《激勵(lì)管理技巧理論》

第一節(jié)激勵(lì)理論概述第二節(jié)需求理論第三節(jié)認(rèn)知過程理論第四節(jié)激勵(lì)的管理計(jì)劃精選ppt范例：友誼卡片公司1986年，迪娜?愛爾文創(chuàng)立了友誼卡片公司，她打算利用自己的商品設(shè)計(jì)專長(zhǎng)來(lái)制造和銷售賀卡。當(dāng)然，她還希望開創(chuàng)更美好的未來(lái)。時(shí)至今日，迪娜的公司僅有12名員工，但年均利潤(rùn)已超過10萬(wàn)美元。1993年3月，迪娜決定讓員工共享公司的成功。她宣布，在即將來(lái)臨的6、7、8三個(gè)月中，友誼卡片公司星期五也成為休息日。這樣，所有員工將有三天的周末時(shí)間，而與此同時(shí)，他們?nèi)缘玫脚c五天工作制一樣的薪水。在實(shí)施三天周末制一個(gè)月后，一位迪娜最信賴的員工向她坦白，他寧愿得到加薪而不是額外的休息時(shí)間，而且他相信另有幾位員工與他的想法相同。迪娜十分驚訝。她的大多數(shù)員工不到30歲，而年均收入為35000美元，這已超過本鎮(zhèn)從事相似工作的員工收入的20％。對(duì)于她自己來(lái)說，如果年收入已達(dá)35000美元，再讓她在錢和休閑時(shí)間之間進(jìn)行選擇的話，她毫無(wú)疑問將選擇后者，她以為她的員工也會(huì)如此。不過，迪娜十分開明，在接下來(lái)的大會(huì)上她召集了所有員工，問他們：“你們是希望得到夏季的四天工作制呢，還是希望得到4000美元的獎(jiǎng)金？多少人贊成繼續(xù)實(shí)行四天工作制？”6只手舉了起來(lái)?！岸嗌偃烁敢獾玫姜?jiǎng)金？”另外6只手舉了起來(lái)。精選ppt第一節(jié)激勵(lì)理論概述一、激勵(lì)、行為和需求二、麥格雷戈的“X理論”和“Y理論”三、超Y理論和Z理論精選ppt一、激勵(lì)、行為和需求激勵(lì)的含義為激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，誘發(fā)人的行為。激勵(lì)是一種力量，也是一個(gè)過程。激勵(lì)給人以行動(dòng)的動(dòng)力，使人的行為指向特定的目標(biāo)。在管理過程中，對(duì)人的行為的激勵(lì)，就是通過心理因素的研究，采取各種手段，制造各種誘因，誘發(fā)人們貢獻(xiàn)出他們的時(shí)間、精力和智力。一切行為都是受到激勵(lì)而產(chǎn)生。得不到滿足的需求是產(chǎn)生激勵(lì)的起點(diǎn)。精選ppt二、麥格雷戈的“X理論”和“Y理論”1、X理論的人性假定2、基于X理論的管理3、Y理論的人性假定4、基于Y理論的管理精選pptX理論的人性假定1、人的本性是好逸惡勞的，只要有可能就會(huì)逃避工作。2、人生下來(lái)就以自我為中心，對(duì)組織需要漠不關(guān)心。3、大多數(shù)人缺乏進(jìn)取心，怕負(fù)責(zé)任，沒有雄心壯志而寧愿被人領(lǐng)導(dǎo)。4、人們都傾向保守，安于現(xiàn)狀，把安全看得高于一切。精選ppt基于X理論的管理用強(qiáng)硬的管理方法，包括強(qiáng)迫和威脅、嚴(yán)格的監(jiān)督以及對(duì)員工的嚴(yán)格控制；用松弛的管理方法，包括采取溫和的態(tài)度，順應(yīng)職工的要求和保持一團(tuán)和氣等。精選pptY理論對(duì)人性的假設(shè)1、對(duì)人來(lái)說，在工作中應(yīng)用體力和腦力如同休息、娛樂一樣自然。2、人們對(duì)于自己參與的目標(biāo)會(huì)進(jìn)行自我指導(dǎo)和自我控制以完成任務(wù)。3、在適當(dāng)條件下，每個(gè)人不但能承擔(dān)責(zé)任，而且能主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任。4、大多數(shù)人都有解決問題的豐富的想象力和創(chuàng)造力，在現(xiàn)代工業(yè)條件下，一般人的潛力只能得到部分的發(fā)揮。精選ppt基于Y理論的管理措施1、分權(quán)和授權(quán)。給下級(jí)一定的權(quán)力，讓他們能較自由地支配自己的活動(dòng)，承擔(dān)責(zé)任，為下級(jí)滿足自我需要?jiǎng)?chuàng)造條件。2、擴(kuò)大工作范圍。為員工提供富有挑戰(zhàn)性和責(zé)任感的工作。3、采取參與制：鼓勵(lì)員工積極參與決策。4、提倡自我評(píng)價(jià)。通過自我評(píng)價(jià)承擔(dān)更多的責(zé)任。精選ppt三、超Y理論和Z理論20世紀(jì)70年代初由莫爾斯和洛希提出了“超Y理論”，也稱“權(quán)變理論”。核心觀點(diǎn)是：不同的人在不同的情況和條件下，具有不同的需要和動(dòng)機(jī)，因此，管理方式應(yīng)根據(jù)具體情況而定，不可能有適合于任何時(shí)期、任何組織和任何個(gè)人的普遍適用的管理方法。日裔美籍教授威廉?大內(nèi)在1981年提出了Z理論。Z理論的三個(gè)基本點(diǎn)是：信任、微妙性和人與人之間的親密性，這些都屬于道德的范疇。在Z理論基礎(chǔ)上，威廉?大內(nèi)提出了Z型管理模式（與Z型文化強(qiáng)調(diào)的價(jià)值觀差不多）：長(zhǎng)期雇傭制，集體主義，平等、和睦和信任的環(huán)境精選ppt第二節(jié)需求理論一、馬斯洛的需求層次理論二、赫茲伯格的雙因素理論三、麥克萊蘭的獲取需求理論四、艾德法的ERG理論精選ppt一、馬斯洛的需求層次理論主要內(nèi)容(1)1、人類形形色色的需求，可以按它們發(fā)生的先后次序分為5個(gè)層次，分別為生理需求、安全需求、社會(huì)需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)的需求。2、這五個(gè)層次按其重要性逐級(jí)上升，形成一個(gè)從低級(jí)需求向高級(jí)需求發(fā)展的階梯。只有當(dāng)?shù)蛯哟涡枨蟮玫綕M足后，才會(huì)有更高層次的需求。精選ppt一、馬斯洛的需求層次理論主要內(nèi)容(2)3、一個(gè)人只要存在需求，也就存在激勵(lì)的因素；如果一個(gè)人沒有需求，也就沒有什么因素能夠去激勵(lì)他；如果已經(jīng)被滿足的需求也不再具有激勵(lì)作用。4、越高層次的需求，實(shí)現(xiàn)的難度越大，滿足的可能性越小。而需求實(shí)現(xiàn)的難度越大，則激勵(lì)力量也越強(qiáng)。5、一個(gè)管理者，應(yīng)該了解每一個(gè)下屬的需求層次，以個(gè)人需求為基礎(chǔ)進(jìn)行激勵(lì)，即不同的人有不同層次的需求，因此應(yīng)采取不同的激勵(lì)方式精選ppt馬斯洛的需求層次(1)生理需求安全需求社會(huì)需求尊重需求自我實(shí)現(xiàn)需求精選ppt馬斯洛的需求層次(2)自我實(shí)現(xiàn)的需求個(gè)人潛力得到發(fā)揮以實(shí)現(xiàn)理想和抱負(fù)尊重需求自尊、自愛、自豪感、被尊重、地位、權(quán)力、名譽(yù)、社會(huì)認(rèn)可社會(huì)需求(歸屬需求)歸屬、社會(huì)接受、友誼、忠誠(chéng)、愛情安全需求人身安全、就業(yè)、保障保險(xiǎn)、財(cái)產(chǎn)安全生理需求生存、生理、衣食住行精選ppt管理者對(duì)不同層次需求的激勵(lì)措施第一級(jí)：生理需求，如提高工資、獎(jiǎng)金、改善工作條件、定期醫(yī)療檢查、娛樂等。第二級(jí)：安全需求，如享有優(yōu)先股權(quán)、保險(xiǎn)、職業(yè)穩(wěn)定、口頭承諾和書面承諾與晉升等。第三級(jí)：社會(huì)（歸屬）需求，如被邀請(qǐng)到特殊場(chǎng)合、有機(jī)會(huì)加入特殊任務(wù)小組、有機(jī)會(huì)成為委員會(huì)委員、成為俱樂部組織成員、工作輪換等。第四級(jí)：尊重（自尊）需求，如獎(jiǎng)勵(lì)表?yè)P(yáng)、授予稱號(hào)、公開場(chǎng)合露面、為管理委員會(huì)服務(wù)等。第五級(jí)：自我實(shí)現(xiàn)的需求，如帶薪休假、領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目任務(wù)小組、受教育的機(jī)會(huì)、承擔(dān)教學(xué)任務(wù)、承擔(dān)指導(dǎo)任務(wù)等。精選ppt馬斯洛需求層次理論在我國(guó)工商企業(yè)中的應(yīng)用自我實(shí)現(xiàn)的需求富有挑戰(zhàn)性的工作；工作中的自主權(quán)；決策權(quán)尊重需求職稱、頭銜；寬大的辦公室；當(dāng)眾受到稱贊社會(huì)(社交)需求上級(jí)對(duì)下級(jí)的關(guān)懷；友善的同事；聯(lián)誼小組與活動(dòng)安全需求工作與就業(yè)保障；養(yǎng)老保險(xiǎn)；醫(yī)療保險(xiǎn)；失業(yè)保險(xiǎn)生理需求足夠的薪酬；適度的工作時(shí)間與舒適的工作環(huán)境；低息住房貸款精選ppt二、赫茲伯格的雙因素理論(1)（1）赫茲伯格修正了傳統(tǒng)的滿意和不滿意的觀點(diǎn)，他認(rèn)為，滿意的對(duì)立面是沒有滿意，而不是不滿意；不滿意的對(duì)立面是沒有不滿意，而不是滿意。凡是能夠防止員工不滿意的因素就是保健因素，只有那些給員工帶來(lái)滿意的因素才是激勵(lì)因素。也因此被成為雙因素理論。精選ppt二、赫茲伯格的雙因素理論(2)保健因素(Hygienefactors)：如果這些因素得不到滿足，會(huì)是使員工感到不滿意的因素，這些因素即使得到滿足也不能使員工的積極性得到發(fā)揮，只會(huì)使員工沒有不滿意；而一旦得不到滿足則會(huì)產(chǎn)生不滿意。包括工資、生活、工作條件，與上級(jí)、下級(jí)和同事之間的關(guān)系等十項(xiàng)因素。這些因素主要是與工作環(huán)境和工作條件有關(guān)的因素。激勵(lì)因素(Motivationfactor)：如果這些因素得到滿足，則會(huì)是使員工感到非常滿意的因素，但如果這些因素沒有得到滿足，也不會(huì)構(gòu)成很大的不滿意，只是沒有滿意而已。包括工作上的成就感、認(rèn)可和贊賞、挑戰(zhàn)性、責(zé)任感、發(fā)展和成長(zhǎng)等六項(xiàng)因素，這類因素多與工作本身有關(guān)。精選ppt激勵(lì)因素保健因素滿意沒有滿意沒有不滿意不滿意精選ppt二、赫茲伯格的雙因素理論(3)（2）不是所有的需求得到滿足就能激勵(lì)起人們的積極性，只有那些被稱為激勵(lì)因素的需要得到滿足時(shí)積極性才能得到極大的調(diào)動(dòng)。缺乏保健因素時(shí)將引起很大的不滿，但具備時(shí)并不會(huì)激起強(qiáng)烈的激勵(lì)。（3）激勵(lì)因素與工作內(nèi)容有關(guān)，保健因素與工作的周圍環(huán)境有關(guān)，因此二者類似內(nèi)因和外因的關(guān)系。（4）管理的意義：管理者應(yīng)該滿足員工的保健因素，消除不滿意；同時(shí)為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)提供激勵(lì)因素。這樣的管理才是理想的管理方式。精選ppt范例：激勵(lì)因素、保健因素還是干擾因素90年代初，雪茄生產(chǎn)商專門花錢請(qǐng)人為從事枯燥工作的員工讀故事。在紡織行業(yè)，管理者允許小貓?jiān)趫?chǎng)地上戲耍。這些都有助于員工驅(qū)除工作煩躁感。90年代，感到煩躁的員工可以配戴隨身聽，他們說這能使思想放松，更快地度過難挨的工作時(shí)間。他們還認(rèn)為，音樂或肥皂劇不是干擾因素，不會(huì)影響工作績(jī)效。精選ppt范例：激勵(lì)因素、保健因素還是干擾因素一些管理者認(rèn)為隨身聽會(huì)干擾員工的注意力和互相交流，因此禁止員工工作時(shí)聽隨身聽。但是其他管理者卻認(rèn)為這是有益的。第一銀行的一位主管研究了人們工作方式的發(fā)展周期，并認(rèn)為隨身聽能夠提高員工的注意力和工作質(zhì)量。一項(xiàng)對(duì)一家醫(yī)學(xué)設(shè)備生產(chǎn)工人的裝配線工人進(jìn)行的研究發(fā)現(xiàn)，耳機(jī)對(duì)工作績(jī)效沒有影響，人們帶耳機(jī)工作會(huì)帶來(lái)更高的工作滿意度。精選ppt范例：激勵(lì)因素、保健因素還是干擾因素其他人則對(duì)工作中在聊天室浪費(fèi)時(shí)間，參加其他沒有工作關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)活動(dòng)以及玩電腦游戲產(chǎn)生了厭倦。在一家核電廠，員工們迷上了多人聯(lián)網(wǎng)游戲“世界末日“。信息技術(shù)管理者聲稱安全問題并未直接受到影響，但“世界末日”文件太大，減緩微機(jī)網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)行速度。精選ppt范例：激勵(lì)因素、保健因素還是干擾因素有些員工在工作中做這些事情，有些在吃午飯時(shí)，還有些在打電話時(shí)。PG&E公司相信它的員工在工作時(shí)訪問的網(wǎng)址中有60％－70％與公司業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)。一些公司對(duì)此采取懲罰措施?？ǚ蛞曨l公司安裝了一個(gè)系統(tǒng)來(lái)防止員工訪問與他們的工作無(wú)關(guān)的國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)址。公司信息部門主管說：“我們到這里是為了工作，而不是個(gè)人娛樂?！迸c此同時(shí)，各地的員工們正在尋找各種手段來(lái)避免管理者的監(jiān)督和控制。老板不要(Don’sBoss)網(wǎng)頁(yè)提供了一些諸如“秘密沖浪：關(guān)于如何一邊在網(wǎng)上遨游，一邊讓旁人看起來(lái)卻是在忙于工作的秘訣和技巧”的文章。精選ppt范例：激勵(lì)因素、保健因素還是干擾因素一些管理者聲稱這些事情降低了公司的生產(chǎn)率，一些認(rèn)為沒有影響，而還有一些則主張員工每工作一段時(shí)間就需要休息一下。許多主管也做同樣的事情，然而一些主管還是堅(jiān)持認(rèn)為一旦抓住那些在工作時(shí)做這些事的員工就解雇。對(duì)此你怎么想？這些事情與工作設(shè)計(jì)、激勵(lì)和工作滿意度有何關(guān)系？精選ppt三、麥克萊蘭的成就需要理論(獲取需求理論)（1）人的生存需要基本得到滿足的前提下，人的最主要的需要有三種，即成就需要、權(quán)力需要和合群需要。其中，成就需要的高低對(duì)人的發(fā)展和成長(zhǎng)起著特別重要的作用。（2）成就是追求卓越、爭(zhēng)取成功的一種內(nèi)驅(qū)力，成就需要強(qiáng)烈的人具有三個(gè)主要特點(diǎn)：(a)喜歡擁有能發(fā)揮其獨(dú)立解決問題能力的工作環(huán)境；(b)既敢于冒險(xiǎn)，又能以現(xiàn)實(shí)態(tài)度對(duì)待冒險(xiǎn)；(c)強(qiáng)烈要求對(duì)其工作有明顯的和不斷的反饋，也就是強(qiáng)烈要求其成就被承認(rèn)。精選ppt（3）有一半成功的機(jī)會(huì)往往最能激勵(lì)人們?nèi)ト〉贸删?。成功的概率太低或太高都不太吸引人，不?huì)激勵(lì)人們?nèi)ト〉贸删?。因此，追求成就的行為取決于三個(gè)因素：第一，動(dòng)機(jī)強(qiáng)弱（如害怕失?。坏诙?，期望的大?。ㄈ缡〉目赡苄源笮。?；第三，刺激性價(jià)值（如失敗的損失程度）。（4）成就需要強(qiáng)烈的人往往具有高度的內(nèi)在工作激勵(lì)，事業(yè)心特別強(qiáng)，外在激勵(lì)對(duì)其作用相對(duì)較小。這樣的人對(duì)任何企業(yè)、任何國(guó)家都非常重要。三、麥克萊蘭的成就需要理論(獲取需求理論)精選ppt關(guān)于成就需求和工作績(jī)效的關(guān)系的研究結(jié)論第一，具有高成就需求的人更喜歡具有個(gè)人責(zé)任、能夠獲得工作反饋和適度的冒險(xiǎn)性的環(huán)境。當(dāng)具備了這些特征，高成就需求者的激勵(lì)水平會(huì)很高。第二，具有高成就需求的人不一定就是一個(gè)優(yōu)秀的管理者，尤其是在一個(gè)大型組織中。高成就需求者感興趣的是他們個(gè)人如何做好，而不是如何影響其他人做好。第三，人際關(guān)系需求和權(quán)力需求與管理者的成功有密切關(guān)系。最優(yōu)秀的管理者有高權(quán)力需求和低人際需求。第四，已經(jīng)有成功的辦法可以訓(xùn)練員工激發(fā)自己的成就需求。培訓(xùn)者指導(dǎo)個(gè)人根據(jù)成就、勝利和成功來(lái)思考問題，然后幫助他們學(xué)習(xí)如何通過尋求具有個(gè)人責(zé)任、反饋和適度的冒險(xiǎn)性的環(huán)境并以高成就者的方式行動(dòng)。精選ppt四、艾德法（奧德弗）的ERG理論（1）奧德弗將員工需要分為三類，即生存需要(existence)、相互關(guān)系需要(relatednessneeds)和成長(zhǎng)需要(grouthneeds)，把這三種需要的首個(gè)英文字母連接起來(lái)就是ERG，因此稱為ERG理論。（2）各個(gè)層次的需要受到滿足越少，則這種需要越為人們所渴望；較低層次的需要得到的滿足越多，就越渴望得到較高層的需要；如果較高層的需要一再遭受挫折，得不到滿足，人們就會(huì)重新追求較低層次需要的滿足。精選ppt四、艾德法（奧德弗）的ERG理論（3）上述三種需要之間沒有明顯的界限，它們是一個(gè)連續(xù)體而不是層次等級(jí)。它既可能“滿足－上升”而且也可能“挫折－倒退”。也就是說，在任何時(shí)間內(nèi)，人可以由一個(gè)或一個(gè)以上的需要發(fā)生作用，由低到高的順序并不一定嚴(yán)格，可以是依次上升，也可以是越級(jí)上升，還可能先滿足了上層需要之后再得到低層次需要的滿足。精選ppt第三節(jié)認(rèn)知過程理論一、亞當(dāng)斯的公平理論二、期望理論三、強(qiáng)化理論精選ppt范例：當(dāng)耐利公司當(dāng)耐利(Donnelly)公司是美國(guó)汽車制造廠玻璃制品的主要供應(yīng)商，比如，控制著90％以上的汽車后視鏡的市場(chǎng)。關(guān)于當(dāng)耐利公司，有趣的是它曾被描述為可能是美國(guó)“最民主的公司”。很難找到這樣一個(gè)組織：一般員工能夠?qū)菊弋a(chǎn)生直接影響。公司具有完善的3個(gè)層次系統(tǒng)來(lái)解決存在的差異及制定所有的員工政策和指導(dǎo)方針。第一個(gè)層次是工作團(tuán)隊(duì)。當(dāng)耐利的每一個(gè)員工，不論在工廠還是在辦公室，都屬于一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)。這些團(tuán)隊(duì)選舉代表進(jìn)入第二層次的公平委員會(huì)。這些委員會(huì)每月召開一次會(huì)議解決爭(zhēng)議和解釋人事政策。這些委員會(huì)同樣也選舉代表進(jìn)入當(dāng)耐利委員會(huì)，這個(gè)委員會(huì)是第三個(gè)層次也是最高層次。在它的15名委員中，包括公司高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)的一名代表。委員會(huì)對(duì)公司政策作最后決策，甚至就年薪和福利待遇事宜向公司董事會(huì)提出建議。當(dāng)耐利在實(shí)行真正的工作場(chǎng)所民主。委員會(huì)不只制定主要的規(guī)則，對(duì)所有的決策還必須達(dá)成一致意見，以免導(dǎo)致群體分裂。所有員工都參與決策顯然是費(fèi)時(shí)的。例如，委員會(huì)最近花了3個(gè)月時(shí)間研究毒品監(jiān)測(cè)問題。但是公司致力于工作場(chǎng)所的民主，堅(jiān)信收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過成本。當(dāng)耐利的員工參與活動(dòng)不僅僅停留在參與決策上，員工還參與公司的獎(jiǎng)金系統(tǒng)。一旦公司的投資回報(bào)率達(dá)到5.2％，所有員工都能得到季度獎(jiǎng)金。在過去7年間，這些獎(jiǎng)金最低為1％，最高為7％。當(dāng)耐利致力于創(chuàng)建一個(gè)這樣的組織：尊重和聽取員工的意見，提供全面參與，所有人都是公平的，允許每個(gè)人分享公司的成功。盡管工作場(chǎng)所的民主不利于管理者以更傳統(tǒng)和專制的方式經(jīng)營(yíng)公司，但對(duì)當(dāng)耐利卻是有效的。盡管它的主要客戶－汽車制造廠－最近幾年解雇了數(shù)以千計(jì)的員工，但當(dāng)耐利卻在不斷發(fā)展壯大。1985年以來(lái)，銷售量增長(zhǎng)了兩倍，員工增長(zhǎng)了一倍。精選ppt一、亞當(dāng)斯的公平理論(1)1、人總愛進(jìn)行比較，并且期望得到公平的待遇。如果比較的結(jié)果是不公平的對(duì)待，這種不公平的感覺便會(huì)成為一種動(dòng)力，使人改變自己的思想或行為，目的是使比較結(jié)果變得較為公平。2、人們比較的不僅僅是自己的報(bào)酬與別人的報(bào)酬的比較，而且會(huì)同時(shí)比較雙方得到的報(bào)酬(所得、產(chǎn)出)與付出的貢獻(xiàn)(付出、投入)的比例。報(bào)酬包括收入、晉升機(jī)會(huì)、假期、各種津貼等貢獻(xiàn)則包括時(shí)間、精力、經(jīng)驗(yàn)和能力等精選ppt公平理論覺察到的比率比較(A為某員工,B為參照對(duì)象)員工的評(píng)價(jià)所得A

所得B付出A付出B不公平(報(bào)酬過低，不滿意)所得A

所得B付出A付出B公平(滿意)所得A

所得B付出A付出B不公平(報(bào)酬過高，樂于接受)精選ppt一、亞當(dāng)斯的公平理論(2)3、比較的結(jié)果有三種情況第一種是自己的報(bào)酬與貢獻(xiàn)的比例比別人低，感到極度不公平；第二種是雙方報(bào)酬與貢獻(xiàn)的比例相當(dāng)，感到得到了公平的待遇；第三種是自己的報(bào)酬與貢獻(xiàn)的比例比別人高，這也是一種不公平，但自己樂于接受，當(dāng)然，對(duì)方就難以接受了。精選ppt一、亞當(dāng)斯的公平理論(3)4、公平比較的對(duì)象(參照對(duì)象)一般有四種類型(1)自我－內(nèi)部：?jiǎn)T工自己在同一組織內(nèi)不同職位上的經(jīng)驗(yàn)，比如今年和去年的比較。(2)自我－外部：自己若不在同一個(gè)組織中工作可得到的收益，比如不在此公司，而在其他公司中可能得到的報(bào)酬，也就是勞動(dòng)力市場(chǎng)上的市場(chǎng)價(jià)格。(3)別人－內(nèi)部：與自己在同一組織中的其他同事進(jìn)行比較。(4)別人－外部：第四類比較對(duì)象是不在同一組織中工作的朋友、親友、同學(xué)等。精選ppt一、亞當(dāng)斯的公平理論(4)5、當(dāng)員工感到不公平時(shí)，通常會(huì)采取的行動(dòng)有（1）改變自己的投入（如，不再那么努力）（2）改變自己的產(chǎn)出（如降低質(zhì)量只單純?cè)黾赢a(chǎn)量）（3）改變自我認(rèn)知（比如，原來(lái)發(fā)現(xiàn)自己做得比其他人努力多了）（4）改變對(duì)其他人的看法（如，他原來(lái)也不過如此，并不是怎么努力）（5）選擇另一個(gè)不同的參照對(duì)象（如比上不足，比下有余）（6）離開工作場(chǎng)所（如，辭職，掉換工作）精選ppt關(guān)于公平理論的進(jìn)一步研究結(jié)論1、在大多數(shù)工作環(huán)境中，報(bào)酬過高帶來(lái)的不公平看來(lái)對(duì)行為沒有十分顯著的影響。2、不是所有的人都對(duì)公平敏感。3、公平不僅僅是分配公平(distributivejustice)，即個(gè)人之間可見的報(bào)酬的數(shù)量和質(zhì)量的公平，其實(shí)質(zhì)是著眼于分配結(jié)果的公平；而且也應(yīng)是程序公平(proceduraljustice)，即用來(lái)確定報(bào)酬分配的程序的公平，其實(shí)質(zhì)是著眼于機(jī)會(huì)和過程的公平。精選ppt公平理論對(duì)管理人員的意義1、管理人員應(yīng)該理解下屬對(duì)報(bào)酬做出公平比較是人的天性，應(yīng)了解下屬對(duì)各種報(bào)酬的主觀感覺。2、為了使員工對(duì)報(bào)酬的分配有客觀的感覺，管理人員應(yīng)該讓下屬知道分配的標(biāo)準(zhǔn)。3、要達(dá)到理想的激勵(lì)作用，應(yīng)在工作前便讓下屬知道這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。4、管理人員應(yīng)準(zhǔn)備下屬可能因?yàn)楦械讲还蕉龀龅呢?fù)面效應(yīng)。這時(shí)應(yīng)與下屬多做溝通，在心理上減輕他們的不公平感覺。精選ppt范例：首席執(zhí)行官的報(bào)酬是公平的嗎？在美國(guó)的大公司中，首席執(zhí)行官（CEO）的年均薪金水平是普通藍(lán)領(lǐng)工人薪金的160倍，有人認(rèn)為，這反應(yīng)了環(huán)境影響下的價(jià)值規(guī)律，各企業(yè)急需高質(zhì)量的CEO人才，但這部分人才的數(shù)目卻相當(dāng)少。一些人認(rèn)為CEO的年薪應(yīng)為100萬(wàn)美元甚至更多，這才可能補(bǔ)償從事這種工作的人們所擔(dān)負(fù)的巨大責(zé)任和壓力。而這種七八位數(shù)的年薪收入能夠激發(fā)CEO和CEO后備隊(duì)伍的巨大潛能，他們會(huì)對(duì)企業(yè)的年終收益造成影響。批評(píng)家們指出美國(guó)CEO收入的天文數(shù)字使得他們“過分貪婪”。比如，80年代中期，CEO的薪水猛升了212％，而生產(chǎn)工人的工作卻僅提高了53％。同期，列入標(biāo)準(zhǔn)－普爾指數(shù)的500家公司的每股平均收益僅增加了78％。1990年，CEO的薪水和紅利總額又提高了3.5％，從而達(dá)到人均121.4萬(wàn)美元，其中20名最高報(bào)酬的CEO年薪突破了580萬(wàn)美元。而當(dāng)年美國(guó)大企業(yè)的利潤(rùn)卻下降了7％。美國(guó)CEO的薪水明顯高于其他國(guó)家，他們的薪水是加拿大和歐洲同類對(duì)手的2倍－3倍。比如，1990年，美國(guó)三家超級(jí)汽車公司的三位總裁薪金總和為730萬(wàn)美元，與之相對(duì)照，日本三家超級(jí)汽車公司的三位總裁薪金總和為180萬(wàn)美元。批評(píng)家指出，美國(guó)的這種薪金政策導(dǎo)致了一些CEO有意挑選值得信任的董事會(huì)成員，靠這些人不斷給高級(jí)管理層加薪。如果董事會(huì)成員不照章辦事，便要冒失去職位的風(fēng)險(xiǎn)。事實(shí)上，CEO的身份、威望和權(quán)力在董事會(huì)中很有地位。對(duì)于CEO所出現(xiàn)的這些問題，是否那些股東和董事會(huì)成員也有責(zé)任？我們是否還記得UCL公司的總裁沃爾夫？1990年他連同薪水、獎(jiǎng)金和股票共得1830.1萬(wàn)美元，但當(dāng)年其公司的利潤(rùn)卻跌落了71％？美國(guó)的CEO都很貪婪嗎？這些CEO的報(bào)酬是公平的嗎？你的看法如何？精選ppt二、期望理論主要內(nèi)容(1)1、期望理論認(rèn)為，一種行為傾向的強(qiáng)度取決個(gè)體對(duì)于這種行為可能帶來(lái)的結(jié)果的期望強(qiáng)度以及這種結(jié)果對(duì)行為者的吸引力。具體而言，當(dāng)員工認(rèn)為努力會(huì)帶來(lái)良好的績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，他就會(huì)受到激勵(lì)進(jìn)而付出更大的努力；良好的績(jī)效評(píng)價(jià)會(huì)帶來(lái)組織獎(jiǎng)勵(lì)，如獎(jiǎng)金、加薪或晉升；組織獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)滿足員工的個(gè)人目標(biāo)。2、該理論著眼于三種關(guān)系：A、努力－績(jī)效關(guān)系B、績(jī)效－獎(jiǎng)勵(lì)關(guān)系C、獎(jiǎng)勵(lì)－個(gè)人目標(biāo)關(guān)系；所以，激勵(lì)力＝ABC精選ppt個(gè)人努力個(gè)人績(jī)效組織獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人目標(biāo)ABCA：努力－績(jī)效關(guān)系B：績(jī)效－獎(jiǎng)勵(lì)關(guān)系C：獎(jiǎng)勵(lì)－個(gè)人目標(biāo)關(guān)系A(chǔ)、努力－績(jī)效關(guān)系：個(gè)人認(rèn)為通過一定努力就會(huì)帶來(lái)一定績(jī)效的可能性。B、績(jī)效－獎(jiǎng)勵(lì)關(guān)系：個(gè)人相信一定水平的績(jī)效會(huì)帶來(lái)所希望的獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)果的程度。C、獎(jiǎng)勵(lì)－個(gè)人目標(biāo)關(guān)系：組織獎(jiǎng)勵(lì)滿足個(gè)人目標(biāo)或需要的程度以及這些潛在的獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)個(gè)人的吸引力。精選pptA、努力－績(jī)效關(guān)系個(gè)人認(rèn)為通過一定努力就會(huì)帶來(lái)一定績(jī)效的可能性。（員工付出努力后可以達(dá)到理想工作表現(xiàn)的預(yù)期）即如果我付出了最大努力，是否會(huì)在績(jī)效評(píng)估中體現(xiàn)出來(lái)？由于一個(gè)人的績(jī)效除開受到自身努力的影響外，還受到其他因素如員工的能力、上司和同事的支持、環(huán)境的變化等，所以努力不一定就能取得好的績(jī)效。只有當(dāng)員工認(rèn)為努力會(huì)帶來(lái)良好的績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，他才會(huì)受到激勵(lì)進(jìn)而付出更大的努力。精選pptB、績(jī)效－獎(jiǎng)勵(lì)關(guān)系個(gè)人相信一定水平的績(jī)效會(huì)帶來(lái)所希望的獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)果的程度。（員工對(duì)于達(dá)到理想工作表現(xiàn)后可得到各種報(bào)酬的預(yù)期）即如果我獲得了好的績(jī)效評(píng)估，是否會(huì)得到組織獎(jiǎng)勵(lì)？許多員工可能認(rèn)為，組織的獎(jiǎng)勵(lì)，除了基于績(jī)效，可能還要考慮其他因素，如資歷、合作性、巴結(jié)上司等。只有當(dāng)員工認(rèn)為良好的績(jī)效評(píng)價(jià)會(huì)帶來(lái)組織獎(jiǎng)勵(lì)，如獎(jiǎng)金、晉升等，他才會(huì)受到激勵(lì)進(jìn)而付出更大的努力。精選pptC、獎(jiǎng)勵(lì)－個(gè)人目標(biāo)關(guān)系組織獎(jiǎng)勵(lì)滿足個(gè)人目標(biāo)或需要的程度以及這些潛在的獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)個(gè)人的吸引力。（影響員工在工作上努力的因素是他們對(duì)各種獎(jiǎng)賞的價(jià)值觀）即如果我得到獎(jiǎng)勵(lì)，我是否認(rèn)為它們對(duì)我具有吸引力？根據(jù)每個(gè)員工的個(gè)人需要設(shè)置獎(jiǎng)勵(lì)是十分重要的。如果一個(gè)管理者認(rèn)為所有員工都想得到同樣的東西，那么他就犯了一個(gè)大大的錯(cuò)誤。只有當(dāng)員工認(rèn)為組織獎(jiǎng)勵(lì)和回報(bào)會(huì)滿足他的個(gè)人目標(biāo)時(shí)，他才會(huì)受到激勵(lì)而付出更大的努力。精選ppt二、期望理論主要內(nèi)容(2)3、期望理論認(rèn)為對(duì)員工的激勵(lì)力的大小是由A、B、C這三種關(guān)系（因素）共同決定的，三種關(guān)系或因素缺一不可。只要三種關(guān)系中的某種關(guān)系員工感覺不滿意，員工都缺乏努力工作的激勵(lì)。精選ppt期望理論對(duì)管理人員的意義1、在提高員工對(duì)達(dá)到良好的工作表現(xiàn)的預(yù)期方面，上司可以在聘請(qǐng)員工時(shí)選擇有能力完成工作的人。2、在員工工作前，向員工提供適當(dāng)?shù)挠?xùn)練。3、在員工工作時(shí)，向他們提供足夠的支持。4、在提高員工對(duì)得到適當(dāng)?shù)幕貓?bào)的預(yù)期方面，上司應(yīng)盡量做到以工作表現(xiàn)來(lái)分配各種報(bào)酬，并向員工清楚解釋各種回報(bào)的原則和方法，在分配報(bào)酬時(shí)應(yīng)公正。5、上司應(yīng)盡量了解各員工不同的需要并盡量向各員工提供他們認(rèn)為重要的回報(bào)。精選ppt三、強(qiáng)化理論1、強(qiáng)化理論認(rèn)為人的行為是由外部因素控制的，控制行為的因素稱為強(qiáng)化物，人們可以通過控制強(qiáng)化物來(lái)控制行為，求得行為的改造。2、強(qiáng)化以改造行為通常有四種方法，可以單獨(dú)使用，也可結(jié)合使用。3、強(qiáng)化的時(shí)間安排也會(huì)影響職工行為和績(jī)效。強(qiáng)化的時(shí)間安排大致有兩類：連續(xù)強(qiáng)化和間斷強(qiáng)化。前者指某一個(gè)行為每出現(xiàn)一次就給予強(qiáng)化；后者指在某一行為出現(xiàn)若干次后才給予一次強(qiáng)化。精選ppt四種強(qiáng)化方法(1)正強(qiáng)化：通過獎(jiǎng)酬體系對(duì)職工的某一行為給予肯定，從而使職工在類似條件下重復(fù)這一行為。(2)負(fù)強(qiáng)化：預(yù)先告知某種行為不符合要求，防止發(fā)生令人不愉快的事件，使職工按所要求的方式行事。(3)自然消退：取消正強(qiáng)化，對(duì)職工的某些行為不予理睬，當(dāng)此行為得不到正強(qiáng)化時(shí)就會(huì)逐漸消失。(4)懲罰：以某種帶有強(qiáng)制性的、威脅性的結(jié)果，例如批評(píng)、降職等，以表示對(duì)某一不符合要求的行為的否定，從而消除這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性。精選ppt范例：強(qiáng)化理論的應(yīng)用幾乎不敢相信，集裝箱的使用率在方案實(shí)施的第一天就猛升到90％以上，并且一直保持在這個(gè)水平。這個(gè)簡(jiǎn)單的反饋和積極強(qiáng)化方案在3年內(nèi)為公司節(jié)省了200萬(wàn)美元。許多年前對(duì)艾默瑞航空貨運(yùn)公司（現(xiàn)在是聯(lián)邦快遞的一部分）的搬運(yùn)工進(jìn)行了一項(xiàng)現(xiàn)在看來(lái)很經(jīng)典的研究。艾默瑞的管理層從節(jié)約經(jīng)費(fèi)的角度考慮，要求搬運(yùn)工盡可能使用集裝箱。當(dāng)要求搬運(yùn)工回答船運(yùn)貨物使用集裝箱的比例時(shí)，利用率標(biāo)準(zhǔn)的回答為90％，但對(duì)艾默瑞的分析發(fā)現(xiàn)集裝箱的利用率只有45％。為鼓勵(lì)員工使用集裝箱，管理層建立了一項(xiàng)反饋和積極強(qiáng)化的方案。每個(gè)裝運(yùn)工接受指導(dǎo)并記錄他每天的裝運(yùn)量，無(wú)論是使用集裝箱的，還是沒有使用集裝箱的，每天結(jié)束，搬運(yùn)工計(jì)算自己的集裝箱利用率。精選ppt第四節(jié)激勵(lì)的管理計(jì)劃一、工作內(nèi)容豐富化(Jobenrichment)二、員工參與方案(employeeinvolvement)三、浮動(dòng)工資方案(variable-payprograms)四、技能工資方案(skill-basedpay)五、靈活福利(flexiblebenefits)六、股權(quán)激勵(lì)方案七、激勵(lì)員工的其他建議精選ppt范例：林肯電氣公司林肯電氣是一個(gè)以克利夫蘭市為基地、雇有2400名員工、90％的銷售額來(lái)自弧焊設(shè)備和物資的公司。公司建于1895年，公司傳奇式的利潤(rùn)分享激勵(lì)體系和最后的生產(chǎn)率記錄為制造業(yè)同行所欽羨。林肯的工廠采取沒有最低小時(shí)工資保證的計(jì)件工資制。工作兩年后，員工有資格參與年終獎(jiǎng)金計(jì)劃。獎(jiǎng)金的決定是根據(jù)一個(gè)公式計(jì)算出來(lái)的，這個(gè)公式考慮到公司的總利潤(rùn)、員工基本的計(jì)件報(bào)酬和績(jī)效評(píng)估結(jié)果。這可能是美國(guó)制造業(yè)中最有利于工人的獎(jiǎng)金體系。在過去55年中，獎(jiǎng)金額一直是基本工資的95.5％。精選ppt范例：林肯電氣公司公司有一項(xiàng)1958年制定的職業(yè)保障政策。此后公司沒解雇一個(gè)員工。為回報(bào)工作的穩(wěn)定性，員工同意公司所做的幾件事。在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期，他們會(huì)接受壓縮工作時(shí)間的方案，也會(huì)接受工作調(diào)動(dòng)的決定。有時(shí)為了維持每周至少30個(gè)工作小時(shí)的最低工作量，員工甚至?xí)邮苷{(diào)到報(bào)酬低的工作崗位。精選ppt范例：林肯電氣公司你可能會(huì)認(rèn)為林肯電氣系統(tǒng)會(huì)吸引優(yōu)秀人才，事實(shí)也確實(shí)如此。例如，公司最近雇傭了4個(gè)哈佛大學(xué)的MBA畢業(yè)生準(zhǔn)備填充以后的管理空缺。但是，按照公司的傳統(tǒng)，他們也像其他人一樣，從裝配線上的計(jì)件工作開始做起。林肯電氣的利潤(rùn)分紅激勵(lì)體系不但給員工也給公司帶來(lái)了積極效果。公司的一名執(zhí)行官估計(jì)，林肯的總體生產(chǎn)率大約是國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者的兩倍。自30年代經(jīng)濟(jì)危機(jī)以后，公司每年都有盈利，而且從未錯(cuò)過任何一個(gè)季度的分紅；同時(shí)，該公司還是美國(guó)產(chǎn)業(yè)界員工流動(dòng)率最低的公司之一。精選ppt一、工作內(nèi)容豐富化工作內(nèi)容豐富化是指管理者采取多樣化措施使員工的工作更富有挑戰(zhàn)性和成就感，以達(dá)到對(duì)員工的激勵(lì)效果。職務(wù)內(nèi)容擴(kuò)大則是指職務(wù)工作內(nèi)容有更多的變化，以消除因重復(fù)操作帶來(lái)的單調(diào)乏味感。它意味著職務(wù)工作范圍的擴(kuò)大，只是增加了一些與此類似的工作，而并沒有增加責(zé)任。精選ppt工作內(nèi)容豐富化的基本方法（1）在決定某些事情如工作方法、工作順序和工作速度、接受或拒絕材料等方面，給予工人更多的自由。（2）鼓勵(lì)下屬人員參與管理和鼓勵(lì)工人之間的相互交往。（3）讓工人對(duì)他們的任務(wù)有個(gè)人責(zé)任感。（4）采取步驟以確保讓職工能夠看到他們的任務(wù)以及對(duì)企業(yè)的產(chǎn)成品和福利方面的貢獻(xiàn)。（5）最好在基層管理人員得到這種反饋之前，把職工的工作完成情況反饋給他們。（6）在分析和變動(dòng)工作環(huán)境的物質(zhì)方面，如辦公室或廠房的質(zhì)量、溫度、照明和清潔衛(wèi)生等，要讓職工參加。精選ppt二、員工參與含義：發(fā)揮員工所有的能力，并為鼓勵(lì)員工對(duì)組織成功作更多的努力而設(shè)計(jì)的一種參與過程。其隱含的邏輯是：通過員工參與影響他們的決策和增加他們的自主性和對(duì)工作生活的控制，員工的積極性會(huì)更高，對(duì)組織更忠誠(chéng)，生產(chǎn)力水平更高，對(duì)他們的工作更滿意。形式：參與式管理、代表參與、員工股份所有制方案。精選ppt員工參與:參與式管理(Participativemanagement)參與式管理指的是下級(jí)分享其直接監(jiān)管者的決策權(quán)的管理形式，即共同決策。適用條件：A、員工必須有充足的時(shí)間參與；B、員工參與必須與其利益有關(guān)；C、員工必須具有參與的能力（智力、技術(shù)知識(shí)、溝通技巧）；D、組織文化必須支持員工參與。精選ppt為什么管理層愿意和下級(jí)分享決策權(quán)？A、不得不分享：當(dāng)工作變得復(fù)雜時(shí)，管理者常常不能了解員工所做的一切，所以參與允許最了解工作的人參與決策，從而形成更加完善的決策。B、參與可以增加對(duì)決策的承諾。如果員工參與了決策過程，在實(shí)施決策時(shí)他們更不可能反對(duì)這項(xiàng)決策。C、參與為員工提供了內(nèi)在激勵(lì)，會(huì)使他們的工作更有趣和更有意義。精選ppt員工參與:代表參與(Representativeparticipation)這種方式指的是，工人不是直接參與決策，而是由一小群工人的代表進(jìn)行參與。許多國(guó)家尤其是西歐國(guó)家都有立法要求公司實(shí)行代表參與制度。代表參與的目的是在組織內(nèi)重新分配權(quán)力，把勞工放在和資方、股東的利益更為平等的地位上。代表參與最常用的兩種形式是“工作委員會(huì)”和“董事會(huì)代表”。精選ppt工作委員會(huì)和董事會(huì)代表工作委員會(huì)(Workscouncils)把員工和管理層聯(lián)系起來(lái)。他們是一群被任命或被選舉出來(lái)的員工，當(dāng)管理部門作出人事決策時(shí)必須與之協(xié)商。董事會(huì)代表(Boardrepresentatives)是進(jìn)入董事會(huì)并代表員工利益的員工代表。在一些國(guó)家，法律要求大公司必須確保員工代表和股東代表在董事會(huì)中有相同的席位。精選ppt三、浮動(dòng)工資方案(variable-payprograms)計(jì)件工資、工資獎(jiǎng)勵(lì)、利潤(rùn)分成、獎(jiǎng)金和收入分成都是浮動(dòng)工資方案的具體形式。這些報(bào)酬形式與傳統(tǒng)方案的區(qū)別在于浮動(dòng)工資方案不僅僅是根據(jù)工作時(shí)間或資歷決定工資，而是工資的一部分決定于個(gè)人或組織的績(jī)效水平。因此，浮動(dòng)工資是不固定的。浮動(dòng)工資的吸引力之處就在于這種工資的波動(dòng)性。精選ppt1、計(jì)件工資(piece-ratepayplans)：對(duì)工人完成的每一個(gè)生產(chǎn)單位付給固定報(bào)酬。2、獎(jiǎng)金：獎(jiǎng)金通常與公司的整體績(jī)效情況有關(guān)。3、利潤(rùn)分成(profit-sharingplans)：是根據(jù)公司利潤(rùn)制定的某一特定公司來(lái)分配報(bào)酬，這些報(bào)酬可以是直接的現(xiàn)金支付，也可以是股權(quán)，后者尤其針對(duì)高層管理者。4、收入分成(gainsharing)：根據(jù)某個(gè)群體或個(gè)人創(chuàng)造的收入的一定比例支付給群體或個(gè)人。精選ppt四、技能工資方案(skill-basedpay)技能工資(skill-basedpay)不是根據(jù)一個(gè)人的職稱或職位來(lái)確定他的工資級(jí)別，而是根據(jù)員工掌握了多少技能和能做多少工作來(lái)確定。例如，在寶利來(lái)公司，一名機(jī)器操作員最高的收入是每小時(shí)14美元，實(shí)行技能工資后，如果他能拓寬技術(shù)面，掌握象材料計(jì)算、設(shè)備保養(yǎng)和質(zhì)量檢查這樣的技能，他的收入可增加10％，如果他還能掌握一些他的監(jiān)管者的技能，則收入會(huì)更高。精選ppt技能工資的好處A、當(dāng)員工的技能可互換時(shí)填補(bǔ)職位空缺就比較容易。比如，在裁員時(shí)就需要更多的多面手而更少的專家。B、由于人們能更好地理解其他人的工作，所以有利于組織內(nèi)的溝通，減少了破壞性的“工作區(qū)保護(hù)”行為。C、技能工資有助于那些面臨最少發(fā)展機(jī)會(huì)的有抱負(fù)的員工滿足其需要。這些人可以在不提升職稱的情況下增加其收入和豐富其知識(shí)。D、技能工資可以提高績(jī)效水平。精選ppt五、靈活福利(flexiblebenefits)靈活福利允許員工從眾多福利項(xiàng)目中選擇，允許每個(gè)員工選擇一組適合他們的需要和情況的福利。它改變了傳統(tǒng)的“一種福利計(jì)劃適用于所有人”的現(xiàn)象。具體操作上，組織為每個(gè)員工建立一個(gè)靈活的、通常以他們工資的一定百分比為基礎(chǔ)的消費(fèi)帳目，并為每種福利標(biāo)明價(jià)格。選擇項(xiàng)目包括：便宜醫(yī)療方案，承保項(xiàng)目較少；昂貴醫(yī)療方案，承保項(xiàng)目較多；聽力、牙齒和眼睛保險(xiǎn)；假期選擇；一系列的儲(chǔ)蓄和養(yǎng)老金方案；生活保險(xiǎn)；大學(xué)教育費(fèi)補(bǔ)償方案；延長(zhǎng)的假期。然后員工選擇福利項(xiàng)目，直到他們帳戶中的錢用完為止。精選ppt六、股權(quán)激勵(lì)方案1、員工持股計(jì)劃(ESOP)：公司員工享有一定的股份以及由這些股份帶來(lái)的相應(yīng)的部分權(quán)利。通常的形式：公司員工以參加員工持股會(huì)的方式對(duì)企業(yè)持股，不允許以自然人方式對(duì)企業(yè)持股。員工持股會(huì)是公司工會(huì)下屬的專門從事本公司員工持股管理的組織。員工持股會(huì)負(fù)責(zé)募集股金，集中管理認(rèn)購(gòu)的公司股票或出資證明，辦理和管理員工出資名冊(cè)和員工出資卡，辦理員工入、增、減、退資事宜，根據(jù)公司分配方案給員工分紅，參加股東大會(huì)，代表對(duì)其出資的員工行使表決權(quán)。員工持股會(huì)的資金不能進(jìn)行本企業(yè)以外的其他投資活動(dòng)。精選ppt2、管理層持股：管理干股

、管理層直接持股

、期股

、虛擬股票

、績(jī)效股

、延期支付計(jì)劃

、管理層收購(gòu)（MBO）

精選ppt管理干股指經(jīng)理層免費(fèi)獲得限制性的股票，在一個(gè)指定期間內(nèi)，經(jīng)理人員不得支配這些股票。一旦限制期滿，經(jīng)理人員沒有離開公司，則可以自由支配處理這些股票；指定期限內(nèi)由于自動(dòng)離職、辭退等非正常原因離開公司時(shí)由公司無(wú)償收回；在指定期限內(nèi)，享有分紅權(quán)，但一般沒有表決權(quán)。這種工具通常只在一些特殊情況下才使用，如公司創(chuàng)建時(shí)等。精選ppt管理層直接持股

、期股

管理層直接持股：公司根據(jù)業(yè)績(jī)考核將股票以較低價(jià)格出售給管理人員。持股者享有分紅權(quán)和配股權(quán)，沒有表決權(quán)，既定時(shí)限以后才能轉(zhuǎn)讓或出售變現(xiàn)。期股：管理層以一定的資產(chǎn)抵押和現(xiàn)金取得在約定期限、以約定價(jià)格購(gòu)買公司股份的權(quán)利，期股享有分紅權(quán)，將來(lái)以期股分紅所得逐步實(shí)現(xiàn)認(rèn)股。精選ppt虛擬股票

、績(jī)效股

虛擬