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/如何切實(shí)有效的管理施工隊(duì)伍對(duì)于現(xiàn)場(chǎng)施工隊(duì)伍的管理,除了用施工制度和施工合同來約束外,是否還能有別的途徑來進(jìn)行管理?這是大多數(shù)施工單位管理者普遍遇到的問題。施工隊(duì)伍的水平確定一個(gè)施工企業(yè)的水平,施工隊(duì)伍的管理是至關(guān)重要的。作為施工現(xiàn)場(chǎng)管理者,我們經(jīng)常接觸到的隊(duì)伍主要有以下幾種:業(yè)主、監(jiān)理介紹的隊(duì)伍,實(shí)力較強(qiáng)的隊(duì)伍,剛剛起步實(shí)力較弱的隊(duì)伍等幾種。針對(duì)不同的施工協(xié)作隊(duì)伍,我們可以實(shí)行不同的管理理念和管理手段,從而更加有效的利用施工隊(duì)伍的優(yōu)點(diǎn),克服其缺點(diǎn),為我們所用。下面就從施工隊(duì)伍的選擇、過程限制及如何有效的管理做以下分析。一、如何選擇合適的施工隊(duì)伍第一,必需選擇有素養(yǎng)的隊(duì)伍,隊(duì)伍素養(yǎng)好了所制訂的各類管理制度才能有效的執(zhí)行或?qū)嵤?。所謂的經(jīng)濟(jì)制裁也是針對(duì)高素養(yǎng)隊(duì)伍來講的,差的隊(duì)伍你要罰款他也很爽氣,說你要罰就罰吧,似乎對(duì)其沒多大威逼,罰的多了到最終還是以付不出工資為由向你討薪,甚至還會(huì)指使工人上訪什么的,現(xiàn)在的政府部門只要是民工以討薪為由,幾乎是言聽計(jì)從地要求我們滿足他們。這種現(xiàn)象也給管理帶來了很大的難度,素養(yǎng)較差的隊(duì)伍活干不好往往就是來這一招。其次,在平常的施工中就要多培育幾個(gè)素養(yǎng)高的隊(duì)伍,跟自己長期干的,到關(guān)鍵時(shí)刻要能打硬仗。優(yōu)質(zhì)工程不是每個(gè)隊(duì)伍都能干出來的,隨意抓個(gè)隊(duì)伍一是不好管理,二是不知道水平怎么樣,在長期的視察中,存優(yōu)去劣,不好的隊(duì)伍堅(jiān)決不能用。第三,一般狀況下,有幾種隊(duì)伍不能選擇:地方關(guān)系、業(yè)主關(guān)系、監(jiān)理關(guān)系、在重大項(xiàng)目無業(yè)績、在重大項(xiàng)目有事故,以上隊(duì)伍選擇時(shí)必需慎重,寧愿給相關(guān)方花錢都不要引進(jìn)這樣的隊(duì)伍。二、在施工過程中如何限制、管理依據(jù)不同的施工隊(duì)伍我們可以接受不同的管理手段。1、業(yè)主、監(jiān)理介紹的隊(duì)伍這樣的隊(duì)伍一般有確定的實(shí)力,不然也不會(huì)介紹給我們,且大多為當(dāng)?shù)氐年?duì)伍,熟悉當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)及業(yè)主的心態(tài)。但工程質(zhì)量意識(shí)差,隊(duì)伍的整體素養(yǎng)偏低,現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量限制、管理困難。作為施工現(xiàn)場(chǎng)管理者,我們必需做到以下幾點(diǎn):1)、先接受溝通的方式,該做的我們都做到,讓施工隊(duì)伍無話可說。2)、現(xiàn)場(chǎng)管理者不能將自已置之事外,認(rèn)為什么事都是施工隊(duì)伍的,要盡量參和到施工隊(duì)伍的內(nèi)部運(yùn)作中,一起分析工程可能出現(xiàn)的問題、施工限制的重點(diǎn)、施工難點(diǎn),出好點(diǎn)子,盯到位。3)、分管領(lǐng)導(dǎo)要下狠心,不能前怕老虎后怕狼;嚴(yán)格管理制度、質(zhì)量的進(jìn)度和費(fèi)用制度等,要做到凡事有據(jù)可依、凡事有據(jù)可查、凡事有人負(fù)責(zé);實(shí)行獎(jiǎng)罰制度,干好了重獎(jiǎng),干壞了重罰,讓施工隊(duì)伍感到欣喜和難過。4)、讓施工隊(duì)伍感到和我們有長期合作的可能。5)、追求人性化管理,敬重民工,不能有高人一籌的感覺,有什么問題大家可以相互溝通,但不能放縱他們,工程質(zhì)量是一點(diǎn)也不能馬虎的,該說的要說,該檢查的確定要檢查。6)、給出確定的利潤空間,讓施工隊(duì)伍有錢賺。7)、必需有上層領(lǐng)導(dǎo)的支持,要讓施工隊(duì)伍了解到關(guān)系只是進(jìn)來施工的門票,掙到掙不到錢還要看自己的實(shí)力。8)、在簽訂分包合同的時(shí)候,要把權(quán)利和義務(wù)分清楚了,該是誰的責(zé)任就是誰的責(zé)任。在實(shí)際操作時(shí),要看現(xiàn)場(chǎng)管理者手上有沒有權(quán),在各方面能否限制住分包隊(duì)伍,假如分包單位達(dá)不到要求須要進(jìn)行懲處時(shí),項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)要堅(jiān)決的站在你這邊,支持你的工作。2、實(shí)力較強(qiáng)的隊(duì)伍大多數(shù)隊(duì)伍內(nèi)部有比較嚴(yán)格的考勤制度、管理制度,分包制度等,分工比較詳細(xì)化,內(nèi)部管理、技術(shù)人員多,擔(dān)當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)的實(shí)力強(qiáng),具備關(guān)鍵時(shí)刻要能打硬仗、能出的成果的實(shí)力,隊(duì)伍整體實(shí)力偏高。但也存在很多缺點(diǎn),比如主要管理者經(jīng)常外出(有其它工地須要管理),其它管理者對(duì)一些重要決策無法拍板,影響工期;現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)員說話沒有重量,隊(duì)伍不放在眼里,管理困難等。對(duì)待這樣的隊(duì)伍,我們必需做到以下幾點(diǎn):1)、切忌朝令夕改

平常該怎么要求就怎么要求確定要堅(jiān)決謹(jǐn)慎,最忌諱朝令夕改,假如一個(gè)事情反反復(fù)復(fù)不確定,工人們會(huì)更瞧不起你的,認(rèn)為你沒那個(gè)實(shí)力,以后很難協(xié)作。最重要的是還是施工隊(duì)的隊(duì)長,他們一帶頭工人更肆無忌憚的褻瀆你。

2)、懲處堅(jiān)決堅(jiān)決

假如出現(xiàn)的事情達(dá)到懲處限度,那么別手軟,該怎么辦就照著合同里的辦,把道理講明事實(shí)擺出來,這時(shí)施工隊(duì)伍再怎么也不會(huì)不承認(rèn)的,他們只會(huì)求饒或者削減懲處程度。千萬不能手軟,該怎么懲處確定要怎么懲處,經(jīng)過這一次的懲處,他們會(huì)很聽話的,因?yàn)槟銢]有錯(cuò),已經(jīng)提前做過技術(shù)交底,也口頭警告過。3)、提高服務(wù)意識(shí)管理人員要有服務(wù)意識(shí),一切站在有利于工程的角度,管理的同時(shí)為他們供應(yīng)支持,這樣既幫助他們,讓他們干活感覺舒適,同時(shí)也有利于工程的進(jìn)展。特殊是多個(gè)施工隊(duì)參和施工的狀況下,你須公證對(duì)待,不行偏袒一方,這也要求協(xié)調(diào)事情必需站在有利于工程的位置。

4)、提前預(yù)防

首先讓施工隊(duì)伍覺得,自已和管理者是一條船上的,弄不好自已也得不到好下場(chǎng),做好思想上的問題。終歸工人只是光干活的,對(duì)工程質(zhì)量的好壞不重視,思想上的管理是可以很好的避開這類事情的發(fā)生,雙方合作起來是特殊的快樂的。要有預(yù)見性的管理,分析施工隊(duì)伍的狀況以及可能存在的問題,并提前進(jìn)行處理,就是要做到知彼,同時(shí)也要度量自已對(duì)施工隊(duì)伍的影響力,就是在什么程度內(nèi)能有效的對(duì)施工隊(duì)伍進(jìn)行約束。就是要做有準(zhǔn)備的管理者。5)、資金限制人管人不好管,錢管人最好管,終歸出門干活的主要是為了錢,要是能從這方面限制下,或許有意想不到結(jié)果,讓現(xiàn)場(chǎng)管理者參和管理、懲處、結(jié)算等,在基于理解的基礎(chǔ)上用資金來限制施工質(zhì)量和進(jìn)度,是比較現(xiàn)實(shí)的。6)提高領(lǐng)導(dǎo)魅力,樹立個(gè)人威信!3、剛剛起步實(shí)力較弱的隊(duì)伍

這樣的隊(duì)伍唯一的優(yōu)點(diǎn)是聽從管理,基本可以按合同要求及施工支配來實(shí)施。但也有很缺點(diǎn),大多是臨時(shí)組建的隊(duì)伍,隊(duì)伍老板缺少管理閱歷,工班組之間的磨合較少,工作協(xié)作達(dá)不到確定的默契程度,擔(dān)當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)的實(shí)力差,內(nèi)部管理人員少,甚至沒有隊(duì)長、技術(shù)員等。針對(duì)這樣的隊(duì)伍,我們要做到培育隊(duì)伍工作,以備我們作用,必需做好以下幾點(diǎn):

1)、人員管理方面,項(xiàng)目管理者要多考慮施工隊(duì)伍的問題,多替他們解決難題;現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)員將施工隊(duì)的施工人員、詳細(xì)的分工名單,以及聯(lián)系方式做一份詳細(xì)聯(lián)系表,對(duì)主要負(fù)責(zé)人員要進(jìn)行制度約束,達(dá)到工地施工時(shí)能立刻聯(lián)系到負(fù)責(zé)人。

2)、在技術(shù)上方面,賜予詳細(xì)的技術(shù)指導(dǎo),交底簡(jiǎn)潔明白,將困難的技術(shù)簡(jiǎn)潔化,要讓施工隊(duì)伍徹底明白為止,在施工現(xiàn)場(chǎng)也要賜予詳細(xì)指導(dǎo)。不管施工哪個(gè)部位都要做到事前限制,要求工程技術(shù)部門給工人做好技術(shù)、平安、質(zhì)量等的交底工作,可以讓自己的管理工作開展的更順當(dāng)。3)、建立長期有效的競(jìng)爭(zhēng)氛圍,一個(gè)單位工程盡量由不同的施工隊(duì)伍分包,這樣才能在管理的博弈中不受施工隊(duì)伍的牽制,奪得主動(dòng)。幾個(gè)施工隊(duì),實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗,誰干的好就接大標(biāo)。4)、施工過程中多和施工隊(duì)伍溝通,保證自己的施工意圖和想法能夠在施工中得到貫徹。5)、在確保工程質(zhì)量、平安的前提下,使施工隊(duì)伍削減返工、誤工等損失。盡量幫助施工隊(duì)縮短工期,使其效率提高,削減人工和機(jī)械費(fèi)用。并對(duì)縮短工期進(jìn)行重獎(jiǎng),最大限度的為施工隊(duì)著想,使其利益最大化,讓他們感覺到你是在為他們考慮問題,替他們謀利益,終歸大家只有一個(gè)目的,那就是利益關(guān)系。所以管理施工隊(duì)伍不能一味的去要求他們?nèi)プ鍪裁?!要真正的替他們想想,幫助他們提高效益,使他們有錢可賺,做到雙贏。總而言之,隨著施工隊(duì)伍的增多,施工隊(duì)伍的管理方式也各種各樣,我們要共享好的施工管理措施,細(xì)致總結(jié)閱歷。做為項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo),我們?cè)谡麄€(gè)項(xiàng)目的施工隊(duì)伍管理中更要起到關(guān)鍵的作用,為現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)人員鋪好路,讓他們?cè)诠ぷ髦刑岣咦陨淼募夹g(shù)水平和工作實(shí)力。針對(duì)大型的工程,引進(jìn)的勞務(wù)隊(duì)伍數(shù)量浩大,要堅(jiān)持引進(jìn)經(jīng)濟(jì)實(shí)力雄厚,施工實(shí)力強(qiáng),履約實(shí)力好,合作良好的隊(duì)伍。

項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)的管理要占主導(dǎo)位置,施工隊(duì)伍的質(zhì)量好和壞,干脆影響整個(gè)工程的質(zhì)量,領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)嚴(yán)抓不行的施工隊(duì)伍,沒有發(fā)展的隊(duì)伍一律不要,對(duì)好的施工隊(duì)伍在價(jià)格上,分包工程大小上給確定的優(yōu)先全。平常的獎(jiǎng)罰制度更要落到實(shí)處。各個(gè)施工隊(duì)伍都要進(jìn)行評(píng)比,假如哪個(gè)施工隊(duì)伍能較好的聽從管理,而且活又干的好,能在關(guān)鍵時(shí)刻打硬仗,就要評(píng)為優(yōu)秀隊(duì)伍,我們稱之為“綠卡隊(duì)伍”,這樣在下一次的施工任務(wù)中,“綠卡隊(duì)伍”就有優(yōu)先選擇權(quán),這樣循環(huán)下去,我們選用的施工隊(duì)伍基本上可以很好的聽從管理,但也不解除那些關(guān)系戶,對(duì)于那樣的施工隊(duì)伍,獎(jiǎng)罰要嚴(yán)厲。沒有任何一個(gè)分包商會(huì)提著錢袋子來干工程,必需使他們看到希望,看到利益,否則任何理論都不好使,所以要充分發(fā)揮管理者的聰慧才智,既要干好工程又要是分包商獲得利益,當(dāng)然前提是不違反原則。現(xiàn)在施工隊(duì)伍人員的素養(yǎng)差別較大,只要項(xiàng)目管理部門加強(qiáng)對(duì)施工隊(duì)伍的管理和教化,定期對(duì)施工隊(duì)人員進(jìn)行素養(yǎng)教化和指導(dǎo),應(yīng)當(dāng)會(huì)有利于施工隊(duì)伍的管理。項(xiàng)目管理部門也可將施工隊(duì)伍依據(jù)施工人員職能進(jìn)分類教化指導(dǎo)。嚴(yán)格限制財(cái)務(wù)程序,限制計(jì)量支付,限制施工隊(duì)伍資金流向,限制材料、人工費(fèi)的發(fā)放監(jiān)督,避開超付超支超計(jì),避開

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