由董事長兼任的。即使不是由董事長兼任，擔(dān)任此職的人也幾乎必然是公司的執(zhí)行董事并且是公司董事長的繼承人。但是，由于公司的經(jīng)營管理日益復(fù)雜化，經(jīng)理職能也日益專業(yè)化，大多數(shù)公司又在首席執(zhí)行官之下為其設(shè)一助手，負(fù)責(zé)公司的日常業(yè)務(wù)，這就是首席營業(yè)官，即COO〔ChiefOperationOfficer〕。在大多數(shù)公司，這一職務(wù)一般由公司總裁〔President〕兼任，而總裁是僅次于首席執(zhí)行官的公司第二號行政負(fù)責(zé)人。也有的公司，由董事長同時(shí)兼任公司的首席執(zhí)行官和總裁。此外常設(shè)一名首席營業(yè)官協(xié)助董事長兼首席執(zhí)行官的工作。此外，公司還設(shè)有其他一些行政職務(wù)，如首席財(cái)務(wù)官等。在英美公司的行政序列中，以首席執(zhí)行官的地位最高，其次為公司總裁，再次為首席營業(yè)官，接下來是首席財(cái)務(wù)官。在總裁以下，各公司還常常設(shè)有多名負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)的副總裁，包括執(zhí)行副總裁和資深副總裁。這些副總裁一般都負(fù)責(zé)公司的一個(gè)重要業(yè)務(wù)分部，或者是作為公司董事長和首席執(zhí)行官的代表擔(dān)任重要子公司的董事長兼首席執(zhí)行官。由于首席執(zhí)行官是作為公司董事會(huì)的代理人而產(chǎn)生，授予他何種權(quán)利、多大的權(quán)利以及在何種情況下授予，是由各公司董事會(huì)決定的。首席執(zhí)行官的設(shè)立，表達(dá)了公司經(jīng)營權(quán)的進(jìn)一步集中。4．外部審計(jì)制度的導(dǎo)入需要注意的是，英美公司中沒有監(jiān)事會(huì)，而是由公司聘請專門的審計(jì)事務(wù)所負(fù)責(zé)有關(guān)公司財(cái)務(wù)狀況的年度審計(jì)報(bào)告。公司董事會(huì)內(nèi)部雖然也設(shè)立審計(jì)委員會(huì)，但它只是起協(xié)助董事會(huì)或總公司監(jiān)視子公司財(cái)務(wù)狀況和投資狀況等的作用。由于英美等國是股票市場非常興旺的國家，股票交易又在很大程度上依賴于公司財(cái)務(wù)狀況的真實(shí)披露，而公司自設(shè)的審計(jì)機(jī)構(gòu)難免在信息發(fā)布的及時(shí)性和真實(shí)性方面有所偏差，所以，英美等國很早便出現(xiàn)了由獨(dú)立會(huì)計(jì)師承辦的審計(jì)事務(wù)所，由有關(guān)企業(yè)聘請他們對公司經(jīng)營狀況進(jìn)展獨(dú)立審計(jì)并發(fā)布審計(jì)報(bào)告，以示公正。英美等國公司每年的財(cái)務(wù)報(bào)告書都附有審計(jì)事務(wù)所主管審計(jì)師簽發(fā)的審計(jì)報(bào)告。政府的審計(jì)機(jī)構(gòu)也在每年定期或不定期地對公司經(jīng)營狀況進(jìn)展審計(jì)并對審計(jì)事務(wù)所的任職資格進(jìn)展審查。這種獨(dú)立審計(jì)制度既杜絕了公司的偷稅漏稅行為，又在很大程度上保證了公司財(cái)務(wù)狀況信息的真實(shí)披露，有助于公司的守法經(jīng)營。二、德日模式德日治理模式被稱為是銀行控制主導(dǎo)型，其本質(zhì)特征表現(xiàn)在以下方面：1．商業(yè)銀行是公司的主要股東目前德日兩國的銀行處于公司治理的核心地位。在經(jīng)濟(jì)開展過程中，銀行深深涉足其關(guān)聯(lián)公司的經(jīng)營事務(wù)中，形成了頗具特色的主銀行體系。所謂主銀行是指*企業(yè)承受貸款中具第一位的銀行稱之為該企業(yè)的主銀行，而由主銀行提供的貸款叫作系列貸款，包括長期貸款和短期貸款。日本的主銀行制是一個(gè)多面體，主要包括三個(gè)根本層面：一是銀企關(guān)系層面，即企業(yè)與主銀行之間在融資、持股、信息交流和管理等方面結(jié)成的關(guān)系；二是銀銀關(guān)系層面即指銀行之間基于企業(yè)的聯(lián)系而形成的關(guān)系；三是政銀關(guān)系，即指政府管制當(dāng)局與銀行業(yè)之間的關(guān)系。這三層關(guān)系相互交織、相互制約，共同構(gòu)成一個(gè)有機(jī)的整體，或稱為以銀行為中心的、通過企業(yè)的相互持股而結(jié)成的網(wǎng)絡(luò)。在德國，政府很早就認(rèn)識到通過銀行的作用來促進(jìn)經(jīng)濟(jì)的增長。開場銀行僅僅是公司的債權(quán)人，只從事向企業(yè)提供貸款業(yè)務(wù)，但當(dāng)銀行所貸款的公司拖欠銀行貸款時(shí)，銀行就變成了該公司的大股東，銀行可以自己持有一家公司多少股份，在德國沒有法律的限制，但其金額不得超過銀行資本的15%。一般情況下，德國銀行持有的股份在一家公司股份總額的10%以下。另外德國銀行還進(jìn)展間接持股，即兼作個(gè)人股東所持股票的保管人。德國大局部個(gè)人股東平時(shí)都把其股票交給自己所信任的銀行保管，股東可把他們的投票權(quán)轉(zhuǎn)讓給銀行來行使，這種轉(zhuǎn)讓只需在儲(chǔ)存協(xié)議書上簽署授權(quán)書就可以了，股東和銀行的利益分配一般被事先固定下來。這樣銀行得到了大量的委托投票權(quán)，能夠代表儲(chǔ)戶行使股票投票權(quán)。到1988年，在德國銀行儲(chǔ)存的股票達(dá)4115億馬克，約為當(dāng)時(shí)國內(nèi)股票市場總值的40%，加上銀行自有的股票〔約為9%〕，銀行直接、間接收理的股票就占德國上市股票的50%左右。商業(yè)銀行雖然是德日公司的最大股東，呈現(xiàn)公司股權(quán)相對集中的特征，但是二者仍然存在一些區(qū)別。在日本的企業(yè)集團(tuán)中，銀行作為集團(tuán)的核心，通常擁有集團(tuán)內(nèi)企業(yè)較大的股份，并且控制了這些企業(yè)外部融資的主要渠道。德國公司則更依賴于大股東的直接控制，由于大公司的股權(quán)十分集中，使得大股東有足夠的動(dòng)力去監(jiān)控經(jīng)理階層。另外由于德國公司更多地依賴于內(nèi)部資金融通，所以德國銀行不像日本銀行那樣能夠通過控制外部資金來源對企業(yè)施加有效的影響。2．法人持股或法人相互持股法人持股，特別是法人相互持股是德日公司股權(quán)構(gòu)造的根本特征，這一特征尤其在日本公司中更為突出。二戰(zhàn)后，股權(quán)所有主體多元化和股東數(shù)量迅速增長是日本企業(yè)股權(quán)構(gòu)造分散化的重要表現(xiàn)。但在多元化的股權(quán)構(gòu)造中，股權(quán)并沒有向個(gè)人集中而是向法人集中，由此形成了日本企業(yè)股權(quán)法人化現(xiàn)象，構(gòu)成了法人持股的一大特征。據(jù)統(tǒng)計(jì)，日本1949--1984年，個(gè)人股東的持股率從69.1%下降為26.3%，而法人股東的持股率則從15.5%上升為67%，到1989年日本個(gè)人股東的持股率下降為22.6%，法人股東持股率則進(jìn)一步上升為72%，正由于日本公司法人持股率占絕比照重，有人甚至將日本這種特征稱為“法人資本主義〞。由于德日在法律上對法人相互持股沒有限制，因此德日公司法人相互持股非常普遍。法人相互持股有兩種形態(tài)，一種是垂直持股，如豐田、住友公司，它們通過建立母子公司的關(guān)系，到達(dá)密切生產(chǎn)、技術(shù)、流通和效勞等方面相互協(xié)作的目的。另一種是環(huán)狀持股，如三菱公司、第一勸銀集團(tuán)等，其目的是相互之間建立起穩(wěn)定的資產(chǎn)和經(jīng)營關(guān)系?？傊鞠嗷コ止杉訌?qiáng)了關(guān)聯(lián)企業(yè)之間的聯(lián)系，使企業(yè)之間相互依存、相互滲透、相互制約，在一定程度上結(jié)成了“命運(yùn)共同體〞。3．嚴(yán)密的股東監(jiān)控機(jī)制德日公司的股東監(jiān)控機(jī)制是一種“主動(dòng)性〞或“積極性〞的模式，即公司股東主要通過一個(gè)能信賴的中介組織或股東當(dāng)中有行使股東權(quán)力的人或組織，通常是一家銀行來代替他們控制與監(jiān)視公司經(jīng)理的行為，從而到達(dá)參與公司控制與監(jiān)視的目的，如果股東們對公司經(jīng)理不滿意，不像英美兩國公司那樣只是“用腳投票〞，而是直接“用手發(fā)言〞。但是德日公司的監(jiān)控機(jī)制的特征有所不同。德國公司監(jiān)控機(jī)制的特征德國公司監(jiān)控機(jī)制的特征表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是德國公司的業(yè)務(wù)執(zhí)行職能和監(jiān)視職能相別離，并成立了與之相對應(yīng)的兩種管理機(jī)構(gòu)，即執(zhí)行董事會(huì)和監(jiān)視董事會(huì)，亦稱雙層董事會(huì)。依照法律，在股份公司中必須設(shè)立雙層董事會(huì)。監(jiān)視董事會(huì)是公司股東、職工利益的代表機(jī)構(gòu)和監(jiān)視機(jī)構(gòu)。德國公司法規(guī)定，監(jiān)視董事會(huì)的主要權(quán)責(zé)，一是任命和解聘執(zhí)行董事，監(jiān)視執(zhí)行董事是否按公司章程經(jīng)營；二是對諸如超量貸款而引起公司資本增減等公司的重要經(jīng)營事項(xiàng)作出決策；三是審核公司的賬簿，核對公司資產(chǎn)，并在必要時(shí)召集股東大會(huì)。德國公司監(jiān)事會(huì)的成員一般要求有比擬突出的專業(yè)特長和豐富的管理經(jīng)歷，監(jiān)事會(huì)主席由監(jiān)事會(huì)成員選舉，須經(jīng)2/3以上成員投贊成票而確定，監(jiān)事會(huì)主席在表決時(shí)有兩票決定權(quán)。由此來看，德國公司的監(jiān)事會(huì)是一個(gè)實(shí)實(shí)在在的股東行使控制與監(jiān)視權(quán)力的機(jī)構(gòu)，因?yàn)樗鼡碛袑窘?jīng)理和其他高級管理人員的聘任權(quán)與辭退權(quán)。這樣無論從組織機(jī)構(gòu)形式上，還是從授予的權(quán)力上，都保證了股東確實(shí)能發(fā)揮其應(yīng)有的控制與監(jiān)視職能。由于銀行本身持有大量的投票權(quán)和股票代理權(quán)，因而在公司監(jiān)事會(huì)的選舉中必然占有主動(dòng)的地位，德國在1976-1977年度的一份報(bào)告中說明，在德國最大的85個(gè)公司監(jiān)事會(huì)中，銀行在75個(gè)監(jiān)視董事會(huì)中占有席位，并在35個(gè)公司監(jiān)事會(huì)中擔(dān)任主席。如果公司經(jīng)理和高層管理人員管理不善，銀行在監(jiān)事會(huì)的代表就會(huì)同其他代表一起要求改組執(zhí)行董事會(huì)，更換主要經(jīng)理人員。由此可見，德國在監(jiān)事會(huì)成員的選舉、監(jiān)事會(huì)職能確實(shí)定上都為股東行使控制與監(jiān)視權(quán)提供了可能性，而銀行直接持有公司股票，則使股東有效行使權(quán)力成為現(xiàn)實(shí)。二是德國監(jiān)控機(jī)制有別于其他國家的重要特征是職工參與決定制度。由于德國在歷史上曾是空想社會(huì)主義和工人運(yùn)動(dòng)極為活潑的國家，早在200年前早期社會(huì)主義者就提出職工**管理的有關(guān)理論。1848年，在法蘭克福國民議事會(huì)討論?營業(yè)法?時(shí)就提議在企業(yè)建立工人委員會(huì)作為參與決定的機(jī)構(gòu)。1891年重新修訂的?營業(yè)法?首次在法律上成認(rèn)工人委員會(huì)。德國魏瑪**國時(shí)期制定的著名的魏瑪憲法也有關(guān)于工人和職員要平等與企業(yè)家共同決定工資和勞動(dòng)條件，工人和職員在企業(yè)應(yīng)擁有法定代表并通過他們來保護(hù)自身的社會(huì)經(jīng)濟(jì)利益等規(guī)定。尤其在二戰(zhàn)以后，隨著資本所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的別離，德國職工參與意識進(jìn)一步興起，德國公布了一系列關(guān)于參與決定的法規(guī)。目前，在德國實(shí)行職工參與制的企業(yè)共有雇員1860萬，占雇員總數(shù)的85%。在德國的職工參與中，可以分為三種形式。其一是在擁有職工2000名以上的股份**、合資合作公司、**公司。這種參與方式的法律依據(jù)是1976年通過的?參與決定法?。它涉及的主要是監(jiān)事會(huì)的人選。監(jiān)事會(huì)的人數(shù)視企業(yè)規(guī)模而定，在2000名以上到1萬名職工以上的企業(yè)有監(jiān)事會(huì)成員20名。職工進(jìn)入監(jiān)事會(huì)的代表中，職工和高級職員是按比例選舉的，但每一群體至少有一名代表。其二是擁有1000名以上職工的股份**、**公司等企業(yè)的參與決定涉及到董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)。董事會(huì)中要求有一名勞工經(jīng)理參加。監(jiān)事會(huì)的人數(shù)定為11人，席位分配的過程是，勞資雙方分別提出4名代表和1名“其他成員〞，再加1名雙方都能承受的“中立的〞第三方。其中的“其他人員〞規(guī)定為不允許與勞資雙方有任何依賴關(guān)系，也不能來自那些與本企業(yè)有利害關(guān)系的企業(yè)。其三是雇工500名以上的股份公司、合資合作公司等。規(guī)定雇員代表在監(jiān)事會(huì)中占1/3，在監(jiān)事會(huì)席位總數(shù)多于1個(gè)席位時(shí)，至少要有1名工人代表和1名職工代表。職工代表由工人委員會(huì)提出候選人，再由職工直接選舉。這樣職工通過選派職工代表進(jìn)入監(jiān)事會(huì)參與公司重大經(jīng)營決策，即所謂“監(jiān)事會(huì)參與決定〞，使得企業(yè)決策比擬公開，這有利于對公司經(jīng)營的監(jiān)視，同時(shí)還有利于公司的穩(wěn)定和持續(xù)開展。因?yàn)槁毠ぴ诒O(jiān)事會(huì)中占有一定的席位，在一定程度上減少了公司被兼并接收的可能性。這也是德國公司很少受到外國投資者接收威脅的主要原因之一，從而保護(hù)了經(jīng)理人員做出長期投資的積極性。10經(jīng)營理念與企業(yè)文化有什么不同?答：企業(yè)文化是經(jīng)營理念的具體表現(xiàn)，*圍更廣。20世紀(jì)80年代開場，“企業(yè)文化〞這個(gè)概念開場風(fēng)行全球。人們漸漸發(fā)現(xiàn)，精神文化就像企業(yè)機(jī)體的神經(jīng)中樞和潛意識，是其凝聚力和活力的源泉。有專家預(yù)言，21世紀(jì)的企業(yè)競爭，實(shí)質(zhì)上就是文化的競爭。儒家思想倡導(dǎo)道德文化的合理化，它指出，人之所以區(qū)別于禽獸，是因?yàn)樘焐陀辛贾?，有仁愛之心，有道德本性?孟子·公*丑上?中說：“無惻隱之心，非人也；無羞惡之心，非人也；無辭讓之心，非人也；無是非之心，非人也。惻隱之心，仁之端也；羞惡之心，義之端也；辭讓之心，禮之端也；是非之心，智之端也。人之有是四端也，猶其有四體也，有是四端而自謂不能者，自賊者也。〞長久以來，以儒家思想為代表和核心的傳統(tǒng)文化，早已結(jié)實(shí)地沉淀于中華民族的心里，形成了長盛不衰的傳統(tǒng)美德、人格價(jià)值及品行修養(yǎng)，不斷鼓勵(lì)著我們承當(dāng)起人生責(zé)任、社會(huì)責(zé)任及時(shí)代使命。如果離開了這幾千年的傳統(tǒng)文化底蘊(yùn)和二十余載的改革開放，就不會(huì)取得今天這令世人嘆為觀止的偉大成就。在我看來，現(xiàn)代意義上的企業(yè)文化是與儒家思想有著極大淵源的。企業(yè)文化，說大就大、說小可小。大到包括群體意識、思維方式、信念〔信仰〕、精神面貌等企業(yè)環(huán)境的總和，小到一個(gè)人的衣著打扮、言行舉止。它是全員價(jià)值、需求與行為的共同寫照，所有人都要參與。他們的人生觀——生活目的及價(jià)值、職業(yè)觀——個(gè)人工作的意義、企業(yè)觀——企業(yè)存在的理由，三者合一，共同構(gòu)成企業(yè)的價(jià)值觀。企業(yè)也應(yīng)當(dāng)整合不同的觀念，形成統(tǒng)一的道德理念及規(guī)*，以增強(qiáng)凝聚力和向心力。企業(yè)文化的本質(zhì)是向善向上的，它塑造的正是一個(gè)積極向上、老實(shí)守信、開拓創(chuàng)新、恪盡職守、思路開闊、協(xié)作分工的團(tuán)體。?孟子·盡心上?中有語：“仰不愧于天，俯不怍于人。〞作為一個(gè)企業(yè)人，不管何時(shí)何地都必須忠誠敬業(yè)，正所謂：“孔曰成仁，孟曰取義。惟其義盡，所以仁至。〞老實(shí)守信，是人人所希望見到的。?禮記·中庸?中也說：“誠者，天之道也；誠之者，人之道也。〞企業(yè)所追求的諸如此類關(guān)于人的精神品格和品行修養(yǎng)，就無一不是儒家思想的延伸、發(fā)揚(yáng)和創(chuàng)新。企業(yè)文化的力量非常巨大。許多事實(shí)證明，優(yōu)良的企業(yè)文化至少有規(guī)*力——約束人，從心理上行為上促使員工遵章守紀(jì)；導(dǎo)向力——號召人，引導(dǎo)人們把個(gè)人理想凝集成企業(yè)同一目標(biāo)；3、凝聚力——團(tuán)結(jié)人，人際關(guān)系和諧有序，內(nèi)聚力強(qiáng)，員工精誠合作；4、鼓勵(lì)力——鼓舞人，提升員工成就感與責(zé)任感，鼓勵(lì)他們努力工作。企業(yè)文化既源于儒家思想，但也是有區(qū)別的。它無形而復(fù)雜，表現(xiàn)形式也極為豐富，包括一個(gè)企業(yè)的環(huán)境文化、道德文化、管理文化、質(zhì)量文化、學(xué)習(xí)文化、顧客文化和創(chuàng)新文化。所謂環(huán)境文化，是指企業(yè)工作環(huán)境、人文思想、工作品質(zhì)及人際關(guān)系的總和。環(huán)境文化非同小可，決定企業(yè)的效率效益。場所整潔有序、待遇優(yōu)越、工作富有挑戰(zhàn)及彈性、人人有歸屬感和成就感、可以得到尊重，這些人性化的工作環(huán)境，會(huì)贏得人們的熱愛和珍惜。明基就是這樣一個(gè)典*：辦公室就是大家的小天地，布置裝飾都依各人喜好；不管主管還是普通職員都是統(tǒng)一的開放式工作間；員工之間，上到總裁、總經(jīng)理，下到新來的員工都直呼其英文名，毫無等級之分。這充滿人情味的工作環(huán)境，使明基既是一個(gè)公司，又像一所大學(xué)，保持了活力和優(yōu)勢。所謂道德文化，即儒家思想中的倫理道德，它是企業(yè)成員價(jià)值觀、世界觀、道德觀的綜合體。單純的謀取利益，將無立足之地。企業(yè)必須提高自身倫理水平，行天道人道，以信為重、以人為本，為股東、員工、顧客和社會(huì)創(chuàng)造效益。明基一向注意與周圍環(huán)境的相互協(xié)調(diào)，教育員工肩負(fù)社會(huì)責(zé)任，最大程度的回報(bào)社會(huì)，并常年致力于保護(hù)環(huán)境及生態(tài)平衡，實(shí)現(xiàn)更豐富的文化生活。就如?墨子·兼愛中?語：“視人之家，假設(shè)視其家；視人之身，假設(shè)視其身。〞所謂管理文化，是指企業(yè)的組織架構(gòu)、戰(zhàn)略管理、管理風(fēng)格和管理思想。行政管理是根底，貫穿于企業(yè)全部過程。企業(yè)運(yùn)營效率上下與否，取決于其能力水平。企業(yè)規(guī)模和靈活性同等重要，猶如鳥之雙翼，缺一不可。不管經(jīng)營規(guī)模如何，保持靈活性，快速反響，迅速出擊，應(yīng)是企業(yè)永遠(yuǎn)不變的思想。轉(zhuǎn)變行政管理觀念，轉(zhuǎn)換行政管理職能，少一些監(jiān)視、多一些效勞，對于提高靈活性大有益處。所謂質(zhì)量文化，不應(yīng)再是那些意識與觀念，而是精神與形象。觀念必須上升到經(jīng)營*疇與戰(zhàn)略層次，以共同愿景及價(jià)值觀塑造質(zhì)量道德及行為準(zhǔn)則。追求質(zhì)量卓越，以顧客的需要為始終。所謂顧客文化，就是理解、分析、增進(jìn)顧客的滿意度，超越其期望，強(qiáng)調(diào)他對企業(yè)的重要性。顧客不會(huì)輕易產(chǎn)生滿意，除非超越其期望，讓他擁有滿足感和優(yōu)越感，并使之深深感到，他對企業(yè)是多么重要。因此明基一直推崇“傳遞資訊生活的真、善、美〞，使顧客在購置和使用最新科技產(chǎn)品的同時(shí)收獲微笑與快樂。很多時(shí)候，企業(yè)往往只關(guān)注外部滿意，卻忽略了內(nèi)部〔員工〕滿意，這是一個(gè)極其嚴(yán)重的錯(cuò)誤。要知道，是員工在為顧客提供效勞，如果前者無法滿意，后者只能成為無源之水。治標(biāo)更須治本，固本方可治標(biāo)。管理者應(yīng)明白，其職責(zé)之一就是要讓員工滿意，以此實(shí)現(xiàn)顧客滿意。所謂學(xué)習(xí)文化，就是企業(yè)要不斷學(xué)習(xí)，建立學(xué)習(xí)型組織，提高應(yīng)變能力?！坝癫蛔粒怀善?；人不學(xué)，不成仁。〞真正的文盲，不是不識字的人，而是沒有學(xué)習(xí)能力的人。一個(gè)企業(yè)，應(yīng)該過程學(xué)習(xí)、終生學(xué)習(xí)、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、組織學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)新知識、新技術(shù)、新思維，學(xué)習(xí)如何應(yīng)對變化，應(yīng)對國際競爭，只有這樣企業(yè)才能在邁向世界的路上揚(yáng)長避短、如虎添翼。所謂創(chuàng)新文化，不僅是產(chǎn)品、技術(shù)上的創(chuàng)新，更在于體制與機(jī)制、觀念與思路、構(gòu)造與文化的創(chuàng)新。首屆中國競爭力論壇指出，由于缺少創(chuàng)新，制約了中國企業(yè)闖世界的步伐。單靠產(chǎn)品或技術(shù)的創(chuàng)新，并不能滿足企業(yè)長期開展的需要，而應(yīng)不斷進(jìn)展深化、擴(kuò)展至各個(gè)領(lǐng)域，鑄就成一種文化，形成必要的戰(zhàn)略思想。以上這些企業(yè)文化的不同形式，是一個(gè)不可分割的共同體。它們相互影響、相互關(guān)聯(lián)——道德文化是根本，環(huán)境文化是根底，管理文化是中心，創(chuàng)新文化是關(guān)鍵，學(xué)習(xí)文化是保障，顧客文化是方向，質(zhì)量文化是重點(diǎn)。推進(jìn)一個(gè)企業(yè)的文化建立，就如同經(jīng)營一棟大廈，道德是其樁基，環(huán)境是其框架，管理是其物業(yè)，創(chuàng)新是其窗戶，學(xué)習(xí)是其燈飾，顧客是其業(yè)主，質(zhì)量是其布局?，F(xiàn)今社會(huì)文明得以空前開展，幾千年的文化積淀，仍舊牢牢根植于人們的內(nèi)心，企業(yè)經(jīng)營管理受儒家思想的影響，十分深遠(yuǎn)。一個(gè)企業(yè)的文化，只有建立在優(yōu)秀傳統(tǒng)文化根底之上，其精神源泉和開展動(dòng)力才能持久。當(dāng)然，無可否認(rèn)的是我國的儒家思想是具有一定的局限性和狹隘性的。在其群體意識*疇里，人與人有著嚴(yán)明的層別、社會(huì)具有嚴(yán)格的等級化：下一層必須聽從于上一層，上一層擁有決定下一層的生死權(quán)。在這種金字塔式的人文思想的影響下，權(quán)力絕大程度集中在少數(shù)人手里，人際關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，這對于凸現(xiàn)企業(yè)文化的力量、發(fā)揮團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢是一大障礙。所以我們需要辨證的對待儒家思想，取之精華、棄之糟粕，這是至關(guān)重要的。但無論如何，我們可以肯定的說：有了卓越的文化，企業(yè)將不戰(zhàn)而勝！11什么是公司戰(zhàn)略管理答：從企業(yè)未來開展的角度來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種方案〔Plan〕，而從企業(yè)過去開展歷程的角度來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種模式〔Pattern〕。如果從產(chǎn)業(yè)層次來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種定位〔Position〕，而從企業(yè)層次來看。戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種觀念〔Perspective〕。此外，戰(zhàn)略也表現(xiàn)為企業(yè)在競爭中采用的一種計(jì)策〔Ploy〕。這是關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略比擬全面的看法，即著名的5P模型〔Mintzberg，et1998〕。什么是戰(zhàn)略管理.戰(zhàn)略管理是指對企業(yè)戰(zhàn)略的管理，包括戰(zhàn)略制定／形成〔StrategyFormulation／formation〕與戰(zhàn)略實(shí)施〔StrategyImplementation〕兩個(gè)局部。12企業(yè)金字塔型管理模式大概是什么樣的.答：企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是現(xiàn)代企業(yè)開展的動(dòng)力和源泉。加強(qiáng)企業(yè)文化建立，塑造企業(yè)形象和企業(yè)精神，不僅是企業(yè)自身開展的需要，也是建立經(jīng)濟(jì)文化的根本要求，企業(yè)首先要以企業(yè)文化為先導(dǎo)，通過轉(zhuǎn)變開展觀念、明確價(jià)值導(dǎo)向和調(diào)整員工行為方式，促進(jìn)企業(yè)增長方式、組織架構(gòu)、市場布局、產(chǎn)品構(gòu)造、資源配置和管理模式的轉(zhuǎn)變，從而推動(dòng)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與升級。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)文化的設(shè)計(jì)者和倡導(dǎo)者，更是企業(yè)文化最直接的推動(dòng)者。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值主*、開展理念、管理風(fēng)格和工作作風(fēng)對企業(yè)文化的形成與開展起著至關(guān)重要的作用。13管理小型企業(yè)和大型企業(yè)的區(qū)別是什么答：企業(yè)開展階段不一樣，戰(zhàn)略也不一樣，所以其管理模式也會(huì)不一樣。一般來看，小型企業(yè)和大型企業(yè)的管理模式在側(cè)重點(diǎn)上有差異。小企業(yè)管理一般講究夠用就好，少了不行、多了沒用，主要強(qiáng)調(diào)銷售、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等系統(tǒng)管理；大企業(yè)管理層次很多，職能劃分也比擬細(xì)，管理講究嚴(yán)謹(jǐn)和協(xié)作，就高層而言，主要關(guān)注點(diǎn)是戰(zhàn)略規(guī)劃、資本運(yùn)營、總體控制等。14大型企業(yè)和中小型企業(yè)人力資源管理有何不同呢。請?jiān)诜椒ㄊ侄?。和?yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)方面給我分析下答:1、對HR定位不同，大企業(yè)〔我理解為WORD500〕定位為戰(zhàn)略合作部門，小企業(yè)定位為職能事務(wù)部門，這從根本上決定了他們的職責(zé)、資源和權(quán)力、作用是不同的。2、職責(zé)來源不同：大企業(yè)是從企業(yè)開展戰(zhàn)略為核心來逐層剖析剝離出人力資源的戰(zhàn)略和核心職能的，然后才是制度體系和執(zhí)行層面的東西，小企業(yè)依據(jù)運(yùn)轉(zhuǎn)需要確定HR工作內(nèi)容，比方有的公司為了節(jié)省本錢沒減少培訓(xùn)支出，則HR的培訓(xùn)工作量就會(huì)降下來。3、工作產(chǎn)出衡量指標(biāo)不同，這其實(shí)也是有前面兩條導(dǎo)出來的，比方，大企業(yè)衡量招聘工作主要指標(biāo)有：速度、匹配率、流失率，小企業(yè)一般就是速度，可能會(huì)兼顧質(zhì)量但有些不會(huì)把這項(xiàng)指標(biāo)具體落實(shí)下來。4、職能重點(diǎn)不同，大企業(yè)更注重組織開展〔組織平安和持續(xù)〕、員工培訓(xùn)、戰(zhàn)略薪酬績效、員工關(guān)系，做到把人力資源管理和人事效勞別離開來，小企業(yè)更注重招聘、薪酬核算、人事管理等。這里的組織開展涵蓋的內(nèi)容非常多比方領(lǐng)導(dǎo)力測評、培養(yǎng)，接班人方案等等，可做的真的非常多。工作流程、人員配置、分工等各方面應(yīng)該都會(huì)有些不同，外表看起來這些大小企業(yè)的人事部工作內(nèi)容差異不到，實(shí)際上性質(zhì)完全不同。我是根據(jù)自己的一些感受總結(jié)出來的，希望能夠幫到你。15聯(lián)想公司的商業(yè)理念答：聯(lián)想擅長交易型，而IBM則擅長關(guān)系型，二者正好形成了優(yōu)勢互補(bǔ)。雙運(yùn)營模式在兩個(gè)季度之后就卓見成效。2005年全年銷售份額高達(dá)30%。柳傳志說：“這次變革的成果一直到今天還在享有，而且我們加大力度推廣到全世界去。〞聯(lián)想集團(tuán)是創(chuàng)新的國際科技企業(yè)，由聯(lián)想及原IBM個(gè)人電腦事業(yè)部所組成。作為國際個(gè)人電腦市場的領(lǐng)先企業(yè)，聯(lián)想開發(fā)、制造及銷售先進(jìn)的、可靠的、高質(zhì)素的個(gè)人電腦產(chǎn)品，并提供相關(guān)的增值效勞，為全球客戶提供更好的方案，去提高生產(chǎn)力和競爭力。聯(lián)想成功的根底是讓客戶實(shí)現(xiàn)他們的目標(biāo)：工作高效、生活豐富多彩。聯(lián)想擅長交易型，而IBM則擅長關(guān)系型，二者正好形成了優(yōu)勢互補(bǔ)。雙運(yùn)營模式在兩個(gè)季度之后就卓見成效。2005年全年銷售份額高達(dá)30%。柳傳志說：“這次變革的成果一直到今天還在享有，而且我們加大力度推廣到全世界去。〞聯(lián)想集團(tuán)是創(chuàng)新的國際科技企業(yè)，由聯(lián)想及原IBM個(gè)人電腦事業(yè)部所組成。作為國際個(gè)人電腦市場的領(lǐng)先企業(yè)，聯(lián)想開發(fā)、制造及銷售先進(jìn)的、可靠的、高質(zhì)素的個(gè)人電腦產(chǎn)品，并提供相關(guān)的增值效勞，為全球客戶提供更好的方案，去提高生產(chǎn)力和競爭力。聯(lián)想成功的根底是讓客戶實(shí)現(xiàn)他們的目標(biāo)：工作高效、生活豐富多彩。16人力資源管理中的人員招聘與解聘是以什么標(biāo)準(zhǔn)衡量.答：跨國旅游企業(yè)人力資源管理是指跨國旅游企業(yè)對海外管理人員進(jìn)展招聘選拔、培訓(xùn)開發(fā)、業(yè)績評估和鼓勵(lì)酬勞等的管理。實(shí)際上，跨國旅游企業(yè)人力資源管理與國內(nèi)旅游企業(yè)人力資源管理的框架根本一樣，都是關(guān)于對員工進(jìn)展招聘選拔、培訓(xùn)開發(fā)、業(yè)績評估和鼓勵(lì)酬勞的管理，只是管理對象及管理環(huán)境與國內(nèi)旅游企業(yè)有著根本的不同，主要表現(xiàn)在管理對象有著與母國不同的文化背景，管理環(huán)境是在國外。正因?yàn)楣芾韺ο蠹肮芾憝h(huán)境的不同，跨國旅游企業(yè)人力資源管理的任務(wù)除了具有國內(nèi)旅游企業(yè)人力資源管理的一般任務(wù)外，還有其自身的特殊性。其特殊性主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1．需要進(jìn)展跨文化管理文化差異的客觀存在，使得跨國旅游企業(yè)在對人力資源管理中不可防止地遇到文化沖突。這里所說的文化沖突主要是指在一個(gè)旅游企業(yè)內(nèi)部由于員工分屬不同文化背景的國家而產(chǎn)生的沖突。由于跨國旅游企業(yè)本身的特殊性，其內(nèi)部員工更需要使用當(dāng)?shù)氐娜藛T，所以文化差異問題在旅游企業(yè)內(nèi)部顯得尤為突出。因此，如何進(jìn)展跨文化管理是擺在跨國旅游企業(yè)人力資源管理面前的首要問題。從眾多國跨國企業(yè)管理實(shí)踐中得到的經(jīng)歷是，解決跨國旅游企業(yè)內(nèi)部的文化突出問題的較好方法是：建立適合本旅游企業(yè)的第三種文化。該文化能夠使旅游企業(yè)內(nèi)部具有不同文化背景的成員都能承受?！?〕建立適合跨國旅游企業(yè)的新文化首先，在旅游企業(yè)內(nèi)部要逐步建立起雙方都能承受的共同價(jià)值觀作為企業(yè)文化的核心價(jià)值觀，它應(yīng)該有較強(qiáng)的開放性，同時(shí)也能兼顧不同文化的特性。這樣才能形成一種比擬持久的信念，它可以確定人的行為模式、交往準(zhǔn)則等?！?〕對跨國旅游企業(yè)新文化的實(shí)施對于一種新文化的建立，必須要得到企業(yè)內(nèi)部成員的認(rèn)可才能發(fā)揮效應(yīng)。所以跨國旅游企業(yè)的新文化需要進(jìn)展不斷的向內(nèi)部成員進(jìn)展灌輸，以至于用新的文化進(jìn)展彼此溝通成為內(nèi)部成員的自覺行動(dòng)。新文化的建立不可能完全脫離原有各方文化建立一個(gè)全新的文化，而是吸收各方文化優(yōu)秀的局部進(jìn)展融合。在對新文化的實(shí)施中，要讓跨國旅游企業(yè)內(nèi)部成員充分了解企業(yè)內(nèi)部不同文化的優(yōu)劣所在，使之能夠?qū)Σ煌谧约何幕瘍?yōu)秀的局部要虛心學(xué)習(xí)，對企業(yè)內(nèi)部存在的其他文化要充分了解和理解，以改善員工之間的關(guān)系，提高企業(yè)內(nèi)部的合作精神，促進(jìn)跨國旅游企業(yè)的開展。2．需要對海外管理人員選拔途徑進(jìn)展決策跨國旅游企業(yè)對海外子公司管理人員的選拔有三種途徑：一是由本國外派。二是從東道國當(dāng)?shù)剡x拔。三是從第三國中選拔。終究選擇哪一種途徑，是跨國旅游企業(yè)人力資源管理要面臨的問題之一。要想對海外管理人員選拔途徑做出正確決策，必須對各選拔途徑的利與弊有充分的了解?！?〕由本國外派管理人員的利與弊有利的一面：由母國外派管理人，有利于母公司與海外子公司的溝通與控制；有利于保守商業(yè)秘密，保護(hù)企業(yè)的專有技術(shù)；維護(hù)母公司的利益，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。本國派出的經(jīng)理熟悉母國公司的情況，熟悉母國公司的政策、習(xí)慣做法及人事狀況；母國人員一般更能理解整個(gè)公司的全球戰(zhàn)略。不利的一面：母公司的管理人員不熟悉東道國的環(huán)境，與東道國有文化、**、觀念上的差異，與員工的溝通受到影響；母公司的管理方式可能不適應(yīng)東道國企業(yè)，易產(chǎn)生矛盾，需要較長時(shí)間的磨合期。另外本錢高。因?yàn)榕汕惨幻芾碚邤y帶家屬去國外，每年所花費(fèi)的費(fèi)用大約是他根本工資的3倍左右。如果外派人員在任期未完成前就回國，則不僅會(huì)增加公司的費(fèi)用〔給母公司帶來的平均損失除了相當(dāng)于3倍年薪的根本費(fèi)用外，還有重新安置的花費(fèi)〕，而且會(huì)影響士氣，給其他雇員造成很大的打擊。除此之外，由于派給駐外人員的任務(wù)沒有完成，還會(huì)造成很大的經(jīng)濟(jì)損失并且貽誤時(shí)機(jī)?！?〕從東道國中選用管理人的利與弊有利的一面：當(dāng)?shù)厝藛T對本國人的習(xí)慣很熟悉，所生產(chǎn)的旅游產(chǎn)品更加適合當(dāng)?shù)厝说目谖?；?dāng)要人員熟悉當(dāng)?shù)氐恼叻ㄒ?guī)，因此，在與東道國政府、商業(yè)、銀行、稅務(wù)等部門溝通時(shí)更加容易；當(dāng)?shù)厝藛T熟悉本國旅游市場環(huán)境，可以減少?zèng)Q策失誤；符合東道同政府雇員本地化的政策；可以大降低費(fèi)用：一方面是降低或免除了外派人員培訓(xùn)和駐外津貼等費(fèi)用，另一方面可使公司利用一些東道國較低的工資水平的優(yōu)勢，用高于當(dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)的工資吸引高質(zhì)量人才。不利的一面：東道國的管理人員會(huì)對母公司的全球戰(zhàn)略缺乏了解和認(rèn)識，對公司全球一體化的戰(zhàn)略實(shí)施造成困難；不利于與母子公司的溝通及母公司對于子公司的控制。不利于公司總部的年輕經(jīng)理人員到國外工作以獲得跨國經(jīng)營所必需的工作經(jīng)歷和知識。另外，一些東道國人員把在外國公司工作當(dāng)成一種培訓(xùn)，一旦獲得經(jīng)歷就另謀他職?！?〕從第三國中選拔管理人員的利與弊有利的一面：國際職業(yè)化的經(jīng)理人一般都具有良好的旅游管理知識和國際化經(jīng)營管理經(jīng)歷；比擬中立，不易卷入東道國的民族，**矛盾之中。不利的一面：母公司招聘的第三國經(jīng)理人選，在一定程度上減少了海外子旅游企業(yè)人事管理的自主權(quán)；假設(shè)東道國有本地雇員，則易引起排斥態(tài)度。另外，選用第三國的管理人員，他們的工資都很高，這會(huì)使本國與東道國的管理人員產(chǎn)生不滿。再有，管理人員及其家屬在不同國家間的調(diào)動(dòng)也造成了費(fèi)用的增加。對海外管理人員選拔途徑進(jìn)展決策的依據(jù)：了解各種選拔途徑的利弊所在，根據(jù)跨國旅游企業(yè)不同開展階段，對選拔途徑進(jìn)展決策。3．需要建立適合本旅游企業(yè)人力資源管理的模式對于海外旅游企業(yè)人力資源管理模式的建立即不是全盤照搬東道國的模式，也不是完全應(yīng)用本國的模式，而是應(yīng)當(dāng)在各自不同的人力資源管理模式中，進(jìn)展優(yōu)化與融合，然后，建立適合本旅游企業(yè)的人力資源管理模式。以美日兩國人力資源管理模式融合為例，來說明如何建立跨國旅游企業(yè)人力資源管理模式。美日兩國人力資源管理模式的比擬：人員雇傭方面的比擬：在美國的勞動(dòng)力市場非常興旺、勞動(dòng)力市場的競爭極為劇烈，美國企業(yè)對人力資源的需求幾乎都是在勞動(dòng)力市場上得到滿足。無論是總經(jīng)理、高層管理人員、技術(shù)人員、還是生產(chǎn)工人，都是通過在市場上登載廣告經(jīng)過規(guī)*的篩選、招聘程序來進(jìn)展聘用。雇主可以任意招聘或辭退一名雇員。如對現(xiàn)有雇員工作不滿意，或是發(fā)現(xiàn)了更理想的就業(yè)時(shí)機(jī)，也可以毫不猶豫地另謀高就，這被稱為“任意就業(yè)政策〞。這種基于短期的市場買賣關(guān)系的政策使得美國的職工對企業(yè)忠誠度較低，流動(dòng)性大，企業(yè)員工的穩(wěn)定性較差。在日本的勞動(dòng)力市場很不興旺，這是由于：一是企業(yè)里職工就業(yè)非常穩(wěn)定，更換工作人數(shù)很少；二是市場對更換工作者有相當(dāng)?shù)钠缫暋Ｋ月毠ひ话悴辉敢飧鼡Q工作。在日本企業(yè)輕易不辭退員工，這就形成了日本企業(yè)人事制度上著名的“終身就業(yè)制度〞。工資福利方面的比擬：在美國企業(yè)人力資源管理中極為強(qiáng)調(diào)物質(zhì)刺激的作用。優(yōu)秀員工和落后員工之間的工資福利差異相當(dāng)大，高層經(jīng)理的工資和普通員工的工資待遇可以相差幾十倍。此外，為刺激員工的積極性，美國企業(yè)有著多種多樣的獎(jiǎng)金，如對高層經(jīng)理有股票期權(quán)、股票增值方案等，對一般員工也設(shè)立了表現(xiàn)獎(jiǎng)和員工持股方案等。在日本企業(yè)人力資源管理中不是強(qiáng)調(diào)員工之間的工資福利差距，不過多的在員工個(gè)體之間作比擬，而是進(jìn)展團(tuán)休之間的比擬。勞資關(guān)系方面的比擬：在美國企業(yè)中，資方認(rèn)為，工人要求增加工資，組織工會(huì)，保障就業(yè)，是通過政治力量對企業(yè)根據(jù)市場規(guī)律經(jīng)營的自主權(quán)的侵犯，企業(yè)及其管理者認(rèn)為，不能隨便向工人和工會(huì)讓步，而要盡量打擊和削弱工會(huì)的力量。企業(yè)在不景氣的時(shí)候很難度過難關(guān)。在日本企業(yè)中，職工在企業(yè)終身就業(yè)，利益和企業(yè)完全拴在一起。對企業(yè)經(jīng)營情況的及時(shí)了解和對企業(yè)的依賴，使職工更加愿意也更加容易和企業(yè)合作，這樣就形成了日本企業(yè)中合作性的勞資關(guān)系。這種關(guān)系的一個(gè)重要表現(xiàn)，企業(yè)中工人的工資有1/4左右采用分紅的形式，隨著企業(yè)盈利的狀況而變化。企業(yè)的勞動(dòng)力本錢因而具有彈性，企業(yè)在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)更加容易渡過難關(guān)。在培訓(xùn)方面的比擬：美國企業(yè)更加注重高層領(lǐng)導(dǎo)的短期培訓(xùn)，而日本則重視對員工的長長期培訓(xùn)。美日兩種模式的融合：隨著美國和日本企業(yè)在國際市場的競爭日趨劇烈，美國企業(yè)和日本企業(yè)在競爭之間發(fā)現(xiàn)了自己人力資源管理模式的缺乏，都在相互吸收對方的長處，彌補(bǔ)自己的短處，因此，上述所說的美國模式和日本模式事實(shí)上已經(jīng)發(fā)生了很大的變化。比方：日本企業(yè)在50年代以后就開場學(xué)習(xí)美國企業(yè)的人事制度模式，這一時(shí)期主要是引入人力資源管理的具體方法，如雇傭、提拔、訓(xùn)練、工作崗位分析制度、生產(chǎn)過程和人員使用合理化的方法和制度，以及勞資關(guān)系和工資福利制度等方面的管理方式。日本企業(yè)在學(xué)習(xí)過程中并沒有全盤照搬美國企業(yè)在人力資源管理方面的所有方法，如它們?nèi)匀粓?jiān)持了工資的靈活性、注重對員工的長期培訓(xùn)等。美國企業(yè)發(fā)現(xiàn)日本企業(yè)之所以生產(chǎn)效率高，主要的原因在于它們采取了“以人為本〞的管理方式，系統(tǒng)的在職培訓(xùn)制度及其相對穩(wěn)定的就業(yè)制度。如，通用汽車公司和豐田汽車公司合資設(shè)廠，采取日本人力資源管理模式中的勞資全面合作管理，重視對人才的培養(yǎng)和訓(xùn)練。但美國企業(yè)界并沒有打算將其管理模式徹底“日本化〞。他們認(rèn)為，日本的終身就業(yè)和年序工資制不可取。因?yàn)檫@些制度與美國的文化傳統(tǒng)和價(jià)值觀幾乎是背道而馳的。由于企業(yè)人力資源管理模式根植于一國的文化傳統(tǒng)和經(jīng)濟(jì)體制，而且還與該國的經(jīng)濟(jì)開展階段和對外開放程度有關(guān)，因此它并沒有一成不變的模式，也不可能存在一個(gè)世界統(tǒng)一的模式，所謂的美、日模式融合也只是相對的，這并不排除各國人力資源管理仍保持各自的特色。從理論上來說，較為理想的人力資源管理模式是:既共有美國模式的高競爭、高效率和日本模式所具有的員工平安感、責(zé)任心、歸屬感及優(yōu)秀的員工素質(zhì)，又能克制美國模式的短期行為、兩極分化和日本模式的低效率和人浮于事。根據(jù)以上兩種模式的比擬，跨國旅游企業(yè)可根據(jù)本企業(yè)內(nèi)部來自于不同國家的人力資源管理模式進(jìn)展比照，從中組合一套適合本旅游企業(yè)的人力資源管理模式。17市場營銷企業(yè)如何進(jìn)展渠道沖突管理1、平行沖突時(shí)可以采用目標(biāo)管理方法，樹立一個(gè)共同的大目標(biāo)來團(tuán)結(jié)渠道的各個(gè)成員。2、對于垂直渠道沖突時(shí)可以采用兩個(gè)或者兩個(gè)以上的角色互換的方法。比方經(jīng)銷商派人參與制造商的政策制定，制造商也可以派人到經(jīng)銷商那里工作一段時(shí)間，了解一下彼此的需求。3、加強(qiáng)溝通，多多協(xié)商也是將沖突減少到最小的好方法。4、談判解決，以期實(shí)現(xiàn)雙贏或者雙方妥協(xié)，然后共同提出解決方案。5、訴訟，運(yùn)用這種方法也說明渠道中的領(lǐng)導(dǎo)力不起作用，非要通過訴訟來解決問題。6、退出，實(shí)在不行的時(shí)候就只有退出渠道。這也是最后一種方法。18企業(yè)如何對分銷渠道進(jìn)展設(shè)計(jì)和管理答：第一步：分析最終用戶需求當(dāng)我們在談?wù)撉赖臅r(shí)候，本質(zhì)上還是說為“企業(yè)的產(chǎn)品尋找目標(biāo)消費(fèi)者的最正確接觸點(diǎn)〞，離開產(chǎn)品談渠道是毫無意義的。所以，企業(yè)渠道設(shè)計(jì)的第一步便是分析企業(yè)產(chǎn)品的最終用戶需求，即企業(yè)的產(chǎn)品到底是賣給哪些人的，這些人在什么情況下如何使用。例如建材市場，可細(xì)分為工程與家裝兩大市場，根據(jù)細(xì)分市場的工具“消費(fèi)者反響變量與消費(fèi)者特征變量〞，又可以進(jìn)一步細(xì)分。當(dāng)然在競爭還相對較初級的建材市場，企業(yè)確定產(chǎn)品的流通渠道時(shí)，未必會(huì)用量化的工具去分析最終用戶的需求。但產(chǎn)品適應(yīng)哪一類市場的需求，企業(yè)的經(jīng)營人員與市場人員一般都會(huì)有基于經(jīng)歷的認(rèn)識〔雖然這種認(rèn)識往往是感性的、簡單的〕。第二步：定位目標(biāo)市場企業(yè)分析最終用戶需求時(shí)，往往會(huì)發(fā)現(xiàn)很多市場時(shí)機(jī)點(diǎn)，但不同企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)與經(jīng)營能力不一樣，產(chǎn)品對于目標(biāo)市場的選擇性與適應(yīng)性就有很大的差異。按照經(jīng)典的營銷理論，產(chǎn)品對于市場的選擇應(yīng)該是在產(chǎn)品生產(chǎn)之前就確定了的。不過，筆者想說的是，在中國這個(gè)變化無常、魚龍混雜的市場，先有詳細(xì)的經(jīng)營方案書，界定清晰的目標(biāo)市場及配套完善的營銷方案然后再有產(chǎn)品生產(chǎn)的情況并不是很普遍。我看到的建材行業(yè)的老板多是“做了再說，錯(cuò)了再改〞。這些長期在市場一線奮斗的老板們，憑借敏銳的直覺似乎總能夠壓對寶。而且“亂拳打死教師傅〞，讓外資品牌鎩羽而歸的現(xiàn)象也屢見不鮮。不過，要做百年的企業(yè)，始終要學(xué)習(xí)西方的管理經(jīng)歷。定位目標(biāo)市場，不是感性的認(rèn)店，而是象西方企業(yè)一樣，通過5W1H〔何時(shí).何地.何物.何人.為什么.如何購購置.〕清晰的界定自己的目標(biāo)市場在哪里。關(guān)于目標(biāo)市場的選擇與定位，營銷學(xué)大師菲利蒲·科特勒在他的著作?營銷管理?中有許多清晰的工具可以利用。不過伴隨著營銷的實(shí)踐，人們發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的目標(biāo)市場細(xì)分與定位的方法遇到了不少的瓶頸。即在一些傳統(tǒng)的競爭劇烈的市場，市場的細(xì)分并不是特別的明顯，或者市場被過度細(xì)分后，企業(yè)的營利空間卻小得可憐。所以，根據(jù)英國學(xué)者埃德加·波諾的?水平思考?一書的啟發(fā)，菲利蒲·科特勒出版了?水平營銷?一書，菲氏此書力圖通過思維能力的創(chuàng)新，重新定位市場與營銷，尋找出一條營銷創(chuàng)新之路。也就是為市場定位與營銷方法的創(chuàng)新尋找一片“藍(lán)海〞。則什么是水平營銷呢.筆者不才，這里拋磚引玉簡單介紹下：水平營銷是在原有的直線思維之外，運(yùn)用水平思維，探索開發(fā)出新的產(chǎn)品和市場，并在獲取高額利潤回報(bào)的同時(shí)，成為了新的市場的領(lǐng)導(dǎo)者的營銷方法?？铺乩諏⑦@種思維方式稱為水平營銷。水平營銷就是橫向思考，它跨越原有的產(chǎn)品和市場，通過原創(chuàng)性的理念和產(chǎn)品開發(fā)激發(fā)出新的市場和利潤增長點(diǎn)。水平營銷首先是創(chuàng)造性的思考，科特勒稱之為“跳出盒子的思考〞，它不同于原有的營銷的邏輯思維，本質(zhì)上是一種基于直覺的創(chuàng)造。這種思維的根本步驟是，首先選擇一個(gè)焦點(diǎn)，然后進(jìn)展橫向置換以產(chǎn)生刺激，最后建立一種聯(lián)結(jié)。例如，聚焦于生活中總是會(huì)凋謝的花，將凋謝置換成不凋謝，這時(shí)候就產(chǎn)生了“不凋謝的花〞這一刺激，這個(gè)刺激對于市場是有價(jià)值的，但在實(shí)現(xiàn)過程中產(chǎn)生了邏輯思維的中斷，此時(shí)通過引入塑料等材質(zhì)，創(chuàng)造出永不凋謝的塑料的花，這就成功地建立了聯(lián)結(jié)?？铺乩照J(rèn)為水平營銷是一個(gè)過程，雖然它屬于一種跳躍性的思維，但也是有法可依的。應(yīng)用創(chuàng)造性研究的結(jié)果，他指出了水平營銷的6種橫向置換的創(chuàng)新技巧，并分別應(yīng)用到市場層面、產(chǎn)品層面和營銷組合層面上。這6種技巧分別是：替代、反轉(zhuǎn)、組合、夸*、去除、換序。有興趣的讀者不妨看看埃德加·波諾的?水平思考?與菲利蒲·科特勒出版了?水平營銷?，必定受益匪淺。第三步：尋找渠道最正確接觸點(diǎn)如果有了清晰的目標(biāo)市場定位以及目標(biāo)市場的需求分析，尋找渠道最正確接觸點(diǎn)就是順理成章的事了。因?yàn)樵谙M(fèi)者的需求分析與定位目標(biāo)市場的環(huán)節(jié)上，消費(fèi)者的購置途徑己清晰可見。不過，在一些競爭劇烈的市場，出現(xiàn)多個(gè)品牌競爭同一細(xì)分市場的情況是很常見的。因此，企業(yè)在考慮渠道設(shè)置與消費(fèi)者的最正確接觸點(diǎn)時(shí)，不得不以競爭對手為參照，突出自己的競爭優(yōu)勢。這就牽涉到下一步—設(shè)定渠道構(gòu)造第四步：設(shè)定渠道構(gòu)造企業(yè)的渠道構(gòu)造可以比之為企業(yè)的渠道藍(lán)圖，理論上應(yīng)該是企業(yè)1-3年的渠道規(guī)劃，包括渠道的構(gòu)造、層次、每個(gè)渠道層次的業(yè)務(wù)目標(biāo)、代理商區(qū)域劃分等企業(yè)設(shè)計(jì)渠道層級，一定要從經(jīng)濟(jì)的角度來分析他存在的意義。營銷的本質(zhì)〔商業(yè)的本質(zhì)〕無非是唯利是圖。所以，任何一個(gè)層級的選擇，都是本著本錢最小化，利益最大化。從渠道的整個(gè)鏈條來分析，廠家與渠道之間是一種既競爭又合作的關(guān)系，渠道之間的層級越多，意味著分享利潤的環(huán)節(jié)越多。