項目范圍管理

項目范圍管理項目范圍管理的概述項目范圍包含兩個方面的含義：一是項目產(chǎn)品的范圍，即產(chǎn)品或服務(wù)所包含的特征或功能，二是指項目的范圍，即為交付具有特定產(chǎn)品或服務(wù)所必須完成的工作。項目范圍管理的概述項目范圍管理是一種管理功能,是對項目應(yīng)該包括什么和不應(yīng)該包括什么進行定義和控制.

此定義包含有以下四層含義1.所確定的項目范圍是充分的2.項目范圍不包括那些不必要的工作3.項目范圍規(guī)定要做的工作能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)期的商業(yè)目標(biāo)4.以科學(xué)的技術(shù)和方法對項目進行范圍的制定,并進一步進行控制項目范圍管理的主要工作制作工作分解結(jié)構(gòu)范圍定義范圍規(guī)劃范圍控制范圍核實項目范圍管理的重要意義提高費用、時間和資源估算的準(zhǔn)確性。確定進度測量和控制的基準(zhǔn)。有助于清楚地分派責(zé)任。項目范圍管理過程項目啟動—啟動項目，管理組織開始著手項 目下一階段的工作。范圍計劃—寫出一份書面報告，作為未來項目決策基礎(chǔ)。范圍界定—把主要的項目工作細(xì)目分解成更小、更易管理操作的單元。范圍核實—正式認(rèn)可這個項目范圍。范圍控制—對項目范圍的變更進行控制

項目范圍管理的啟動輸入產(chǎn)品說明戰(zhàn)略計劃項目選擇標(biāo)準(zhǔn)歷史資料過程操作成本收益分析專家評定(德爾菲法)輸出輸出項目證書項目章程項目經(jīng)理制約因素假設(shè)條件項目管理的啟動市場需求（比如：比如一家石油公司核準(zhǔn)建立新煉油廠的項目,是對長期的汽油發(fā)展戰(zhàn)略作出的反應(yīng)）商業(yè)需求（比如：旅游公司為了增加收入,核準(zhǔn)的項目是開辟新的旅游路線）客戶需求（比如：一家電力公司核準(zhǔn)一個新建發(fā)電廠項目,目的是為新的工業(yè)園服務(wù)）技術(shù)進步需求（比如：同上的公司，在資源系統(tǒng)中，選擇通用的GIS平臺，代替過去自己開發(fā)的地理信息庫的方式，這是因為通用平臺技術(shù)在開發(fā)、維護、移植和功能升級等各方面，具有明顯的優(yōu)勢）。

法律需求（比如：同上的公司，在采用電子地圖方面，已經(jīng)不再采用自行數(shù)據(jù)錄入的方式，而是購買正式的電子地圖。因為考慮尊重相關(guān)的知識產(chǎn)權(quán)的法律問題）。項目啟動動因需求的識別

需求建議書從客戶的角度出發(fā)，全面、詳細(xì)地向承約商陳述為了滿足其已識別的需求應(yīng)該哪些準(zhǔn)備工作。需求建議書的內(nèi)容包括：項目工作陳述項目的目標(biāo)

交付物、成本、進度項目目標(biāo)的規(guī)劃

物理參數(shù)、操作參數(shù)客戶供應(yīng)

項目實施中客戶提供的保障、物品供應(yīng)等客戶的付款方式項目的進度計劃對交付物的評價標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)承約商投標(biāo)的事項投標(biāo)方案的評審標(biāo)準(zhǔn)項目范圍管理的啟動項目識別面對客戶已識別的需求，承約商從備選的項目方案中選出一種可能的項目方案來滿足這種需求。目標(biāo)確定實施項目所要達到的期望結(jié)果。多目標(biāo)性：時間、成本、技術(shù)性能優(yōu)先性：不同的目標(biāo)在項目生命周期的不同階段，權(quán)重往往不同層次性：目標(biāo)的描述由抽象到具體，有一定的層次性目標(biāo)描述舉例1.在10個月內(nèi)，在200萬美元的預(yù)算內(nèi)，把一種新型電子家用烹調(diào)產(chǎn)品打入市場，并達到預(yù)先規(guī)定的性能指標(biāo)。

2.“建成一所房屋”的目標(biāo)描述是否合理？較好的描述應(yīng)該是：在15萬美元的預(yù)算內(nèi)，根據(jù)5月15日的樓面布置圖紙和說明書，在10月31日前建成這所房子。某無人駕駛的小型氣象探測飛機研制項目某飛機制造公司承擔(dān)無人駕駛的小型氣象探測飛機研制生產(chǎn)項目。項目擬于2001年7月開始實施，市場需求為50-100架，首架交付日期為2004年12月。項目目標(biāo)包括飛機研制和為保證飛機性能的特種設(shè)備/設(shè)施采購，為保障小型氣象探測飛機研制與試飛任務(wù)的順利進行，項目總投資為1.2億元人民幣。

問題：對項目的目標(biāo)進行描述？可交付成果：研制無人駕駛小型氣象探測飛機某無人駕駛的小型氣象探測飛機研制項目工期：首架交付日期2004年12月，研制時間從2001年7月到2004年月12月，總工期為3.5年費用：研制總經(jīng)費為1.2億元人民幣項目啟動的結(jié)果1．立項報告：項目的立項報告是正式認(rèn)可項目存在的一個文件。它對其他文件既有直接作用，也有參考作用。 立項報告應(yīng)描述：

·既定的商業(yè)目標(biāo)。

·產(chǎn)品描述說明。2．指定/委派的項目經(jīng)理。通常，項目經(jīng)理應(yīng)該盡可能在項目的早期進行指定和委派是比較合適的。項目經(jīng)理應(yīng)該在項目計劃實施開始之前被委派，更應(yīng)該在許多項目規(guī)劃完成之前就委派好。項目啟動的結(jié)果3．制約因素。制約因素是限制項目管理團隊進行運作的要素。例如：事先確定預(yù)算是制約項目團隊的操作范圍、職員調(diào)配和進步計劃的一個很重要的因素。當(dāng)一個項目按照合同執(zhí)行時，合同條款通常是受合同制約的。4．假設(shè)因素。為了規(guī)劃目標(biāo)的準(zhǔn)確性，考慮到的假設(shè)因素必須具有科學(xué)性、真實性和確定性。例如：如果關(guān)鍵人物的到場日期不能落實，那么項目團隊就應(yīng)該設(shè)置一個具體的開始時間。假設(shè)通常包含有一定程序的風(fēng)險。在此它們可能被確認(rèn)或它們可能是一個風(fēng)險界定的輸出。約翰房屋項目范圍陳述項目目標(biāo)：5個月內(nèi)成本不超過15萬美元的情況下構(gòu)造高質(zhì)量的房屋。

可交付物－一座2200平方英尺、2個浴室和3個房間的完工房屋。－一個完工的車庫。－廚房用具，包括電爐、烤箱、微波爐和洗碗機等。

里程碑

1批準(zhǔn)許可－－3月5日

2澆灌地基－－3月14日

3框架、水管、電力和通過機械檢查－－5月25日

4最后檢查－－6月7日

技術(shù)要求

1房屋必須滿足地方建筑標(biāo)準(zhǔn)。3所有門窗必須通過NFRC40能量分級檢驗

2結(jié)構(gòu)必須通過地震穩(wěn)定性標(biāo)準(zhǔn)。4車庫必須可容納兩輛大型汽車。

限制和排除

1房屋必須根據(jù)客戶提供的規(guī)格說明和原始藍圖設(shè)計來建造。

2業(yè)主負(fù)責(zé)風(fēng)景。

3冰箱不包括在廚房設(shè)備內(nèi)。

4現(xiàn)場工作限制在從星期一到星期五早上8點到下午6點。汽車門鎖開發(fā)項目范圍說明書項目名稱及描述：該門鎖是為客戶新車型PQ-25配套項目，客戶要求為該車開發(fā)專門的門鎖，需具備高強度、易操作的特點，能實現(xiàn)遙控、密碼識別等功能。項目目的：

1為客戶的新產(chǎn)品配套；

2優(yōu)化現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

3滿足售后市場的需要項目目標(biāo)時間：12月底提供樣件，次年3月形成批量供貨能力費用：項目預(yù)算1200000，其中500000元用于購買測試設(shè)備質(zhì)量：設(shè)計圖紙并獲得客戶的確認(rèn)，樣件符合圖紙要求，按時提交樣件并獲得客戶的接受，按要求形成批量能力；汽車門鎖開發(fā)項目范圍說明書項目主要交付結(jié)果：項目計劃書；圖紙；

100套樣件；樣件測試報告；每月一次的項目進展報告，項目驗收報告制約因素：樣件必須在正式生產(chǎn)線上完成；必須制作100套樣件；樣件測試必須在生產(chǎn)線上；假設(shè)條件：客戶對樣件的幾何尺寸、材料結(jié)構(gòu)參數(shù)、性能要求明確；樣件制作工具及設(shè)備工具

項目范圍管理過程

一般方法：這一部分中描述項目的技術(shù)和管理方法

合同方面：對與客戶或其他第三方簽訂的協(xié)議的完整描述

進度：所有進程和里程碑的概要

資源需求：項目所有費用的估算人員：項目人力的詳細(xì)內(nèi)容項目范圍管理計劃的內(nèi)容評估方法：對項目評估程序和方法的詳細(xì)介紹

目標(biāo)：對項目可交付成果和結(jié)果更詳細(xì)的描述。

概述：項目的簡略描述和其可交付成果以及項目進展中主要里程碑。潛在問題：列出常發(fā)生的困難，以及對付這些潛在危險的計劃范圍界定輸入范圍闡述制約因素假設(shè)條件其他規(guī)劃輸出歷史資料過程操作工作分解結(jié)構(gòu)方法輸出工作分解結(jié)構(gòu)

項目范圍定義的方法

1、WBS——工作分解結(jié)構(gòu)

WBS分解類型

WBS工作分解的原則

WBS表達形式—層次結(jié)構(gòu)圖和鋸齒列表

WBS工作編碼

WBS注意事項

2、責(zé)任矩陣

3、項目可交付結(jié)果與里程碑事件工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）

工作分解結(jié)構(gòu)（workbreakdownstructure)是一個以項目產(chǎn)品或服務(wù)為中心的子項目組成的項目“家族樹”，它規(guī)定了項目的全部范圍。工作分解結(jié)構(gòu)是為方便管理和控制而將項目按等級分解成易于識別和管理的子項目，再將子項目分解成更小的工作單元，直至最后分解成具體的工作（或工作包）的系統(tǒng)方法，是項目范圍規(guī)劃的重要工具和技術(shù)之一。工作分解結(jié)構(gòu)WBS的分解類型基于可交付成果的劃分上層一般為可交付成果為導(dǎo)向下層一般為可交付成果的工作內(nèi)容基于工作過程的劃分上層按照工作的流程分解下層按照工作的內(nèi)容劃分按產(chǎn)品本身的結(jié)構(gòu)劃分按組織的職責(zé)劃分工作分解結(jié)構(gòu)WBS的原則功能或技術(shù)的原則：考慮到每一階段到底需要什么樣的技術(shù)或?qū)＜医M織結(jié)構(gòu)：考慮項目的分解應(yīng)適應(yīng)組織管理的需要地理位置：主要是考慮處于不同地區(qū)的子項目系統(tǒng)或子系統(tǒng)原則：根據(jù)項目在某些方面的特點或差異將項目分為幾個不同的子項目WBS表達方式層次結(jié)構(gòu)圖

鋸齒列表

1．0系統(tǒng)

1．1元素A1.1.1任務(wù)

1.1.2任務(wù)

1．2元素B1．0系統(tǒng)1．1元素A1．2元素B1.1.1任務(wù)1.1.2任務(wù)WBS舉例飛機系統(tǒng)飛行器測試和評估設(shè)計測試全面測試開發(fā)測試實施測試裝備建造維護培訓(xùn)設(shè)備裝備服務(wù)數(shù)據(jù)技術(shù)數(shù)據(jù)工程數(shù)據(jù)服務(wù)組織服務(wù)中間服務(wù)補給服務(wù)項目集成管理活動項目專項管理活動機身發(fā)動機控制導(dǎo)航通訊用于國防裝備項目的工作分解結(jié)構(gòu)模板項目管理工程數(shù)據(jù)WBS舉例軟件產(chǎn)品項目管理產(chǎn)品要求詳細(xì)設(shè)計綜合測驗制作計劃會議管理軟件用戶文件培訓(xùn)程序材料軟件用戶文件培訓(xùn)程序材料軟件用戶文件培訓(xùn)程序材料軟件用戶文件培訓(xùn)程序材料使用分解技術(shù)按照項目階段分解的項目工作分解結(jié)構(gòu)實例WBS舉例：輪船WBS舉例WBS舉例：軟件開發(fā)項目WBS工作編碼有高層向下層用多位碼編排，要求每項工作有唯一的編碼10001100111011111112111311201121112211231200工作分解結(jié)構(gòu)WBS的注意事項分解后的任務(wù)應(yīng)該是：可管理的、可定量檢查的、可分配任務(wù)的、獨立的復(fù)雜工作至少應(yīng)分解成二項任務(wù)表示出任務(wù)間的聯(lián)系不表示順序關(guān)系與任務(wù)描述表一起進行網(wǎng)絡(luò)連接1430軟件開發(fā)1410硬件購買1420系統(tǒng)開發(fā)1400測試1500實施1600系統(tǒng)設(shè)計1300問題界定1100企業(yè)經(jīng)營評價系統(tǒng)項目1000系統(tǒng)分析1200文檔整理1440包裝軟件1411培訓(xùn)1610驗收1630系統(tǒng)轉(zhuǎn)換1620定制軟件1412責(zé)任矩陣以表格的形式表示完成工作分析結(jié)構(gòu)中工作細(xì)目的組織或個人責(zé)任的方法。責(zé)任分配表

WBS項目經(jīng)理土建總工機電總工總會計師工管處財務(wù)處計劃合同處機電設(shè)備C合同處設(shè)計院咨詢專家電力局水電部中技公司十四局大成設(shè)計●●●●

▲●□〇□□□招標(biāo)者●●●●

●●

▲●〇□□□□施工準(zhǔn)備▲●□□

〇□□

▲□采購〇□●□□●●▲□●●

施工

▲●□●●●●●

●

▲▲項目管理▲●●●●●●●●

●

□□(▲負(fù)責(zé)〇審批●輔助△承包□通知)責(zé)任分配表圖例：▲負(fù)責(zé)●輔助△承包

責(zé)任者（個人或組織）

工作分解結(jié)構(gòu)任務(wù)編碼任務(wù)名稱

項目負(fù)責(zé)人審核意見：

簽名：日期：案例討論假如您要在自己的家里舉行一次生日宴會，請按WBS為你制定一份工作的分解計劃？生日宴會1.0準(zhǔn)備

1.1邀請來賓

1.2采購物品2.0晚宴

2.1清洗

2.3.1食品

2.3.2餐具

2.2做菜

2.2.1涼菜

2.2.2熟菜

2.2.2.1蔬菜類

2.4.2.2海鮮類

2.4.2.3其它類

2.3吃飯3.0娛樂

3.1音響調(diào)試

3.2燈光布置

3.3室內(nèi)布置4.0結(jié)束

4.1送客

4.2打掃衛(wèi)生生日宴會的責(zé)任分配表項目可交付結(jié)果與里程碑事件通過WBS分解出項目的工作任務(wù)后,要將每項任務(wù)的交付結(jié)果定義出來.在項目的一系列可交付結(jié)果中，可能會有一些事件的開始或結(jié)束對項目目標(biāo)的有效實現(xiàn)至關(guān)重要，它們稱為里程碑事件。確定里程碑事件應(yīng)做到：接口清楚可以度量汽車門鎖開發(fā)項目的工作分解結(jié)構(gòu)、提交成果及衡量標(biāo)準(zhǔn)WBS代碼活動名稱責(zé)任人提交成果完成活動的衡量標(biāo)準(zhǔn)

1.1項目啟動李偉

1.1.1獲取項目授權(quán)書李偉授權(quán)書簽發(fā)項目授權(quán)書

1.1.2制定項目計劃李偉

1.1.2.1成立項目小組李偉項目組織機構(gòu)圖客戶、董事會認(rèn)可

1.1.2.2確定項目目標(biāo)李偉項目計劃書董事會認(rèn)可

1.1.2.3編制項目計劃李偉項目計劃書董事會認(rèn)可

1.1.2.4評審項目計劃李偉項目計劃書董事會認(rèn)可

1.1.3報批項目計劃李偉批文項目發(fā)起人簽字

1.2開發(fā)與設(shè)計王淋－－－－－－－－－－－

配置管理法1.建議和啟動2.設(shè)計和評估3.實施和控制4.完成與收尾13342配置管理法配置管理一般包括4個過程1.配置識別(configurationidentification)將系統(tǒng)分成組件或配置項的過程，每個組件單獨編制文件，并由變更控制管理。首先，確定項目產(chǎn)品交付所需的所有配置項，以免遺漏;然后，建立資料信息,并在項目過程中跟蹤這些項目.2.配置評審（configuration

reviews)配置控制程序利用每個階段末的正式評審過程,對配置項在生命周期中的轉(zhuǎn)階段移交進行處理.配置管理法3.配置控制（configuration

control)在生命周期的每個階段都對配置基準(zhǔn)進行控制,這是配置管理的基礎(chǔ).配置基準(zhǔn)是根據(jù)計劃形成的配置項集合.4.狀態(tài)記錄（status

accounting)提供配置基準(zhǔn)、配置項以及它們的版本和規(guī)范、變更提案、問題報告、修復(fù)和修改的有關(guān)信息。德爾菲法德爾菲法依據(jù)系統(tǒng)的程序，采用匿名發(fā)表意見的方式，即專家之間不得互相討論，不發(fā)生橫向聯(lián)系，只能與調(diào)查人員發(fā)生關(guān)系，通過多輪次調(diào)查專家對問卷所提問題的看法，經(jīng)過反復(fù)征詢、歸納、修改，最后匯總成專家基本一致的看法，作為預(yù)測的結(jié)果。這種方法具有廣泛的代表性，較為可靠。德爾菲法的具體實施步驟

1.組成專家小組。按照課題所需要的知識范圍，確定專家。專家人數(shù)的多少，可根據(jù)預(yù)測課題的大小和涉及面的寬窄而定，一般不超過20人。2.向所有專家提出所要預(yù)測的問題及有關(guān)要求，并附上有關(guān)這個問題的所有背景材料，同時請專家提出還需要什么材料。然后，由專家做書面答復(fù)3.各個專家根據(jù)他們所收到的材料，提出自己的預(yù)測意見，并說明自己是怎樣利用這些材料并提出預(yù)測值的。4.將各位專家第一次判斷意見匯總，列成圖表，進行對比，再分發(fā)給各位專家，讓專家比較自己同他人的不同意見，修改自己的意見和判斷。也可以把各位專家的意見加以整理，或請身份更高的其他專家加以評論，然后把這些意見再分送給各位專家，以便他們參考后修改自己的意見。5.將所有專家的修改意見收集起來，匯總，再次分發(fā)給各位專家，以便做第二次修改。逐輪收集意見并為專家反饋信息是德爾菲法的主要環(huán)節(jié)。收集意見和信息反饋一般要經(jīng)過三、四輪。在向?qū)＜疫M行反饋的時候，只給出各種意見，但并不說明發(fā)表各種意見的專家的具體姓名。這一過程重復(fù)進行，直到每一個專家不再改變自己的意見為止。6.對專家的意見進行綜合處理。德爾菲法的優(yōu)缺點

優(yōu)點

能充分發(fā)揮各位專家的作用，集思廣益，準(zhǔn)確性高。能把各位專家意見的分歧點表達出來，取各家之長，避各家之短。缺點德爾菲法的主要缺點是過程比較復(fù)雜，花費時間較長。權(quán)威人士的意見影響他人的意見；有些專家礙于情面，不愿意發(fā)表與其他人不同的意見；出于自尊心而不愿意修改自己原來不全面的意見。

范圍核定輸入過程操作工作成果生產(chǎn)文件檢測輸出正式驗收范圍核定是通過參與者（倡議者、委托人和顧客等）的行為正式確定項目范圍的過程。它要求回顧生產(chǎn)工作和生產(chǎn)成果，以保證所有項目都能準(zhǔn)確地、滿意地完成。項目范圍核實的方法和技術(shù)1．項目范圍核檢表2．項目工作分解結(jié)構(gòu)檢核表項目范圍核檢表●項目目標(biāo)是否完善和準(zhǔn)確●指標(biāo)是否可靠和有效●約束和限制條件是否真實和符合實際●重要假設(shè)前提是否合理●風(fēng)險是否可以接受●成功把握是否很大●范圍定義是否能夠保證上述目標(biāo)的實現(xiàn)●范圍能夠給出的效益是否高于成本●范圍定義是否需要進一步進行輔助性研究項目工作分解結(jié)構(gòu)檢核表●項目目標(biāo)的描述是否清楚●生成物的各項成果的描述是否清楚●所有成果是否都是為實現(xiàn)項目目標(biāo)服務(wù)的●工作分解結(jié)構(gòu)中的工作包是否都是為形成項目某項成果服務(wù)的●項目目標(biāo)的層次描述是否清楚●工作分解結(jié)構(gòu)的層次分解結(jié)構(gòu)是否合理●工作分解結(jié)構(gòu)的層次是否與項目目標(biāo)層次的描述統(tǒng)一●工作、成果、目標(biāo)和目標(biāo)之間的邏輯是否正確、合理●工作分解結(jié)構(gòu)各項工作所需資源是否明確與合理●工作分解結(jié)構(gòu)總體協(xié)調(diào)是否合理●指標(biāo)值是否是可度量的數(shù)量、質(zhì)量、時間指標(biāo)●工作是否有合理的數(shù)量、質(zhì)量和時間度量指標(biāo)●指標(biāo)值與項目工作績效的度量標(biāo)準(zhǔn)是否匹配范圍規(guī)劃輸入項目證書項目章程項目經(jīng)理制約因素假設(shè)因素過程操作產(chǎn)品分析利潤/成本分析可供選擇的簽訂方式專家評審輸出范圍闡述輔助說明范圍管理計劃范圍變更控制輸入過程操作分析結(jié)構(gòu)執(zhí)行報告改變要求范圍管理計劃范圍變化控制系統(tǒng)績效測量附加規(guī)劃輸出范圍變化糾正措施經(jīng)驗總結(jié)項目范圍變動控制的方法和技術(shù)1．項目范圍變動控制系統(tǒng)項目范圍變動控制系統(tǒng)給出了項目范圍變動控制的基本控制程序、控制方法和控制責(zé)任。包括文檔化工作系統(tǒng)，變動跟蹤監(jiān)督系統(tǒng)，以及項目變更請求的審批授權(quán)系統(tǒng)。

2．偏差分析

3．補充規(guī)劃

4．項目三角形法項目時間項目預(yù)算項目范圍項目質(zhì)量圖例項目三角形項目范圍控制的主要步驟例：變電所設(shè)備安裝項目趙明是一家設(shè)備安裝公司的項目經(jīng)理，他剛剛完成了一所1500KVA變電所設(shè)備的安裝，在項目即將驗收之際，客戶卻提出需要加鋪一條電纜至一廢的舊倉庫中。趙明了解到，由于客戶要將倉庫變成模具維修中心，該中心有幾臺用電負(fù)荷較大的設(shè)備，原來的線路不能滿足這一要求，才提出要鋪設(shè)新電纜的。如果要加鋪這條電纜，就意味著項目不能按期試車和驗收。假如你是趙明，你該怎么辦？案例

當(dāng)?shù)匾患曳勤A利組織的董事會成員正在舉行二月份的董事會會議，這一組織負(fù)責(zé)籌集和購買食品，然后分發(fā)給生活困難的人們。會議室里在座的，有董事會主席貝斯

?史密斯和兩個董事奧爾森和史蒂夫?安德魯。貝斯首先發(fā)言：“我們的資金幾乎用光了，而食品儲備和施粥場的需求卻一直在增加。我們需要弄清楚怎么才能得到更多的資金?！?/p>

“我們必須建立一個籌集資金的項目?！绷_斯瑪麗響應(yīng)道。

史蒂夫建議：“難道我們不能向地區(qū)政府要求一下，看他們是否能給我們增加分配額？”

“他們也緊張，明年他們甚至可能會削減我們的分配額?！必愃够卮稹?/p>

“我們需要多少錢才能度過今年？”羅斯瑪麗問道。

“大約10000美元，”貝斯回答，“我們有兩個月后就會開始急需這部分錢了?！?/p>

“我們除了錢還需要很多東西。我們需要更多的志愿者、更多的儲存空間和一臺安放在廚房里的冰箱。”史蒂夫說。

“哦，我想我們完全可以自己做這份籌集資金的項目，這將是很有趣的！”羅斯瑪麗興奮地說。

“這個項目正在擴大，我們不可能及時做完?！必愃拐f道。

羅斯瑪麗回答說：“我們將解決它并且做好，我們一向能做到的?！?/p>

“項目是我們真正需要的嗎？我們明年將做什么——另一個項目？”史蒂夫問道，“此外，我們正在經(jīng)歷一個困難時期，很難得到志愿者?；蛟S我們應(yīng)當(dāng)考慮一下，我們怎樣能用較少的資金來運作一切。例如，我們怎樣能定期得到更多的食品捐獻，這樣我們就不必買這么多食品。”

羅斯瑪麗插話說：“多妙的主意，當(dāng)我們?nèi)ピ囍I集資金時，你又能同時繼續(xù)工作。我們可以想盡所有辦法?！?/p>

“好了，”貝斯說，“這些都是好主意，但是我們只有有限的資金和志愿者，并且有一個增長的需求。我們現(xiàn)在需要做的是，確保我們在兩個月后不必關(guān)門停業(yè)。我想，我們都同意必須采取行動，但是不能確定我們的目標(biāo)是否一致?！?/p>

案例習(xí)題

1.

已識別的需求是什么？

2.

項目目標(biāo)是什么？

案例某CRM項目，已經(jīng)到了試運行階段，原計劃下周二驗收。這時PM得知對方主管領(lǐng)導(dǎo)下周三要出國考察，想到對方可能沒有心思準(zhǔn)備驗收的工作，便與對方溝通后把驗收時間改到領(lǐng)導(dǎo)回國以后。卻不料領(lǐng)導(dǎo)考察了國外的先進管理思想以后，回來決定大幅修改自己的業(yè)務(wù)管理模式，原有的CRM內(nèi)容因此有大半失去作用。項目幾乎等于要重頭再來一次。

請問：遇到這種情況該如何處理？案例小李在一家大型外企的軟件開發(fā)隊工作，由于客戶（長期）的要求比較多，最近任務(wù)比較重，而且新的工作內(nèi)容在性質(zhì)和特點上跟以前的工作有較大差別，所以以前制定的一些工作流程都沒有能夠得到很好的貫徹執(zhí)行。他主動向領(lǐng)導(dǎo)發(fā)起了一個建議，改進我們的流程，提高工作的質(zhì)量，得到了上級經(jīng)理和直接經(jīng)理的支持，但是卻并沒有進一步的表示。

問題焦點：經(jīng)理和小李都不可能讓這件已經(jīng)明確的事情不了了之，而小李希望通過這個工作給自己一個更好的鍛煉和成長的機會，如何去推進這項任務(wù)呢？如何走出企業(yè)信息系統(tǒng)建設(shè)項目范圍管理的困境？小李是國內(nèi)某知名IT企業(yè)的項目經(jīng)理，負(fù)責(zé)西南某省的一個企業(yè)管理信息系統(tǒng)建設(shè)項目的管理。在該項目合同中，簡單地列出了幾條項目承建方應(yīng)完成的工作，據(jù)此小李自己制訂了項目的范圍說明書。

甲方的有關(guān)工作由其信息中心組織和領(lǐng)導(dǎo)，信息中心主任兼任該項目的甲方經(jīng)理?？墒窃陧椖繉嵤┻^程中，有時是甲方的財務(wù)部直接向小李提出變更要求，有時是甲方的銷售部直接向小李提出變更要求，而且有時這些要求是相互矛盾的。面對這些變更要求，小李試圖用范圍說明書來說服甲方，甲方卻動輒引用合同的相應(yīng)條款作為依據(jù)，而這些條款要么太粗、不夠明確，要么小李跟他們有不同的理解。因此小李對這些變更要求不能簡單地接受或拒絕而左右為難，他感到很沮喪。如果不改變這種狀況，項目完成看來要遙遙無期。

問題：

1、該問題產(chǎn)生的原因是什么？如何解決？

2、如果你是小李，你怎樣在合同談判、計劃和執(zhí)行階段分別進行范圍管理？

案例

假設(shè)，經(jīng)過幾年的接觸之后，你和你的戀人最終決定結(jié)婚。你的伴侶希望有一個非常隆重的婚禮，你意識到有許多計劃和工作需要做。注意到你的緊張，你的朋友和家人紛紛安慰你說，一切都會另人滿意的，他們甚至幫助你安排婚禮。作為一個完美主義者，你想確保一切盡可能順利進行。

１．列出你的假設(shè)。

２．選擇一個全部項目時間跨度。

３．做一個工作分析結(jié)構(gòu)。

４．做一個責(zé)任矩陣。

５．列出完成項目所必需的活動。

６．畫一個網(wǎng)絡(luò)圖，使用本章中討論的任何一種形式。他們應(yīng)該如何啟動籌集所需資金的項目?

某公司的領(lǐng)導(dǎo)班子正在商討如何籌集資金以滿足明年擴大生產(chǎn)線的需要,總經(jīng)理王明首先發(fā)言：“由于公司擴大生產(chǎn)線的原因、資金需求量一直在增加,我們的資金幾乎用光了,現(xiàn)在我們迫切需要弄清楚怎么才能獲得更多的資金?！?/p>

“我們必須建立一個籌集資金的項目”，副總經(jīng)理蔣魁響應(yīng)道。

“我們需要多少資金才能滿足生產(chǎn)的需要？”銷售經(jīng)理周方問道。

“大約100萬元”,蔣魁回答,“在三個月內(nèi),這筆資金必須到位,才能保證我們公司不會關(guān)門停業(yè)?！?/p>

問題:你認(rèn)為他們應(yīng)該如何啟動該項目?案例開云公司是寧波市的一家小型零售連鎖企業(yè)，總部設(shè)在寧波，目前已在寧波下屬一些縣區(qū)設(shè)有分部。業(yè)務(wù)擴張后，企業(yè)內(nèi)卻出現(xiàn)了一系列的問題：各門店之間、門店與總部之間、與供應(yīng)商之間的信息管理系統(tǒng)是不相聯(lián)接的，各店也是分別向供貨商采購，這樣一來，開云公司實際上就成了單店經(jīng)營，一個個店其實就是一個個“信息孤島”，規(guī)模優(yōu)勢和集團優(yōu)勢難以發(fā)揮。面對這些問題，開云公司急于借信息技術(shù)來提升整體管控能力。最初，李凱為開云公司量身打造了一個以門店為中心的B2B電子商務(wù)平臺，包括基于Intranet內(nèi)網(wǎng)的報表統(tǒng)計系統(tǒng)，基于Extranet外網(wǎng)的e-SCM供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)等。系統(tǒng)功能包括在線結(jié)算、信息分享（銷售、庫存、補貨、結(jié)算）以及品類管理及分析。方案實現(xiàn)了開云公司多家門店與供貨商之間的電子訂單、對賬、經(jīng)營數(shù)據(jù)分析、查詢等協(xié)同商務(wù)工作。沒過多久，張勵就發(fā)現(xiàn)，上游供貨商出于各自業(yè)務(wù)統(tǒng)計和分析的需要，會對自己所經(jīng)營的商品采取一定的分類標(biāo)準(zhǔn)和編碼規(guī)則，即使同一連鎖集團內(nèi)，各門店所經(jīng)營的商品種類、商品編碼、價格等屬性也可能各不相同。所以，方案必須解決一定標(biāo)準(zhǔn)下信息轉(zhuǎn)換的問題，否則B2B電子商務(wù)平臺就是一句空談。針對張勵提出的問題，李凱把方案做了調(diào)整，開發(fā)出了異構(gòu)系統(tǒng)之間的“翻譯”模塊。不久，張勵又提出了新的要求：在總部建設(shè)數(shù)據(jù)中心系統(tǒng)，包括基于數(shù)據(jù)倉庫的CRM顧客關(guān)系管理系統(tǒng)。當(dāng)然，李凱對項目方案也做了再次調(diào)整。每一次方案的調(diào)整，對李凱都意味著繁重的工作量，要對開云公司的工作流程仔細(xì)調(diào)研，制訂方案，甚至要與其上游廠商進行溝通，確保方案的可行性。滿以為經(jīng)過幾次的調(diào)整，這回應(yīng)該讓張勵滿意了。然而事情又出現(xiàn)了新的變化，張勵需要一套BI商業(yè)智能系統(tǒng)為企業(yè)的決策提供支持。

到底怎么做客戶才滿意？這一回，李凱再也坐不住了。第一，項目方案又要調(diào)整，這會是一個較長的時間，而且不知道以后還會怎樣變化；第二，李凱認(rèn)為，對于開云公司來說，BI商業(yè)智能系統(tǒng)的考慮太長遠，目前的數(shù)據(jù)量太少，項目實施后數(shù)據(jù)量的增加也會是一個長期過程，沒必要現(xiàn)在就做全部規(guī)劃。作為企業(yè)CIO，張勵有不同的意見：現(xiàn)在的零售連鎖競爭相當(dāng)激烈，企業(yè)要考