注冊(cè)會(huì)計(jì)師公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理(戰(zhàn)略實(shí)施)-試卷20

注冊(cè)會(huì)計(jì)師公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理（戰(zhàn)略實(shí)施）卷20(分：74.00做題時(shí)間：分鐘)一、單選(總題數(shù)：16，分?jǐn)?shù)：32.00)1.單項(xiàng)選擇題每題只有一個(gè)正確答案，請(qǐng)從每題的備選答案中選出一個(gè)你認(rèn)為最正確的答案。__________________________________________________________________________________________某公司的組織結(jié)構(gòu)如下：

（分?jǐn)?shù)：4.00）(1).公司銷售部經(jīng)理的管理幅度為)。A.2B.4C.10D.3

√管理幅度也稱為管理跨度，它是指一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員的數(shù)量。本題銷售部經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員是4人即管理幅度為4。(2).上題，請(qǐng)問該公司的管理層次為)。A.2B.4C.10D.3

√管理層次也稱為組織層次，它是指組織中所有組織等級(jí)的數(shù)量。2.下列各項(xiàng)中，表組織的縱向復(fù)雜程度的因素是)。A.理幅度B.理層次C.工形式D.權(quán)程度

√管理幅度與管理層次是進(jìn)行組織設(shè)計(jì)的關(guān)鍵內(nèi)容，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)包括縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)兩個(gè)方面?？v向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)即管理層次設(shè)計(jì)，就是確定從企業(yè)最高一級(jí)到最低一級(jí)管理組織之間應(yīng)設(shè)置多少等級(jí)，每一個(gè)組織等級(jí)即為一個(gè)管理層次。3.下列各項(xiàng)中，不于集權(quán)決策優(yōu)點(diǎn)的是)。A.于協(xié)調(diào)各職能間的決策B.與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致C.級(jí)管理層能夠重視個(gè)別部門的不同要求√D.助于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)集權(quán)決策會(huì)導(dǎo)致高級(jí)管理層可能不重視個(gè)別部門的不同要求。所以，選項(xiàng)不屬于。4.下列各項(xiàng)中，最體現(xiàn)平衡計(jì)分卡優(yōu)點(diǎn)的是)。A.務(wù)角度B.客角度C.部流程角度D.新與學(xué)習(xí)角度

√平衡計(jì)分卡最大的優(yōu)點(diǎn)就是能夠把創(chuàng)新與學(xué)習(xí)列為四個(gè)維度中的一個(gè)。5.()的要形式是統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告。A.形式B.格式C.章式D.表式

√統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果可以通過表格式形式和文章式等多種形式現(xiàn)出來章式的主要形式是統(tǒng)計(jì)分報(bào)告，它是全部表現(xiàn)形式中最完善的一種。

6.與多國本土化戰(zhàn)相配套的組織結(jié)構(gòu)是()。A.球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)B.球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)C.際部結(jié)構(gòu)D.國結(jié)構(gòu)

√與多國本土化戰(zhàn)略相配套的組織結(jié)構(gòu)是全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)。7.與全球化戰(zhàn)略相套的組織結(jié)構(gòu)是()。A.球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)B.球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)C.際部結(jié)構(gòu)D.國結(jié)構(gòu)

√與全球化戰(zhàn)略相配套的組織結(jié)構(gòu)是全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)。8.適用于以單一產(chǎn)或單一產(chǎn)品為主導(dǎo)經(jīng)營的組織結(jié)構(gòu)是)A.業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)B.能制組織結(jié)構(gòu)C.陣制組織結(jié)構(gòu)D.股公司組織結(jié)構(gòu)

√職能制組織結(jié)構(gòu)適用于以單一產(chǎn)品或單一產(chǎn)品為主導(dǎo)的經(jīng)營；事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)和控股公司組織結(jié)構(gòu)適用于多種產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營；矩陣制組織結(jié)構(gòu)適用于以項(xiàng)目、產(chǎn)品為中心的經(jīng)營。9.下列各項(xiàng)中，適于職能制組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)機(jī)制是)。A.互適應(yīng)，自行調(diào)整B.接指揮，直接控制C.作過程標(biāo)準(zhǔn)化D.作成果標(biāo)準(zhǔn)化

√適用于職能制組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)機(jī)制是工作過程標(biāo)準(zhǔn)化。10.下各項(xiàng)中，適用于矩陣制組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)機(jī)制是)。A.互適應(yīng)，自行調(diào)整B.接指揮，直接控制C.作過程標(biāo)準(zhǔn)化D.作成果標(biāo)準(zhǔn)化

√適用于矩陣制組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)機(jī)制是相互適應(yīng)，自行調(diào)整。11.根錢德勒的結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略命題，與市場滲透戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)是)A.單的結(jié)構(gòu)

√B.能部門結(jié)構(gòu)C.業(yè)部制結(jié)構(gòu)D.陣結(jié)構(gòu)在產(chǎn)業(yè)發(fā)展的初期，企業(yè)的外部環(huán)境比較穩(wěn)定。企業(yè)著重發(fā)展單一產(chǎn)品，只要擴(kuò)大生產(chǎn)數(shù)量，提高生產(chǎn)效率，通過更強(qiáng)的營銷手段而獲得更大的市場占有率，便可獲得高額利潤。此時(shí)，企業(yè)只需采用簡單的結(jié)構(gòu)或形式。12.根錢德勒的結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略命題，與市場開發(fā)戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)是)A.單的結(jié)構(gòu)B.能部門結(jié)構(gòu)C.業(yè)部制結(jié)構(gòu)D.陣結(jié)構(gòu)

√隨著產(chǎn)業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，在一個(gè)地區(qū)的生產(chǎn)或銷售已不能滿足企業(yè)的發(fā)展速度和需要時(shí)，則要求企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)擴(kuò)展到其他地區(qū)中去。為了協(xié)調(diào)這些產(chǎn)品和服務(wù)形成標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化，企業(yè)組織要求有職能部門結(jié)構(gòu)。13.缺在變化的環(huán)境中隨機(jī)應(yīng)變的機(jī)制的組織戰(zhàn)略類型是)A.拓型戰(zhàn)略組織

B.御型戰(zhàn)略組織C.析型戰(zhàn)略組織D.應(yīng)型戰(zhàn)略組織

√反應(yīng)型組織是指企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境變化做出反應(yīng)時(shí)，采取一種動(dòng)蕩不定的調(diào)整模式的組織形態(tài)。由于這種組織形態(tài)缺少在變化的環(huán)境中隨機(jī)應(yīng)變的機(jī)制，所以它往往會(huì)對(duì)環(huán)境變化和不確定性做出不適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，對(duì)以后的經(jīng)營行動(dòng)猶豫不決后又會(huì)執(zhí)行不適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略決策果反應(yīng)型組織永遠(yuǎn)處于不穩(wěn)定的狀態(tài)。14.下關(guān)于價(jià)值網(wǎng)模型核心理念的描述錯(cuò)誤的是)。A.值網(wǎng)絡(luò)強(qiáng)調(diào)“以顧客為中心”B.值網(wǎng)成員建立的相互關(guān)系是零和博弈下的背棄式競爭√C.值網(wǎng)強(qiáng)調(diào)競爭和合作兩個(gè)方面D.值網(wǎng)成員建立的相互關(guān)系是基于雙贏思想的緊密合作價(jià)值網(wǎng)絡(luò)強(qiáng)調(diào)“以顧客為中心”，在專業(yè)化分工的生產(chǎn)服務(wù)模式下，把處于“價(jià)值鏈”上不同位置并存在密切關(guān)聯(lián)的企業(yè)或者相關(guān)利益體整合在一起，建立一個(gè)以顧客為核心的價(jià)值創(chuàng)造體系，共同為顧客創(chuàng)造價(jià)值。選項(xiàng)A正；價(jià)值網(wǎng)成員建立的相互關(guān)系不是零和博弈下的背棄式競爭，而是基于雙贏思想的緊密合作，成員公司之間建立合作關(guān)系能夠?qū)崿F(xiàn)核心能力優(yōu)勢互補(bǔ)，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和成本，共享市場和顧客忠誠。選項(xiàng)B錯(cuò)、選項(xiàng)D正確；價(jià)值網(wǎng)在戰(zhàn)略思維上發(fā)生了巨大的變化，它強(qiáng)調(diào)競爭和合作兩個(gè)方面，這種競爭和合作的結(jié)合被稱為合作競爭。選項(xiàng)確。15.公治理應(yīng)當(dāng)保護(hù)和促進(jìn)股東權(quán)利行使，下列不屬于此項(xiàng)規(guī)定范疇的是)A.東可以親自或由代理人投票，兩者都賦予投票結(jié)果以同等效力B.果公司的資本結(jié)構(gòu)和安排使得一部分股東享有與其所有權(quán)不相稱的控制權(quán)應(yīng)予以披露C.東應(yīng)當(dāng)充分、及時(shí)收到關(guān)于股東大會(huì)召開的日期、地點(diǎn)、議程等信息D.并購機(jī)制可以作為董事會(huì)和管理層免受監(jiān)督的理由√選項(xiàng)A股東可以親自或由代理人投票，兩者都賦予投票結(jié)果以同等效力；選項(xiàng)B如果公司的資本結(jié)構(gòu)和安排使得一部分股東享有與其所有權(quán)不相稱的控制權(quán)，相關(guān)的情形應(yīng)予以披露；選項(xiàng)股東應(yīng)當(dāng)充分、及時(shí)收到關(guān)于股東大會(huì)召開的日期點(diǎn)議程等信息包括關(guān)于會(huì)議將要做出決定的事項(xiàng)的全部信息；選項(xiàng)D反并購機(jī)制不應(yīng)作為董事會(huì)和管理層免受監(jiān)督的借口。二、多選(總題數(shù)：14，分?jǐn)?shù)：28.00)16.項(xiàng)選擇題每均有多個(gè)確答案，請(qǐng)從每題的選答案中選出你認(rèn)正確的所答案。每題所有答案選擇正的得分；不答、錯(cuò)答漏答均不得分。答寫在試題卷上無效。__________________________________________________________________________________________17.下組織結(jié)構(gòu)中，一般屬于分權(quán)型結(jié)構(gòu)的有)。A.業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)B.股企業(yè)組織結(jié)構(gòu)C.能制組織結(jié)構(gòu)

√√D.陣制組織結(jié)構(gòu)

√職能制組織結(jié)構(gòu)屬于集權(quán)型結(jié)構(gòu)。18.公采用集權(quán)型還是分權(quán)型組織，需要考慮的因素有)。A.司采取的組織結(jié)構(gòu)的類型√B.各個(gè)級(jí)別的權(quán)力的分配√C.業(yè)文化

√D.策度與責(zé)任的大小

√公司采用集權(quán)型還是分權(quán)型組織不是簡單依據(jù)其采取的組織結(jié)構(gòu)的類型是事業(yè)部結(jié)構(gòu)還是職能制結(jié)構(gòu))其實(shí)，企業(yè)不僅應(yīng)選擇適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)，而且還應(yīng)對(duì)各個(gè)級(jí)別的權(quán)力做出適當(dāng)?shù)姆峙洹４送?，決策度與責(zé)任的大小也與企業(yè)的文化密切相關(guān)。比如，分權(quán)型企業(yè)要想成功，其員工必須在實(shí)際中承擔(dān)責(zé)任，僅僅要求他們承擔(dān)責(zé)任是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，管理這種文化的變化是一個(gè)企業(yè)成功的關(guān)鍵要素。19.下屬于全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)特點(diǎn)的有(。A.公司能夠獲得更高的當(dāng)?shù)胤磻?yīng)能力和靈活性√B.加大生產(chǎn)和管理成本√C.其自治的子公司施行支配性的戰(zhàn)略時(shí)產(chǎn)生阻力和困難√

D.公司與下屬公司的互動(dòng)缺乏創(chuàng)造力從優(yōu)勢的角度看，全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)的好處在于使公司能夠獲得更高的當(dāng)?shù)胤磻?yīng)能力和靈活性。全球區(qū)域結(jié)構(gòu)最大的弱點(diǎn)在于，母公司對(duì)其自治的子公司施行支配性的戰(zhàn)略時(shí)會(huì)產(chǎn)生阻力和困難，從而會(huì)失去專業(yè)化分工帶來的好處，最終將以效率的損失為代價(jià)。在不同的地區(qū)進(jìn)行研究與開發(fā)、采購、營銷和分配活動(dòng)會(huì)加大生產(chǎn)和管理成本，而成本的增加給公司帶來的負(fù)擔(dān)有時(shí)是難以承受的。母公司與下屬公司的互動(dòng)缺乏創(chuàng)造力屬于全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)。20.下屬于橫向分工結(jié)構(gòu)的基本協(xié)調(diào)機(jī)制的有)。A.互適應(yīng)，自行調(diào)整

√B.作過程標(biāo)準(zhǔn)化C.作成果標(biāo)準(zhǔn)化

√√D.藝(識(shí)準(zhǔn)化

√企業(yè)組織的協(xié)調(diào)機(jī)制基本上有類型(1)互適應(yīng)，自行調(diào)整(2)接指揮，直接控制(3)作過程標(biāo)準(zhǔn)化；(4)工成果標(biāo)準(zhǔn)化；(5)技(識(shí))準(zhǔn)化；(6)共同價(jià)值觀。21.在索戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系方面，錢德勒在其經(jīng)典著作《戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)》中，首次提出組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略的理論。下列說法中，屬于該理論觀點(diǎn)的有()。A.業(yè)戰(zhàn)略先于組織結(jié)構(gòu)做出反應(yīng)√B.業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化常常慢于戰(zhàn)略的改變√C.略重點(diǎn)決定著組織結(jié)構(gòu)√D.織結(jié)構(gòu)制約著戰(zhàn)略重點(diǎn)的實(shí)施√錢德勒認(rèn)為，企業(yè)最先對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出反應(yīng)的是戰(zhàn)略，而不是組織結(jié)構(gòu)，即在反應(yīng)的過程中存在著戰(zhàn)略的前導(dǎo)性和組織結(jié)構(gòu)的滯后性現(xiàn)象；企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略決定著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式的設(shè)計(jì)與選擇，反過來，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施過程及效果又受到所采取的組織結(jié)構(gòu)模式的制約。22.下說法中，屬于開拓型戰(zhàn)略組織特點(diǎn)的有)。A.發(fā)產(chǎn)品與市場機(jī)會(huì)是組織的戰(zhàn)略核心任務(wù)√B.織的結(jié)構(gòu)采取“有機(jī)的”機(jī)制√C.合于較為穩(wěn)定的行業(yè)D.織缺乏效率性

√開拓型組織追求一種更為動(dòng)態(tài)的環(huán)境，將其能力表現(xiàn)在探索和發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品和市場的機(jī)會(huì)上。在開拓型組織里，開創(chuàng)性問題是為了尋求和開發(fā)產(chǎn)品與市場機(jī)會(huì)。這就要求開拓型組織在尋求新機(jī)會(huì)的過程中必須具有一種從整體上把握環(huán)境變化的能力此可見和開發(fā)產(chǎn)品與市場機(jī)會(huì)是開拓型組織的戰(zhàn)略核心任務(wù)。開拓型組織要求它的技術(shù)和行政管理具有很大的靈活性，這類組織的結(jié)構(gòu)應(yīng)采取“有機(jī)的”機(jī)制。在工程技術(shù)問題上，該組織由于采用了多種技術(shù)，所以很難發(fā)揮總體的效率，缺乏效率性，很難獲得最大利潤。防御型戰(zhàn)略組織適合于較為穩(wěn)定的行業(yè)。23.下說法中，屬于分析型戰(zhàn)略組織特點(diǎn)的有)。A.拓型組織與防御型組織的結(jié)合體√B.營業(yè)務(wù)具有兩重性

√C.織的應(yīng)變能力受到限制√D.發(fā)產(chǎn)品與市場機(jī)會(huì)是組織的戰(zhàn)略核心任務(wù)防御型組織與開拓型組織分別處于一個(gè)戰(zhàn)略調(diào)整序列的兩個(gè)極端。分析型組織處于中間，可以說是開拓型組織與防御型組織的結(jié)合體。分析型組織在尋求新的產(chǎn)品和市場機(jī)會(huì)的同時(shí)，會(huì)保持傳統(tǒng)的產(chǎn)品和市場。它的市場轉(zhuǎn)變是通過模仿開拓型組織已開發(fā)成功的產(chǎn)品或市場完成的。同時(shí)，該組織又保留防御型組織的特征，依靠一批相當(dāng)穩(wěn)定的產(chǎn)品和市場保證其收入的主要部分。由于其經(jīng)營業(yè)務(wù)具有兩重性；造成這種組織并不完美。為了達(dá)到經(jīng)營業(yè)務(wù)上的二重性，該組織必須建立一個(gè)雙重的技術(shù)中心，同時(shí)還要管理各種計(jì)劃系統(tǒng)控制系統(tǒng)和獎(jiǎng)懲系統(tǒng)就在一定程度上限制了組織的應(yīng)變能力成既無效能又無效率的危險(xiǎn)。24.一企業(yè)組織之所以成為反應(yīng)型組織，其主要原因有)。A.策層沒有明文表達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略√B.理層次中沒有形成可適用于現(xiàn)有戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)√C.注重保持現(xiàn)有的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系，忽視了外部環(huán)境條件的變化√D.乏良好的企業(yè)文化

一個(gè)企業(yè)組織之所以成為反應(yīng)型組織，主要有原因：(1)決層沒有明文表達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略；(2)管理層次中沒有形成可適用于現(xiàn)有戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)(3)只注重保持有的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系忽視了外部環(huán)境條件的變化。25.英當(dāng)代最知名的管理大師查爾斯迪在1976提出的關(guān)于企業(yè)文化的分類至今仍具有相當(dāng)重要的參考價(jià)值。他將文化類型從理論上分為()。A.力導(dǎo)向型B.色導(dǎo)向型C.務(wù)導(dǎo)向型D.員導(dǎo)向型

√√√√英國當(dāng)代最知名的管理大師查爾斯.迪在1976年提出的于企業(yè)文化的分類至今仍具有相當(dāng)重要的參考價(jià)值。他將文化類型從理論上分為四類，即：權(quán)(Power)向型、一角(Role)導(dǎo)向型、任(Task)向型和人員(People)向型。26.下有關(guān)權(quán)力導(dǎo)向型文化的說法中，正確的有)。A.權(quán)式的文化

√B.企業(yè)運(yùn)行中忽視人的價(jià)值和一般福利√C.常存在于家族式企業(yè)和初創(chuàng)企業(yè)√D.業(yè)可以很快地做出決策√權(quán)力導(dǎo)向型文化集權(quán)式的文化權(quán)力中心只有一個(gè)常是由一位具有領(lǐng)袖魅力的創(chuàng)始人或其繼任者，以相當(dāng)權(quán)威化的方式運(yùn)作。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)方式很強(qiáng)勢，有決斷力，反應(yīng)速度很快。在企業(yè)運(yùn)行中明顯忽視人的價(jià)值和一般福利。這類企業(yè)經(jīng)常被看成是專橫和濫用權(quán)力的，因此它可能因中層人員的低士氣和高流失率而蒙受損失。權(quán)力導(dǎo)向型文化通常存在于家族式企業(yè)和初創(chuàng)企業(yè)。27.公治理框架應(yīng)確保與公司重大事件有關(guān)的信息及時(shí)準(zhǔn)確地予以披露應(yīng)當(dāng)披露的重大信息至少包括()。A.司主要的股票所有權(quán)及相關(guān)的投票權(quán)√B.事會(huì)成員和主要行政人員，以及他們的報(bào)酬√C.雇員和其他利益相關(guān)者有關(guān)的重大事件√D.司的治理結(jié)構(gòu)和政策√應(yīng)當(dāng)披露的重大信息至少包括(1)公司的財(cái)務(wù)和業(yè)績狀況(2)公經(jīng)營目標(biāo)(3)司主要的股票所有權(quán)及相關(guān)的投票權(quán)；(4)董事會(huì)成員和主要政人員的薪酬政策；董事會(huì)成員的其他信息，包括他們的資格、選擇過程、就任其他公司董事職務(wù)情況、是否被董事會(huì)認(rèn)定是獨(dú)立董事等；關(guān)聯(lián)方交易(6)可期的重大風(fēng)險(xiǎn)因素；(7)與雇員和其他利益相者有關(guān)的重要問題；公的治理結(jié)構(gòu)和政策，尤其是其執(zhí)行所依據(jù)的任何公司治理規(guī)則或政策及程序的內(nèi)容。28.委代理問題產(chǎn)生的原因包括)。A.托人與代理人的利益不一致√B.息不對(duì)稱

√C.理成本

√D.益主體的相關(guān)利益委托代理問題產(chǎn)生的原因包括：(1)委托人與代理人之間的利益沖突；委托人與代理人之間的信息不對(duì)稱(3)代理成本公司社會(huì)責(zé)任的理論研究為利益相關(guān)者理論提供了重要的理論支持選項(xiàng)于利益相關(guān)者理論范疇。29.下屬于在公司治理中董事會(huì)職責(zé)的有(A.查、指導(dǎo)公司戰(zhàn)略

√B.公司治理的有效性進(jìn)行監(jiān)督√C.使主要行政人員和董事會(huì)成員的報(bào)酬與公司的長期利益相一致√D.督信息披露和對(duì)外交流的過程√董事會(huì)應(yīng)履行以下主要職責(zé)，包括：(1)查和指導(dǎo)公司的戰(zhàn)略、重要行動(dòng)計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)政策、年度預(yù)算和商業(yè)計(jì)劃；設(shè)定公司的績效目標(biāo)；監(jiān)督業(yè)績目標(biāo)的執(zhí)行情況和公司的行為；監(jiān)督重大的資本支出、并購和出售等行為。(2)公司治理的有效性進(jìn)行監(jiān)督并根據(jù)實(shí)際需要加以調(diào)整。(3)舉主要經(jīng)理人員，確定其薪酬，監(jiān)督他們的行為和業(yè)績，在必要的時(shí)候更換新的人員并對(duì)他們職務(wù)的交接進(jìn)行監(jiān)督。(4)促使主

要行政人員和董事會(huì)成員的報(bào)酬與公司的長期利益相一致。(5)確保董事會(huì)成員的提名和選舉過程的正規(guī)性和透明度。(6)管理層、董事會(huì)成員和股東之間的潛在的利益沖突進(jìn)行監(jiān)督和管理，其中包括濫用公司資產(chǎn)和不當(dāng)關(guān)聯(lián)方交易。(7)保包括獨(dú)立審計(jì)在內(nèi)的公司會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)報(bào)告系統(tǒng)誠實(shí)可靠；確保公司具備恰當(dāng)?shù)目刂浦贫?，特別是風(fēng)險(xiǎn)管理制度，財(cái)務(wù)和營運(yùn)控制制度等，確保公司的行為不違反法律和相關(guān)的準(zhǔn)則等。(8)督信息披露和對(duì)外交流的過程。因此，選項(xiàng)ABC、均正。三、簡答(總題數(shù)：2，分?jǐn)?shù)8.00)30.答題本題型4題，其中第題和第題可以選用中文或英解答，如使用中文解答，小題最高得為如使用英文解答，須全部使用英文，每小題最高得分7.。第題和第小題（分?jǐn)?shù)：4.00__________________________________________________________________________________________2002年創(chuàng)時(shí)的H公司只生產(chǎn)風(fēng)扇要的是當(dāng)機(jī)立斷的決策機(jī)制當(dāng)時(shí)用直線式管理單直接、環(huán)節(jié)清晰幾年后H公司已經(jīng)發(fā)展成集團(tuán)企業(yè)線式管理的弊端漸顯個(gè)產(chǎn)品經(jīng)營單位只埋頭生產(chǎn)，整個(gè)集團(tuán)的五大類、近千種產(chǎn)品統(tǒng)一由銷售公司負(fù)責(zé)推廣。產(chǎn)銷脫節(jié)的矛盾使原有的市場優(yōu)勢漸漸失去。2008年，團(tuán)開始了事業(yè)部制的體制改革試點(diǎn)，一年后，改革全面鋪開。集團(tuán)負(fù)責(zé)總體發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)發(fā)展取向、投資導(dǎo)向、資本經(jīng)營和品牌經(jīng)營，原有的五大類核心產(chǎn)品生產(chǎn)單位組建成五個(gè)事業(yè)部，實(shí)行開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)一體化，事業(yè)部自主權(quán)的充分落實(shí)帶來了活力。各事業(yè)部由原先單純的“生產(chǎn)型企業(yè)”變成了“市場型企業(yè)”，在市場經(jīng)營中主動(dòng)出擊，快速反應(yīng)。集團(tuán)副總裁陳先生描述道：實(shí)行事業(yè)部制以前，總裁一天到晚忙得焦頭爛額，原材料沒有了，找總裁；產(chǎn)品有次品，找總裁。總裁成了“大保姆”。改革后，高層干部把以往埋頭拉車的時(shí)間，用來抬頭看路了，從日常工作中解脫出來，有時(shí)間思考企業(yè)文比、經(jīng)營方針等戰(zhàn)略問題。要求：（分?jǐn)?shù)：4.00）(1).要分析H公司創(chuàng)業(yè)時(shí)采取的組織結(jié)構(gòu)類型之所以是適宜的，并取得成功的原因；__________________________________________________________________________________________正確答案(確答案：創(chuàng)業(yè)時(shí)的司采取直線式管理之所以是適宜的，并取得成功，其原因有：①公司當(dāng)時(shí)是小型企業(yè)；②公司產(chǎn)品品種比較單一；③管理權(quán)力高度集中，便于公司最高層對(duì)整個(gè)企業(yè)實(shí)施嚴(yán)格的控制。)(2).簡分析H集團(tuán)后來實(shí)行事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)之所以是適宜的，并取得成功的原因。__________________________________________________________________________________________正確答案(確答案：H集團(tuán)后來實(shí)行事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)之所以是適宜的，并取得成功，其原因有：①集團(tuán)的產(chǎn)品種類多；②集團(tuán)所面臨的市場環(huán)境變化快；③集團(tuán)高層擺脫了具體管理事務(wù)，集中精力于戰(zhàn)略問題；④集團(tuán)是一家強(qiáng)調(diào)適應(yīng)性的大型聯(lián)合性公司⑤集團(tuán)能夠組織高度的專業(yè)化生產(chǎn)，從而提高了生產(chǎn)效率。)四、綜合(總題數(shù)：1，分?jǐn)?shù)6.00)馬格納國際公司(下簡格納是北美十大汽車制廠之一加拿大公司生產(chǎn)有種配件，幾乎為所有在美國設(shè)有工廠的大汽車制造商提供配件。馬格納的高層管理當(dāng)局長期以來力求保持一種松散的結(jié)構(gòu)，并給予各單位管理者充分的自主權(quán)。在年中期，該公司擁有1多名員工，年銷售額近億加元。員工們被組織到120個(gè)獨(dú)立的企業(yè)中，每個(gè)企業(yè)都以自己的產(chǎn)品／品牌開展活動(dòng)。馬格納的宗旨是，使各單位保持小規(guī)模(超過200人鼓勵(lì)創(chuàng)新精神和將責(zé)任完完全全地落實(shí)到工廠經(jīng)理身上。當(dāng)某個(gè)工廠攬到了超過其能力所能處理的業(yè)務(wù)時(shí)，馬格納不是擴(kuò)大該工廠的規(guī)模，而是重新配置這樣的一套生產(chǎn)設(shè)施，開辦一個(gè)新企業(yè)。這種結(jié)構(gòu)在整個(gè)80年代運(yùn)作得當(dāng)好。年內(nèi)總銷售額增長了13倍。工廠經(jīng)理們以接近完全自治的方式，大膽地?cái)U(kuò)展他們的業(yè)務(wù)。工廠經(jīng)理們不僅可以享受自己工廠的盈利，而且還包括從他們業(yè)務(wù)中分離出去的新建企業(yè)的盈利。這樣，不用公司出面干涉，工廠經(jīng)理們就會(huì)主動(dòng)設(shè)立新廠，向外舉債，并與汽車制造商簽訂供貨合同。但泡影在年破滅了。那時(shí)，汽車的銷售量大幅下降，受擴(kuò)張動(dòng)機(jī)驅(qū)使的馬格納管理者給公司帶來美元的新債務(wù)1990年，馬格納的銷售額為16億美元，而虧損達(dá)到了191億美元，公司面臨破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)。1991份，馬格納的股票價(jià)格跌到了每股2美元。然而，馬格納并沒有破產(chǎn)，其高層管理當(dāng)局果斷采取措施，挽救了公司的命運(yùn)。公司出售并關(guān)閉了近一半的工廠，將收回的現(xiàn)金用于清償債務(wù)。留下的工廠進(jìn)行了相應(yīng)的整合，將相關(guān)產(chǎn)品／品牌進(jìn)行歸類，在此基礎(chǔ)上成立若干公司，并委任各公司總裁統(tǒng)一管理本公司的業(yè)務(wù)。公司管理當(dāng)局成功地使其生產(chǎn)的配件在福特的“金牛座”牌和豐田的“皇冠”牌這些流行轎車上獲得更多的使用。1992年，馬格納的銷售額增

加到20億元，盈利達(dá)到0．81億美元公司的股價(jià)已經(jīng)回升到26美元以。其高層管理當(dāng)局聲稱，公司現(xiàn)在比80年的業(yè)務(wù)更為集中，更重視控制，并禁止新的舉債行為。要求：（分?jǐn)?shù)6.00）(1).據(jù)橫向分工組織結(jié)構(gòu)的類型，描繪馬格納在不同階段的組織結(jié)構(gòu)類型以及該組織結(jié)構(gòu)的含義；__________________________________________________________________________________________正確答案(確答案：20紀(jì)80年代，該公司采用的組織結(jié)構(gòu)為產(chǎn)品／品牌事業(yè)部制。事業(yè)部制是在企業(yè)規(guī)模大型化、企業(yè)經(jīng)營多樣化、市場競爭激烈化的條件下，出現(xiàn)的一種分權(quán)式的組織形式。事業(yè)部制的主要特點(diǎn)是在總公司的領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品或地區(qū)分別設(shè)立若干事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部在經(jīng)營管理上擁有很大的自主權(quán)，總公司只保留預(yù)算、人事任免和重大問題的決策等權(quán)力，并運(yùn)用利潤等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。產(chǎn)品／品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)以企業(yè)產(chǎn)品的