并購重組理解與應(yīng)用課件

和君商學院第四屆第二講

并購重組：理解與應(yīng)用王明夫2023-02-19·雨水·殘雪2023/4/8課前秀：微力新聞：2023年日本名義GDP為54742億美元，比中國少4044億美元，中國一躍成為全球第二大經(jīng)濟體自此，日本終結(jié)了二戰(zhàn)后40多年僅次于美國的“經(jīng)濟奇跡”思考：30幾年來，支撐中國經(jīng)濟崛起的是什么力量？對此，可以有不同的視角去解讀2023/4/8課前秀：微力事件1：2023年，一男子在深圳抱走了湖北人彭高峰3歲半的兒子彭文樂。2023年9月27日彭高峰發(fā)出一條微博，開頭第一句話是：“互聯(lián)網(wǎng)能再創(chuàng)奇跡嗎？”。從此，全國網(wǎng)友的微博尋人接力無聲蔓延，彭高峰終于找到了魂牽夢縈的兒子。事件2：電臺用38年時間才擁有5000萬受眾群，電視用了13年，而互聯(lián)網(wǎng)用了4年，iPod用了3年，F(xiàn)acebook僅用了兩年，微博只用了1年。事件3：2023年12月15日，籌辦3年多、仍然沒有獲得教育部“招生許可證”的南方科技大學做出了決定，在全國范圍內(nèi)自主考試，招收50名首期教改實驗班的學生。如果學生最終不能獲頒教育部認可的文憑與學位，南科大就自發(fā)文憑給學生。事件4：春節(jié)前民營快遞公司爆倉，網(wǎng)購年貨運不過來，停止收貨！2023/4/8課前秀：微力事件5：春節(jié)回贛南老家，與一當?shù)乩习辶奶欤臉I(yè)務(wù)構(gòu)成小、散、亂、弱：小房地產(chǎn)、小礦、竹地板、小額信貸、擔保、餐館、地方特色產(chǎn)品、參與一點PE等，組織形態(tài)和管理水平都還談不上。整體運作上甚至都難以構(gòu)成為一個企業(yè)。但每年凈利潤5000萬元，對未來信心滿滿，想上市和做大。事件6：我的一個10年客戶,老板原來是開飯館的，后來做房地產(chǎn)，幾乎所有項目都在縣級地區(qū)，去年銷售110億元，借殼上市。前天他托其總裁來和君找我，委托和君啟動一個新的戰(zhàn)略規(guī)劃項目：百億之后怎么干？如何走向千億公司？怎樣判斷未來5年的大勢？在這種大勢下，有哪些機會？2023/4/8課前秀：微力事件7：黃強說，我第一次在南方小鎮(zhèn)過節(jié)，在小鎮(zhèn)的街頭，看到櫥窗中公布的村集體組織的財務(wù)報表，令我吃驚的是，這個僅有兩千余人的村莊，總資產(chǎn)竟然達到1.5億元，每年的收入在兩千萬元左右。這只是一個小巫。小鎮(zhèn)還有兩個村莊，各自擁有資產(chǎn)超過500億元的企業(yè)集團。這個長江邊上的村莊，通過40余年的辛勤奮斗，從小做起，將企業(yè)做入中國五百強。目前，該企業(yè)的經(jīng)營范圍包括港口、鋼鐵、拆船、冶金、化工、房地產(chǎn)、金融等，其十二五的發(fā)展目標是成為千億級的企業(yè)集團。事件8：······2023/4/8課前秀：微力感受：微力：等于威力，微小的東西一旦給力，將具有不可思議的生命力和活力?；鶎樱夯鶎由鐣摹靶〗?jīng)濟”機會與能量，不可忽視，大有可為。在偏遠和基層的地方萌生的事物，自有它的生命力，甚至爆發(fā)力自下而上：變革的力量萌動于下，越來越強，積微成大，一些細枝末節(jié)的持久變化將可能改變整個局面未來：默多克說，從Ipad和微博中，我似乎看到了一點未來……啟示接地氣：要么接地氣，要么被地氣所吞噬警惕你的名校和精英意識：和光同塵是一條生路、一種境界你往哪里去？放棄表面光鮮、扎根中國大地、擁抱人民群眾、沉潛到中國商業(yè)原生態(tài)中去（意向出國者，請你再三思）7

課前秀：中國性病醫(yī)療業(yè)小史以前：政治高壓和禁欲主義----男女關(guān)系簡單，娼妓絕跡----性行為單純----性病少----性醫(yī)療服務(wù)業(yè)欠發(fā)達，供給短缺后來：報復性的濫欲主義----男女關(guān)系復雜，娼妓盛行----性行為泛濫----性病多----對性醫(yī)療服務(wù)的需求暴增，但供給短缺福建莆田人：敏銳地感知到了供需失衡的商機，陸續(xù)進入性病醫(yī)療行業(yè)，蔚為奇觀發(fā)展N階段：1張貼性病廣告，冒醫(yī)賣藥，坑蒙拐騙----2開黑診所---3借正規(guī)醫(yī)院的平臺承包或開辦相關(guān)科室----4開正規(guī)民營診所直至連鎖；開始組建行業(yè)協(xié)會，重視社會形象----5開正規(guī)醫(yī)院----6開正規(guī)連鎖醫(yī)院----7率先導入科學管理和現(xiàn)代化管理，象王永慶的長庚醫(yī)院一樣為社會醫(yī)療服務(wù)業(yè)的效率提升和醫(yī)療福利普惠作出先行性貢獻，捐建性病防治公益基感慨與無奈：過程中的殘忍和黑幕，令人發(fā)指。存在的就是合理的？不能簡單地用后一個階段的標準去評價前一個階段的現(xiàn)象。8目錄上篇：理解一、并購重組的基礎(chǔ)知識：分類和概念體系二、產(chǎn)業(yè)史回顧：美國的摩根時代和五次并購浪潮及其啟示三、中國經(jīng)濟的前世今生：計劃經(jīng)濟的堅硬遺產(chǎn)+市場經(jīng)濟的商業(yè)亂世中篇：應(yīng)用四、并購重組：法無定法的應(yīng)用五、幾個應(yīng)用專題研究

下篇：道行六、并購重組：魂何在？9一、并購重組的基礎(chǔ)知識：分類和概念體系分類一：橫向并購縱向并購混合并購分類二：擴張性并購重組（導致企業(yè)規(guī)模增大）收縮性并購重組（導致企業(yè)規(guī)?？s?。┕究刂茩?quán)爭奪（企業(yè)規(guī)模不變）.分類三：投資性并購重組：比如KKR，凱雷，復星，明天，華潤產(chǎn)業(yè)性并購重組：比如GE，中國外運，COSCO，中糧分類四：投資銀行并購業(yè)務(wù)的二大類型

1、中介型并購

2、自營型并購10一、并購重組的基礎(chǔ)知識：分類、概念體系和法律架構(gòu)并購重組的概念體系合并：新設(shè)合并和吸收合并收購：敵意收購和善意收購杠桿收購要約收購管理層收購私有化委托書收購（爭奪投票權(quán)）換股債轉(zhuǎn)股股轉(zhuǎn)債反收購：焦土戰(zhàn)術(shù)、毒丸計劃、白馬騎士、冠珠售讓、帕克曼防御……狙擊－－綠郵勒索（GreenMail）11一、并購重組的基礎(chǔ)知識：分類、概念體系和法規(guī)架構(gòu)分拆剝離合資資產(chǎn)置換交叉持股鏈式控股員工持股ESOP經(jīng)理期權(quán)ESO股份回購破產(chǎn)重整……并購重組的招式，如此而已12一、并購重組的基礎(chǔ)知識：分類、概念體系和法律架構(gòu)公司法上市公司監(jiān)督管理條例（征）收購管理辦法配套披露準則外資相關(guān)法規(guī)國資相關(guān)法規(guī)證券法重大資產(chǎn)重組管理辦法配套披露準則財務(wù)顧問管理辦法特殊行業(yè)股權(quán)監(jiān)管基本法律部門規(guī)章行政法規(guī)證券監(jiān)管體系其他法規(guī)上市公司發(fā)行證券管理辦法配套披露準則上市公司股份回購相關(guān)辦法破產(chǎn)法上市公司并購法規(guī)體系13二、產(chǎn)業(yè)史回顧之：北美產(chǎn)業(yè)的摩根時代及其啟示

北美產(chǎn)業(yè)的摩根時代（1880-1920年）背景：

a、鐵路、通訊及動力發(fā)展，為統(tǒng)一大市場和大產(chǎn)業(yè)的形成準備了條件

b、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的格局：低水平低起點重復建設(shè)，廠商林立，惡性競爭，價格戰(zhàn)硝煙四起，市場秩序混亂，全行業(yè)虧損，產(chǎn)業(yè)整體失效。行業(yè)內(nèi)廠商生存維艱、一籌莫展。后果：產(chǎn)業(yè)失效，廠商大面積虧損，危及銀行信貸資金安全，金融危機形勢嚴峻14二、產(chǎn)業(yè)史回顧之：北美產(chǎn)業(yè)的摩根時代及其啟示金融資本家JP摩根奮起自救：驅(qū)動、主導美國產(chǎn)業(yè)大重組典型案例：美國鋼鐵業(yè)的重組與新生JP摩根收購卡內(nèi)基鋼鐵公司，吞并785家中小型鋼鐵企業(yè)，成就了著名的美國鋼鐵公司，資產(chǎn)達到15億美元，是世界上第一家資產(chǎn)超過10億美元的公司，控制美國鋼產(chǎn)量的70％。整個北美的絕大部分鋼鐵市場供養(yǎng)一家鋼鐵公司（美國鋼鐵），規(guī)模經(jīng)濟凸現(xiàn)，足夠的盈利確保研發(fā)投入，作為行業(yè)市場的主要擁有者也愿意對產(chǎn)業(yè)的長遠前景負責，由此領(lǐng)導產(chǎn)業(yè)升級換代和進入秩序狀態(tài)。15二、產(chǎn)業(yè)史回顧之：北美產(chǎn)業(yè)的摩根時代及其啟示洛克菲勒：推動40多家石油公司組建托拉斯，形成美孚石油杜蘭特：推動200多家汽車企業(yè)合并成通用汽車，與福特共掌汽車產(chǎn)業(yè)秩序這一輪產(chǎn)業(yè)重組浪潮幾乎波及到所有的工業(yè)部門，金屬原料、石油、金屬加工等行業(yè)尤烈。產(chǎn)業(yè)過度競爭的格局被徹底改變，規(guī)模經(jīng)濟性得以實現(xiàn)（在1880年，具有每日1500-2000桶生產(chǎn)能力的工廠的平均成本約每加侖2.5美分。美孚通過將產(chǎn)量集中于少數(shù)工廠，到1885年，上面規(guī)模的煉油廠可保持每日5000-6000桶的產(chǎn)量，它的平均成本降為每加侖1.5美分）。結(jié)果：100家最大的公司總規(guī)模擴大了34倍，控制了全國的40％以上的工業(yè)資本。標準石油控制了當時美國石油工業(yè)的3/4，美國煙草公司控制了美國除雪茄外的50％——90％的市場；通用汽車與福特汽車兩分天下；美國鋼鐵占70％鋼鐵產(chǎn)量。許多傳奇般的公司開始嶄露頭角，如杜邦公司，通用電氣公司，標準石油公司（石油七姊妹的前身），美國鋼鐵公司，美國煙草公司等等。美國現(xiàn)代大工業(yè)崛起，徹底拉開跟歐洲工業(yè)的競爭力落差16二、產(chǎn)業(yè)史回顧之：北美產(chǎn)業(yè)的摩根時代及其啟示產(chǎn)業(yè)史名言：哥倫布發(fā)現(xiàn)了新大陸，但，是JP摩根重組了新大陸！啟示：讀史以明智1、產(chǎn)業(yè)集中是大勢所趨！從長期看，在這個趨勢面前，廠商命運，順昌逆亡。不選擇做大的企業(yè)，風險很大。而若欲產(chǎn)業(yè)強國，則產(chǎn)業(yè)集中是必經(jīng)之路！2、在此過程中，現(xiàn)代重型和大型產(chǎn)業(yè)，非大不足以致強，非強不足以致大，惟大且強者生存！3、企業(yè)經(jīng)營，必須確立基于產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營思維，超越局限于產(chǎn)品和生意的經(jīng)營理念17第一次并購浪潮（1880-1916）橫向并購第二次并購浪潮（1922-1929）縱向并購第三次并購浪潮（60年代）混合并購家族資本主義和業(yè)主主權(quán)經(jīng)理革命：經(jīng)理主權(quán)內(nèi)部人控制杠桿收購機會之孕育1、委托-代理關(guān)系異化，經(jīng)理利益與股東利益磨擦2、公司官僚主義嚴重，管理效率低下，績效改進空間大3、企業(yè)臃腫，急需重組且會效果顯著4、股市低迷，股價偏低5、持續(xù)通脹，Q比率<1第四次并購浪潮：杠桿收購股東革命：股東主權(quán)與經(jīng)理主權(quán)的新平衡（JunkBond、MBO、OPTION）第五次并購浪潮：20末-21初網(wǎng)絡(luò)時代和知識經(jīng)濟潮流下的換代性產(chǎn)業(yè)革命公司治理：CEO極權(quán)——及其2002開始的修正二、產(chǎn)業(yè)史回顧之：美國五次并購浪潮及公司治理的境界18三、中國經(jīng)濟的前世今生：計劃經(jīng)濟的堅硬遺產(chǎn)+市場經(jīng)濟的商業(yè)亂世中國經(jīng)濟版圖的變遷路線：普天之下，莫非國營----民營和外資的容許、發(fā)育、生長和壯大----“國企+民營+外資”三分天下A.計劃經(jīng)濟的堅硬遺產(chǎn)：行政壟斷+條塊分割+企業(yè)辦社會行政壟斷：比如中國通信、鐵路、電力、航空、煙草、鹽業(yè)、石化、運輸（中遠、中外運）、貿(mào)易（中化、中糧）、礦產(chǎn)等條塊分割：資源配置和產(chǎn)業(yè)布局是依照“條條塊塊”的原則來展開的，比如上市額度的分配----上市公司的構(gòu)成。比如石油產(chǎn)業(yè)鏈杜邦和巴斯夫可以從石油、煉油一直搞到化纖、塑料和醫(yī)藥。而我們的情況是：石油歸石油部、煉油歸中石化、化纖歸紡織部、塑料歸化工部、醫(yī)藥歸輕工部和醫(yī)藥管理局。中石化內(nèi)部的分割。比如汽車產(chǎn)業(yè)：28個省市區(qū)星羅棋布幾百家整車廠、幾千家零配件廠。企業(yè)辦社會：為企業(yè)職工的吃喝拉撒睡、教醫(yī)養(yǎng)安死提供全方位行政壟斷怎么辦？放開、分拆、重組！條塊分割怎么辦？拆了，然后重構(gòu)；先松綁，打散了，然后再重組！企業(yè)辦社會怎么辦？剝離、重組、破產(chǎn)清算（比如央企的酒店或培訓中心、醫(yī)院、療養(yǎng)院、學校、房地產(chǎn)、包裝廠······）19三、中國經(jīng)濟的前世今生：計劃經(jīng)濟的堅硬遺產(chǎn)+市場經(jīng)濟的商業(yè)亂世A.計劃經(jīng)濟的堅硬遺產(chǎn)：行政壟斷+條塊分割+企業(yè)辦社會B.市場經(jīng)濟的商業(yè)亂世：群起逐利，小散亂弱。有無數(shù)個精明的生意人，難得見真正的事業(yè)家小散亂弱的商業(yè)亂世怎么辦？并購、重組、整合，清理門戶、重建秩序結(jié)論：中國經(jīng)濟，本質(zhì)上是一個結(jié)構(gòu)變遷經(jīng)濟和系統(tǒng)再造經(jīng)濟，是“轉(zhuǎn)軌+轉(zhuǎn)型”的雙轉(zhuǎn)經(jīng)濟（VS.Operation）于是乎------宏觀上的國家命題：Restructure----重組，一切改革都是讓這個Restructure的過程變得可能、得以啟動中觀上的產(chǎn)業(yè)命題：Consolidation----整合，橫向同業(yè)合并，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和市場秩序；縱向?qū)崿F(xiàn)價值鏈整合，提升產(chǎn)業(yè)效率微觀上的廠商命題：Merger&Acquisition----并購，或者改良結(jié)構(gòu)，或者退出競爭宏觀、中觀和微觀三個層面的摩擦與交響，演繹成一幅“狂沙漫卷、亂云飛渡、逐鹿中原”的商業(yè)亂世景象誰來撰寫一本經(jīng)典著作《六十年中國經(jīng)濟史》（1949--2023）：一本中國治國和商科必讀書（至少堪比錢德勒的《看得見的手》）！20三、中國經(jīng)濟的前世今生：計劃經(jīng)濟的堅硬遺產(chǎn)+市場經(jīng)濟的商業(yè)亂世2、關(guān)于中國產(chǎn)業(yè)的幾個基本判斷：（1）中國產(chǎn)業(yè)處在“類摩根時代”：時代呼喚中國摩根。（2）結(jié)構(gòu)重組與產(chǎn)業(yè)整合是中國經(jīng)濟的核心命題，是提升經(jīng)濟的總體效率水平和保障可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。（3）產(chǎn)業(yè)整合是產(chǎn)業(yè)升級的前提，中國產(chǎn)業(yè)只有在完成整合的基礎(chǔ)上才能談得上升級換代。（整合者的命運，實際上就是全體商人的命運）（4）對一個志存高遠的企業(yè)來說，它的戰(zhàn)略思維首先應(yīng)該是產(chǎn)業(yè)整合思維，其次才是產(chǎn)品層面的思維（5）“大政府小企業(yè)”和金融體制滯后已經(jīng)成為了中國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)重組的重大瓶頸，推動政府改革和金融改革是關(guān)鍵（6）中國產(chǎn)業(yè)面臨雙重任務(wù)：分拆與整合相反相成（電力、電信、航空、石化······）

（7）跨國整合產(chǎn)業(yè)能力與產(chǎn)業(yè)資源迫在眉睫21四、并購重組：法無定法的應(yīng)用中國人民中華人民共和國（無限責任公司）機械部汽車局中國汽車工業(yè)總公司中國重型汽車總公司(首任老總:李嵐清)四川陜西山東重型汽車的技術(shù)淵源：如果說轎車是大學生，那末重汽就相當于是碩士和博士的水平。中國為引進研發(fā)重型汽車的技術(shù)力量，曾與世界“九大”挨家探討，“八大”（GE、福特、奔馳等）都不屑于與中國合作，既不愿合資，也不賣技術(shù)。結(jié)果，最小的一家斯太爾愿意攜手中國。從此，中國重汽產(chǎn)業(yè)皆在斯太爾技術(shù)平臺上得以生長發(fā)育。并購重組應(yīng)用之：中國重汽產(chǎn)業(yè)的重組變遷22中國重汽產(chǎn)業(yè)的第一輪重組分拆的背景：重汽集團資不抵債，屬于特困國企，凈虧損70億元。但中國經(jīng)濟迫切需要發(fā)展重型汽車，不能讓其破產(chǎn)堙滅。朱镕基決定：不破產(chǎn)，就地下放到地方，交由地方管理，走向市場競爭，任由自生自滅。中國重型汽車集團（2000年）中國重汽（濟南）陜西重汽重慶重汽特別注意：濰柴的位置和角色濰坊柴油機廠杭州發(fā)動機廠23人物譚旭光60年代生人，屬牛，喜歡《西班牙斗牛士》，人稱“譚大膽”。1990年，20歲的譚被派往印尼從事進出口業(yè)務(wù)。此前，濰柴每年銷往印尼的柴油機只有六七臺，而譚旭光到任的當年就實現(xiàn)了360多臺的出口。銷量驟升的背后是譚旭光每天頂著太陽，拿著地圖，對著印尼一萬多個島嶼逐一研究，并不斷與當?shù)卮砩檀綐屔鄳?zhàn)的結(jié)果。至1998年，濰柴已是一家產(chǎn)品積壓嚴重、負債3億多元的貧困國企。全廠1.4萬人，只有3000人工作在一線，嚴重人浮于事。員工6個月沒發(fā)工資，企業(yè)瀕臨倒閉邊緣。就在譚旭光考慮是否要離開濰柴，重新選擇職業(yè)平臺的時候，忽然接到一紙任命，由他出任濰柴廠廠長。16歲進濰柴廠，從基層員工做起，歷任外貿(mào)處副處長、廠長助理、副廠長等職。24濰柴新生：1998年６月８日，譚旭光上任穩(wěn)定人心：全體員工補發(fā)兩個月工資，然后濰柴賬面上只剩8萬元。暫時供血，維持運行：懇求和哀求銀行貸款。銀行行長不見他，他就到對方家門口去等，一天不見等兩天，直到對方被感動：“我相信這個年輕人會把企業(yè)搞好”。濰柴拿到了暫解燃眉之急的1000萬元。這一年譚旭光37歲。轉(zhuǎn)變作風：沒日沒夜、連軸轉(zhuǎn)、拼命干?！懊刻扉_會開到夜里11點，有的干部剛剛到家，譚旭光一個就把他們叫回廠里繼續(xù)開會。一個星期下來，一大批50多歲的干部辦了退休?！焙葑ス芾恚捍蟮堕煾母母锖驼巍?4個管理部門裁去了21個，3000多個崗位被取消或合并。700多名管理干部縮減為200多人，這其中只有不到1/4的人是原來的700人中繼續(xù)留用的。強化經(jīng)營：優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、深化市場營銷、全面降本增效。12345結(jié)果：濰柴迅速脫困，異軍突起，成為動力悍馬。1998年收入8億元，02年27億元，04年100億元，利潤從虧損到幾百萬到04年的8億元。思考：假如你是譚旭光，上任之后該怎樣？252001年，企業(yè)負債138億元，虧損83億，欠發(fā)工資4.42億，員工不斷上訪。債務(wù)、冗員和體制束縛，讓重汽集團的前進步伐很沉重。沉重的重汽集團隨著濰柴的崛起，當中國重汽還在虧損中掙扎的時候，其70%的營收額與利潤就已經(jīng)是來自濰柴的貢獻。父子矛盾1、行政劃撥導致中國重汽對濰柴有名義上的所有權(quán)，卻無實際上的控制力，彼此無認同感和歸屬感。3、濰柴羽翼豐滿，自主自立，雄心勃勃，欲在發(fā)動機行業(yè)大展拳腳、志在天下。集團則希望濰柴僅僅是配套的角色2、體制的沖突：濰柴自立、自強、市場打拼。中國重汽尚處在傳統(tǒng)體制里面，很多改革做法都學濰柴。4、具體沖突：中國重汽屢次向濰柴提出，不要給集團以外的重卡企業(yè)供貨，但濰柴并不執(zhí)行；集團老拖貨款；濰柴要上市，集團始終不同意。沉重的重汽集團26濰柴改制與上市濰柴力主上市單飛，集團堅決反對。山東省政府多次直接過問，集團最終得以放行。2004年3月，濰柴動力H股上市，IPO融資13億元.重組的意義：1、體制束縛：走向現(xiàn)代公司治理，徹底突破體制束縛。2、優(yōu)化股東結(jié)構(gòu)，拓寬融資渠道，增強資本實力。3、擴大品牌影響，全面提高公司的社會公信力。經(jīng)此，濰柴成為了日后在產(chǎn)業(yè)上和資本上長袖善舞的有力平臺中國重汽濰柴廠杭發(fā)其他投資者濰柴動力（H股）100%100%山東省國資委100%23.53%76.47%因競業(yè)禁止，集團承諾讓濰柴收購杭發(fā)濰柴支付2.5億元收購訂金

27父子決裂及濰柴應(yīng)對2005年，中國重汽集團投資10億元，開始在章丘建設(shè)一個工業(yè)園，對外宣稱是用于一條整車生產(chǎn)線和建設(shè)中國重汽的新總部，但實際上在秘密籌建一個發(fā)動機生產(chǎn)基地。即使在中國重汽內(nèi)部也只有極少數(shù)人知道此事。這一步棋意味著中國重汽已將濰柴視為棄子，開始為雙方?jīng)Q裂準備后路。與此同時，集團擅自決定免職杭發(fā)高管，接管杭發(fā)。2006年，父子決裂。中國重汽集團持有的濰柴廠股權(quán)，全部劃轉(zhuǎn)給濟南市國資局。意味著：濰柴失去最大客戶（40%），處境大變。想想看，維柴該怎樣應(yīng)對？濰柴應(yīng)對：重構(gòu)經(jīng)營環(huán)境

1.鞏固下游：與福田、德國博世、奧地利AVL集團簽署了戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議，濰柴聯(lián)合后兩者為福田供應(yīng)重卡發(fā)動機新品。主動降低產(chǎn)品的毛利率以留住行業(yè)內(nèi)客戶。很快，濰柴的長期戰(zhàn)略合作伙伴迅速擴展為一汽、重慶紅巖、北方奔馳、安徽華菱、江淮汽車等

4.優(yōu)化股東結(jié)構(gòu)：香港培新控股是多年從事證券和物業(yè)投資業(yè)務(wù)，上海龍工與桂柳工是上下游伙伴，德國IVM公司則在柴油機和氣體發(fā)動機領(lǐng)域積累頗深，創(chuàng)新投則是國內(nèi)最大的本土VC。

3.提升管理銷售網(wǎng)絡(luò)、維修服務(wù)、品牌塑造、6個西格瑪管理等結(jié)果：消化父子決裂的沖擊，穩(wěn)定經(jīng)營形勢2006年1－6月，濰柴發(fā)動機銷量達8.3萬臺，同比增長21%。到2006年底實現(xiàn)銷售額240億元，毛利潤15億元。各項指標創(chuàng)歷年新高。2.鎖定上游：專門成立配件供應(yīng)，濰柴占50%的股份，其余股份讓渡給了幾個大的配件供應(yīng)商，從而把雙方的利益、責任聯(lián)系在一起;28中國重汽產(chǎn)業(yè)的第二輪重組人物唐萬新：按下不表（印象：遇疆商當刮目相看，西部商界以川商、疆商最為強悍）1997年底，德隆收購湘火炬：湖南株洲，產(chǎn)品單一（火花塞），利基薄，毛利率低，企業(yè)虧損，股價超低，垃圾股之一。為什么收購湘火炬，或者說湘火炬的收購價值在哪里？其時，德隆的幾點戰(zhàn)略直覺和戰(zhàn)略認識：1、汽車零配件行業(yè)是中國有比較優(yōu)勢的行業(yè)，遲早是中國人的天下，值得進入。所以德隆的產(chǎn)業(yè)選擇中，要進入汽配行業(yè)。2、單產(chǎn)品的汽車零部件企業(yè)沒有前途，要做的是一條完整的產(chǎn)業(yè)鏈和系統(tǒng)集成。3、時間不等人，通過慢慢積累、自我發(fā)育、走內(nèi)涵式成長的道路打造出一條完整的產(chǎn)業(yè)鏈，黃花菜都涼了。所以，必須是走并購重組、雷厲風行的道路。4、盈利模式不能是等候產(chǎn)品利潤的分紅，而需要把戰(zhàn)略價值和產(chǎn)業(yè)未來轉(zhuǎn)化為當前的市值增長，以股權(quán)增值來啟動資金循環(huán)。5、需要國內(nèi)國際兩條腿走路，并購整合國外的汽配產(chǎn)業(yè)技術(shù)和管理（包括技術(shù)人才和管理人才），把國外產(chǎn)能搬遷到中國來，提技術(shù)、上管理、降成本、占世界。29湘火炬進入重汽產(chǎn)業(yè)湘火炬：甩開火花塞的產(chǎn)品局限，升級為“大汽配”戰(zhàn)略，對國內(nèi)的汽車零部件行業(yè)展開地毯式并購，國際并購積極推進。1997—2000年，湘火炬股價翻了幾十倍。以湘火炬為平臺的一條資金鏈開始滾動。不斷的并購和注入+產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略故事的牽引，支撐了湘火炬股價的堅挺。湘火炬神話般崛起，迅速成為了中國汽配產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)袖和龍頭。2000年中國重汽分拆，唐萬新敏銳地看到了從零配件環(huán)節(jié)進入重汽整車的曙光2002年開始，湘火炬系列收購重慶重汽、陜西重汽、法士特變速箱、漢德車橋等等，閃電進入整車環(huán)節(jié)。濰柴動力2005年市場狀況湘火炬2005年市場狀況在15噸以上重型汽車動力配套市場占有率達80%陜西法士特變速箱公司是中國變速箱第一品牌，是同行業(yè)盈利能力最強的企業(yè)，在國內(nèi)8噸以上重型汽車配套市場占有率62%，15噸以上配套市場占有率超過90%在5噸以上裝載機動力配套市場的占有率達78%陜西重汽是中國15噸以上重型汽車最具競爭力的企業(yè)之一，在國內(nèi)8噸以上重型汽車市場占有率達10%以上，并保持了高速增長的態(tài)勢。在10米以上大型客運和旅游車輛動力配套市場占有率達20%陜西漢德車橋是中國重型車橋第一品牌，在13T以上驅(qū)動橋市場占有率在35%以上。在沿海捕撈、內(nèi)河航運中速機船用動力市場的占有率達80%以上2005年產(chǎn)銷火花塞5000多萬只，在主機配套市場占有率達60%，處于絕對壟斷地位，全球同行業(yè)排第6位。在100-800KW中小型自主動力品牌發(fā)電設(shè)備市場占有率50%以上份額汽車空調(diào)壓縮機具有60萬臺生產(chǎn)能力，今年銷售預計40萬臺，在同行業(yè)處于領(lǐng)先地位?？ㄜ噭x車盤產(chǎn)品是中國出口美國市場規(guī)模最大的。株洲齒輪年銷售重型車橋齒輪20萬只，是同行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。30湘火炬德隆火花塞：

在主機配套市場主場占有率60%，處絕對壟斷地位，全球排行第6

汽車燈具、后視鏡、內(nèi)飾等

汽車空調(diào)壓縮機：具備60萬臺產(chǎn)能，行業(yè)領(lǐng)先

卡車剎車盤產(chǎn)品：中國出口美國市場規(guī)模No.1

美國MAT及其在中國的9家公司：汽車零部件進口

齒輪：株齒年銷重型車橋20萬只，是同行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。

摹江齒輪

德士特變速箱：中國第一品牌，盈利能力最強，8T以上重汽市場占62%，15T以上占90%漢德車橋：中國重型車轎第一品牌，13T以上驅(qū)動車橋市場占有率35%以上

陜西重汽：15噸以上重汽最具競爭力企業(yè)，高速增長，斯太爾技術(shù)裝備

重慶紅巖重汽：紅巖、斯太爾兩大品牌，12大系列，載重涵蓋5—60噸，近200個品種的重汽，引進德國ZF技術(shù)轉(zhuǎn)向器和零部件

東風越野車：東風鐵甲；東風悍馬

31德隆手筆：一條完整重汽產(chǎn)業(yè)鏈的整合成型湘火炬：火花塞----汽車空調(diào)壓縮機----MAT汽配進口----綦江齒輪----法士特變速箱----漢德車橋----重慶紅巖----陜西重汽----東風越野車一條市場化的、漸趨完整的重汽產(chǎn)業(yè)鏈，在德隆的推手下，奇跡般地整合成型，幾近仙女下凡插曲：徐工集團收購戰(zhàn)（周正毅----卡特匹勒、凱雷、華平、JP摩根----德隆）假如上帝再給德隆一年時間：湘火炬的收購目標必定指向濰柴、玉柴、錫柴等假如上帝再給德隆10年時間：湘火炬的收購目標必定指向中國重汽假如上帝能給德隆20—30年時間：湘火炬的收購目標必定指向通用、福特、斯太爾、奔馳、曼······32中國重汽產(chǎn)業(yè)的第三輪重組：帷幕開啟2004年，德隆出事，湘火炬成了唐僧肉一汽、上汽、中國重汽、宇通客車、西飛國際、上海電氣、三一重工、JP摩根、萬向、濰柴等20多家企業(yè)紛欲收購湘火炬尤以萬向和濰柴為最圖：國內(nèi)和國際制造商重卡的平均售價各方志在必得的原因：1、重汽產(chǎn)業(yè)的增長前景:國內(nèi)需求和國際市場（中國重卡在海外市場售價只有國際同類產(chǎn)品的1/4-1/3）2、進入壁壘：技術(shù)門檻和產(chǎn)業(yè)目錄3、萬向集團：汽配行業(yè)頭號，做夢都想做整車，重汽是最佳目標領(lǐng)域4、PE機構(gòu)：產(chǎn)業(yè)規(guī)模+產(chǎn)業(yè)景氣33中國重汽產(chǎn)業(yè)的第三輪重組：帷幕開啟(續(xù))濰柴志在必得湘火炬：1234事后表明：湘火炬不負人望在股權(quán)過戶之后，濰柴邀請6家中介機構(gòu)，組織了一個陣容強大的盡職調(diào)查隊伍。所有人員分為5個小組，跑了全國30多個城市，對湘火炬旗下資產(chǎn)進行摸底排查。這份報告基本印證了濰柴在收購時對湘火炬價值的判斷，也增加了日后濰柴吸收合并湘火炬的底氣?？吹靡姷膮f(xié)同效應(yīng)：技術(shù)研發(fā)、客戶共享、銷售網(wǎng)絡(luò)、管理成本等。競爭演變趨勢所迫：打造完整的產(chǎn)業(yè)鏈條，進入價值鏈競爭的新階段。從國際上看，沒有一家大型汽車企業(yè)不自己掌握發(fā)動機的生產(chǎn)。國內(nèi)商用車已經(jīng)形成幾大集團，實力到了一定程度后，整車企業(yè)肯定會自己開發(fā)生產(chǎn)發(fā)動機。從目前的情況來看，一汽集團、東風、福田等企業(yè)都正在或已經(jīng)完成了自有發(fā)動機生產(chǎn)線的布局，濰柴在重卡發(fā)動機領(lǐng)域獨占鰲頭的局面還能持續(xù)多久？上市之后的增長空間在哪里？進入整車，可上規(guī)模。與老東家的決裂，最近便、最重要的一個用戶成為陌路（40%）。迫切需要一個穩(wěn)定的用戶。34濰柴并購湘火炬如果濰柴并購湘火炬：濰柴將擁有從發(fā)動機、變速箱、車橋到整車這樣一條國內(nèi)最為完整的重卡產(chǎn)業(yè)鏈，并且控制了整個產(chǎn)業(yè)鏈中盈利能力最強的環(huán)節(jié)。這是改變中國重型卡車行業(yè)格局的里程碑式事件，也是濰柴發(fā)展歷程上的一次關(guān)鍵跳躍。香港路演，一出門就股價漲濰柴吸收合并湘火炬：2005年8月濰柴以10.23億元中標收購湘火炬，2007年4月以吸收合并的方式注銷湘火炬，濰柴動力實現(xiàn)“Ｈ+Ａ”上市。35濰柴并購湘火炬的結(jié)果：中國重卡的黃金產(chǎn)業(yè)鏈成型濰柴+湘火炬=中國重卡的黃金產(chǎn)業(yè)鏈！濰柴一舉成為最具競爭力的行業(yè)王者。至此，公司旗下?lián)碛辛擞蔀H柴柴油機發(fā)動機、陜西重汽、法士特齒輪、湘火炬火花塞、漢德車橋、牡丹江富通汽車空調(diào)等40家企業(yè)組成的子公司集群。構(gòu)筑起了以動力總成、整車、汽車零部件三大產(chǎn)業(yè)板塊協(xié)同發(fā)展的新格局，成為同時具有三大業(yè)務(wù)板塊的汽車集團?？蛙?36濰柴并購湘火炬結(jié)果：中國重卡的黃金產(chǎn)業(yè)鏈成型(續(xù))維修服務(wù)發(fā)動機變速器車橋車架駕駛室車身零配件動力總成地盤總成其他整車匹配銷售37濰柴并購湘火炬的效果：廠商與產(chǎn)業(yè)濰柴的成長：07年收入400億元，凈利潤20億元。2023年上市公司收入超過600億，利潤總額近90億元，凈利潤約65億元，市值約1200億元。市場地位：三大業(yè)務(wù)板塊齊頭并進、協(xié)同發(fā)展，在各自細分市場均處于絕對優(yōu)勢地位。股價：濰柴動力（000338）自07年4月復牌后，股價暴漲，一度突破百元大關(guān)，市值躋身深交所前五位。后續(xù)：2023年，濰柴集團、山東工程機械集團、山東省汽車工業(yè)集團重組，組建山東重工集團，譚旭光出任董事長。38濰柴并購湘火炬的效果：廠商與產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)效應(yīng)：中國重汽產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟、價值鏈效率和國際競爭力，顯著增強。今天，人們已經(jīng)能夠清楚地看到一個產(chǎn)業(yè)結(jié)論：未來20--30年，全球重汽產(chǎn)業(yè)，必將是中國人的天下。而當初不屑于與中國合作的世界重汽“八大”，只有二條出路：或者趕緊投入中國懷抱，或者放棄中國而坐等破產(chǎn)倒閉，無一能夠幸免！39最新消息2023年1月18日晚,“2023年CCTV中國經(jīng)濟年度人物”頒獎典禮在北京舉行。山東重工集團董事長、濰柴動力董事長譚旭光當選中國經(jīng)濟年度人物。財政部副部長廖曉軍為譚旭光頒獎。評選口號：尋找中國經(jīng)濟的年度驕傲。

譚旭光獲獎理由是：5年前，他駕駛著濰柴動力穿越百億關(guān)；3年前，他整合了黃金產(chǎn)業(yè)鏈進軍資本市場；今天，他開著山東重工橫跨汽車與工程機械，深情騰飛千億規(guī)模。

目前，山東重工已成為具有較強競爭力、核心技術(shù)的裝備制造集團。擁有管理、工程、金融類博士研究生、碩士研究生620名，國家級研發(fā)中心4個，省級研發(fā)中心6

個。

2023年，山東重工銷售收入突破千億大關(guān)，成為山東首家千億級的裝備制造企業(yè)。濰柴動力已經(jīng)連續(xù)六年在世界發(fā)動機領(lǐng)域保持產(chǎn)銷量第一。40先生問問你和君商學院第四屆的XDJM：誰想成為“中國經(jīng)濟的年度驕傲”嗎？如果想，那么這堂課所展示的思想、理念、視野、路徑和做法，就是你走向那一天的一條現(xiàn)實道路，而且是一條波瀾壯闊又險象環(huán)生的路！猜猜看，四屆XDJM中，有幾個人將在某個年份成為“中國經(jīng)濟的年度驕傲”？如果你本人成不了，那就成人達己吧。誰讓我們是XDJM呢？41評論1.中國經(jīng)濟增長是一場波瀾壯闊的結(jié)構(gòu)變遷運動。中國經(jīng)濟是“轉(zhuǎn)軌+轉(zhuǎn)型”的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換和系統(tǒng)再造經(jīng)濟，而不是結(jié)構(gòu)既定背景下的運營經(jīng)濟（Restructure&ReengineeringVS.Operation）。在這一大背景下，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變遷，比產(chǎn)品和利潤，對廠商更致命。而在商業(yè)景象上，則體現(xiàn)為“狂沙漫卷、亂云飛渡、逐鹿中原”的商業(yè)亂世特點。亂世出英雄，不懂產(chǎn)業(yè)者，不識大商機！所以，一個真正志存高遠的企業(yè)家，需要超越生意和產(chǎn)品思維，樹立起產(chǎn)業(yè)抱負和產(chǎn)業(yè)思維。2、在操作層面上，并購重組是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變遷和企業(yè)成長壯大的基本手段和運營常態(tài)。不管你愿意還是不愿意，舒服還是不舒服，你總是處在不斷的并購重組的事局和過程之中。要么你隨時準備并購別人，要么你隨時準備被別人并購。諾獎得主史蒂格利茨說：縱觀500強企業(yè)史，沒有一家企業(yè)是可以繞開并購來做強做大的。3、經(jīng)營是一種境界！在企業(yè)經(jīng)營的過程中，產(chǎn)品VS.產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品競爭VS.價值鏈競爭、產(chǎn)品經(jīng)營VS.資本經(jīng)營等三對組合的相生互動，是企業(yè)成長的秘訣和法寶。運用之妙，存乎于心！4、雄才大略的企業(yè)家是產(chǎn)業(yè)最稀缺的資源?？v然江山代有人才出，我心依然期待萬新歸來。（千軍易得，一將難求。艾科卡說：只要有50個企業(yè)家，就可以從危難中拯救美國。對任何一個國家和民族來說，真正的大企業(yè)家，永遠都是最可寶貴的稀缺資源。老肯尼迪首任SEC主席的道理）5、PE等投資機構(gòu)如何尋找投資機會：基于產(chǎn)業(yè)變遷識別投資機會，尋找產(chǎn)業(yè)黑馬。6、底蘊的厚度決定事業(yè)的高度！和君人如何練就底蘊呢？與其鉆進象牙塔，皓首窮經(jīng)地飽讀西方舶來的經(jīng)濟學和管理學文獻，不如走向中國商業(yè)原生態(tài)，梳理、認知和解釋一個個產(chǎn)業(yè)的演變史或一個個企業(yè)的成長史。42評論（續(xù)）再議中國商學教育的課程體系設(shè)置之弊：照抄照搬哈佛體系，找一批哈佛回來的博士和教授，培養(yǎng)不出真正的中國商業(yè)帥才、將才和干才！語錄：研究中國情景嵌入和中國情景依賴的管理科學，是中國管理學界的責任。因為這種研究，沒有人能夠替代我們，這種研究對中國和對世界都是至關(guān)重要的?！ぁぁぁぁぁの覀儜?yīng)該有信心，研究透中國的管理問題，它就是世界的，世界必然會認同，我們的管理學夢寐以求的“世界一流”水準，也就會水到渠成。43

四、并購重組：法無定法的應(yīng)用和君創(chuàng)造中國企業(yè)收購東京交易所主板上市公司第一案：山東紡織面料企業(yè)如意集團收購擁有25個世界著名服裝品牌的日本百年老店Renown，實現(xiàn)從上游加工制造業(yè)向下游品牌商的延伸。紐約泛歐交易所和德意志證券交易所合并：將建立起一個跨越美國、德國、法國、荷蘭和葡萄牙的全球最大證券和金融衍生產(chǎn)品交易平臺，壟斷90%以上的歐洲期貨和衍生品市場，從而徹底改變交易所之間的競爭格局。中石油以54億加元（357億人民幣）的價格收購加拿大能源公司旗下的峻嶺油區(qū)50%資產(chǎn)權(quán)益，競價最高，是為中石油2023年第一筆海外并購。微軟和諾基亞的合作，微軟斥資幾十億美元借力諾基亞的硬件與諾基亞，共同推廣WindowsPhone7操作系統(tǒng)，業(yè)界稱為M+N（M：Microsoft，N：Nokia）。諾基亞拋棄Symbian，冷淡Meego，靠攏WP7。未來iOS，WP7，Android，三足鼎立，誰主沉浮？封閉系統(tǒng)（WP7，iOS）如何抗衡開放系統(tǒng)（Android）？這個會對移動產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生怎樣的影響？CISCO&SequoiaCapitalBP&SHELL44

四、并購重組：法無定法的應(yīng)用一個沒有出路的上市公司的最后出路：象吞蛇分眾的路線：并購是一種生存方式，劍指新浪三產(chǎn)的酒店：電力、電信、石油、兵總等，連鎖起來有價值，可化腐朽為神奇央企賽跑：規(guī)模為王，并購充當急先鋒（中鋁、中建材、華源）公司變身：從北方天鳥到中兵光電國美&蘇寧競爭：并購大中、永樂，你死我活德隆、華源、達能：成也蕭何敗也蕭何河北鋼鐵云南磷肥大合并：區(qū)域工業(yè)的結(jié)構(gòu)重組上海本地股重組：風塵女子難從良和君漂亮20：十年一遇的收購機會······45

四、并購重組：法無定法的應(yīng)用一種分類：

(1)產(chǎn)業(yè)整合式的并購重組:

2006至2023年，共有114家上市公司完成或正在進行此類重組，交易金額累計達到6410億元；2006年進行的此類重組，完成后上市公司三年平均總資產(chǎn)、總收入和凈利潤比重組前分別增長了306％、208％和187％；2007年進行的此類重組，完成后上市公司兩年平均總資產(chǎn)、總收入和凈利潤比重組前分別增長了62％、60％和45％。

(2)產(chǎn)業(yè)升級式的并購重組

2006至2023年，共有27家上市公司通過并購重組完成或者進行了產(chǎn)業(yè)升級，交易金額累計達到2456億元。2006年進行的此類重組，完成后上市公司三年平均總資產(chǎn)、總收入和凈利潤比重組前分別增長了332％、318％和595％。

(3)挽救危機類公司的并購重組

2006年以來，共有49家ST公司進行了重組，交易總金額1257億元。共涉及106萬名中小股東及數(shù)萬名普通職工。2006年進行的此類重組，完成后上市公司三年平均總資產(chǎn)、凈資產(chǎn)和總收入比重組前分別增長了41％、32％和536％；2007年進行的此類重組，完成后上市公司兩年平均總資產(chǎn)、凈資產(chǎn)和總收入比重組前分別增長了20％、82％和16％

（4）國企戰(zhàn)略重組類并購重組

2006年以來，屬于國資重組的上市公司有121家，交易金額為8058億元。2006年進行的此類重組，完成后上市公司三年平均總資產(chǎn)、總收入和凈利潤比重組前分別增長了338％、200％和181％；2007年進行的此類重組，完成后上市公司兩年平均總資產(chǎn)、總收入和凈利潤比重組前分別增長了74％、67％和65％。

（5）海外并購

2006年以來，我國共有22家上市公司進行了32次海外收購，總金額達991億元。其中，2006年157億元，2007年10億元，2023年293億元，2023年531億元。通過收購，不但占領(lǐng)了市場、獲取了先進技術(shù)、控制了資源，還在提升國家地位等方面起到了積極的作用。46

五、并購重組：幾個應(yīng)用專題研究

并購重組：究竟是餡餅還是陷阱。ItDepends！并購重組：作為企業(yè)的成長戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略并購后的管理整合與風險防范借殼上市的策略設(shè)計和成功要點并購重組基金：商業(yè)模式、核心能力和成功要點央企的重組、并購、演變態(tài)勢及其商機研判當前股市研判、并購機會識別和操作策略中國軍工產(chǎn)業(yè)的重組（請關(guān)注600765—中航重機）國際并購：國際醫(yī)藥、日本軸承、德國機床、美國汽車、西班牙水暖器材漂亮20：值得收購的20家A股公司（請登陸和君咨詢網(wǎng)站下載專題報告）······請聽下回分解47六、并購重組：魂何在？

學術(shù)思考與升華A、實踐對金融經(jīng)濟學經(jīng)典理論的挑戰(zhàn)與顛覆１、從基于標的之財務(wù)質(zhì)地的估值到基于結(jié)構(gòu)效率的估值２、從基于現(xiàn)金流量的估值到基于博弈情勢的估值王明夫關(guān)于企業(yè)價值的二個假說：情勢假說和博弈假說B、一個經(jīng)濟學景觀：搶占學術(shù)高地估價理論與方法的研究已經(jīng)成為世界經(jīng)濟學研究最重要的理論高地和主流前沿之一。攻戰(zhàn)這一理論高地的諸多學者，都已成為顛峰式的經(jīng)濟學大師，諾貝爾經(jīng)濟學獎的桂冠也頻頻落在了他們頭上。他們的估價理論與方法越來越多地成為人們進行經(jīng)濟學分析的一般基礎(chǔ)和重要工具。－－阿羅（Arrow）和德布魯(Debreu)的一般均衡理論－－馬科威茨(Markowitz)的組合選擇理論－－夏普(Sharpe)和林特納(Lintner)的均衡估價理論－－莫迪格里安尼(Modigliani)和米勒(Miller)的無套利定價模型－－布萊克(Black)和斯科爾斯(Scholes)的期權(quán)定價理論－－莫頓(Merton)的連續(xù)時間估價理論－－羅斯(Ross)的漸進式無套利理論C、一個發(fā)人深省的有趣現(xiàn)象巴菲特對這些經(jīng)濟學大師和他們的理論，從來是一種冷嘲熱諷和睥睨而視的態(tài)度；在巴菲特看來，多數(shù)這些理論都是騙人的，甚至是荒唐的。48

六、并購重組：魂何在？

理解金融性并購宗旨：以捕捉投資機會為宗旨核心命題是：估值追求：物有所值，物超所值，價格預期靈魂：博弈；資產(chǎn)價格機制失靈失效的糾正理解產(chǎn)業(yè)性并購：宗旨：以優(yōu)化經(jīng)營資源的結(jié)構(gòu)效率為宗旨核心命題是：配置追求：協(xié)同效應(yīng)、競爭優(yōu)勢、規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟、事業(yè)擴張靈魂：改變結(jié)構(gòu)、提升效率和價值公司戰(zhàn)略和投資銀行的“十六字訣”：產(chǎn)業(yè)為本、戰(zhàn)略為勢、創(chuàng)意為魂、金融為器公司戰(zhàn)略和投資銀行的ECIRM模型49

推薦閱讀王明夫《資本經(jīng)營論》，中國人民大學出版社，2004年王明夫王豐《高手身影》，機械工業(yè)出版社，2023年本PPT，請登陸和君網(wǎng)站自由下載

和君正在奔向千人咨詢師隊伍，新年啟動招募合伙人和各省區(qū)域代理，拜托大家推薦合適人才下列幾十位XDJM的備課參與，對本課的準備和講授有貢獻，謹此致謝吳朋陽張峰史耀中吳博文朱朝升