工程項目溝通管理

工程項目溝通管理第1頁/共72頁2在整個項目的目標(biāo)規(guī)劃、項目定義、設(shè)計和計劃以及實施控制等工作中有著各式各樣的溝通與協(xié)調(diào)工作，如項目目標(biāo)因素之間的溝通與協(xié)調(diào)；項目各子系統(tǒng)內(nèi)部、子系統(tǒng)之間、子系統(tǒng)與環(huán)境之間的溝通與協(xié)調(diào)；各專業(yè)技術(shù)方面的溝通與協(xié)調(diào)；項目實施過程的溝通與協(xié)調(diào)；各種管理方法、管理過程的溝通與協(xié)調(diào)；各種管理職能如成本、合同、工期、質(zhì)量等的溝通與協(xié)調(diào)；項目參加者之間的溝通等。所以，溝通作為一種管理方法已貫穿于整個項目和項目管理的全過程。項目中組織利益的沖突比企業(yè)中各部門的利益沖突更為激烈和不可調(diào)和，而項目管理者必須使各方面協(xié)調(diào)一致、齊心協(xié)力地工作，這就越發(fā)顯示出溝通的重要性。10.2項目溝通管理第2頁/共72頁3

基本概念（1）溝通的定義溝通就是信息的交流。在項目的實施過程中，信息交流主要是人與人之間和組織之間的交流。人與人之間的溝通是將信息由一個人傳遞到另一個人，如下級人員與項目經(jīng)理之間，這主要是人們帶著一定的動機、目的、態(tài)度通過各種途徑傳遞信息、情感、態(tài)度、思想、觀點等。在這個過程中，可能會有阻礙有效溝通的因素，如不同的人對同一信息的理解程度受其知識結(jié)構(gòu)、經(jīng)歷、職業(yè)、價值觀的不同影響，從而產(chǎn)生不同的看法和不同的理解。組織之間的溝通是指組織之間的信息傳遞。10.2項目溝通管理第3頁/共72頁4（2）溝通的作用對于項目來說，要科學(xué)地組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制項目的實施過程，就必須進行項目的信息溝通，好的信息溝通對項目的發(fā)展和人際關(guān)系的改善都有促進作用。具體來說，溝通的作用如下：①為項目決策和計劃提供依據(jù)。②為組織和控制管理過程提供依據(jù)和手段。③有利于建立和改善人際關(guān)系。④為項目經(jīng)理的成功領(lǐng)導(dǎo)提供重要手段。10.2項目溝通管理第4頁/共72頁5

項目溝通的內(nèi)容和要求（1）溝通的內(nèi)容溝通應(yīng)分為內(nèi)部關(guān)系的溝通與協(xié)調(diào)、近外層關(guān)系的溝通與協(xié)調(diào)和遠(yuǎn)外層關(guān)系的溝通與協(xié)調(diào)。內(nèi)部關(guān)系指企業(yè)內(nèi)部（含項目經(jīng)理部）的各種關(guān)系；近外層關(guān)系指企業(yè)與同發(fā)包人簽有合同的單位的關(guān)系；遠(yuǎn)外層關(guān)系是指與企業(yè)及項目管理有關(guān)但無合同約束的單位的關(guān)系。溝通應(yīng)能排除障礙、解決矛盾、保證項目目標(biāo)的順利實現(xiàn)。溝通內(nèi)容應(yīng)根據(jù)施工項目運行的不同階段中出現(xiàn)的主要矛盾作動態(tài)調(diào)整。10.2項目溝通管理第5頁/共72頁6一般應(yīng)包括下列內(nèi)容：①人際關(guān)系應(yīng)包括施工項目組織內(nèi)部的人際關(guān)系和施工項目組織與關(guān)聯(lián)單位的人際關(guān)系。溝通與協(xié)調(diào)對象應(yīng)是相關(guān)工作結(jié)合部人與人之間在管理工作中的聯(lián)系和矛盾。②組織機構(gòu)關(guān)系應(yīng)包括溝通與協(xié)調(diào)項目經(jīng)理部與企業(yè)管理層及勞務(wù)作業(yè)層之間的關(guān)系。③供求關(guān)系應(yīng)包括企業(yè)物資供應(yīng)部門與項目經(jīng)理部及生產(chǎn)要素供需單位之間的關(guān)系。④協(xié)作配合關(guān)系應(yīng)包括近外層單位的協(xié)作配合，內(nèi)部各部門、上下級、管理層與作業(yè)層之間的關(guān)系。10.2項目溝通管理第6頁/共72頁7（2）溝通的要求溝通應(yīng)堅持動態(tài)工作原則。在施工項目實施過程中，隨著運行階段的不同，所存在的關(guān)系和問題都有所不同，如項目進行的初期主要是供求關(guān)系的溝通與協(xié)調(diào)，項目進行的后期主要是合同和法律、法規(guī)約束關(guān)系的溝通與協(xié)調(diào)。10.2項目溝通管理第7頁/共72頁8①內(nèi)部關(guān)系的溝通a．內(nèi)部人際關(guān)系的溝通與協(xié)調(diào)應(yīng)依靠各項規(guī)章制度，通過做好思想工作，加強教育培訓(xùn)，提高人員素質(zhì)等方法實現(xiàn)。b．項目經(jīng)理部與企業(yè)管理層關(guān)系的溝通與協(xié)調(diào)應(yīng)依靠嚴(yán)格執(zhí)行“項目管理目標(biāo)責(zé)任書”；項目經(jīng)理部與作業(yè)層關(guān)系的溝通與協(xié)調(diào)應(yīng)依靠履行勞務(wù)合同及執(zhí)行“項目管理實施規(guī)劃”。c．項目經(jīng)理部進行內(nèi)部供求關(guān)系的溝通與協(xié)調(diào)時，要做好需求計劃的編制、平衡，并認(rèn)真執(zhí)行計劃；充分發(fā)揮調(diào)度系統(tǒng)和調(diào)度人員的作用，加強調(diào)度工作，排除障礙。10.2項目溝通管理第8頁/共72頁9②近外層關(guān)系和遠(yuǎn)外層關(guān)系的溝通a．項目經(jīng)理部進行近外層關(guān)系和遠(yuǎn)外層關(guān)系的溝通必須在企業(yè)法定代表人的授權(quán)范圍內(nèi)實施。b．項目經(jīng)理部與發(fā)包人之間的關(guān)系溝通與協(xié)調(diào)應(yīng)貫穿于施工項目管理的全過程。溝通與協(xié)調(diào)的目的是搞好協(xié)作，溝通與協(xié)調(diào)的方法是執(zhí)行合同，溝通與協(xié)調(diào)的重點是資金問題、質(zhì)量問題和進度問題。c．項目經(jīng)理部在施工準(zhǔn)備階段應(yīng)要求發(fā)包人按規(guī)定的時間履行合同約定的義務(wù)，保證工程順利開工。項目經(jīng)理部應(yīng)在規(guī)定時間內(nèi)承擔(dān)合同約定的義務(wù)，為開工后連續(xù)施工創(chuàng)造條件。10.2項目溝通管理第9頁/共72頁10d．項目經(jīng)理部應(yīng)及時向發(fā)包人或監(jiān)理機構(gòu)提供有關(guān)的生產(chǎn)計劃、統(tǒng)計資料、工程事故報告等。發(fā)包人應(yīng)按規(guī)定時間向項目經(jīng)理部提交技術(shù)資料。e．項目經(jīng)理部應(yīng)按《建設(shè)工程監(jiān)理規(guī)范》的規(guī)定和施工合同的要求，接受監(jiān)理單位的監(jiān)督和管理，搞好協(xié)作配合。f．項目經(jīng)理部應(yīng)在設(shè)計交底、圖紙會審、設(shè)計洽商變更、地基處理、隱蔽工程驗收和交工驗收等環(huán)節(jié)與設(shè)計單位密切配合，同時應(yīng)接受發(fā)包人和監(jiān)理工程師對雙方的溝通與協(xié)調(diào)。g項目經(jīng)理部與材料供應(yīng)人應(yīng)依據(jù)供應(yīng)合同，充分運用價格機制、競爭機制和供求機制搞好協(xié)作配合。10.2項目溝通管理第10頁/共72頁11h．項目經(jīng)理部與公用部門有關(guān)單位的關(guān)系應(yīng)通過加強計劃性和通過發(fā)包人或監(jiān)理工程師進行溝通與協(xié)調(diào)。i．項目經(jīng)理部與分包人關(guān)系的溝通與協(xié)調(diào)應(yīng)按分包合同執(zhí)行，正確處理技術(shù)關(guān)系、經(jīng)濟關(guān)系，正確處理項目進度控制、質(zhì)量控制、安全控制、成本控制、生產(chǎn)要素管理和現(xiàn)場管理中的協(xié)作關(guān)系。項目經(jīng)理部還應(yīng)對分包單位的工作進行監(jiān)督和支持。j．處理遠(yuǎn)外層關(guān)系必須嚴(yán)格守法，遵守公共道德，并充分利用中介組織和社會管理機構(gòu)的力量。10.2項目溝通管理第11頁/共72頁12任何組織的管理只有通過溝通才能實現(xiàn)，所以，一個組織內(nèi)部溝通的效果是測定組織管理效果的最好尺度。溝通是一種手段，是解決組織成員間障礙的基本方法。溝通的效果常常依賴于各項目參加者之間溝通的程度。通過溝通，不但可以解決各種問題，而且可以解決各參加者心理和行為的障礙與爭執(zhí)。10.2.2項目中幾種重要的溝通10.2項目溝通管理第12頁/共72頁13

內(nèi)部人際關(guān)系的溝通與協(xié)調(diào)項目經(jīng)理所領(lǐng)導(dǎo)的項目經(jīng)理部是項目組織的領(lǐng)導(dǎo)核心。通常，項目經(jīng)理不直接控制資源和具體工作，而是由項目經(jīng)理部中的職能人員具體實施控制，這就使得項目經(jīng)理和職能人員之間及各職能人員之間存在界面和溝通與協(xié)調(diào)。（1）項目經(jīng)理與技術(shù)專家的溝通技術(shù)專家往往對基層的具體施工了解較少，只注意技術(shù)方案的優(yōu)化，注重數(shù)字，對技術(shù)的可行性過于樂觀，而不注重社會和心理方面的影響。項目經(jīng)理應(yīng)積極引導(dǎo)，發(fā)揮技術(shù)人員的作用，同時注重全局、綜合和方案實施的可行性。10.2項目溝通管理第13頁/共72頁14（2）建立完善、實用的項目管理系統(tǒng)，明確劃分各自的工作職責(zé)許多項目經(jīng)理對管理程序寄予很大的希望，認(rèn)為只要建立科學(xué)的管理程序，要求大家按程序工作，職責(zé)明確，就可以比較好地解決組織溝通問題。實踐證明，這是不全面的。因為：①管理程序過細(xì)并過于依賴它容易使組織僵化；②項目具有特殊性，實際情況千變?nèi)f化，項目管理工作很難定量評價，它的成就還主要依靠管理者的能力、職業(yè)道德、工作熱情和積極性；③過于程序化容易造成組織效率低下、組織摩擦大、管理成本高、工期長。10.2項目溝通管理第14頁/共72頁15（3）建立項目激勵機制由于項目的特點，項目經(jīng)理更應(yīng)注意從心理學(xué)、行為科學(xué)的角度激勵各個成員的積極性。雖然項目工作富有創(chuàng)造性，有吸引力，但也應(yīng)有自己的激勵措施。①采用民主的工作作風(fēng)，不獨斷專行。在項目經(jīng)理部內(nèi)放權(quán)，讓組織成員獨立工作，充分發(fā)揮他們的積極性和創(chuàng)造性，使他們對工作有成就感。②改進工作關(guān)系，關(guān)心各個成員，禮貌待人。③公開、公平、公正地處理事務(wù)。④在向上級和職能部門提交的報告中，應(yīng)包括對項目組織成員的評價和鑒定意見，項目結(jié)束時應(yīng)對成績顯著的成員進行表彰。10.2項目溝通管理第15頁/共72頁16（4）形成比較穩(wěn)定的項目管理隊伍以項目作為經(jīng)營對象的企業(yè)，如承包公司、監(jiān)理公司等，應(yīng)形成比較穩(wěn)定的項目管理隊伍。盡管項目是一次性的、常新的，但項目小組卻相對穩(wěn)定，各成員之間相互熟悉，彼此了解，可大大減小組織摩擦。（5）職能人員應(yīng)雙重忠誠項目經(jīng)理部是一個臨時性的管理組織，特別在矩陣式的組織中，項目成員在原職能部門保持其專業(yè)職位，可能同時為許多項目提供管理服務(wù)。所以，應(yīng)鼓勵項目組織成員對項目和對職能部門都忠誠，這是項目成功的必要條件。10.2項目溝通管理第16頁/共72頁17（6）考核評價工作建立公平、公正的考評工作業(yè)績的方法、標(biāo)準(zhǔn)，并定期客觀、慎重地對成員進行業(yè)績考評，在其中排除偶然、不可控制和不可預(yù)見等因素。10.2項目溝通管理第17頁/共72頁18項目經(jīng)理部與企業(yè)管理層關(guān)系的溝通與協(xié)調(diào)項目經(jīng)理部與企業(yè)管理層關(guān)系的溝通與協(xié)調(diào)應(yīng)依靠嚴(yán)格執(zhí)行“項目管理目標(biāo)責(zé)任書”，在黨務(wù)、行政和生產(chǎn)管理上，根據(jù)企業(yè)黨委和經(jīng)理的指令以及企業(yè)管理制度來進行。項目經(jīng)理部受企業(yè)有關(guān)職能部、室的指導(dǎo)，二者既是上下級行政關(guān)系，又是服務(wù)與服從、監(jiān)督與執(zhí)行的關(guān)系，即企業(yè)層次生產(chǎn)要素的調(diào)控體系要服務(wù)于項目層次生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置，同時項目生產(chǎn)要素的動態(tài)管理要服從于企業(yè)主管部門的宏觀調(diào)控。10.2項目溝通管理第18頁/共72頁19企業(yè)要對項目管理全過程進行必要的監(jiān)督與調(diào)控，項目經(jīng)理部要按照與企業(yè)簽訂的責(zé)任狀，盡職盡責(zé)、全力以赴地抓好項目的具體實施。在經(jīng)濟往來上，根據(jù)企業(yè)法定代表人與項目經(jīng)理簽訂的“項目管理目標(biāo)責(zé)任書”，嚴(yán)格履約，按實結(jié)算，建立雙方平等的經(jīng)濟責(zé)任關(guān)系；在業(yè)務(wù)管理上，項目經(jīng)理部作為企業(yè)內(nèi)部項目的管理層，接受企業(yè)職能部、室的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和服務(wù)。一切統(tǒng)計報表，包括技術(shù)、質(zhì)量、預(yù)算、定額、工資、外包隊的使用計劃及各種資料都要按系統(tǒng)管理和有關(guān)規(guī)定準(zhǔn)時報送主管部門。10.2項目溝通管理第19頁/共72頁20其主要業(yè)務(wù)管理關(guān)系如下：（1）計劃統(tǒng)計。項目管理的全過程、目標(biāo)管理與經(jīng)濟活動，必須納入計劃管理。項目經(jīng)理部除每月（季）度向企業(yè)報送施工統(tǒng)計報表外，還要根據(jù)企業(yè)經(jīng)理與項目經(jīng)理簽訂的“項目管理目標(biāo)責(zé)任書”所定工期，編制單位工程總進度計劃、物資計劃、財務(wù)收支計劃。堅持月計劃、旬安排、日檢查制度。（2）財務(wù)核算。項目經(jīng)理部作為公司內(nèi)部一個相對獨立的核算單位，負(fù)責(zé)整個項目的財務(wù)收支和成本核算工作。整個工程施工過程中，不論項目經(jīng)理部班子成員如何變動，其財務(wù)系統(tǒng)管理和成本核算責(zé)任不變。10.2項目溝通管理第20頁/共72頁21（3）材料供應(yīng)。工程項目所需三大主材、地材、鋼木門窗及構(gòu)配件、機電設(shè)備，由項目經(jīng)理部按單位工程用料計劃報公司供應(yīng)部門，實行加工、采購、供應(yīng)、服務(wù)一條龍。凡是供應(yīng)到現(xiàn)場的各類物資必須在項目經(jīng)理部調(diào)配下統(tǒng)一建庫、統(tǒng)一保管、統(tǒng)一發(fā)放、統(tǒng)一加工，按規(guī)定結(jié)算。棟號工程按施工預(yù)算定額發(fā)料，運用材料成本票據(jù)結(jié)算。（4）周轉(zhuǎn)料具供應(yīng)。工程所需機械設(shè)備及周轉(zhuǎn)材料，由項目經(jīng)理部上報計劃，公司組織供應(yīng)。設(shè)備進入工地后由項目經(jīng)理部統(tǒng)一管理、調(diào)配。10.2項目溝通管理第21頁/共72頁22（5）預(yù)算及經(jīng)濟洽商簽證。預(yù)算合同經(jīng)營管理部門負(fù)責(zé)項目全部設(shè)計預(yù)算的編制和報批，選聘到項目經(jīng)理部工作的預(yù)算人員負(fù)責(zé)所有工程施工預(yù)算的編制，包括經(jīng)濟洽商簽證和增減賬預(yù)算的編制報批。各類經(jīng)濟洽商簽證要分別送公司預(yù)算管理部門、項目經(jīng)理部和作業(yè)隊存檔，作為審批和結(jié)算增收的依據(jù)。10.2項目溝通管理第22頁/共72頁23（6）質(zhì)量、安全、行政管理、測試計量等工作，均通過業(yè)務(wù)系統(tǒng)管理，實行從決策到貫徹實施，從檢測控制到信息反饋全過程的監(jiān)控、檢查、考核、評比和嚴(yán)格管理。（7）項目經(jīng)理部與水電、運輸、吊裝分公司之間的關(guān)系，是總包與分包之間的關(guān)系。在公司溝通與協(xié)調(diào)下，通過合同明確總分包關(guān)系，各專業(yè)服從項目經(jīng)理部的安排和調(diào)配，為項目經(jīng)理部提供專業(yè)施工服務(wù)，并就工期、服務(wù)態(tài)度、服務(wù)質(zhì)量等簽訂分包合同。10.2項目溝通管理第23頁/共72頁24

項目經(jīng)理部內(nèi)部供求關(guān)系的溝通與協(xié)調(diào)內(nèi)部供求關(guān)系涉及面廣，關(guān)系比較復(fù)雜，溝通與協(xié)調(diào)工作量相對較大，而且存在很大的隨機性。這就要求組織內(nèi)部制訂明確、具體的資源需求計劃，并對照計劃提前部署，嚴(yán)格執(zhí)行。在實施過程中，應(yīng)充分加強調(diào)度工作，做到資源分配的平衡。項目經(jīng)理部進行內(nèi)部供求關(guān)系的溝通與協(xié)調(diào)應(yīng)做好以下工作：（1）做好供求計劃的編制平衡，并認(rèn)真執(zhí)行計劃。項目經(jīng)理部進行內(nèi)部勞務(wù)、原材料、設(shè)備等資源供求的溝通與協(xié)調(diào)是比較重要的一環(huán)，如果供求關(guān)系不暢或供求失調(diào)，將直接影響項目的實施進度和技術(shù)質(zhì)量，影響項目總體目標(biāo)的實現(xiàn)。10.2項目溝通管理第24頁/共72頁25（2）充分發(fā)揮調(diào)度系統(tǒng)和調(diào)度人員的作用，加強調(diào)度工作，排除障礙。在供求關(guān)系的溝通與協(xié)調(diào)工作中，調(diào)度工作是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。供求關(guān)系出現(xiàn)問題時，對供和求的合理調(diào)整與平衡工作由調(diào)度人員來進行。調(diào)度人員應(yīng)充分了解使用環(huán)節(jié)的必需性和可緩性，認(rèn)真分析施工作業(yè)的關(guān)鍵因素，提前做好預(yù)測，及時準(zhǔn)備。另外，調(diào)度人員也應(yīng)充分了解市場，預(yù)測市場的波動，對計劃供求的資源提前做好準(zhǔn)備；如果由企業(yè)內(nèi)部市場供應(yīng)，則應(yīng)提前與市場管理部門聯(lián)系，做好準(zhǔn)備。10.2項目溝通管理第25頁/共72頁26

項目經(jīng)理部與發(fā)包人之間的溝通與協(xié)調(diào)發(fā)包人代表項目的所有者，對項目具有特殊的權(quán)力，要取得項目的成功，必須獲得發(fā)包人的支持。（1）項目經(jīng)理首先要理解總目標(biāo)和發(fā)包人的意圖，反復(fù)閱讀合同或項目任務(wù)文件。對于未能參加項目決策過程的項目經(jīng)理，必須了解項目構(gòu)思的基礎(chǔ)、起因及出發(fā)點，了解目標(biāo)設(shè)計和決策背景，否則可能對目標(biāo)及完成任務(wù)有不完整的甚至無效的理解，會給工作造成很大的困難。如果項目管理和實施狀況與最高管理層或發(fā)包人的預(yù)期要求不同，發(fā)包人將會干預(yù)，將要改變這種狀態(tài)。所以，項目經(jīng)理必須花很大氣力來研究發(fā)包人的意圖，研究項目目標(biāo)。10.2項目溝通管理第26頁/共72頁27（2）讓發(fā)包人一起投入到項目全過程，而不僅僅是給他一個結(jié)果（竣工的工程）。盡管有預(yù)定的目標(biāo)，但項目實施必須執(zhí)行發(fā)包人的指令，使發(fā)包人滿意。發(fā)包人通常是其他專業(yè)或領(lǐng)域的人，可能對項目懂得很少,解決這個問題比較好的辦法是：①使發(fā)包人理解項目和項目實施的過程，減少非程序干預(yù)。②項目經(jīng)理作出決策時要考慮到發(fā)包人的期望,經(jīng)常了解發(fā)包人所面臨的壓力，以及發(fā)包人對項目關(guān)注的焦點。③尊重發(fā)包人，隨時向發(fā)包人報告情況。④加強計劃性和預(yù)見性，讓發(fā)包人了解承包商和非程序干預(yù)的后果。10.2項目溝通管理第27頁/共72頁28（3）發(fā)包人在委托項目管理任務(wù)后，應(yīng)將項目前期策劃和決策過程向項目經(jīng)理作全面的說明和解釋，提供詳細(xì)的資料。（4）項目經(jīng)理有時會遇到發(fā)包人所屬的其他部門或合資者各方同時來指導(dǎo)項目的情況，這是非常棘手的。項目經(jīng)理應(yīng)很好地傾聽這些人的忠告，對他們作耐心的解釋和說明，但不應(yīng)當(dāng)讓他們直接指導(dǎo)實施和指揮項目組織成員。否則，會有嚴(yán)重?fù)p害整個工程實施效果的危險。項目經(jīng)理部協(xié)調(diào)與發(fā)包人之間關(guān)系的有效方法是執(zhí)行合同。10.2項目溝通管理第28頁/共72頁29

項目經(jīng)理部與監(jiān)理機構(gòu)關(guān)系的溝通與協(xié)調(diào)項目經(jīng)理部應(yīng)及時向監(jiān)理機構(gòu)提供有關(guān)生產(chǎn)計劃、統(tǒng)計資料、工程事故報告等，應(yīng)按《建設(shè)工程監(jiān)理規(guī)范》的規(guī)定和施工合同的要求，接受監(jiān)理單位的監(jiān)督和管理，搞好協(xié)作配合。項目經(jīng)理部應(yīng)充分了解監(jiān)理工作的性質(zhì)、原則，尊重監(jiān)理人員，對其工作積極配合，始終堅持雙方目標(biāo)一致的原則，并積極主動地工作。10.2項目溝通管理第29頁/共72頁30在合作過程中，項目經(jīng)理部應(yīng)注意現(xiàn)場簽證工作，遇到設(shè)計變更、材料改變或特殊工藝以及隱蔽工程等情況應(yīng)及時得到監(jiān)理人員的認(rèn)可，并形成書面材料，盡量減少與監(jiān)理人員的摩擦。項目經(jīng)理部應(yīng)嚴(yán)格地組織施工，避免在施工中出現(xiàn)敏感問題。與監(jiān)理意見不一致時，雙方應(yīng)以進一步合作為前提，在相互理解、相互配合的原則下進行協(xié)商，項目經(jīng)理部應(yīng)尊重監(jiān)理人員或監(jiān)理機構(gòu)的最后決定。10.2項目溝通管理第30頁/共72頁31

項目經(jīng)理部與設(shè)計單位關(guān)系的溝通與協(xié)調(diào)項目經(jīng)理部應(yīng)在設(shè)計交底、圖紙會審、設(shè)計洽商與變更、地基處理、隱蔽工程驗收和交工驗收等環(huán)節(jié)與設(shè)計單位密切配合，同時應(yīng)接受發(fā)包人和監(jiān)理工程師對雙方的溝通與協(xié)調(diào)。項目經(jīng)理部應(yīng)注重與設(shè)計單位的溝通，對設(shè)計中存在的問題應(yīng)主動與設(shè)計單位磋商，積極支持設(shè)計單位的工作，同時也要爭取設(shè)計單位的支持。項目經(jīng)理部在設(shè)計交底和圖紙會審工作中，應(yīng)與設(shè)計單位進行深層次交流，準(zhǔn)確把握設(shè)計，對設(shè)計與施工不吻合或設(shè)計中的隱含問題應(yīng)及時予以澄清和落實；對于一些爭議性問題，應(yīng)巧妙地利用發(fā)包人和監(jiān)理工程師的職能，避免正面沖突。10.2項目溝通管理第31頁/共72頁32項目經(jīng)理部與材料供應(yīng)人關(guān)系的溝通與協(xié)調(diào)項目經(jīng)理部與材料供應(yīng)人應(yīng)依據(jù)供應(yīng)合同，充分利用價格招標(biāo)制、競爭機制和供求機制搞好協(xié)作配合。項目經(jīng)理部應(yīng)在項目管理實施規(guī)劃的指導(dǎo)下，認(rèn)真做好材料需求計劃，認(rèn)真調(diào)查市場，在確保材料質(zhì)量和供應(yīng)的前提下選擇供應(yīng)人。為了保證雙方的順利合作，項目經(jīng)理部應(yīng)與材料供應(yīng)人簽訂供應(yīng)合同，并力爭使得供應(yīng)合同具體、明確。為了減少資源采購風(fēng)險，提高資源利用效率，供應(yīng)合同應(yīng)就供應(yīng)數(shù)量、規(guī)格、質(zhì)量、時間和配套服務(wù)等事項進行明確。項目經(jīng)理部應(yīng)有效利用價格機制和競爭機制與材料供應(yīng)人建立可靠的供求關(guān)系，確保材料質(zhì)量和使用服務(wù)。10.2項目溝通管理第32頁/共72頁33

項目經(jīng)理部與分包人關(guān)系的溝通與協(xié)調(diào)項目經(jīng)理部與分包人關(guān)系的溝通與協(xié)調(diào)應(yīng)按分包合同執(zhí)行，正確處理技術(shù)關(guān)系、經(jīng)濟關(guān)系，正確處理項目進度控制、質(zhì)量控制、安全控制、成本控制、生產(chǎn)要素管理和現(xiàn)場管理中的協(xié)作關(guān)系。項目經(jīng)理部還應(yīng)對分包單位的工作進行監(jiān)督和支持。項目經(jīng)理部應(yīng)加強與分包人的溝通，及時了解分包人的情況，發(fā)現(xiàn)問題及時處理，并以平等的合同雙方的關(guān)系支持承包人的活動，同時加強監(jiān)管力度，避免問題的復(fù)雜化和擴大化。10.2項目溝通管理第33頁/共72頁34

項目經(jīng)理部與其他單位關(guān)系的溝通與協(xié)調(diào)項目經(jīng)理部與其他公用部門有關(guān)單位的溝通與協(xié)調(diào)應(yīng)通過加強計劃性和通過發(fā)包人或監(jiān)理工程師進行。（1）項目經(jīng)理部要求作業(yè)隊伍到建設(shè)行政主管部門辦理分包隊伍施工許可證，到勞動管理部門辦理勞務(wù)人員就業(yè)證。（2）隸屬于項目經(jīng)理部的安全監(jiān)察部門應(yīng)辦理企業(yè)安全資格認(rèn)可證、安全施工許可證、項目經(jīng)理安全生產(chǎn)資格證等手續(xù)。（3）隸屬于項目經(jīng)理部的安全保衛(wèi)部門應(yīng)辦理施工現(xiàn)場消防安全資格認(rèn)可證，到交通管理部門辦理通行證。10.2項目溝通管理第34頁/共72頁35（4）項目經(jīng)理部應(yīng)到當(dāng)?shù)貞艏块T辦理勞務(wù)人員暫住手續(xù)。（5）項目經(jīng)理部應(yīng)到當(dāng)?shù)爻鞘泄芾聿块T辦理街道臨建審批手續(xù)。（6）項目經(jīng)理部應(yīng)到當(dāng)?shù)卣|(zhì)量監(jiān)督管理部門辦理建設(shè)工程質(zhì)量監(jiān)督通知單等手續(xù)。（7）項目經(jīng)理部應(yīng)到市容監(jiān)察部門審批運輸不遺灑、污水不外流、垃圾清運、場容與場貌等的保證措施方案和通行路線圖。（8）項目經(jīng)理部應(yīng)配合環(huán)保部門做好施工現(xiàn)場的噪音檢測工作，及時報送廁所、化糞池、道路等有關(guān)環(huán)節(jié)的現(xiàn)場平面布置圖、管理措施及方案。10.2項目溝通管理第35頁/共72頁36（9）項目經(jīng)理部因建設(shè)需要砍伐樹木時，必須提出申請，報市園林主管部門審批。（10）現(xiàn)有城市公共綠地和城市總體規(guī)劃中確定的城市綠地及道路兩側(cè)的綠化帶，如有特殊原因確需臨時占用時，需經(jīng)城市園林部門、城市規(guī)劃管理部門及公安部門同意并報當(dāng)?shù)卣鷾?zhǔn)。（11）大型項目施工或者在文物較密集地區(qū)進行施工，項目經(jīng)理部應(yīng)事先與市文物部門聯(lián)系，在施工范圍內(nèi)有可能埋藏文物的地方進行文物調(diào)查或者勘探工作，若發(fā)現(xiàn)文物，應(yīng)共同商定處理辦法。在開挖基坑、管溝或其他挖掘中，如果發(fā)現(xiàn)古墓葬、古遺址或其他文物，應(yīng)立即停止作業(yè)，保護好現(xiàn)場，并立即報告當(dāng)?shù)卣奈锕芾頇C關(guān)。10.2項目溝通管理第36頁/共72頁37（12）項目經(jīng)理部持建設(shè)項目批準(zhǔn)文件、地形圖、建筑總平面圖、用電量資料等到城市供電管理部門辦理施工用電報裝手續(xù)。委托供電部門進行方案設(shè)計的應(yīng)辦理書面委托手續(xù)。（13）供電方案經(jīng)城市規(guī)劃管理部門批準(zhǔn)后即可進行供電施工設(shè)計。外部供電圖一般由供電部門設(shè)計，內(nèi)部供電設(shè)計主要指變配電室和控制室的設(shè)計，可由供電部門設(shè)計，也可由具備資格的設(shè)計人設(shè)計，并報供電管理部門審批。（14）項目經(jīng)理部在建設(shè)地點確定并對項目的用水量進行計算后，即應(yīng)委托自來水管理部門進行供水方案設(shè)計，同時應(yīng)提供項目批準(zhǔn)文件、標(biāo)明建筑紅線和建筑物位置的地形圖、建設(shè)地點周圍自來水管網(wǎng)情況、建設(shè)項目的用水量等資料。10.2項目溝通管理第37頁/共72頁38（15）自來水供水方案經(jīng)城市規(guī)劃管理部門審查通過后，應(yīng)在自來水管理部門辦理報裝手續(xù)，并委托其進行相關(guān)的施工圖設(shè)計。同時，應(yīng)準(zhǔn)備建設(shè)用地許可證、地形圖、總平面圖、基礎(chǔ)平面圖、施工許可證、供水方案批準(zhǔn)文件等資料。項目經(jīng)理部與遠(yuǎn)外層關(guān)系的溝通與協(xié)調(diào)應(yīng)在嚴(yán)格守法、遵守公共道德的前提下，充分利用中介組織和社會管理機構(gòu)的力量。遠(yuǎn)外層關(guān)系的溝通與協(xié)調(diào)主要應(yīng)以公共原則為主，在確保自己工作合法性的基礎(chǔ)上，公平、公正地處理工作關(guān)系，提高工作效率。如果有些環(huán)節(jié)不好溝通與協(xié)調(diào)，項目經(jīng)理部應(yīng)充分利用中介機構(gòu)和社會管理機構(gòu)，及時疏通關(guān)系，加強溝通。10.2項目溝通管理第38頁/共72頁39

項目溝通中的問題在項目實施過程中，由于溝通與協(xié)調(diào)不力或溝通與協(xié)調(diào)工作不到位，常常使得組織工作出現(xiàn)混亂，影響整個項目的實施效果，具體列舉如下：（1）項目組織或項目經(jīng)理部中出現(xiàn)混亂，總體目標(biāo)不明，不同部門和單位的興趣與目標(biāo)不同，各人有各人的打算和做法，甚至尖銳對立，而項目經(jīng)理無法調(diào)解爭執(zhí)或無法解釋。（2）項目經(jīng)理部經(jīng)常討論不重要的事務(wù)性問題，溝通與協(xié)調(diào)會議經(jīng)常被一些言非正傳的職能部門領(lǐng)導(dǎo)打斷、干擾或偏離了議題。10.2.3項目溝通中的問題及原因10.2項目溝通管理第39頁/共72頁40（3）信息未能在正確的時間內(nèi)以正確的內(nèi)容和詳細(xì)程度傳達(dá)到正確位置，人們抱怨信息不夠，或太多，或不及時，或不著要領(lǐng)。（4）項目經(jīng)理部中沒有應(yīng)有的爭執(zhí)，但它在潛意識中存在，人們不敢或不習(xí)慣將爭執(zhí)提出來公開討論。（5）項目經(jīng)理部中存在或散布著不安全、絕望等氣氛，特別是在項目遇到危機、上層系統(tǒng)準(zhǔn)備對項目作重大變更、對項目組織作調(diào)整或項目即將結(jié)束時更顯突出。10.2項目溝通管理第40頁/共72頁41（6）項目實施中出現(xiàn)混亂，人們對合同、指令、責(zé)任書理解不一致或不能理解，特別在國際工程以及國際合作項目中，由于不同語言的翻譯造成理解的混亂。（7）項目得不到職能部門的支持，無法獲得資源和管理服務(wù)，項目經(jīng)理花大量的時間和精力周旋于職能部門之間，與外界不能進行正常的信息交流。10.2項目溝通管理第41頁/共72頁42

通病產(chǎn)生的原因（1）項目開始時或當(dāng)某些參加者介入項目組織時，缺少對目標(biāo)、責(zé)任、組織規(guī)則和過程統(tǒng)一的認(rèn)識和理解。在項目制訂計劃方案、做決策時未聽取基層實施者的意見，項目經(jīng)理自認(rèn)為經(jīng)驗豐富，武斷決策，不了解實施者的具體能力和情況等，致使計劃不符合實際。在制訂計劃時及制訂計劃后，項目經(jīng)理沒有與相關(guān)職能部門協(xié)商，就指令技術(shù)人員執(zhí)行。此外，項目經(jīng)理與發(fā)包人之間缺乏了解，對目標(biāo)和項目任務(wù)有不完整的甚至無效的理解。項目前期溝通太少，如在招標(biāo)階段給承包商編制投標(biāo)文件的時間太短。10.2項目溝通管理第42頁/共72頁43（2）目標(biāo)之間存在矛盾或表達(dá)上有矛盾，而各參加者又從自己的利益出發(fā)加以解釋，由此導(dǎo)致混亂。項目管理者沒能及時做出統(tǒng)一解釋，使目標(biāo)透明。項目存在許多投資者進行非程序干預(yù)，形成實質(zhì)上的多業(yè)主狀況。參加者來自不同的國度、不同的專業(yè)領(lǐng)域、不同的部門，有不同的習(xí)慣、不同的概念和理解，甚至不同的法律參照系，而在項目初期沒有統(tǒng)一解釋文本。（3）缺乏對項目組織成員工作進行明確的結(jié)構(gòu)劃分和定義，人們不清楚他們的職責(zé)范圍。項目經(jīng)理部內(nèi)工作含混不清，職責(zé)沖突，缺乏授權(quán)。在企業(yè)中，同期的項目之間優(yōu)先等級不明確，導(dǎo)致項目之間資源爭執(zhí)。10.2項目溝通管理第43頁/共72頁44（4）管理信息系統(tǒng)設(shè)計功能不全，信息渠道、信息處理有故障，沒有按層次、分級、分專業(yè)進行信息優(yōu)化和濃縮。（5）項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和項目組織的運行風(fēng)氣不正，發(fā)包人或項目經(jīng)理獨裁，不允許提出不同意見和批評，內(nèi)部言路堵塞；由于信息封鎖，信息不暢，上層或職能部門人員故弄玄虛或存在幕后問題；項目經(jīng)理部中有強烈的人際關(guān)系沖突，項目經(jīng)理和職能經(jīng)理之間互不信任，互不接受；不愿意向上司匯報壞消息，不愿意聽那些與自己事先形成的觀點不同的意見，采用封鎖的辦法處理爭執(zhí)和問題，相信問題會自行解決；項目成員興趣轉(zhuǎn)移，不愿承擔(dān)義務(wù)；將項目管理看做是辦公室的工作，作計劃和決策僅依靠報表和數(shù)據(jù)，不注重與實施者直10.2項目溝通管理第44頁/共72頁45接面對面地溝通；經(jīng)常以領(lǐng)導(dǎo)者的居高臨下的姿態(tài)出現(xiàn)在成員面前，不愿多作說明和解釋，喜歡強迫命令，對承包商經(jīng)常動用合同處罰或以合同處罰相威脅。（6）溝通與協(xié)調(diào)會議主題不明，項目經(jīng)理權(quán)威性不強，或不能正確引導(dǎo)；與會者不守紀(jì)律，使溝通與協(xié)調(diào)會議成為聊天會；有些職能部門領(lǐng)導(dǎo)過強（年齡過大、工齡長、經(jīng)驗豐富、資格老）或個性放縱，存在不守紀(jì)律、沒有組織觀念的現(xiàn)象，甚至拒絕任何批評和干預(yù)，而項目經(jīng)理無力指責(zé)和干預(yù)。10.2項目溝通管理第45頁/共72頁46（7）有人濫用分權(quán)和計劃的靈活性原則，下層單位或子項目隨便擴大它的自由處置權(quán)，過于注重發(fā)揮自己的創(chuàng)造性，這些均違背或不符合總體目標(biāo)，并容易與其他同級部門造成摩擦，與上級領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生權(quán)力爭執(zhí)。（8）使用矩陣式組織，但人們并沒有從直線式組織的運作方式上轉(zhuǎn)變過來。由于組織運作規(guī)則設(shè)計得不好，項目經(jīng)理與企業(yè)職能經(jīng)理的權(quán)力、責(zé)任界限不明確。一個新的項目經(jīng)理要很長時間才能被企業(yè)、管理部門和項目組織接受和認(rèn)可。10.2項目溝通管理第46頁/共72頁47（9）項目經(jīng)理缺乏管理技能、技術(shù)判斷力或缺少與項目相應(yīng)的經(jīng)驗，沒有威信。（10）發(fā)包人或企業(yè)經(jīng)理不斷改變項目的范圍、目標(biāo)、資源條件和項目的優(yōu)先等級（即順序）。10.2項目溝通管理第47頁/共72頁48

組織爭執(zhí)溝通不順利或溝通與協(xié)調(diào)工作不成功常常會導(dǎo)致組織爭執(zhí)。項目組織是多爭執(zhí)的組織，這是由項目和項目組織的特殊性決定的。爭執(zhí)在項目中普遍存在，常見的爭執(zhí)有：（1）目標(biāo)爭執(zhí)。項目組織成員各有自己的目標(biāo)和打算，對項目的總目標(biāo)缺乏了解或共識；項目的目標(biāo)系統(tǒng)存在矛盾，如同時過度要求壓縮工期、降低成本、提高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等。（2）專業(yè)爭執(zhí)。如對工藝方案、設(shè)備方案、施工方案存在不一致看法，建筑造型與結(jié)構(gòu)之間的矛盾等。10.2項目溝通管理第48頁/共72頁49（3）角色爭執(zhí)。如企業(yè)任命總工程師作為項目經(jīng)理，他既有項目工作，又有原部門的工作，常常以總工程師的立場和觀點看待項目、解決問題。（4）過程的爭執(zhí)。如決策、計劃、控制之間對問題處理的方式和方法之間的矛盾。（5）項目組織間的爭執(zhí)。如組織間的利益爭執(zhí)、行為的不協(xié)調(diào)、合同中存在矛盾和漏洞，以及權(quán)力的爭執(zhí)和互相推卸責(zé)任，項目經(jīng)理部與職能部門之間的界面爭執(zhí)等。10.2項目溝通管理第49頁/共72頁50

組織爭執(zhí)的解決措施在實際工程中，組織爭執(zhí)普遍存在，不可避免。在項目實施的整個過程中，項目經(jīng)理要花大量的時間處理爭執(zhí)并進一步解決，這已成為項目經(jīng)理的日常工作。組織爭執(zhí)是一個復(fù)雜的問題，它會導(dǎo)致關(guān)系緊張和意見分歧。通常，爭吵是爭執(zhí)的表現(xiàn)形式。若產(chǎn)生激烈的爭執(zhí)，以致形成尖銳的對立，就會造成組織摩擦、能量的損耗和低效率。10.2項目溝通管理第50頁/共72頁51正確的處理方法不是宣布不許爭執(zhí)或讓爭執(zhí)自己消亡，而是通過爭執(zhí)發(fā)現(xiàn)問題，暴露矛盾，從而獲得新的信息，然后通過積極的引導(dǎo)和溝通達(dá)成一致，化解矛盾。對爭執(zhí)的處理首先取決于項目管理者的性格及對爭執(zhí)的認(rèn)識程度。領(lǐng)導(dǎo)者要有效地管理爭執(zhí)，有意識地引起爭執(zhí)，通過爭執(zhí)引起討論和溝通；通過詳細(xì)的協(xié)商，以求平衡和滿足各方面的利益，達(dá)到項目目標(biāo)的最優(yōu)解決。10.2項目溝通管理第51頁/共72頁52通常情況下，對于不影響項目整體大局的爭執(zhí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)采取策略引導(dǎo)雙方回避爭執(zhí)，或者說服雙方向?qū)Ψ竭m當(dāng)妥協(xié)或作非原則性讓步。對于涉及雙方共同利益的爭執(zhí)，可采取互謙互讓、加大合作面，形成利益互補或利益共同體，從而化解爭執(zhí)。有的爭執(zhí)屬于非原則性爭執(zhí)，雙方應(yīng)通過協(xié)商進一步達(dá)成共識，消除爭執(zhí)。對于利益沖突性爭執(zhí)，如果不能通過雙方溝通與協(xié)調(diào)解決，則應(yīng)交由上級領(lǐng)導(dǎo)出面裁決，使得爭執(zhí)雙方都獨立于利益體之外，從而盡快解決爭執(zhí)，保證組織工作的順利進行。如果爭執(zhí)問題比較突出，而且雙方對待爭執(zhí)都比較敏感，在采用協(xié)商、調(diào)解的方式都無法解決的情況下，則應(yīng)當(dāng)機立斷采用行政裁決甚至采用法律手段來解決。10.2項目溝通管理第52頁/共72頁53

溝通的方式（1）正式溝通與非正式溝通正式溝通是組織內(nèi)部的規(guī)章制度所規(guī)定的溝通方法，主要包括組織系統(tǒng)正式發(fā)布的命令、指示、文件，組織召開的正式會議，組織正式頒布的法令規(guī)章、手冊、簡報、通知、公告，組織內(nèi)部上下級之間和同事之間因工作需要而進行的正式接觸。正式溝通的優(yōu)點是溝通效果好，比較嚴(yán)肅而且約束力強，易于保密，可以使信息溝通保持權(quán)威性。缺點是溝通速度慢。10.2.4項目溝通方式與渠道10.2項目溝通管理第53頁/共72頁54非正式溝通指在正式溝通渠道之外進行的信息傳遞和交流，是一類以社會關(guān)系為基礎(chǔ)，與組織內(nèi)部的規(guī)章制度無關(guān)的溝通方式。它的溝通對象、時間及內(nèi)容等都是未經(jīng)計劃和難以辨別的。因為非正式溝通是組織成員的感情和動機上的需要而形成的，所以其溝通渠道是通過組織內(nèi)的各種社會關(guān)系，這種社會關(guān)系超越了部門、單位及層次。非正式溝通的優(yōu)點是溝通方便，溝通速度快，且能提供一些正式溝通中難以獲得的信息。缺點是容易失真。在很多情況下，來自非正式溝通的信息反而易于獲得接收者的重視，因為這種溝通一般是采取口頭方式，有許多在正式溝通中不便于傳遞的信息卻可以在非正式溝通中透露。10.2項目溝通管理第54頁/共72頁55（2）上行溝通、下行溝通和平行溝通上行溝通是指下級的意見向上級反映，即自下而上的溝通。項目經(jīng)理應(yīng)采取某些措施鼓勵向上溝通，如調(diào)查情況、開征求意見座談會、設(shè)意見箱等。只有上行溝通渠道暢通，項目經(jīng)理才能掌握全面情況，做出符合實際的決策。上行溝通有兩種形式：一是層層傳遞，即依據(jù)一定的組織原則和組織程序逐級向上反映；二是越級反映，它指的是減少中間層次，讓項目最高決策者與一般員工直接溝通，信息技術(shù)的發(fā)展為越級反映提供了條件。10.2項目溝通管理第55頁/共72頁56下行溝通是指領(lǐng)導(dǎo)者對員工進行的自上而下的信息溝通。一般以命令方式傳達(dá)上級組織或上級所決定的政策、計劃等。這種溝通方式的目的是明確項目的目標(biāo)，傳達(dá)工作方面的指示，提供項目進展情況，反饋其本身工作的績效。平行溝通是指組織中部門之間的信息交流。斜向溝通是指信息在不同層次的不同部門之間流動時的溝通。這兩種溝通都跨越了部門，脫離了正式的指揮系統(tǒng)，但只要在溝通前得到直接領(lǐng)導(dǎo)者的允許，并在溝通后把任何值得肯定的結(jié)果及時向直接領(lǐng)導(dǎo)匯報，這種溝通便值得積極提倡。10.2項目溝通管理第56頁/共72頁57（3）單向溝通與雙向溝通單向溝通是指發(fā)送者和接收者之間的地位不變（單向傳遞），一方只發(fā)送信息，另一方只接收信息。雙方無論是在情感上還是在語言上都不需要信息反饋，如做報告、發(fā)布指令等。這種溝通的速度快，信息發(fā)送者的壓力小，但是接收者沒有反饋意見的機會，不能產(chǎn)生平等和參與感，不利于增加接收者的自信心和責(zé)任心，不利于建立雙方的感情。10.2項目溝通管理第57頁/共72頁58與單向溝通相對應(yīng)，雙向溝通中發(fā)送者和接收者之間的位置不斷交換，且發(fā)送者是以協(xié)商和討論的姿態(tài)面對接收者，信息發(fā)出以后還需及時聽取反饋意見，必要時雙方可進行多次重復(fù)商談，直到雙方共同明確和滿意為止，如交談、談判等。雙向溝通的優(yōu)點是溝通信息準(zhǔn)確性較高，接收者有反饋意見的機會，能產(chǎn)生平等感和參與感，增加自信心和責(zé)任心，有助于建立雙方的感情。但是，溝通的速度較慢。10.2項目溝通管理第58頁/共72頁59（4）書面溝通和口頭溝通書面溝通是指用通知、文件、報刊、備忘錄等書面形式進行的信息傳遞和交流。其優(yōu)點是可以作為資料長期保存，反復(fù)查閱，溝通顯得正式和嚴(yán)肅?？陬^溝通就是運用口頭表達(dá)，如談話、游說、演講等進行信息交流的活動。其優(yōu)點是傳遞消息較為準(zhǔn)確，溝通比較靈活、速度快，雙方可以自由交換意見。10.2項目溝通管理第59頁/共72頁60（5）言語溝通和體語溝通言語溝通是利用語言、文字、圖畫、表格等形式進行的。體語溝通是利用動作、表情、姿態(tài)等非語言方式（形體）進行的。一個動作、一個表情、一個姿勢都可以向?qū)Ψ絺鬟f某種信息，不同形式、豐富多彩的“身體語言”也在一定程度上起著溝通的作用。10.2項目溝通管理第60頁/共72頁61

溝通的渠道溝通渠道分正式溝通渠道與非正式溝通渠道兩種。（1）正式溝通渠道在大多數(shù)溝通中，信息發(fā)送者并非直接把信息傳給接收者，中間要經(jīng)過某些人的轉(zhuǎn)接，這就產(chǎn)生了不同的溝通渠道。不同的溝通渠道產(chǎn)生的信息交流效率是不同的。正式溝通的渠道通常分為以下五種：10.2項目溝通管理第61頁/共72頁62①鏈?zhǔn)綔贤ㄇ?。在項目組織系統(tǒng)中，鏈?zhǔn)綔贤ㄇ老喈?dāng)于一個縱向溝通渠道，信息按高低層次逐級傳遞，信息可以自上而下也可以自下而上地交流。在這個模式中，有的層次較多，居于兩端的傳遞者只能與內(nèi)側(cè)的每一個傳遞者相聯(lián)系，居中的則可以分別與上下互通信息，各個信息傳遞者所接收的信息差異較大。鏈?zhǔn)綔贤ㄇ赖膬?yōu)點是信息傳遞速度快，適用于班子龐大、實行分層授權(quán)控制的項目信息傳遞及溝通。但是，在這種形式中，信息經(jīng)層層傳遞、篩選，容易失真，各個信息傳遞者接收的信息差異很大。10.2項目溝通管理第62頁/共72頁63②輪式溝通渠道。在輪式溝通渠道模式中，有一個信息的匯集點和傳遞中心，只有處于領(lǐng)導(dǎo)地位的主管人員了解全面情況，并由他