BI實(shí)施,基于生產(chǎn)系統(tǒng)ERP的IT實(shí)現(xiàn)

-.zBI實(shí)施，基于生產(chǎn)系統(tǒng)ERP的IT實(shí)現(xiàn)A公司是一家規(guī)模較大的工業(yè)企業(yè)，經(jīng)過多年的開展，其生產(chǎn)的幾十種產(chǎn)品不僅覆蓋全國，而且產(chǎn)品還遠(yuǎn)銷國外，經(jīng)濟(jì)效益可觀。為了增進(jìn)企業(yè)管理水平，滿足集團(tuán)管理的要求，A公司于2003年底正式啟動了ERP工程，并在2004年成功上線，半年后實(shí)現(xiàn)單軌運(yùn)行并一直保持平穩(wěn)運(yùn)行的狀態(tài)。生產(chǎn)型企業(yè)，ERP作為其生產(chǎn)經(jīng)營管理的主要工作平臺，通過財(cái)務(wù)〔FI/CO〕、物資〔MRO〕、銷售分銷〔SD〕、庫存管理〔SM〕、設(shè)備維護(hù)〔PM〕、工程管理等模塊的順利實(shí)施并運(yùn)用使得企業(yè)集團(tuán)化管理的效益逐步顯現(xiàn)。然而，ERP系統(tǒng)主要是對日常運(yùn)營根底數(shù)據(jù)的管理。A公司信息中心人員發(fā)現(xiàn)，公司領(lǐng)導(dǎo)很少用到這個系統(tǒng)，而很多領(lǐng)導(dǎo)需要的報(bào)表的制作還是需要在系統(tǒng)外進(jìn)展編制和流轉(zhuǎn)。基于這個原因，他們決定在ERP系統(tǒng)上拓展了一個新工程——BI系統(tǒng)即ERP信息查詢系統(tǒng)，意在抽取ERP中的數(shù)據(jù)、形成供管理人員查看的報(bào)表系統(tǒng)。于是，A公司在ERP系統(tǒng)單軌運(yùn)行后很快就進(jìn)展了BI軟件選型，并組織相應(yīng)實(shí)施人員進(jìn)場開場工作?？晌丛系降氖?，原本預(yù)定于4個月即能完畢的工程，過了7個月還是一拖再拖，以致不能匯報(bào)領(lǐng)導(dǎo)結(jié)項(xiàng)。是領(lǐng)導(dǎo)需求不迫切，還是其他的因素在阻礙工程的開展.原來，經(jīng)過幾個月的工程實(shí)施，無論是信息中心的IT人員還是軟件公司的實(shí)施人員，都發(fā)現(xiàn)：系統(tǒng)無論從內(nèi)容還是形式，或者是操作上，都與最初工程啟動時的設(shè)想出現(xiàn)了較大的偏差，完全無法匹配領(lǐng)導(dǎo)的要求。想想此次BI的實(shí)施，A公司也是費(fèi)煞苦心，投入頗多。而在此時，系統(tǒng)里也算是滿滿當(dāng)當(dāng)?shù)臄?shù)據(jù)和報(bào)表，數(shù)據(jù)的抽取和查看也可支持，可為什么仍是不怎么適合使用呢.問題的原因很簡單，A公司此次的工程系統(tǒng)和業(yè)務(wù)之間竟是斷裂開來，無非就是對于經(jīng)營分析缺少考慮的緣故。管理和IT關(guān)聯(lián)不嚴(yán)密，整個工程缺乏清晰的經(jīng)營分析指導(dǎo)，直接導(dǎo)致了該工程的先天缺乏：對工程目標(biāo)沒有清晰、明確的定義；缺乏清晰的BI系統(tǒng)建立工作思路和工作方案。A公司啟動工程的最初目標(biāo)比擬單純，只是為了吸引公司領(lǐng)導(dǎo)能夠多使用系統(tǒng)而已，而使用的方式，在這里則定義為信息查詢或說報(bào)表查詢。這個需求描述簡單籠統(tǒng)，而且在實(shí)施前，沒有專門的咨詢參謀、甚至沒有專門人員對于系統(tǒng)需求進(jìn)展調(diào)研和細(xì)化。于是，直接導(dǎo)致在系統(tǒng)實(shí)施過程中，實(shí)施人員在系統(tǒng)設(shè)計(jì)時對使用人員的需求考慮不夠全面，如：〔1〕只是單純地進(jìn)展數(shù)據(jù)抽取和報(bào)表統(tǒng)計(jì)，沒有充分考慮到分析的重點(diǎn)和分析意義；〔2〕單純地報(bào)表和數(shù)據(jù)羅列，未考慮到結(jié)果展示的重要性和使用便捷……。眼看領(lǐng)導(dǎo)要求的匯報(bào)時間不斷迫近，相關(guān)人員心急如焚，商量之下，他們決定尋找外部參謀資源對工程思路進(jìn)展修正和提升，使工程盡快得到領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可而結(jié)項(xiàng)。至于思路修正后的落實(shí)，除了本期工程內(nèi)修改外，大局部可能還有賴于系統(tǒng)后期的繼續(xù)開發(fā)來實(shí)現(xiàn)。這也是他們由此找到了AMT進(jìn)展經(jīng)營分析工程咨詢的原因。通常AMT進(jìn)展經(jīng)營分析咨詢工程，可以分為明確經(jīng)營分析的愿景和目的、確定分析方法和工具、經(jīng)營分析框架設(shè)計(jì)、指標(biāo)和報(bào)表設(shè)計(jì)、應(yīng)用設(shè)計(jì)、IT實(shí)現(xiàn)〔BI需求〕和持續(xù)改良機(jī)制建立等幾個步驟，即先有經(jīng)營分析體系再有BI。而一般軟件工程的開發(fā)或?qū)嵤残枰?jīng)歷漫長的業(yè)務(wù)需求調(diào)研分析過程，以確保系統(tǒng)和業(yè)務(wù)的匹配，BI軟件的定位，決定了其支持的業(yè)務(wù)就在于經(jīng)營分析。為了及時糾正和提升工程價(jià)值，A企業(yè)此時要做的就是快速地切入經(jīng)營分析及對系統(tǒng)進(jìn)展調(diào)整。第一步需要對工程的目標(biāo)，也就是BI系統(tǒng)建立的目標(biāo)進(jìn)展清晰描述和分解。系統(tǒng)建立總體目標(biāo)是：以ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)為根底，對公司生產(chǎn)、經(jīng)營活動進(jìn)展全方位、多視角的綜合分析；為公司經(jīng)營決策提供必要的信息支撐。如圖1所示。同時為建立公司數(shù)據(jù)倉庫做準(zhǔn)備。而這個目標(biāo)在第一期中已解決，目前則主要在于報(bào)表的生成和展示：解決ERP系統(tǒng)報(bào)表功能弱、生成速度慢、實(shí)現(xiàn)較復(fù)雜、展現(xiàn)方式不靈活等問題；將處理統(tǒng)計(jì)報(bào)表和分析報(bào)表的功能從ERP系統(tǒng)中別離出來，提高系統(tǒng)的運(yùn)行性能和報(bào)表處理性能；建立一個業(yè)務(wù)智能門戶，將ERP中重要信息以平安、綜合、靈活(個性化)的方式展現(xiàn)給使用者。ERPERP系統(tǒng)生產(chǎn)調(diào)度系統(tǒng)手工數(shù)據(jù)市場綜合信息查詢系統(tǒng)〔BI〕業(yè)務(wù)管理人員部室/事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)公司領(lǐng)導(dǎo)圖1系統(tǒng)建立目標(biāo)和用戶第二步，需要進(jìn)一步明確系統(tǒng)的使用人員及其需求。最早定義的系統(tǒng)供公司領(lǐng)導(dǎo)查詢報(bào)表使用，根據(jù)實(shí)際情況可以細(xì)分到三級用戶。公司領(lǐng)導(dǎo)部室領(lǐng)導(dǎo)/事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)管理人員而這三級用戶，根據(jù)專業(yè)和業(yè)務(wù)*圍的不同，對于業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)肯定會有不同的關(guān)注點(diǎn)、有不同的數(shù)據(jù)檢索習(xí)慣和要求，也就是最終導(dǎo)致的不同的需求。這些業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)關(guān)注點(diǎn)，在經(jīng)營分析中，則被細(xì)分為指標(biāo)及指標(biāo)體系。而在于同一專業(yè)或業(yè)務(wù)領(lǐng)域，三級用戶之間是一個管理層級和數(shù)據(jù)間的遞進(jìn)式管理，也就是數(shù)據(jù)顆粒度和多層嵌套的問題，在經(jīng)營分析體系中，可以把關(guān)注點(diǎn)分解到三個層面：看板〔管理駕駛艙〕、業(yè)務(wù)指標(biāo)和業(yè)務(wù)報(bào)表，與三層用戶進(jìn)展對應(yīng)。而這三個層面的差異，主要在于系統(tǒng)展示方式和分析邏輯的不同。如圖2所示。而此次BI實(shí)施的結(jié)果，就是由于需求細(xì)分缺乏，姑且不管關(guān)注點(diǎn)/數(shù)據(jù)的定位是否準(zhǔn)確，單是最初定位在最高層的公司領(lǐng)導(dǎo)，最后實(shí)現(xiàn)功能在于最底層的業(yè)務(wù)報(bào)表，就已是難以匹配。而這種不匹配的表現(xiàn)，往往是最為直接和直觀的，也最影響系統(tǒng)的友好度、使用者的使用感受，這也是信息中心感覺工程匯報(bào)遇到困境的原因所在。公司領(lǐng)導(dǎo)公司領(lǐng)導(dǎo)采購供給指標(biāo)職能部室事業(yè)部生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)指標(biāo)產(chǎn)品銷售指標(biāo)設(shè)備維護(hù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)采購〔MRO〕生產(chǎn)〔PP〕銷售〔SD〕設(shè)備〔PM〕財(cái)務(wù)〔FI/CO〕用戶經(jīng)營分析指標(biāo)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)來源圖2用戶關(guān)注點(diǎn)第三步，在對系統(tǒng)的建立目標(biāo)、使用用戶和需求層級進(jìn)展初步規(guī)劃后，關(guān)鍵就在于對于內(nèi)容，也就是需求/關(guān)注點(diǎn)進(jìn)展分析和規(guī)劃。即通過經(jīng)營分析的思路在系統(tǒng)的建立目標(biāo)——決策分析和系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)物〔已實(shí)現(xiàn)的統(tǒng)計(jì)報(bào)表以及未實(shí)現(xiàn)的看板、指標(biāo)體系〕之間建立關(guān)聯(lián)的橋梁。從企業(yè)運(yùn)營的效率和效益出發(fā)，我們可以從企業(yè)核心能力和運(yùn)營流程兩個視角來快速分析，建立企業(yè)的分析模型。通過短期集中的資料閱讀及人員訪談，我們可以發(fā)現(xiàn)A公司存在以下幾個特點(diǎn)：壟斷企業(yè)、國有企業(yè)〔直接調(diào)控程度比一般國企要明顯〕、流程型生產(chǎn)企業(yè)、價(jià)格管制、主要產(chǎn)成品的統(tǒng)購統(tǒng)銷。因此，可以認(rèn)為該企業(yè)的核心能力表達(dá)在三個方面：生產(chǎn)能力、本錢能力和銷售能力。[對基于能力和流程的對應(yīng)關(guān)系進(jìn)展拆解，可以形成一整套的、全面的指標(biāo)體系。]本錢能力生產(chǎn)能力本錢能力生產(chǎn)能力銷售能力圖3企業(yè)能力-流程分布圖而基于企業(yè)的總體〔一級〕進(jìn)展分析，三項(xiàng)核心能力在企業(yè)流程環(huán)節(jié)中的分布如圖3所示。而核心能力作為企業(yè)開展的重點(diǎn)，必然也就是企業(yè)各級人員關(guān)注的重點(diǎn)，也是公司進(jìn)展考核和管控的重要依據(jù)。因此，對基于能力和流程的對應(yīng)關(guān)系進(jìn)展拆解，可以形成一整套的、全面的指標(biāo)體系。而基于流程在各部門的流轉(zhuǎn)節(jié)點(diǎn)和關(guān)系，又可以分別把指標(biāo)落實(shí)到相關(guān)的責(zé)任部門。能力-流程穿插拆解，是構(gòu)建指標(biāo)體系的根底，也是指標(biāo)的意義所在。而指標(biāo)的形成，必然還要注意其可測量性、可比性等實(shí)現(xiàn)和實(shí)用角度的考量。指標(biāo)的來源，一方面是上級/公司管理的需要，即管理要求的落實(shí)，一方面則是內(nèi)部控制的表達(dá)。所以，指標(biāo)的建立不能是盲目或無側(cè)重的，而是建立在對管理人員的需求調(diào)研根底上。A公司在前期系統(tǒng)建立時，由于條件限制，沒有組織有效的調(diào)研，而只能照搬公司現(xiàn)有的報(bào)表進(jìn)展開發(fā)。誠然，在調(diào)研或根底清晰的根底上，這也不失為一種快速便捷的方式。由上至下的分解、或由報(bào)表至上的提升，都可以是一種有效的指標(biāo)體系建立方式。但是，其中的主線——管理重點(diǎn)的明晰是無法逃開，也無法脫離管理人員的參與和討論的。指標(biāo)體系的建立，其實(shí)就是企業(yè)管理的構(gòu)造。從該體系的建立到最終實(shí)現(xiàn)，還有一段遙遠(yuǎn)的距離。指標(biāo)通常是一些分析維度、通過分析處理后得到的結(jié)果，要實(shí)現(xiàn)指標(biāo)，必定需要落實(shí)指標(biāo)的數(shù)據(jù)來源，而這些數(shù)據(jù)，通常也就是我們平時所說的業(yè)務(wù)報(bào)表。所以，第四步就是要建立業(yè)務(wù)指標(biāo)到業(yè)務(wù)報(bào)表的關(guān)聯(lián)。通常，企業(yè)中已經(jīng)散落了數(shù)量極大的報(bào)表群：公司級、部門級；常規(guī)性、零時性，雖然總是會有不斷冒出的新需求。對于前一步是自下而上通過報(bào)表提出指標(biāo)的，此時主要是根據(jù)指標(biāo)體系的構(gòu)造，在報(bào)表之間建立關(guān)聯(lián)關(guān)系，進(jìn)展報(bào)表的梳理和調(diào)整。而對于還沒有找到報(bào)表支撐的指標(biāo)，此時需要考慮是否建立新的報(bào)表，如無報(bào)表，又該如何落實(shí)數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)錄入和維護(hù)的責(zé)任如何分布.反之，對于和任何指標(biāo)都無關(guān)的報(bào)表，其價(jià)值和存在必要性也值得考量。第五步，在建立了指標(biāo)體系和報(bào)表體系后，如何在系統(tǒng)中加以展示.在界面有限的情況下，如何進(jìn)展有效地設(shè)計(jì)和排布.另一方面，如何展示指標(biāo)的數(shù)據(jù)來源和指標(biāo)的浮動.這也就是我們所說的看板設(shè)計(jì)的問題。圖5指標(biāo)設(shè)計(jì)中的數(shù)據(jù)分析比照在建立指標(biāo)體系時，必須考慮指標(biāo)和業(yè)務(wù)部門也就是系統(tǒng)用戶之間的相關(guān)性。而此時，需要在指標(biāo)體系中，提取和該用戶相關(guān)、也就是用戶最關(guān)注的指標(biāo)應(yīng)該在系統(tǒng)登陸后的首頁面上進(jìn)展展示。而界面的設(shè)計(jì)，必定還需要滿足系統(tǒng)使用感受、界面設(shè)計(jì)觀感方面的要求。一般來說，看板主要應(yīng)該包括兩個方面：日常業(yè)務(wù)和工程管理，而在BI和門戶集成之前，暫時不考慮日常管理操作的局部。在看板設(shè)計(jì)時，同時要考慮數(shù)據(jù)更新頻率的表達(dá)，如看板中指標(biāo)更新頻度極低，不能及時反映生產(chǎn)進(jìn)展，則失去了其管理意義，也讓用戶失去了使用的興趣。同時，指標(biāo)只是一個現(xiàn)狀反應(yīng)，本身并不能包含太多的信息，基于指標(biāo)進(jìn)展的進(jìn)一步分解才能獲取更大價(jià)值。因此，在指標(biāo)上設(shè)計(jì)便捷的數(shù)據(jù)分析比對工具，才是BI系統(tǒng)的實(shí)力所在。一是對于指標(biāo)，應(yīng)該有多種展示方式，比方各種統(tǒng)計(jì)圖形、簡單直接的數(shù)字、數(shù)據(jù)變化趨勢等；二是對于指標(biāo)或數(shù)據(jù)，應(yīng)該提供便捷的多維度分析，比方統(tǒng)計(jì)區(qū)間、比照基數(shù)等。[經(jīng)營分析是BI有效性和持續(xù)適應(yīng)性的根本。]圖6銷售方案完成情況樣圖至此，針對BI系統(tǒng)的快速經(jīng)營分析工作便完成了，而BI系統(tǒng)的開發(fā)落實(shí)則進(jìn)入了一個新階段。對于BI系統(tǒng)來說，經(jīng)營分析工程可以快速地理順企業(yè)的經(jīng)營方式，明確衡量企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)營的指標(biāo)。在指標(biāo)確定之后，需求分析和數(shù)據(jù)倉庫模型設(shè)計(jì)將比擬容易，更重要的是，能夠根本涵蓋企業(yè)大局部的需求，模型的維度設(shè)計(jì)比擬完善，分析也就更靈活，能夠最大程度的滿足企業(yè)較長時間的經(jīng)營分析需要。也就是說，經(jīng)營分析是BI有效性和持續(xù)適應(yīng)性的根本。另外，在BI系統(tǒng)實(shí)施過程中，有一項(xiàng)很根底但非常關(guān)鍵的工作在于數(shù)據(jù)的收集和管理。如何把企業(yè)數(shù)據(jù)理順，以到達(dá)BI系統(tǒng)的統(tǒng)計(jì)分析要求，也是非常有挑戰(zhàn)的事情。由于一些歷史原因，企業(yè)內(nèi)部各個部門的數(shù)據(jù)可能各自矛盾。而對于集團(tuán)企業(yè),特別是對于過去是分散管理的集團(tuán)公司，還將面對規(guī)*各個企業(yè)的財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)口徑，以及面對五花八門的子公司系統(tǒng)的問題。在短暫的工程時間內(nèi)把業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)導(dǎo)入到數(shù)據(jù)倉庫中，將面臨很大的風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)。另外，在同一系統(tǒng)的同一個字