項目管理考核與兌現(xiàn)

第三十三章項目管理考核與兌現(xiàn)1項目管理考核1.1考核目的規(guī)范項目管理行為，明確項目管理目標，落實項目管理職責，加強和完善項目的監(jiān)督約束與激勵機制，提高項目管理水平，評價項目的經(jīng)營業(yè)績。1.2考核標準1.2.1項目基礎管理必須滿足項目管理實際要求。1.2.2項目基礎管理的各項管理制度必須健全，內業(yè)資料規(guī)范。1.2.3項目管理計劃持續(xù)改進。1.2.4項目建立的各項基礎管理資料必須真實，信息暢通，管理必須符合檔案管理要求。1.2.5公司的各項規(guī)章制度必須貫徹執(zhí)行。1.3考核職責1.3.1項目管理部為項目綜合考核主責部門，負責和組織以公司領導為組長、相關部門為成員的項目綜合考核組對公司所屬項目部實行考核。1.3.2項目綜合考核組依據(jù)公司各部門項目基礎管理工作要求和項目責任指標完成情況，結合不同時段項目管理的重點編制考核標準進行考核。1.3.3項目綜合考核組對項目好的管理經(jīng)驗負責總結和推廣，對項目存在的帶有共性的問題，負責研究解決的措施，對項目管理中發(fā)現(xiàn)的管理薄弱環(huán)節(jié)、管理失控等有關問題負責督促項目限期整改。1.4考核程序和要求1.4.1考核組對項目分別實施年中考核和年末考核。1.4.2考核組按項目所處的地域劃分考核小組，并由公司領導擔任項目考核組長，相關部門人員為組員的項目考核組，對各項目經(jīng)理部實施考核。1.4.3考核組進駐項目經(jīng)理部后，按照考核標準和內容首先召開項目領導班子和各部門負責人會議，介紹考核組工作的目的和重點考核內容及要求，聽取項目經(jīng)理的工作匯報，各部門按照各自分管的工作內容介紹情況，然后由考核組對標查看項目部的各項內業(yè)管理資料和現(xiàn)場施工及現(xiàn)場文明工地建設情況，并采取以聽、查、看、問、議、評等方法進行檢查考核。1.4.4考核組對項目經(jīng)理部的考核結果將實行現(xiàn)場打分并提出考核報告。1.4.5對檢查出的問題和考核結果，考核組將與項目部領導班子和部門負責人交換意見，并對檢查出的問題考核組將下發(fā)整改督導書，作為下次考核的重點進行落實，對未按整改要求整改的項目部，公司要追究項目負責人的責任。并在全公司范圍內通報。1.4.6年中、年末的綜合管理考核結果是項目管理基本分，并將按照項目考核分數(shù)進行加權平均后得出的分值，作為項目部實現(xiàn)兌現(xiàn)的百分比率系數(shù)，乘以實際兌現(xiàn)金額進行兌現(xiàn)。1.4.7考核組根據(jù)不同時段公司和項目管理的重點制定考核內容，根據(jù)每次考核具體情況確定分值比例及計算方式。1.5考核過程的監(jiān)督與管理1.5.1每半年由財務部牽頭對項目部進行抽查，確定有無潛虧的漏洞存在。1.5.2對因特殊原因而不能按期繳納應上繳款時，必須由項目部寫出詳實的報告，公司財務部組織審核后，報公司考評委員會討論決定。1.5.3施工中途項目經(jīng)理因工作職務變動或調離時由公司進行離任審計和獎罰。1.5.4工程完工由項目管理部、財務部、工程部等部門參與對項目進行總清算。1.5.5監(jiān)控對象：暫未與公司簽訂項目管理目標責任書的項目；雖簽訂項目管理目標責任書但財務決算連續(xù)兩個季度出現(xiàn)虧損的項目；公司認為應納入監(jiān)控對象的項目。1.5.6監(jiān)控內容：合同工期完成情況，計價收入情況，調價索賠、變更情況，成本情況，分包方的結算、支付以及合同執(zhí)行情況，工資、獎金以及財經(jīng)紀律執(zhí)行情況，債權、債務情況、物資、設備管理情況，施工紀律執(zhí)行情況及安全質量情況等。1.5.7監(jiān)控組織：公司設立項目管理過程監(jiān)控領導小組，公司總經(jīng)理任組長，副總經(jīng)理、總會計師任副組長，領導小組成員由項目管理部、財務部、勞人部、工程部、審計部、監(jiān)察部等組成，辦公室設在項目管理部。1.5.8監(jiān)控程序：列為重點監(jiān)控的項目由監(jiān)控小組定期（每季度）對項目進行監(jiān)控檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正，并由監(jiān)控組向公司寫出詳實的匯報材料，供領導決策。1.5.9項目經(jīng)理部應如實向監(jiān)控組提供經(jīng)營狀況的客觀證據(jù)，對隱瞞真實情況的一經(jīng)查出要嚴厲處罰有關責任者。1.5.10項目經(jīng)理部和各部門對公司考核組的對標考核要同時進行，按考核標準自行考核。以掌握項目在管理中尚存在哪些薄弱環(huán)節(jié)和在今后需加強的工作內容。1.5.11公司考核組對項目考核的結果和內容應在項目領導班子和部門負責人及管理人員大會上現(xiàn)場進行公布，以使項目經(jīng)理部認識到項目管理工作哪些需要發(fā)揚光大，哪些工作還需加強。1.5.12年中或年末項目綜合管理工作考核結束后，項目考核組應向公司領導作專題匯報，為公司領導對加強項目管理提供參考依據(jù)。1.5.13起草年中或年末項目綜合管理考核報告。公布項目綜合管理考核結果，接受全公司員工的監(jiān)督。2項目兌現(xiàn)分配管理2.1目的為規(guī)范公司工程項目經(jīng)營關系，落實以項目經(jīng)理責任制為核心的項目管理標準，充分調動項目各級管服人員的施工生產(chǎn)積極性，提高項目經(jīng)營管理水平，確保項目經(jīng)營目標實現(xiàn)，爭取項目的經(jīng)濟效益最大化。2.2兌現(xiàn)考核標準2.2.1項目部與公司及時簽訂目標責任書。2.2.2項目部班子成員按規(guī)定上繳風險抵押金。2.2.3確保項目部目標責任書的履行和各項應上繳款項的上繳。2.2.4按規(guī)定執(zhí)行公司的各項管理規(guī)章制度。2.3兌現(xiàn)考核職責2.3.1公司成立以公司總經(jīng)理為組長，分管項目管理的副總經(jīng)理、總會計師為副組長，公司相關部門負責人為組員的項目兌現(xiàn)考核領導小組。領導小組辦公室設在項目管理部。2.3.2項目兌現(xiàn)考核領導小組主要職責：確定項目承包考核指標，簽訂《項目目標管理承包責任書》，組織進行項目考核及兌現(xiàn)。2.3.3公司總經(jīng)理：負責組建以總經(jīng)理為組長的項目兌現(xiàn)考核機構，負責組織對項目的預兌現(xiàn)考核和項目最終兌現(xiàn)考核的主持工作。2.3.4主管副總經(jīng)理、總會計師：負責項目兌現(xiàn)考核的組織實施，提出考核意見，參與考核過程，指導工作開展。2.3.5財務部：負責對已簽訂目標責任書的項目應上繳款指標、責任成本預算指標完成情況進行考核。按照本辦法計算項目的兌現(xiàn)金額。2.3.6工程技術部：負責對項目部的工程施工計劃指標完成情況進行考核。2.3.7安質部：負責對項目的安全、質量等責任指標的完成情況進行考核。2.3.8發(fā)展規(guī)劃部：負責對“項目管理認證”的實施情況進行考核。2.3.9項目管理部：負責對《項目目標管理承包責任書》簽訂情況及項目領導班子成員風險抵押金繳納情況進行考核，參與計算項目兌現(xiàn)金額并公布兌現(xiàn)結果。⑴項目領導班子成員的風險抵押金的繳納應在項目經(jīng)理與公司簽訂目標責任書一個月內，用現(xiàn)款方式匯繳公司財務部，若限期無法用現(xiàn)金繳足，可用個人財產(chǎn)或擔保人存折抵押的方式補足差額抵押，但不得在項目上用公款掛帳繳納。⑵抵押金繳納的標準：按照工程項目造價3,000萬元以下的繳納2萬元；3,000-5,000萬元的繳納3萬元；5,000萬元以上的繳納4萬元的標準，核定項目經(jīng)理應繳納的風險抵押金，其他領導班子成員繳納之和等于項目經(jīng)理繳納額的1.5倍，并以千元取整。⑶經(jīng)營中班子成員因工作需要而調動的，若在調入項目繼續(xù)擔任班子成員，則按調入項目其他班子成員繳納規(guī)定足額上繳風險抵押金。項目中途新提拔班子成員按上述辦法執(zhí)行。風險抵押金一律采用現(xiàn)款上繳或銀行轉賬，不得采用項目財務預付掛賬。對不按規(guī)定繳納者，公司將不予考核兌現(xiàn)。⑷當實際責任成本降低，完成或超額完成利潤目標，工程質量達到規(guī)定要求且保修期滿，債權、債務清理完畢，應上交款全部回收，則返還風險抵押金。⑸當實際責任成本增大，未完成利潤指標時，風險抵押金全部沒收。經(jīng)營中班子成員因工作需要調動，項目最終經(jīng)營虧損的，則按其調出時或調入后項目的虧損額度及在項目擔任班子成員時間期限加權平均計算應退付額度，項目中途新提拔班子成員參照上述辦法計算。應退付額=風險抵押金總額×[1-（+）×0.5]2.3.10公司領導和公司其他相關部門參與對項目的兌現(xiàn)考核工作。2.4兌現(xiàn)考核程序2.4.1依據(jù)項目部與公司簽訂的目標責任書所完成的各項指標進行考核。2.4.2公司考核組按照項目部的財務經(jīng)營結果和經(jīng)營指標完成情況進行分析考核，確定兌現(xiàn)指標。2.5項目兌現(xiàn)原則2.5.1項目責任成本考核兌現(xiàn)是公司對完成目標利潤指標，責任成本盈余的項目進行的考核兌現(xiàn)。由于項目經(jīng)營過程不發(fā)放獎金，其責任成本盈余考核兌現(xiàn)作為項目效益工資補充，實行公司與項目6:4分成，公司給予項目40%效益工資返還，用于項目獎勵兌現(xiàn)。由于大包項目的特殊性，超額利潤兌現(xiàn)按公司與項目5:5比例分配。2.5.2項目考核兌現(xiàn)實行過程預兌現(xiàn)，工程竣工債權債務清理完成后進行最終考核兌現(xiàn)。每年分上、下半年兩次考核兌現(xiàn)，各項目按公司文件執(zhí)行。2.5.3考核期項目兌現(xiàn)比例：⑴考核期累計產(chǎn)值完成未達到合同價值50%的項目部不實施預考核兌現(xiàn)；考核期累計產(chǎn)值完成達到合同價值50%以上的，具備責任成本考核兌現(xiàn)條件的，可按本操作辦法實施預考核兌現(xiàn)。⑵當期兌現(xiàn)率應低于累計產(chǎn)值完成率。考核期項目開累產(chǎn)值完成率達到50%-100%的，當期考核兌現(xiàn)率為20%-75%。項目完工后，項目質保金收回比率未達到應收質保金總額的50%的，預兌現(xiàn)額不高于總兌現(xiàn)額80%；質保金收回比率達到應收質保金總額的50%及以上的，預兌現(xiàn)額不高于總兌現(xiàn)額85%，待項目債權債務清理完畢后，兌現(xiàn)剩余部分。2.5.4項目兌現(xiàn)額分配原則：⑴項目考核兌現(xiàn)額分配實行項目員工全員參與分配制度，其分配比例為項目班子成員與項目員工的兌現(xiàn)分配比例為4:6，項目經(jīng)理與其他班子成員的兌現(xiàn)分配比例為4:6。⑵公司領導擔任或擔任過項目經(jīng)理的，參與分配額不高于兌現(xiàn)項目的項目經(jīng)理兌現(xiàn)額的60%，常務經(jīng)理兌現(xiàn)剩余部分。由于公司領導按照制度規(guī)定，實行年度兌現(xiàn)制，兌現(xiàn)時本著就高不就低的原則將上年度項目兌現(xiàn)額予以抵扣。公司領導分管項目的不再參與項目經(jīng)理兌現(xiàn)分配。對于擔任過2009年底以前完工項目經(jīng)理的公司領導，集團公司對公司年度兌現(xiàn)時不進行抵扣。⑶項目兌現(xiàn)分配實行最高限額制，項目經(jīng)理開累兌現(xiàn)額以60+3×3為限，項目其他班子成員及員工兌現(xiàn)限額一律按照項目經(jīng)理同比例下浮計算應兌現(xiàn)額度。⑷項目結束債權債務清理完畢后，項目賬面暫掛的責任成本盈余60%部分、兌現(xiàn)與項目綜合考核得分掛鉤剩余部分、項目經(jīng)理及其他班子成員和員工考核兌現(xiàn)超過限額部分全部上交公司財務部。2.5.5項目兌現(xiàn)分配應充分考慮考勤天數(shù)、崗位檔別、KPI考核、員工考核等因素進行?？记谙禂?shù)以考勤表為依據(jù)，應出勤天數(shù)以實際有效工期為準，開工日期以開工令或者項目主體工程開工日期為準，完工日期原則上以合同約定或者項目主體工程完工日期為準。崗位檔別以公司工資分配辦法執(zhí)行。項目班子成員KPI考核系數(shù)以公司人力資源部公布的平均系數(shù)為準，員工考核系數(shù)參照中鐵一三人【2012】68號《三公司生產(chǎn)經(jīng)營單位員工績效考評實施辦法》執(zhí)行。2.5.6項目班子及員工兌現(xiàn)分配基本方案：=1\*GB2⑴項目經(jīng)理兌現(xiàn)額=項目兌現(xiàn)總額×16%×考勤系數(shù)×KPI系數(shù)（公司副總項目經(jīng)理與常務副經(jīng)理分配執(zhí)行3.4.2條）=2\*GB2⑵項目書記及班子副職兌現(xiàn)總額=項目兌現(xiàn)總額×24%=3\*GB2⑶項目書記及班子副職個人兌現(xiàn)額=基數(shù)×考勤系數(shù)×KPI系數(shù)基數(shù)=項目書記及班子副職兌現(xiàn)總額/∑考勤系數(shù)=4\*GB2⑷項目員工兌現(xiàn)總額=項目兌現(xiàn)總額×60%員工個人兌現(xiàn)額=基數(shù)×系數(shù)基數(shù)=員工兌現(xiàn)總額/∑(考勤系數(shù)×崗位檔別)系數(shù)=考勤系數(shù)×崗位檔別×考核系數(shù)考勤系數(shù)=考勤天數(shù)/應出勤天數(shù)考核系數(shù)=考核得分（%）2.5.7項目員工兌現(xiàn)總額-∑（基數(shù)×系數(shù)）的剩余部分，項目領導班子在部門意見的基礎上參考員工個人表現(xiàn)、評先評優(yōu)、對項目二次經(jīng)營貢獻大小等因素客觀公正地進行二次分配，原則上員工個人二次分配額不得大于第一分配額（基數(shù)×系數(shù)）的0.2倍。2.6項目兌現(xiàn)計算2.6.1責任成本盈余，具備考核條件，實現(xiàn)超額上交款的項目，方可按本辦法計算效益兌現(xiàn)返還獎。對于項目責任成本盈余，未達到考核兌現(xiàn)條件，需要發(fā)放預兌現(xiàn)獎金的項目，應向公司人力資源部申請，經(jīng)公司財務部、項目管理部核實，報總經(jīng)理審批后，列入項目提前發(fā)放預兌現(xiàn)獎，在以后的考核兌現(xiàn)額中予以沖抵。2.6.2項目累計應得兌現(xiàn)額＝責任成本盈余額（或上繳款超交額）×40%（或50%）×當期兌現(xiàn)率×項目各考核期綜合考核平均得分（%）=1\*GB2⑴項目當期兌現(xiàn)額=項目累計應兌現(xiàn)額-累計已兌現(xiàn)額－安全、質量罰金=2\*GB2⑵項目當期考核扣款扣除額和安全、質量罰款視為已兌現(xiàn)額，臺帳單獨累計計算。2.6.3累計責任成本盈余的，現(xiàn)款超交的項目，兌現(xiàn)具體計算方法分不同情況：=1\*GB2⑴當（累計上交款額-累計應交目標利潤）＞累計責任成本盈余時：項目累計應得兌現(xiàn)額=累計責任成本盈余額×40%（或50%）×當期兌現(xiàn)率×項目各考核期綜合考核平均得分（%）=2\*GB2⑵當（累計上交款額-累計應交目標利潤）≤累計責任成本盈余時：項目累計應得兌現(xiàn)額=（累計上交款額-累計應交目標利潤）×40%（或50%）×當期兌現(xiàn)率×項目各考核期綜合考核平均得分（%）=3\*GB2⑶當累計責任成本盈余，但（累計上交款額-累計應交目標利潤）＜0時，沒有超交款不予考核兌現(xiàn)，待完成現(xiàn)款超交后再兌現(xiàn)。2.6.4結合公司各項目資金實際情況，各項目部應收質保金與應付質保金差額的50%視同項目現(xiàn)款上交，開累應上交款未完成的項目，原則上不予兌現(xiàn)。2.7項目兌現(xiàn)分配相關要求2.7.1凡是盈余項目，對項目經(jīng)理或其他班子成員及項目員工因工作原因,調往新的崗位或由其他項目調入本項目的，原項目和本項目兌現(xiàn)分配均應本著公平、公正、公開的原則進行，原則上工作滿三個月的員工均應該參加兌現(xiàn)分配，項目部不得無辜苛扣。見習生見習期和實習生實習期以及外聘人員不參與兌現(xiàn)分配。