管理學(xué)基礎(chǔ)-激勵(lì)

第十章激勵(lì)第一節(jié)激勵(lì)概述一、激勵(lì)過(guò)程與激勵(lì)模式所謂激勵(lì)，是指人類(lèi)活動(dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)，它具有加強(qiáng)和激發(fā)動(dòng)機(jī)、推動(dòng)并引導(dǎo)行為朝向預(yù)定目標(biāo)的作用。通常認(rèn)為，一切內(nèi)心要爭(zhēng)取的條件一一欲望、需要、希望，動(dòng)力等都構(gòu)成對(duì)人的激勵(lì)。心理學(xué)家一般認(rèn)為，人的一切行為都是由動(dòng)機(jī)支配的，動(dòng)機(jī)是由需要引起的，行為的方向是尋求目標(biāo)，滿足需要，動(dòng)機(jī)是人們付出努力或精力去滿足某一需要或達(dá)到某一目的的心理活動(dòng)。動(dòng)機(jī)的根源是人內(nèi)心的緊張感，這種緊張感是因人的一種或多種需要沒(méi)有得到滿足而引起的。動(dòng)機(jī)驅(qū)使人們向滿足需要的目標(biāo)前進(jìn)，以消除或減輕內(nèi)心的緊張感。激勵(lì)過(guò)程就是一個(gè)由需要開(kāi)始，到需要得到滿足為止的連鎖反應(yīng)。當(dāng)人產(chǎn)生需要而未得到滿足時(shí)、會(huì)產(chǎn)生一種緊張不安的心理狀態(tài)，在遇到能夠滿足需要的目標(biāo)時(shí)，這種緊張不安的心理就轉(zhuǎn)化為動(dòng)機(jī)，并在動(dòng)機(jī)的驅(qū)使下向目標(biāo)努力，目標(biāo)達(dá)到后，需要得到了滿足，緊張不安的心理狀態(tài)就會(huì)消除。隨后，又會(huì)產(chǎn)生新的需要，引起新的動(dòng)機(jī)和行為。這就是激勵(lì)過(guò)程?？梢?jiàn)，激勵(lì)實(shí)質(zhì)上是以未滿足的需要為基礎(chǔ)，利用各種目標(biāo)激發(fā)動(dòng)機(jī)，驅(qū)使和誘導(dǎo)行為，促使目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，提高需要滿足程度的連續(xù)心理和行為過(guò)程。人們滿足需要的目標(biāo)，并非每次都能實(shí)現(xiàn)。在需要沒(méi)有得到滿足，目標(biāo)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)的情況下，人就會(huì)產(chǎn)生挫折感。所謂挫折，是指人們?cè)谕ㄏ蚰繕?biāo)的道路上所遇到的障礙。對(duì)挫折的反應(yīng)是因人而異的。根據(jù)心理學(xué)家的研究，當(dāng)個(gè)人遇到挫折時(shí)，他可能會(huì)采取積極適應(yīng)的態(tài)度，也可能會(huì)采取消極防范的態(tài)度。一般來(lái)說(shuō)，最常見(jiàn)的防范態(tài)度有撤退，攻擊、取代，補(bǔ)償，抑制、退化、投射、文飾、反向、表同、固執(zhí)等?？傊?，人們?cè)谟龅酱煺蹠r(shí)，心理上和生理上的緊張狀態(tài)是不能持續(xù)下去的，自身會(huì)采取某種防范措施，以緩解或減輕這種緊張狀態(tài)。二、激勵(lì)的作用激勵(lì)作為一種內(nèi)在的心理活動(dòng)過(guò)程或狀態(tài)，雖不具有可以直接觀察的外部形態(tài)，但可以通過(guò)行為的表現(xiàn)及效果對(duì)激勵(lì)的程度加以推斷和測(cè)定。由于人們的行為表現(xiàn)和行為效果在很大程度上取決于他們所受到的激勵(lì)程度和激勵(lì)水平，所以，激勵(lì)水平越高，人們的行為表現(xiàn)就越積極，行為效果也就越大。現(xiàn)代管理高度重視激勵(lì)問(wèn)題，并把它視為管理的主要職能之一。一個(gè)管理者如果不懂得怎樣去激勵(lì)員工，是無(wú)法勝任其工作的。激勵(lì)在組織管理中具有十分重要的作用。.有利于激發(fā)和調(diào)動(dòng)員工的積極性積極性是員工在工作時(shí)的一種能動(dòng)的、自覺(jué)的心理和行為狀態(tài)，這種狀態(tài)可以促使員工智力和體力的能量充分地釋放，并導(dǎo)致一系列積極的行為，如提高勞動(dòng)效率、超額完成任務(wù)、良好的服務(wù)態(tài)度等。美國(guó)哈佛大學(xué)的心理學(xué)家威廉.魯姆士在對(duì)員工的研究中發(fā)現(xiàn)，按時(shí)計(jì)酬的員工其能力僅能發(fā)揮20%-30%;而受到激勵(lì)的員工，由于思想和情緒處于高度激發(fā)狀態(tài)，其能力可以發(fā)揮到80%-90%。這就是說(shuō)，同樣一個(gè)人，在通過(guò)充分激勵(lì)后所發(fā)揮的作用相當(dāng)于激勵(lì)前的三四倍。.有助于將員工的個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)個(gè)人目標(biāo)及個(gè)人利益是員工行為的基本動(dòng)力，它們與組織目標(biāo)有時(shí)是一致的，有時(shí)是不一致的。當(dāng)二者發(fā)生背離時(shí)，個(gè)人目標(biāo)往往會(huì)干擾組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。激勵(lì)的功能就在于以個(gè)人利益和需要的滿足為前提，誘導(dǎo)員工把個(gè)人目標(biāo)統(tǒng)一于組織的整體目標(biāo)，激發(fā)和推動(dòng)員工為完成工作任務(wù)做出貢獻(xiàn)，從而促使個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的共同實(shí)現(xiàn)。.有助于增強(qiáng)組織的凝聚力，促進(jìn)內(nèi)部各組成部分的協(xié)調(diào)統(tǒng)一任何組織都是由個(gè)體、工作群體及各種非正式群體組成的有機(jī)結(jié)構(gòu)。為確保組織整體能夠有效、協(xié)調(diào)地運(yùn)轉(zhuǎn)，除了必需的、良好的組織結(jié)構(gòu)和嚴(yán)格的規(guī)章制度外，還需運(yùn)用激勵(lì)的方法，分別滿足員工的物質(zhì)、尊重、社交等多方面的需要，以鼓舞員工士氣、協(xié)調(diào)人際關(guān)系，進(jìn)而增強(qiáng)組織的凝聚力和向心力，促進(jìn)各部門(mén)、各單位之間的密切協(xié)作。第二節(jié)激勵(lì)理論自20世紀(jì)二三十年代以來(lái)，國(guó)外許多管理學(xué)家、心理學(xué)家和社會(huì)學(xué)家從不同的角度對(duì)怎樣激勵(lì)人的問(wèn)題進(jìn)行了研究，并提出了相應(yīng)的激勵(lì)理論。通常我們把這些激勵(lì)理論分為三大類(lèi)，即內(nèi)容型激勵(lì)理論、過(guò)程型激勵(lì)理論和行為改造型激勵(lì)理論。一、內(nèi)容型激勵(lì)理論需要和動(dòng)機(jī)是推動(dòng)人們行為的原因。內(nèi)容型激勵(lì)理論是著重研究需要的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)及其如何推動(dòng)人們行為的理論。其中有代表性的理論包括:需要層次理論、雙因素理論和成就需要激勵(lì)理論等。（一）需要層次理論需要層次理論是美國(guó)著名心理學(xué)家和行為學(xué)家亞伯拉罕?馬斯洛提出來(lái)的。他認(rèn)為，人是有需要的“動(dòng)物”，需要產(chǎn)生了人的動(dòng)機(jī)，需要是激勵(lì)人工作的因素。馬斯洛把人類(lèi)的需要?dú)w為五大類(lèi)。這些需要之間相互緊密聯(lián)系。第一層次的需要是生理的需要。這是維持人類(lèi)自身生命的基本需要，如食物、水、衣著住所和睡眠。馬斯洛認(rèn)為，在這些需要還沒(méi)有得到滿足之前，其他的需要都不能起到激勵(lì)的作用。第二層次的需要是安全的需要。這是有關(guān)人類(lèi)避免危險(xiǎn)的需要，如生活要得到基本保障，避免人身傷害，不會(huì)失業(yè)。生病和年老時(shí)有所依靠，等等。第三層次的需要是社交的需要。因?yàn)槿耸歉星閯?dòng)物，愿意與別人交往，希望與同事保持良好的關(guān)系，希望得到別人的友愛(ài)，以使自己在感情上有所寄托和歸屬。總之，人們希望歸屬于一個(gè)團(tuán)體。以得到關(guān)心。愛(ài)護(hù)、支持、友誼和忠誠(chéng)，并為達(dá)到這個(gè)目的而積極努力。雖然友愛(ài)和歸屬的需要比前兩種需要更難滿足，但對(duì)大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，這的確是一種更為強(qiáng)烈的需要。第四層次的需要是尊重的需要。根據(jù)馬斯洛的理論，人一旦滿足了歸屬的需要，就會(huì)產(chǎn)生對(duì)尊重的需要，即自尊和受到別人的尊重，自尊意味著在現(xiàn)實(shí)環(huán)境中希望有實(shí)力、有成就。能勝任和有信心，以及要求獨(dú)立和自由；受人尊重是指要求有名譽(yù)或威望，并把它看成別人對(duì)自己的尊重、賞識(shí)、關(guān)心、重視或高度評(píng)價(jià)。尊重需要的滿足使人產(chǎn)生一種自信的感情，覺(jué)得自己在這個(gè)世界上有價(jià)值、有實(shí)力、有能力，有用處。而這些需要一旦受挫，就會(huì)使人產(chǎn)生自卑感，軟弱感，無(wú)能感。第五層次的需要是自我實(shí)現(xiàn)的需要。馬斯洛認(rèn)為一般的人都是按照這個(gè)層次從低緩級(jí)到高級(jí)，一層一層地去追求并使自己的需要得到滿足的。不同層次的需要不可能同時(shí)發(fā)揮激勵(lì)作用，在某一特定時(shí)期，總有某一層次的需要在起著主導(dǎo)的激勵(lì)作用。人類(lèi)首先是追求最基本的生理上的吃、穿、住等方面的需要。處于這一級(jí)需要的人們，基本的吃、穿，住就成為激勵(lì)他們的最主要的因素。一旦這一層次的需要得到確足、那么這一層次的需要就不再是人們工作的主要?jiǎng)恿图?lì)因素，人們就會(huì)追求更高一層次的需要。這時(shí)，如果管理者能根據(jù)各自的需要層次，抓住有利時(shí)機(jī)，用人們正在追求的那級(jí)層次的需要來(lái)激勵(lì)他們的話，將會(huì)取得極好的激勵(lì)效果（二）雙因素理論弗雷德里克?赫茨伯格圍繞馬斯洛的需要層次理論對(duì)人的需要進(jìn)行了研究，提出了有名的雙因素理論。220世紀(jì)50年代后期，赫茨伯格等人采用“關(guān)鍵事件法”對(duì)他們所在地區(qū)9個(gè)企業(yè)中的203名會(huì)計(jì)師和工程師進(jìn)行了調(diào)查訪問(wèn)，要求被訪者回答兩個(gè)問(wèn)題:首先，什么原因使你愿意干你的工作？第二，什么原因使你不愿意干你的工作？對(duì)這兩個(gè)阿題有兩類(lèi)明顯不同的反應(yīng)。通過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)對(duì)本組織的政策、管理、監(jiān)督系統(tǒng)、工作條件、人際關(guān)系、薪金、地位和職業(yè)安定以及個(gè)人生活所需等，如得不到基本的滿足會(huì)導(dǎo)致人們的不滿，如得到滿足則沒(méi)有不滿。赫茨伯格把這類(lèi)和工作環(huán)境或工作條件相關(guān)的因素稱為保建因素。面對(duì)成就、賞識(shí)，艱巨的工作以及工作中的成長(zhǎng)，晉升、責(zé)任感等，如得到滿足則會(huì)給人們以極大的激勵(lì)，產(chǎn)生滿意感，有助于充分，有效，持久地調(diào)動(dòng)人們的積極性。赫茨伯格把這類(lèi)與工作內(nèi)容緊密相連的因素稱為激勵(lì)因素赫茨伯格認(rèn)為，保建因素不能直接起到激勵(lì)人們的作用，但能防止人們產(chǎn)生不滿情緒，作為管理者，首先必須確保滿足員工保建因素方面的需要。要給員工提供適當(dāng)?shù)墓べY和安全保障，要改善他們的工作環(huán)境和條件:對(duì)員工的監(jiān)督要能為他們所接受，否則，就會(huì)引起員工的不滿。但是，即使?jié)M足了上述條件，也不能產(chǎn)生激勵(lì)效果，因此，管理者必須充分利用激勵(lì)方面的因素，為員工創(chuàng)造工作的條件和機(jī)會(huì)，豐富其工作內(nèi)容，加強(qiáng)員工的責(zé)任心，使其在工作中取得成就，得到上級(jí)和人們的賞識(shí)，這樣才能促使其不斷進(jìn)步和發(fā)展。赫茨伯格的雙因素理論與馬斯洛的需要層次理論大體上是相符的。赫茨伯格的保建因素相當(dāng)于馬斯洛的較低層次的需要，而激勵(lì)因素則相當(dāng)于中高層次的需要。當(dāng)然，他們的具體分析和解釋是不同的。赫茨伯格與馬斯洛的激勵(lì)理論的比較如圖10-4所示。赫茨伯格的研究在國(guó)外也有很多爭(zhēng)議。對(duì)此持批評(píng)意見(jiàn)的人認(rèn)為，赫茨伯格的研究方法有局限性，因此對(duì)他所引申出來(lái)的結(jié)論表示懷疑。即使如此，并沒(méi)有人懷疑赫茨伯格為工作激勵(lì)研究所做出的實(shí)質(zhì)性的貢獻(xiàn)。（三）成就需要激勵(lì)理論20世紀(jì)50年代以來(lái)，美國(guó)哈佛大學(xué)心理學(xué)家戴維?麥克利蘭對(duì)成就需要這一因素做了大量的調(diào)查研究，提出了成就需要激勵(lì)理論。該理論主要研究生理需要得到基本滿足以后，人還有哪些需要。麥克利蘭認(rèn)為，人在生理需要得到滿足以后，還有以下三種基本的激勵(lì)需要：.對(duì)權(quán)力的需要具有較高權(quán)力欲的人對(duì)施加影響和控制表現(xiàn)出極大的關(guān)心。這樣的人一般尋求領(lǐng)導(dǎo)的地位，健談，好爭(zhēng)辯，直率，頭腦冷靜，善于提出要求，喜歡講演，愛(ài)教訓(xùn)人。.對(duì)社交的需要極需社交的人通常能從人際交往中得到快樂(lè)和滿足，并總是設(shè)法避免因被某個(gè)團(tuán)體拒之門(mén)外所帶來(lái)的痛苦。作為個(gè)人，他往往喜歡保持一種融洽的社會(huì)關(guān)系，享受親密無(wú)間和相互諒解的樂(lè)趣，隨時(shí)準(zhǔn)備安慰和幫助危難中的伙伴，并喜歡與他人保持友善的關(guān)系。.對(duì)成就的需要有成就需要的人對(duì)工作的勝任和成功有強(qiáng)烈的要求，同時(shí)也非常擔(dān)心失敗。他們樂(lè)于接受挑戰(zhàn)，往往為自己樹(shù)立有一定難度但又不是高不可攀的目標(biāo)。對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)他們采取現(xiàn)實(shí)主義的態(tài)度，不怕承擔(dān)個(gè)人責(zé)任;對(duì)正在進(jìn)行的工作情況，他們希望得到明確而又迅速的反饋。他們一般喜歡表現(xiàn)自己。二、過(guò)程型激勵(lì)理論過(guò)程型激勵(lì)理論著重研究人們選擇其所要進(jìn)行的行為的過(guò)程，即研究人們的行為是怎樣產(chǎn)生的，是怎樣朝一定方向發(fā)展的，如何能使這個(gè)行為保持下去，以及怎樣結(jié)束行為的發(fā)展過(guò)程。過(guò)程型激勵(lì)理論主要包括弗魯姆的期望理論和亞當(dāng)斯的公平理論。（一）期望理論期望理論是美國(guó)心理學(xué)家弗魯姆于1964年在《工作與激勵(lì)》一書(shū)中提出來(lái)的。它是通過(guò)考察人們的努力行為與其所獲得的最終獎(jiǎng)酬之間的因果關(guān)系來(lái)說(shuō)明激勵(lì)過(guò)程的理論。這種理論認(rèn)為，當(dāng)人們有需要，又有達(dá)到目標(biāo)的可能時(shí)，其積極性才會(huì)高。激勵(lì)水平取決于期望值和效價(jià)的乘積：激勵(lì)水平的高低=期望值X效價(jià)激勵(lì)水平的高低，表明動(dòng)機(jī)的強(qiáng)烈程度，被激發(fā)的工作動(dòng)機(jī)的大小，也就是為達(dá)到高績(jī)效而努力的程度。期望值是指員工對(duì)自己的行為能否導(dǎo)致所想得到的績(jī)效和目標(biāo)（獎(jiǎng)酬）的主觀概率，即主觀上估計(jì)達(dá)到目標(biāo)、得到獎(jiǎng)酬的可能性。效價(jià)是指員工對(duì)某一目標(biāo)（獎(jiǎng)酬）的重視程度與評(píng)價(jià)高低，即員工在主觀上認(rèn)為這項(xiàng)獎(jiǎng)酬的價(jià)值大小。這個(gè)公式表明，激勵(lì)水平的高低與期望值和效價(jià)有密切的關(guān)系，效價(jià)越高，期望值越大，激勵(lì)水平也就越高;反之亦然。如果一個(gè)人對(duì)達(dá)到某一目標(biāo)漠不關(guān)心，那么效價(jià)就是零。而當(dāng)一個(gè)人寧可不要達(dá)到這一目標(biāo)時(shí)，那么效價(jià)為負(fù)，激勵(lì)水平當(dāng)然為零。同樣，期望值如果為零或負(fù)值時(shí)，一個(gè)人也就無(wú)任何動(dòng)力去達(dá)到某一目標(biāo)。因此，為了激勵(lì)員工，管理者應(yīng)當(dāng)一方面提高員工對(duì)某一成果的偏好程度，另一方面幫助員工實(shí)現(xiàn)其期望值。（二）波特-勞勒模式波特和勞勒以期望理論為基礎(chǔ)引申出一個(gè)實(shí)際上更為完善的激勵(lì)模式，并把它主要用于對(duì)管理人員的研究。如圖10-5所示，努力的程度（激勵(lì)的強(qiáng)度和發(fā)揮出來(lái)的能力）取決于報(bào)酬的價(jià)值，加上他個(gè)人認(rèn)為需做出的努力和獲得報(bào)酬的概率。但需做出的努力和實(shí)際得到報(bào)酬的可能性要受實(shí)際工作成績(jī)的影響。顯然，如果人們知道他們能做某項(xiàng)工作或者已經(jīng)做過(guò)這樣的工作，他們就能更好地評(píng)價(jià)所需做出的努力，并更好地知道得到報(bào)酬的可能性。一個(gè)人在一項(xiàng)工作中的實(shí)際業(yè)績(jī)（所做的工作或?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)）主要取決于其所做的努力。不過(guò)，它在很大程度上也受一個(gè)人做該項(xiàng)工作的能力（知識(shí)和技能）和他對(duì)所做工作的理解力（對(duì)目標(biāo)、所需進(jìn)行的活動(dòng)和有關(guān)任務(wù)的其它內(nèi)容的理解程圉的影響。成績(jī)又可以帶來(lái)內(nèi)在報(bào)酬（如一種成就感或自我實(shí)現(xiàn)感）和外在報(bào)酬（如工作條件和身份地位，而這些又和個(gè)人對(duì)公平的報(bào)酬的理解糅合在一起、從而給人以滿足感。工作業(yè)績(jī)的大小也會(huì)影響到個(gè)人想取得的公平報(bào)酬。從波特和勞勒的激勵(lì)模式中可以看出。激勵(lì)不是一種簡(jiǎn)單的因果關(guān)系。管理人員應(yīng)該仔細(xì)評(píng)價(jià)他的報(bào)酬結(jié)構(gòu)，并通過(guò)周密的規(guī)劃、目標(biāo)管理以及由良好的組織結(jié)構(gòu)所明確規(guī)定的職位和責(zé)任、將努力一一業(yè)績(jī)一一報(bào)酬一一滿意這一連鎖關(guān)系，融入整個(gè)管理系統(tǒng)中去。專欄10-1管理中的“皮格馬利翁”效應(yīng)皮格馬利翁是古希臘神話中的塞浦路斯國(guó)王。相傳，他性情非常孤僻，喜歡獨(dú)居，擅長(zhǎng)雕刻。他用象牙雕刻了一座理想中的雕像，天天與雕像做伴，把全部熱情和希望放在自己雕刻的少女雕像身上。少女雕像被他的愛(ài)和癡情所感動(dòng)，從架子上走下來(lái)，變成了真人。皮格馬利翁娶了少女為妻他的故事后來(lái)被演化為心理學(xué)上著名的期望效應(yīng)一一皮格馬利翁效應(yīng)，應(yīng)用到管理學(xué)上就是自我實(shí)現(xiàn)管理預(yù)言的現(xiàn)象，即“說(shuō)你行，你就行、不行也行；說(shuō)你不行，你就不行，行也不行”當(dāng)管理者對(duì)員工期望很高時(shí)，在皮格馬利翁效應(yīng)的影響下，員工可能會(huì)給予管理者積極的反饋，按照領(lǐng)導(dǎo)的期望行事并取得成功。但是，皮格馬利翁效應(yīng)也有負(fù)面反應(yīng)。例如，如果管理者對(duì)某個(gè)員工的表?yè)P(yáng)少于對(duì)其他員工的表?yè)P(yáng)，卻沒(méi)有明確指出其為何愛(ài)表?yè)P(yáng)的細(xì)節(jié)，那么，管理者對(duì)員工的期許就不會(huì)那么見(jiàn)效，可能還會(huì)起反作用。如果管理者缺乏經(jīng)驗(yàn)，對(duì)員工的能力不經(jīng)過(guò)深思熟慮的思考就做出負(fù)面評(píng)價(jià)，那么他就會(huì)給員工的職業(yè)生涯留下疤痕，深深傷害他們的自尊，扭曲他們的形象;但是如果管理者很有經(jīng)驗(yàn)，并且對(duì)自己的員工有較高的期望值。員工的自信心就會(huì)成倍增長(zhǎng)，能力和生產(chǎn)力也容易相應(yīng)得到提高，這樣的管理者就是一個(gè)成功的皮格馬利翁。（三）公平理論公平理論又稱社會(huì)比較理論，是由美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯于20世紀(jì)60年代首先提出來(lái)的。亞當(dāng)斯認(rèn)為，激勵(lì)中的一個(gè)重要因素是個(gè)人的報(bào)酬是否公平。一個(gè)人對(duì)所得到的報(bào)酬是否滿意是通過(guò)公平理論來(lái)說(shuō)明的，那就是個(gè)人主觀地將自己的投入（包括諸如努力、經(jīng)濟(jì)、教育等許多因素）同別人的相比，看自己的報(bào)酬是否公平或公正。在一個(gè)組織里，大多數(shù)人往往喜歡與他人進(jìn)行比較，并對(duì)公平與否做出判斷，從某種意義上說(shuō)，工作動(dòng)機(jī)激發(fā)的過(guò)程，實(shí)際上就是人與人之間進(jìn)行比較、判斷并據(jù)以指導(dǎo)行動(dòng)的過(guò)程。如果人們覺(jué)得自己所獲得的報(bào)酬不公平，就可能產(chǎn)生不滿，降低產(chǎn)出的數(shù)量和質(zhì)量，或者離開(kāi)這個(gè)組織；如果人們覺(jué)得報(bào)酬是公平的，他們可能繼續(xù)在同樣的產(chǎn)出水平上工作；如果人們認(rèn)為個(gè)人的報(bào)酬比認(rèn)為的公平的報(bào)酬要多、人們可能會(huì)更加努力地工作、這三種情況需要指出的是，員工對(duì)某些不公平感可以忍耐一時(shí)，但是時(shí)間長(zhǎng)了，可能以件小事也會(huì)引起強(qiáng)烈的反應(yīng)。例如，一個(gè)工人因受到了批評(píng)而很生氣，并且決定辭去這份工作，其中真正的原因并不是他受了批評(píng)，而是由于同別人相比，長(zhǎng)期以來(lái)給他個(gè)人的報(bào)酬是不公平的。三、行為改造型激勵(lì)理論行為改造型激勵(lì)理論是一種主要研究如何改造和修正人的行為，變消極為積極的理論。該理論認(rèn)為，當(dāng)行為的結(jié)果有利于個(gè)人時(shí)，行為會(huì)重復(fù)出現(xiàn);反之，行為則會(huì)削弱或消退。這種理論主要包括強(qiáng)化理論和歸因理論。（一）強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論是由美國(guó)心理學(xué)家斯金納首先提出來(lái)的。該理論認(rèn)為，人的行為因外部環(huán)境的刺激而調(diào)節(jié)，也因外部環(huán)境的刺激而控制，改變刺激就能改變行為。強(qiáng)化是指通過(guò)不斷改變環(huán)境的刺激因素來(lái)達(dá)到增強(qiáng)、減弱或消除某種行為的過(guò)程?？梢圆捎盟姆N強(qiáng)化類(lèi)型來(lái)改變下屬的行為：.積極強(qiáng)化在積極行為發(fā)生后，管理者立即用物質(zhì)或精神的鼓勵(lì)來(lái)肯定這種行為，在這種刺激的作用下，個(gè)體會(huì)感到對(duì)自己很有利，從而增加以后的行為反應(yīng)的頻率。這就是積極強(qiáng)化。積極強(qiáng)化的國(guó)素有獎(jiǎng)酬，如表?yè)P(yáng)、贊賞、增加工資、獎(jiǎng)金及獎(jiǎng)品、分配有意義的工作等。.消極強(qiáng)化消極強(qiáng)化，又稱逃避性學(xué)習(xí)。一種特定的能夠避免產(chǎn)生個(gè)人所不希望的刺激的強(qiáng)化，叫做消極強(qiáng)化。例如，員工努力工作是為了避免不希望得到的結(jié)果，如不受上級(jí)的批評(píng)，這就是消極強(qiáng)化。.懲罰在消極行為發(fā)生以后，管理者采取適當(dāng)?shù)膽土P措施，以減少或消除這種行為，就叫作懲罰。4,自然消退5當(dāng)某種管理者不希望看到的行為發(fā)生后，管理者視而不見(jiàn)、聽(tīng)而不聞，既不進(jìn)行積極強(qiáng)化，也不給當(dāng)事者以懲罰。那么，員工可能會(huì)感到自己的行為得不到承認(rèn)，慢慢地這個(gè)行為也就消失了?？梢愿鶕?jù)下屬的行為情況不同而采用連續(xù)的或間歇的兩種不同的強(qiáng)化方式。連續(xù)強(qiáng)化是指對(duì)每次發(fā)生的行為都進(jìn)行強(qiáng)化。間歌強(qiáng)化是指非連續(xù)強(qiáng)化，它不是對(duì)每次發(fā)生的行為都進(jìn)行強(qiáng)化。間歌強(qiáng)化有四種形式，即固定間隔、可變間隔，固定比率和可變比率。(二)歸因理論歸因理論最初是在研究社會(huì)知覺(jué)的實(shí)驗(yàn)中提出來(lái)的，而隨著后來(lái)歸因問(wèn)題研究的不斷深入，它逐漸被應(yīng)用到管理領(lǐng)域中。目前，歸因理論在管理領(lǐng)域主要研究?jī)蓚€(gè)方面的問(wèn)題:一是對(duì)引發(fā)人們某一行為的因素做分析，看其應(yīng)歸結(jié)為內(nèi)部原因還是外部原因;二是研究人們獲得成功或遭受失敗的歸因傾向。心理學(xué)家認(rèn)為，人們把自己的成功和失敗主要?dú)w結(jié)為四個(gè)方面的因素，即努力程度，能力、任務(wù)難度和機(jī)遇。這四個(gè)方面的因素可以做如下劃分：(1)內(nèi)部原因和外部原因。努力程度和能力屬于內(nèi)部原因，而任務(wù)難度和機(jī)遇屬于外部原因。⑵穩(wěn)定性。能力和任務(wù)難度屬于穩(wěn)定因素努力程度和機(jī)遇則屬于不穩(wěn)定因素。⑶可控性。努力程度是可控的，而任務(wù)難度和機(jī)遇則是不可控的。能力在一定條件下是不可控的，但人們可以提高自己的能力，從這個(gè)意義上說(shuō)，能力是可控的。歸因理論認(rèn)為，人們把成功和失，失敗歸于何種因素，對(duì)以后的工作態(tài)度和積極性，進(jìn)而對(duì)人們的行為和工作績(jī)效都有很大的影響，例如把成功歸于內(nèi)部原因會(huì)使人感到滿意和自豪、歸于外部原因使人感到幸運(yùn)和感激，把失敗歸于穩(wěn)定因素會(huì)降低以后的工作積極性，歸于不穩(wěn)定因素可以提高工作的積極性等，自之。利用歸因理論可以很好地了解員工的歸因傾向。以便正確地指導(dǎo)和訓(xùn)練員工的歸因傾向，調(diào)動(dòng)和提高員工的積極性第三節(jié)激勵(lì)手段和激勵(lì)方法上述各種激勵(lì)理論對(duì)管理人員有什么意義？管理者又該如何利用這些理論去激勵(lì)他人呢?或者說(shuō)管理者能夠采用的激勵(lì)手段和激勵(lì)方法有哪些呢?雖然激勵(lì)是如此復(fù)雜且因人而異，也不存在唯一的最佳方案，不過(guò)還是可以找到一些基本的激勵(lì)手段和激勵(lì)方法的。一、物質(zhì)激勵(lì)在物質(zhì)激勵(lì)中，最突出的就是金錢(qián)的激勵(lì)。無(wú)論采取工資的形式，還是采取獎(jiǎng)金、優(yōu)先認(rèn)股權(quán)、紅利等其他鼓勵(lì)性形式，金錢(qián)都是重要的因素。金錢(qián)是許多激勵(lì)因素的反映。金錢(qián)往往有比金錢(qián)本身更大的價(jià)值，它可能意味著地位和權(quán)力。對(duì)不同的人來(lái)說(shuō)，金錢(qián)的激勵(lì)作用是有區(qū)別的。對(duì)那些需要撫養(yǎng)一個(gè)家庭的人來(lái)說(shuō)，金錢(qián)是非常重要的;而對(duì)那些已經(jīng)功成名就的、在金錢(qián)的需要方面已不那么迫切的人來(lái)說(shuō)，金錢(qián)就不那么重要。金錢(qián)是獲得生活標(biāo)準(zhǔn)的主要手段，這種標(biāo)準(zhǔn)隨著人們生活水平的提高而提高。對(duì)于某些人來(lái)說(shuō)，金錢(qián)是極端重要的；而對(duì)另外一些人，金錢(qián)可能從來(lái)就不那么重要。當(dāng)金錢(qián)被用作一個(gè)組織吸引和留住人才的手段，或當(dāng)組織中各類(lèi)管理人員的薪金收入大體相同時(shí)，金錢(qián)的激勵(lì)作用往往會(huì)有所削弱。要使金錢(qián)成為一種有效的激勵(lì)手段、必須使薪金和獎(jiǎng)金能夠反映出個(gè)人的工作業(yè)績(jī)，否則，即使支付了獎(jiǎng)金，也不會(huì)有很大的激勵(lì)作用。并且，只有當(dāng)預(yù)期得到的報(bào)酬遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于目前的個(gè)人收入時(shí)、金錢(qián)才能成為一個(gè)強(qiáng)有力的激勵(lì)因素。二、精神激勵(lì)精神激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)往往是密不可分的，目前企業(yè)經(jīng)常采用的精神激勵(lì)方法有：1.目標(biāo)激勵(lì)法目標(biāo)是組織及其成員一切活動(dòng)的總方向。組織目標(biāo)有物質(zhì)性的，如產(chǎn)量、品種、質(zhì)量、利潤(rùn)等；也有精神性的，如企業(yè)信譽(yù)、形象、文化以及員工個(gè)人心理的滿足等。2環(huán)境激勵(lì)法據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)、如果，一個(gè)組織中的員工缺乏良好的工作環(huán)境和心理氛圍、人際關(guān)系緊張，就會(huì)使許多員工不安心工作、造成人心思離；相反，如果組織成為一個(gè)人人相互尊重、相互關(guān)心和相互信任的工作場(chǎng)所，保持員工群體人際關(guān)系的融洽，就能激勵(lì)每個(gè)員工在組織內(nèi)安心工作、積極進(jìn)取。3領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì)法有關(guān)研究表明，一個(gè)人在報(bào)酬引誘及社會(huì)壓力下工作、其能力僅能發(fā)揮60%，其余的40%有賴于領(lǐng)導(dǎo)去激發(fā)。4榜樣典型激勵(lì)法人們常說(shuō)，精樣的力量是無(wú)窮的。絕大多數(shù)員工都是力求上進(jìn)而不甘落后的，如果有了榜樣、員工就會(huì)學(xué)有方向，趕有目標(biāo)、從榜樣成功的事業(yè)中得到激勵(lì)。5.獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰激勵(lì)法獎(jiǎng)勵(lì)是對(duì)員工某種良好行為的肯定與表?yè)P(yáng)、以使員工獲得新的物質(zhì)上和心理上的滿足。懲罰是對(duì)員工某種不良行為的否定和批評(píng)，以使員工從失敗和錯(cuò)誤中汲取教訓(xùn)、以克服不良行為。獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰得當(dāng)，有利于激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，所以有人把批評(píng)或懲罰看作是一種負(fù)強(qiáng)化的激勵(lì)。三、員工參與管理所謂參與管理，是指讓員工不同程度地參與組織決策及各級(jí)管理工作的研究和討論。讓員工參與管理，可以使員工感受到上級(jí)的信任、重視和賞識(shí)，能夠滿足他們歸屬和受人賞識(shí)的需要，從而使他們認(rèn)識(shí)到自己的利益同組織的利益及發(fā)展密切相關(guān)，能夠增強(qiáng)其責(zé)任感。同時(shí)，與下屬商討組織發(fā)展問(wèn)題，對(duì)雙方來(lái)說(shuō)都是一個(gè)機(jī)會(huì)，事實(shí)證明、參與管理會(huì)使多數(shù)人受到激勵(lì)。合理化建議是員工參與管理的另一種形式。鼓勵(lì)員工積極提出改進(jìn)工作和作業(yè)方法的建設(shè)，這種做法也能起到激勵(lì)作用。據(jù)一家美國(guó)公司的估計(jì)，該公司在生產(chǎn)率的提高方面有20%得益于工人提出的建議，其余80%來(lái)自技術(shù)的進(jìn)步。公司經(jīng)理認(rèn)為，如果把精力集中在那80%上就大錯(cuò)特錯(cuò)了。如果不是首先征詢工人的建議并使整個(gè)公司在生產(chǎn)率問(wèn)題上形成一致的認(rèn)識(shí)，公司的生產(chǎn)率就絕不會(huì)有任何改變。專欄10-2一日廠長(zhǎng)制為激勵(lì)員工參與管理，韓國(guó)某家衛(wèi)生材料廠推行了“一日廠長(zhǎng)制”，即在每周的星期三，提選一名員工做一天該廠的廠長(zhǎng)，每周輪換一次。一年時(shí)間里，已有40人做過(guò)“一日廠長(zhǎng)”，占員工總數(shù)的10%。這一制度的實(shí)施，大大改善了勞資關(guān)系。一位年僅22歲的女工，當(dāng)了“一日廠長(zhǎng)”后，自信地說(shuō)：“如果我第二次當(dāng)‘一日廠長(zhǎng)’，一定會(huì)比上次干得更出色?！彼呀?jīng)認(rèn)識(shí)到：“一日廠長(zhǎng)制”使員工體驗(yàn)到工廠的業(yè)務(wù)實(shí)踐，增進(jìn)了與上司的感情，也更能體諒廠長(zhǎng)的辛苦和各種決策的用意?！耙蝗諒S長(zhǎng)制”是一種獨(dú)特、有效的參與式管理。四、工作豐富化工作豐富化，就是使工作具有挑戰(zhàn)性且富有意義。這是一種有效的激勵(lì)方法，不僅適用于管理工作，也適用于非管理工作。工作豐富化和赫茨伯格的激勵(lì)理論有密切的關(guān)系，在這一理論中，諸如挑戰(zhàn)性、成就、賞識(shí)和責(zé)任等都被視為真正的激勵(lì)因素。工作豐富化的目的，是為員工提供富有挑戰(zhàn)性和成就感的工作。（一）工作豐富化的方法工作豐富化不同于工作內(nèi)容的擴(kuò)大。工作內(nèi)容的擴(kuò)大，只是增加了一些類(lèi)似的工作，并沒(méi)有增加責(zé)任。工作豐富化則試圖使工作具有更高的挑戰(zhàn)性和成就感，它通過(guò)賦予多樣化的內(nèi)容使工作豐富起來(lái)，也可以用下列方法使工作豐富起來(lái)：（1）在工作方法、工作程序和工作速度的選擇等方面給下屬以更大的自由，自行決定接受還是拒絕某些材料或資料。⑵鼓勵(lì)員工參與管理、鼓勵(lì)人們之間相互交往。⑶放心大膽地任用員工，以增強(qiáng)其責(zé)任感，⑷采取措施以確保員工能夠看到自己為工作和組織所做的貢獻(xiàn)。⑸在基層管理人員得到反饋以前，把工作完成的情況反饋給員工。⑹在改善工作環(huán)境和工作條件方面，如辦公室或廠房、照明和清潔衛(wèi)生等，要讓員工參與并讓他們