ERP業(yè)務(wù)需求分析方法

ERP業(yè)務(wù)需求分析方法XXXXX高級管理咨詢顧問?講演提綱一、業(yè)務(wù)需求分析的重要性二、業(yè)務(wù)需求分析的基本概念什么是需求分析？確定目標(biāo)，通過分析阻礙目標(biāo)實現(xiàn)的負面因素，找出核心問題以及解決核心問題的方法。什么是問題？什么是核心問題？（木桶之最短板）三、業(yè)務(wù)需求分析方法和過程（尋找最短板）確定業(yè)務(wù)目標(biāo)尋找阻礙目標(biāo)實現(xiàn)的負面因素（問題）尋找問題的核心原因確定解決核心原因的方法四、ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)需求分析決策為企業(yè)目標(biāo)服務(wù)什么是科學(xué)的決策？什么數(shù)據(jù)為什么決策服務(wù)？?一、需求分析的重要性明確ERP實施的根本目標(biāo)中高層各部門統(tǒng)一分析和解決的方法大量減少ERP系統(tǒng)客戶化需求?二、業(yè)務(wù)需求分析的基本概念什么是業(yè)務(wù)需求分析？確定業(yè)務(wù)目標(biāo)，通過分析阻礙目標(biāo)實現(xiàn)的負面因素，找出核心問題以及解決核心問題的方法。?二、業(yè)務(wù)需求分析的基本概念什么是業(yè)務(wù)問題？為達到目標(biāo)而需滿足的前提條件所構(gòu)成的沖突。?問題的定義目標(biāo)必備條件一必備條件二前提條件二前提條件一沖突假設(shè)1假設(shè)2?二、業(yè)務(wù)需求分析的基本概念什么是核心問題？產(chǎn)生所有企業(yè)中不良現(xiàn)象的核心原因。木桶理論中之最短的木板。?三、業(yè)務(wù)需求分析方法和過程企業(yè)業(yè)務(wù)的根本目標(biāo)是什么？如何分解目標(biāo)？什么負面因素阻礙目標(biāo)的實現(xiàn)？造成這些負面因素的核心原因是什么？消除核心原因（問題）的方法是什么？?企業(yè)-資本增值的工具資本投入資本產(chǎn)出?企業(yè)的根本目標(biāo)凈利潤投資回報現(xiàn)金流量資本效率最大化股東價值最大化?企業(yè)運作-資本流動圖供應(yīng)商原材料在制品成品客戶資本股東債權(quán)人員工應(yīng)付帳款應(yīng)收帳款資源供應(yīng)商壞帳損失?從資本流動看企業(yè)的問題企業(yè)的目標(biāo)是資本效率的最大化（股東價值最大化）什么阻礙了資本的增值效率？資本流動的速度資本的損失企業(yè)的問題就是阻礙資本流動的負面因素或者導(dǎo)致資本損失的因素?資本流動的關(guān)鍵環(huán)節(jié)關(guān)鍵環(huán)節(jié)就是企業(yè)核心問題所在A.銷售更多的成品給客戶（市場競爭力）B.生產(chǎn)出更多的成品（充分挖掘產(chǎn)能）?A、提高資本的流動速度

-銷售更多的成品給客戶提高銷售的關(guān)鍵是市場競爭力?決定企業(yè)競爭力的因素價格產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品性能交貨期交貨的準(zhǔn)時性?競爭力要素分析–價格價格是競爭的有力手段價格是由市場決定的成本是由企業(yè)決定的成本越低企業(yè)定價的自由度越高成本=材料價格+營運費用營運費用是相對固定的材料價格是由市場決定的降低成品成本最有效的方法在現(xiàn)有產(chǎn)能條件下，盡量提高成品產(chǎn)量提高產(chǎn)量的方法：加快物流的速度成本越低競爭力越強?競爭力要素分析–交貨交貨期越短越容易贏得訂單越準(zhǔn)時交貨客戶滿意度越高縮短生產(chǎn)周期的方法加快物流的速度配套件同步生產(chǎn)提高準(zhǔn)時交貨率的方法：提高生產(chǎn)過程的可控性同步化制造?競爭力要素分析–產(chǎn)品質(zhì)量質(zhì)量問題是綜合性的，多方面影響競爭力質(zhì)量損失資本的損失/產(chǎn)能的損失/生產(chǎn)周期的延長/費用上升/質(zhì)量信譽的損失質(zhì)量維持費用的上升（如檢驗的費用）生產(chǎn)周期的延長/物流縮短減慢（檢驗時間）解決質(zhì)量問題的方法降低庫存，暴露質(zhì)量問題降低庫存，減少質(zhì)量損失調(diào)整質(zhì)量維持策略?競爭力要素分析–產(chǎn)品性能不斷改進老產(chǎn)品不斷推出新產(chǎn)品負面因素：老零件/產(chǎn)品的報廢（資本的損失）庫存越高浪費越多解決方法：低庫存運作企業(yè)?結(jié)論：競爭力決定因素物流的速度存貨?B、提高資本的流動速度

-生產(chǎn)出更多的成品產(chǎn)能利用最大化?產(chǎn)能最大化的根本方法提高制造物流的速度制造物流是以原材料投入生產(chǎn)過程為起點，以成品形式入庫為終點。?結(jié)論：決定資本流動的速度的因素提高制造物流的速度降低存貨?什么因素制約了物流的速度？加工能力不足（等待加工）相關(guān)物料/零部件不同步（等待配套件完工后進行裝配）其它原因：設(shè)備故障質(zhì)量問題（工費/料費）?什么因素制約了存貨的降低？物料投入的速度大于流出的速度瓶頸決定了產(chǎn)出的速度物料投入的節(jié)奏和瓶頸的節(jié)奏不同步導(dǎo)致存貨上升配套件之間不同步導(dǎo)致存貨上升?解決核心問題的根本方法同步化生產(chǎn)?四、ERP數(shù)據(jù)需求分析什么是管理決策？數(shù)據(jù)為什么服務(wù)？決策為什么服務(wù)？ERP系統(tǒng)的目標(biāo)是什么？為決策提供數(shù)據(jù)管理決策需要什么數(shù)據(jù)？動態(tài)的同步生產(chǎn)數(shù)據(jù)?什么是管理決策？管理決策就是評估將要采取的行動與要實現(xiàn)的目標(biāo)之間的內(nèi)在聯(lián)系決策過程是管理人員尋求問題答案的過程想一想：你的目標(biāo)是什么？企業(yè)的目標(biāo)又是什么？二者的關(guān)系是怎樣的？?管理決策的依據(jù)是什么？經(jīng)驗直覺數(shù)據(jù)?信息是什么？管理問題的答案?數(shù)據(jù)、信息和決策的關(guān)系決策過程數(shù)據(jù)信息 數(shù)據(jù)只有用于決策才能成為信息 決策需要的是信息，而不是數(shù)據(jù)?DataInformationKnowledgeDecisionActivity從數(shù)據(jù)到行動?信息系統(tǒng)的構(gòu)成問題：面臨的管理決策原始數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)處理決策過程答案：決策加工后的數(shù)據(jù)ERP系統(tǒng)?企業(yè)考核政策對信息化的影響有效產(chǎn)出存貨營運費用決策（問題的答案）管理決策過程（TOC）凈利潤投資回報現(xiàn)金流量企業(yè)目標(biāo)ERP系統(tǒng)面臨的管理問題信息系統(tǒng)實現(xiàn)局部目標(biāo)（考核指標(biāo)）考核政策?ERP系統(tǒng)的作用

-如何定位ERP系統(tǒng)？事務(wù)處理（數(shù)據(jù)處理）業(yè)務(wù)流程自動化輔助管理決策提升企業(yè)的績效高層獲取信息的旁路系統(tǒng)（控制方式的改變-事后監(jiān)督）?如何分析業(yè)務(wù)對ERP系統(tǒng)的需求？明確定位（事務(wù)處理，還是輔助決策？）做哪些管理決策？做這些管理決策需要什么數(shù)據(jù)？ERP系統(tǒng)能提供這些數(shù)據(jù)嗎？動態(tài)的同步生產(chǎn)數(shù)據(jù)??演講完畢，謝謝觀看！附錄資料：不需要的可以自行刪除ERP實施應(yīng)用十大忠告10.ERP不能醫(yī)治百病

ERP可以為企業(yè)帶來多方面的效益，但它不能包醫(yī)百病。例如，不能消除質(zhì)量退貨的問題。當(dāng)然，訓(xùn)練有素的ERP用戶可以迅速查出問題的癥結(jié)所在并予以解決。ERP不是目的地，ERP是長征。即使是A級企業(yè)，其管理也必有可改進之處。如果我們能夠比前人看得遠，那是因為我們站在他們的肩上。如果不能從過去吸取教訓(xùn)，那仍會重復(fù)同樣的錯誤。問題和討論思考題1.為什么企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)在ERP實施應(yīng)用過程中作用是十分重要的?2.實施ERP系統(tǒng)的關(guān)鍵因素是什么？3.實施ERP的可靠的路線是什么?4.如何編制ERP的項目實施計劃？如何組織ERP的實施過程?5.項目小組和項目負責(zé)人的主要任務(wù)是什么？6.為什么要進行ERP的項目試點?試點分為哪幾種？每種方式要達到的目的是什么？7.如何對ERP實施過程進行檢測？8．ERP系統(tǒng)的運行管理應(yīng)當(dāng)有什么組織結(jié)構(gòu)?ERP系統(tǒng)的運行管理要注意哪些問題?9.企業(yè)實施ERP不成功的原因是什么？10.實施應(yīng)用ERP的十大忠告是什么?第6章ERP實施應(yīng)用評估方法

----OliverWightABCD檢測表6.1ABCD檢測表的發(fā)展6.2第2版ABCD檢測表及其使用方法6.3第4版ABCD檢測表及其使用方法MRP和ERP培訓(xùn)教材美新金屬有限公司

當(dāng)前，提高企業(yè)管理水平的問題越來越受到企業(yè)的高度重視。每個企業(yè)的管理者會經(jīng)常向自己提出三個問題：我們現(xiàn)在做的正確嗎？我們現(xiàn)在做得如何？我們應(yīng)當(dāng)如何改進？ABCD檢測表是一個很好的工具，它不但能正確反映地企業(yè)的現(xiàn)狀，而且可以幫助企業(yè)得到改善。定期地使用ABCD檢測表檢測企業(yè)的運營情況，可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)問題，從而明確改進的目標(biāo)，朝世界級的水平不斷前進。6.1ABCD檢測表的發(fā)展OliverWight，第1版，1977，20個問題按技術(shù)、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性和系統(tǒng)使用情況分成三組第2版，擴充為25個問題，增加了一個分組內(nèi)容，即教育和培訓(xùn)80年代，ABCD檢測表得到了進一步的改進和擴充，推出了第3版，其覆蓋范圍已不限于MRPII，還包括了企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和持續(xù)不斷的改進。第3版流傳不廣。第4版的ABCD檢測表于1993年由OliverWight公司推出，集中了十幾年來數(shù)百家公司的經(jīng)典經(jīng)驗。按企業(yè)管理的基本領(lǐng)域劃分為5章：戰(zhàn)略規(guī)劃人的因素和團隊精神全面質(zhì)量管理和持續(xù)不斷的改進新產(chǎn)品開發(fā)計劃與控制6.2第2版ABCD檢測表

及其使用方法ABCD四級用戶的基本特征第2版ABCD檢測表的內(nèi)容第2版ABCD檢測表的使用方法ABCD四級用戶的定性描述A級用戶：企業(yè)全面使用MRPII的各項功能，包括物料需求計劃、能力需求計劃、車間作業(yè)交貨和控制、訂貨和供貨管理，形成閉環(huán)系統(tǒng)，并把生產(chǎn)系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)集成起來，以統(tǒng)一的數(shù)據(jù)來經(jīng)營企業(yè)。企業(yè)的高級和中級管理人員使用MRPII系統(tǒng)處理企業(yè)的各項業(yè)務(wù)。95％以上的人員了解MRPII，各部門和人員之間按MRPII的計劃和控制要求協(xié)調(diào)地工作，取得了巨大的經(jīng)濟效益。ABCD四級用戶的定性描述B級用戶：企業(yè)使用了MRPII的計劃與控制的部分功能，基本形成閉環(huán)系統(tǒng)。企業(yè)的高級管理人員批準(zhǔn)使用MRPII系統(tǒng)，中級管理人員使用MRPII系統(tǒng)處理企業(yè)的大多數(shù)業(yè)務(wù)。80％以上的人員了解MRPII，取得了明顯的經(jīng)濟效益。ABCD四級用戶的定性描述C級用戶：將MRP作為庫存訂單編制技術(shù)，而不是作為計劃與控制工具。車間的排產(chǎn)計劃仍是根據(jù)缺料單來作，沒有形成閉環(huán)的生產(chǎn)管理系統(tǒng)。部分中級管理人員使用MRPII系統(tǒng)，高級管理人員不重視，60％以上的人員了解MRPII，取得了有限的經(jīng)濟效益（在庫存減少方面）。ABCD四級用戶的定性描述D級用戶：實際上只在數(shù)據(jù)處理部門運行MRPII系統(tǒng)（例如，用于進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計）。庫存記錄準(zhǔn)確性很差，如果有主生產(chǎn)計劃，也是粗略的和管理不善的。只有中級以下的管理人員使用MRPII系統(tǒng)，只有60％以下的人員了解MRPII，基本上沒有經(jīng)濟效益。但是，除了教育和培訓(xùn)方面，他們已花了幾乎和A級用戶同樣多的錢。6.3第4版ABCD檢測表

及其使用方法五章結(jié)構(gòu)相同:定性描述：對該章所考慮的問題，說明ABCD四個等級的不同的基本特征綜合問題明細問題例---第五章計劃與控制綜合問題1.致力于達到優(yōu)秀2.銷售和運作計劃3.財務(wù)計劃、報表和度量檢查4.決策模擬5.預(yù)測6.銷售規(guī)劃綜合問題7.客戶訂單錄入和承諾的集成8.主生產(chǎn)計劃9.物料計劃和控制10.供應(yīng)商計劃和控制11