制造業(yè)產(chǎn)品成本核算范文

制造業(yè)產(chǎn)品本核算一、制造型企業(yè)企業(yè)流程?制造型企業(yè)流程分析流客戶需求分析第一析業(yè)務流程客戶及客戶需求析業(yè)務流程是否滿足其客戶需求，分析目前流程是否是最佳解決方案；第二分析整條流程運行所消耗資源，包括人力資源、時間資源（流程周期物資源分析這些資源是否充分得到了運用，是否存在壓縮空間；第三分析流程瓶頸環(huán)節(jié)，以消除這些瓶頸消極影響；第四分析流程內(nèi)部控制及控制風險，分析整條流程控制程序是否設置健全并得到遵守第五分析流程穩(wěn)定性，分析流程在執(zhí)行過程中由于人因素影響而產(chǎn)生流程變動風險。流程分析(：流程客戶需求分析以一個制造型企業(yè)為例，她經(jīng)營活動可以用以下這條供應鏈來描述。一、外部獲取客戶需信息1、社會宏觀環(huán)境中變化發(fā)掘客戶需求信息。2、利用客戶需求或滿意度調(diào)查直接獲得客戶需求信息。二、從企業(yè)內(nèi)部獲取客戶需求信息

（一）部戶需求信息挖掘A類管者所掌握信息。B類企營銷部門內(nèi)有影響力員工所掌控信息。C類營類部門中普通員工所掌握信息。D類其非營銷類部門了解掌握信息。（二）部戶需求信息挖掘制造型企業(yè)流程分析流資源消耗成本分析一、流程人力資源成本分析人是執(zhí)行業(yè)務流程主體由不同崗位人共同參及才能執(zhí)行完一個流程，這就需要消耗人力資源?？梢酝ㄟ^以下公式來將人力資源成本轉換為貨幣：人力資源成本=

i示第個員工k）表示第i個員工單位人工（工資）成本；t）表示第i個員工在這個流程中所消耗時間；n示共有n位員共同執(zhí)這個流程?？梢酝ㄟ^以下公式計算：人力資源成本q表執(zhí)行流第員工當月為執(zhí)行這個流程所消耗工作量；w）表示第q個員工當月總工作量；m）表示迪q個員工當月總工資成本；n示共有n位員執(zhí)行了個流程。計算人力資源成本是為了比較和衡量。因為執(zhí)行流程目是其最終輸出結果，及企業(yè)以往或及同行業(yè)為輸出同樣結果所消耗人力資源成本比較，能為企業(yè)找出優(yōu)化、簡化流程方向。二、流程財物成本消耗分析執(zhí)行流程除了需要投入和消耗一定人力資源之外還需要投入一定財、物資源，這也是流程成本主要組成部分。這里將執(zhí)行流程所需消耗貨幣資金及非貨幣性資產(chǎn)統(tǒng)稱為“財物”成本。比如執(zhí)行采購流程，需要投入采購成本、采購費用；再如執(zhí)行生產(chǎn)流程，最后輸出結果是產(chǎn)成品，為此需要消耗原材料、輔助材料、委托加工費用、維修材料或費用等。財物成本計量只需將執(zhí)行流程過程中所消耗所有財物資源加總即可。

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三、流程時間周期分析縮短流程周期將會提高客戶滿意度。2縮短流程周期使企業(yè)能更靈活地應對場變化。3縮短流程周有利于降低單位產(chǎn)品成本?？s短流程時間周期方法有以下幾種：1、發(fā)現(xiàn)和刪除所輸出結果沒有明確客戶流程。2簡化流程執(zhí)過程中重復控制。3合理分工和準化操作。制造型企業(yè)流程分析流瓶頸分析流程瓶頸形成原因主要有以下幾種：1、流程在執(zhí)行過程中資源分配不均衡。2流程執(zhí)行者沒有盡職。3由于流程之間資源搶占沖突而產(chǎn)生瓶。制造型企業(yè)流程分析4：流內(nèi)控制分析如下圖中采購流程，我們可以將其內(nèi)部控制目標及關鍵內(nèi)部控制整理成表一：

在上述采購流程中已包含交易授權、職責分離、憑證和記錄控制等控制程序，通過這些控制程序，來達到預定控制目標。如果控制目標發(fā)生變動，那么控制程序也相應發(fā)生變動。流程內(nèi)部控制分析，必須注意以下兩點：充分考慮企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境。必須測試流程實際執(zhí)行情況。制造型企業(yè)流程分析流穩(wěn)定性分析流程在實際執(zhí)行過程中，特別是在跨部門執(zhí)行過程當中，如果遇到部門

間壁壘或溝通不暢等原因，就容易發(fā)生變動。這是流程“流動”屬性所致。這些變動，很多情況下體現(xiàn)在“職責”偏移。二、企業(yè)產(chǎn)品成本構成有哪些?企業(yè)產(chǎn)品成本構成分兩塊：生產(chǎn)成本、銷售成本第一；生產(chǎn)成本包含，直接材料、直接人工和制造費用1、接材料——構成該產(chǎn)品主要材料、輔助材料、電力成本；2、接人工——直接參及產(chǎn)該產(chǎn)品工人工資及福利成本；3、制造費用——為生產(chǎn)該產(chǎn)品參及管理人員工資及福利設備房屋舊、車間辦公費用等。第二：銷售成本為銷售該產(chǎn)品所發(fā)生費用包含辦公費用、折舊、差旅費、招待費、工資及福利等等什么叫產(chǎn)品成本構成？直接材料、直接人工、分攤制造費用。分攤固定成本指一般不隨產(chǎn)量變化費用，如：折舊產(chǎn)品成本計算程序1．確定成計算方法。2．設置有成本計算賬戶。對于一定成本計算對象來說，發(fā)生費用無非是兩種：①直接費用。②間接費用，即共同性、不是直接為生產(chǎn)這-對象服務費用。3．核算費發(fā)生及按用途分類不管成本計算對象是什么一般來說都要支付以下成本項目者說，費用發(fā)生后，無非是起了以下幾個方面作用：一是消耗各有關材料，這些

材料構成產(chǎn)品實體，這叫直接材料費用；二是消耗各有關人工費用，這些生產(chǎn)工人勞動直接用于產(chǎn)品制造，這叫直接人工費用；三是消耗各種材料和人工及其它費用，這些費用不直接用于產(chǎn)品生產(chǎn)，只是在生產(chǎn)過程中起輔助作用，或提供必要生產(chǎn)條件，這種費用就叫制造費用。4．輔助生費用分配。5．制造費分配。6．產(chǎn)成品本計算。"生產(chǎn)成本賬有關數(shù)據(jù)之間有下列關系期初余額本期發(fā)生全部生成本=末在產(chǎn)品成本+產(chǎn)品成本產(chǎn)成品成本期余額本期發(fā)生全部生產(chǎn)成本-期末在產(chǎn)品成本三、企業(yè)產(chǎn)品成本核算方法？品種產(chǎn)品成本計算品種法是指以產(chǎn)品品種為成本計算對象計算成本一種方法。它適用于大量大批單步驟生產(chǎn)。此外，管理上不要求分步驟計算成本多步驟生產(chǎn)，也可采用品種法。分批產(chǎn)品成本計算分批法是按照產(chǎn)品批別計算產(chǎn)品成本一種方法。它主要適用于單件小批類型生產(chǎn)，如精密儀器、專用設備等，也可用于一般制造企業(yè)中新產(chǎn)品試制或試驗生產(chǎn)、在建工程以及設備修理作業(yè)等。分批法主要特點是不按產(chǎn)品生產(chǎn)步驟而只按產(chǎn)品批別（分批、不分步）計算成本，通常不涉及完工產(chǎn)品和在產(chǎn)品成本分配問題，即產(chǎn)品生

產(chǎn)周期和成本計算期一致。分步產(chǎn)品成本計算分步法是按照產(chǎn)品生產(chǎn)步驟計算產(chǎn)品成本一種方法。它主要適用于大量大批多步驟生產(chǎn)，如冶金、紡織、造紙以及大量大批生產(chǎn)機械制造等。分步法主要特點是不按產(chǎn)品批別計算產(chǎn)品成本，而是按產(chǎn)品生產(chǎn)步驟計算產(chǎn)品成本。在實際工作中據(jù)成本管理對各生產(chǎn)步驟成本資料不同要是否要計算半成品成本簡化核算工作要求各生產(chǎn)步驟成本計算和結轉，一般可采用逐步結轉和平行結轉兩種方法。（1）步結轉分步法是按照產(chǎn)品加工順序，逐步計算并結轉半成品成本，直到最后加工步驟才能計算出產(chǎn)成品成本一種方法。即它將每一步驟半成品作為一個成本計算對象并計算成本，因此，這一方法又稱為計列半成品成本分步法。逐步結轉分步法成本結轉程序及品種法相同。逐步結轉分步法雖然能為產(chǎn)品實物管理和資金管理提供資料，但成本結轉工作量大，且最后完工產(chǎn)成品中成本項目是綜合性，必須進行成本還原，更加大了核算工作量。（2）行結轉分步法是指在計算各步驟成本時，不計算各步驟所產(chǎn)半成品成本，也不計算各步驟所耗上一步驟半成品成本，而只計算本步驟發(fā)生各項其他費用以及這些費用中應計人當期完工產(chǎn)品成本“份額”。期末，將相同產(chǎn)品各步驟成本明細賬中這些份額平行結轉、匯總，即可計算出該種產(chǎn)品產(chǎn)成品成本。這種結轉各步驟成本方法，稱為平行結轉分步

法，又由于成本結轉及實物流轉不一致，因此，該法又稱為不計列半成品成本分步法。應當注意是，平行結轉分步法下在產(chǎn)品是廣義在產(chǎn)品，即沒有最終完工產(chǎn)品都稱為在產(chǎn)品。它不僅包括本步驟沒有完工產(chǎn)品，還包括本步驟已完工但沒有最終完工產(chǎn)品。及逐步結轉分步法相比平行結轉分步法大大減少了核算工作量，能加速成本計算工作，但因其及半成品實物流轉不一致，因此，不能提供各個步驟半成品資料，不利于半成品實物管理，也難以全面反映各步驟生產(chǎn)耗費水平。四小組為業(yè)在成本控制中可以采取哪些法并根據(jù)重要程度安排。以一個真實案例開頭。曾經(jīng)在跟某知名洗發(fā)水生產(chǎn)企業(yè)倉庫管理人員討論庫存管理時候，這位主管很驕傲告訴我說，他們工廠是“零”庫存管理。他說，我們要求所有供應商都在我們廠附近租賃倉庫，將我們需要材料存放在該倉庫里面，我們需要時候就要求供應商立即送過來。原來是將庫存成本讓供應商去承擔了，這是真正“零”庫存嗎？1、如做到零庫存：1業(yè)要向多家供應商詢價，需要增加采購員，增加了溝通成本和人力資源成本。2果要對供應商狀況及時把握，也需要經(jīng)常關注供應商動態(tài)，更新供應商生產(chǎn)能力和品質能力、服務能力，同樣需要溝通成本。3便是大家認為前兩者都不成問題，我們也無法回避是，當你向

多家供應商采購時候，哪個供應商都不將你作為重點客戶，在品質和交期上不可能做到最好，而且，因為你訂單不穩(wěn)定，供應商無法合理安排其采購材料數(shù)量和生產(chǎn)進度，這樣企業(yè)為了滿足其客戶，就可能增加庫存來平衡需求起伏，無疑會增加供應商生產(chǎn)和管理成本，而這部分成本要么就轉嫁給其客戶么就以犧牲產(chǎn)品質量來降低成本保住其生存和發(fā)展間。2、如降低材料成本呢1計階段本是設計出來里面包括兩個方面含義：一方面是指設計本身成本，另一方面方面是指設計出來產(chǎn)品成本。2劃階段；所謂計劃包括兩個方面，一方面是指采購計劃，另一方面指生產(chǎn)計劃。3用階段；在使用階段材料成本控制主要是指減少浪費。4管階段；主要是指倉庫保存階段。庫存階段主要從以下幾個方面來降低成本：、庫存呆滯料控制；庫存周轉率提高；對于呆滯料，我們先分析其產(chǎn)生原因，可能包括以下幾種情況：a、訂單取消；、計劃不準導致等原因采購部門多采購；、供應商多送貨；d庫存不準，需要物料時候沒有導致重新訂購；e、工程變更導致某些材料使用不上了。3、降人力資源成本分：1)、建立精干有效組織體系理組織結構；

、是要在分析各部門工作基礎上建立合、是在該結構基礎上將職責明確界定；、立企業(yè)培訓體系，確保組織體系中角色都是可以擔當自己崗位，并且培養(yǎng)備用人才，保持企業(yè)人才可持續(xù)性。

2立激勵導向考核體系績效考核項目也需要思考其導向性，建議在主要工作基礎上，更多考慮為公司帶來價值創(chuàng)造性地項目。這樣來激發(fā)員工熱情和創(chuàng)造力，為企業(yè)創(chuàng)造更多價值。3產(chǎn)及生產(chǎn)管理人員成本控制生產(chǎn)管理人員成本控制主要集中在數(shù)量和質量上，很多公司在規(guī)劃人力資源時候，通常有這么幾個依據(jù)：1、間主管要求；、間歷史最大生產(chǎn)量3、車間預最大生產(chǎn)量；、人力資源部門規(guī)劃車間員工數(shù)。所以規(guī)劃人力資源必須由人力資源部門去統(tǒng)籌規(guī)劃，在規(guī)劃時候必須考慮到以下因素：、現(xiàn)有人員數(shù)量和質量；、廠產(chǎn)能，不是最高產(chǎn)量也不是最低產(chǎn)量，而是由工廠瓶頸資源決定產(chǎn)能，目是保證生產(chǎn)平穩(wěn)；、未來半年訂單預測情況，預測訂單數(shù)可以作為產(chǎn)能規(guī)劃依據(jù)，包括對設備