客戶(hù)為導(dǎo)向的組織架構(gòu)

客戶(hù)為導(dǎo)向的組織架構(gòu)演示文稿現(xiàn)在是1頁(yè)\一共有20頁(yè)\編輯于星期五IBM客戶(hù)導(dǎo)向的組織架構(gòu)IBM在全球的產(chǎn)品（服務(wù)）部門(mén)之外，專(zhuān)門(mén)設(shè)立了一個(gè)與之并列的全球行業(yè)客戶(hù)部該部門(mén)按照用戶(hù)的行業(yè)分為了金融、電信、政府、能源、制造、中小企業(yè)等幾大行業(yè)每個(gè)行業(yè)在各個(gè)國(guó)家、區(qū)域和地區(qū)都有相應(yīng)的客戶(hù)代表其工作完全不同于產(chǎn)品部門(mén)的銷(xiāo)售代表2現(xiàn)在是2頁(yè)\一共有20頁(yè)\編輯于星期五“管家”的角色客戶(hù)代表的工作職責(zé)和考核標(biāo)準(zhǔn)有兩部分，即客戶(hù)滿(mǎn)意度和尋找IBM的商機(jī)是唯一可以在一個(gè)用戶(hù)面前代表IBM所有部門(mén)和利益的代表是接觸和照顧用戶(hù)的最前沿、第一線(xiàn)的員工須具備豐富的行業(yè)知識(shí)，對(duì)用戶(hù)的主營(yíng)業(yè)務(wù)（而不僅是信息支撐架構(gòu)）有充分了解3現(xiàn)在是3頁(yè)\一共有20頁(yè)\編輯于星期五客戶(hù)為導(dǎo)向只有這樣企業(yè)才能了解用戶(hù)業(yè)務(wù)的痛點(diǎn)，從而找出通過(guò)信息架構(gòu)解決這些業(yè)務(wù)難題和瓶頸的商機(jī)做為IBM的客戶(hù)負(fù)責(zé)人（AccountOwner)，只有他們才最有資格和能力調(diào)動(dòng)所有產(chǎn)品和服務(wù)部門(mén)的資源制定符合自己客戶(hù)需要的客戶(hù)發(fā)展策略和計(jì)劃他們?cè)谡麄€(gè)公司的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)中是最舉足輕重的4現(xiàn)在是4頁(yè)\一共有20頁(yè)\編輯于星期五客戶(hù)為導(dǎo)向的架構(gòu)同時(shí)，各個(gè)產(chǎn)品和服務(wù)部門(mén)會(huì)根據(jù)行業(yè)部門(mén)的劃分，把各自的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)也按照金融、電信、政府等行業(yè)進(jìn)行相應(yīng)的劃分使每一個(gè)行業(yè)客戶(hù)代表后面有一群專(zhuān)門(mén)的產(chǎn)品和服務(wù)部門(mén)的銷(xiāo)售代表及相應(yīng)的售前支持團(tuán)隊(duì)客戶(hù)代表根據(jù)對(duì)客戶(hù)主營(yíng)業(yè)務(wù)的了解，和用戶(hù)探討行業(yè)未來(lái)發(fā)展方向和策略，分享全球其它地區(qū)的用戶(hù)的經(jīng)驗(yàn)案例，從而挖掘出IBM的生意合作機(jī)會(huì)5現(xiàn)在是5頁(yè)\一共有20頁(yè)\編輯于星期五客戶(hù)為導(dǎo)向的架構(gòu)后根據(jù)不同的機(jī)會(huì)，引入不同的產(chǎn)品和服務(wù)部門(mén)銷(xiāo)售代表，針對(duì)具體的某一個(gè)商機(jī)進(jìn)行詳細(xì)、有針對(duì)性的探討，完成一個(gè)具體項(xiàng)目的銷(xiāo)售客戶(hù)代表在整個(gè)銷(xiāo)售過(guò)程中充當(dāng)了商機(jī)發(fā)現(xiàn)者的角色（AccountOwner），而產(chǎn)品和服務(wù)的銷(xiāo)售代表則是商機(jī)負(fù)責(zé)人（OpportunityOwner）OpportunityOwner只需要對(duì)某一個(gè)具體項(xiàng)目負(fù)責(zé)，而AccountOwner則需要對(duì)這個(gè)用戶(hù)所有和IBM相關(guān)的部分負(fù)責(zé)AccountOwner更著重于長(zhǎng)期和穩(wěn)定客戶(hù)關(guān)系6現(xiàn)在是6頁(yè)\一共有20頁(yè)\編輯于星期五某企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)：案例產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3產(chǎn)品5產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品1產(chǎn)品3產(chǎn)品4行業(yè)產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)商用/家用產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)及戰(zhàn)略部產(chǎn)業(yè)部銷(xiāo)售部總裁營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)品牌管理業(yè)務(wù)計(jì)劃行業(yè)產(chǎn)品研發(fā)商用/家用產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)全國(guó)渠道部渠道成員全國(guó)大客戶(hù)部全國(guó)性大客戶(hù)產(chǎn)品/技術(shù)支持行業(yè)1行業(yè)2…..分銷(xiāo)/代理…..產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理大客戶(hù)部渠道部售后服務(wù)服務(wù)中心產(chǎn)品/系統(tǒng)支持客戶(hù)服務(wù)產(chǎn)品2代理產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)售分公司產(chǎn)品47現(xiàn)在是7頁(yè)\一共有20頁(yè)\編輯于星期五改組的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部首席執(zhí)行官客戶(hù)關(guān)系總監(jiān)客戶(hù)細(xì)分市場(chǎng)經(jīng)理客戶(hù)關(guān)系經(jīng)理市場(chǎng)調(diào)研產(chǎn)品研發(fā)客戶(hù)服務(wù)產(chǎn)品/品牌經(jīng)理ABC123資料來(lái)源：Rust,Moorman&Bhalla(2010年2月).HarvardBusinessReview,p.46-53.8現(xiàn)在是8頁(yè)\一共有20頁(yè)\編輯于星期五目前架構(gòu)的缺陷（保險(xiǎn)案例）營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售和服務(wù)等與客戶(hù)相關(guān)的職能未能按照以客戶(hù)為中心的原則進(jìn)行配置營(yíng)銷(xiāo)職能分散在各產(chǎn)品線(xiàn)管理部門(mén)與渠道管理部門(mén)，缺乏統(tǒng)一的營(yíng)銷(xiāo)策劃部門(mén)各產(chǎn)品線(xiàn)或渠道部門(mén)營(yíng)銷(xiāo)策劃時(shí)“立足自身、以我為主”，當(dāng)存在部門(mén)或渠道沖突時(shí)，較少?gòu)目蛻?hù)角度出發(fā)進(jìn)行全局性的考慮銷(xiāo)售職能主要集中在四級(jí)機(jī)構(gòu)（區(qū)縣支公司）。三級(jí)機(jī)構(gòu)（市分公司）的個(gè)別職能部門(mén)（例如銀保部、財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)部等）同時(shí)也肩負(fù)部分銷(xiāo)售職能，但無(wú)論是三級(jí)機(jī)構(gòu)還是四級(jí)機(jī)構(gòu)都沒(méi)有按客戶(hù)維度進(jìn)行銷(xiāo)售職能區(qū)分服務(wù)職能由客戶(hù)服務(wù)部和理賠管理部負(fù)責(zé)，但主要負(fù)責(zé)出險(xiǎn)后的服務(wù)，缺乏對(duì)客戶(hù)全生命周期的服務(wù)設(shè)計(jì)與管理摘自：“人保財(cái)險(xiǎn)江蘇省分公司基于客戶(hù)洞察的營(yíng)銷(xiāo)管理轉(zhuǎn)型研究”，北大國(guó)際EMBA論文，華山，20139現(xiàn)在是9頁(yè)\一共有20頁(yè)\編輯于星期五目前架構(gòu)的缺陷（保險(xiǎn)案例）客戶(hù)的業(yè)務(wù)信息散落在承保、理賠等各獨(dú)立系統(tǒng)，沒(méi)有以客戶(hù)為基礎(chǔ)整合，與客戶(hù)的交互信息滯留在各個(gè)接觸點(diǎn)，無(wú)法協(xié)同管理、為客戶(hù)提供無(wú)縫隙的服務(wù)體驗(yàn)公司沒(méi)有系統(tǒng)化的客戶(hù)分群管理以及在分群基礎(chǔ)上的客戶(hù)策略來(lái)支持相應(yīng)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售及服務(wù)等活動(dòng)因此產(chǎn)品設(shè)計(jì)與提供往往不能適應(yīng)客戶(hù)需求或市場(chǎng)變化營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)沒(méi)針對(duì)客戶(hù)，營(yíng)銷(xiāo)評(píng)估反饋不能分解到個(gè)別客戶(hù)在開(kāi)展銷(xiāo)售規(guī)劃與資源配置工作時(shí)，主要考量產(chǎn)品線(xiàn)部門(mén)的計(jì)劃與渠道部門(mén)的計(jì)劃，沒(méi)有考慮從客戶(hù)維度進(jìn)行提升客戶(hù)體驗(yàn)時(shí)，往往停留在個(gè)別客戶(hù)接觸點(diǎn)上進(jìn)行服務(wù)優(yōu)化，缺乏對(duì)客戶(hù)全面系統(tǒng)的需求梳理和服務(wù)規(guī)劃10現(xiàn)在是10頁(yè)\一共有20頁(yè)\編輯于星期五江蘇人保的具體問(wèn)題角色缺位職責(zé)不清：省級(jí)分公司和地市分公司基本沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的營(yíng)銷(xiāo)策劃人員，沒(méi)有按客戶(hù)為中心組織分配產(chǎn)品管理人員營(yíng)銷(xiāo)執(zhí)行主要在四級(jí)機(jī)構(gòu)且分散，缺乏以客戶(hù)為中心的統(tǒng)一規(guī)劃和集中管理，營(yíng)銷(xiāo)管理工作無(wú)專(zhuān)人負(fù)責(zé)，效率降低營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算管理不足：缺乏專(zhuān)門(mén)的營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算，導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷(xiāo)動(dòng)力不足，營(yíng)銷(xiāo)效果不佳交叉產(chǎn)品推薦能力較差：目前缺乏成熟的交叉銷(xiāo)售捆綁產(chǎn)品，并且缺乏對(duì)交叉銷(xiāo)售捆綁產(chǎn)品的推薦指導(dǎo)，由于營(yíng)銷(xiāo)產(chǎn)品缺乏指導(dǎo)而導(dǎo)致產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)困難11現(xiàn)在是11頁(yè)\一共有20頁(yè)\編輯于星期五江蘇人保的具體問(wèn)題目前各銷(xiāo)售渠道均處于單獨(dú)運(yùn)營(yíng)，難以協(xié)同進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)，導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷(xiāo)采用的渠道很有限，影響營(yíng)銷(xiāo)執(zhí)行效果目前營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)很難申請(qǐng)到服務(wù)資源，導(dǎo)致客戶(hù)缺乏對(duì)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的信任缺失明確的營(yíng)銷(xiāo)執(zhí)行和評(píng)估流程，各地市的效果評(píng)估材料不規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，營(yíng)銷(xiāo)策劃流程較為簡(jiǎn)單，不規(guī)范營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)執(zhí)行時(shí)秩序混亂，工作成果不規(guī)范、難統(tǒng)一營(yíng)銷(xiāo)執(zhí)行過(guò)程中的監(jiān)督工作和成果評(píng)估的流程不規(guī)范，容易對(duì)營(yíng)銷(xiāo)流程失去控制，使?fàn)I銷(xiāo)策劃達(dá)不到預(yù)期的效果營(yíng)銷(xiāo)策劃、準(zhǔn)備、執(zhí)行和評(píng)估各階段的IT支撐力度不到位，營(yíng)銷(xiāo)策劃目標(biāo)客戶(hù)不準(zhǔn)確，活動(dòng)效果評(píng)估難12現(xiàn)在是12頁(yè)\一共有20頁(yè)\編輯于星期五改組的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部傳統(tǒng)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部應(yīng)該重新組建成客戶(hù)部客戶(hù)部的首要職責(zé)是建立客戶(hù)關(guān)系，然后才是推銷(xiāo)具體產(chǎn)品因此，產(chǎn)品經(jīng)理和以客戶(hù)為中心的職能部門(mén)應(yīng)該直接向客戶(hù)關(guān)系總監(jiān)，而不是向市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)匯報(bào)同時(shí)，產(chǎn)品經(jīng)理要配合客戶(hù)經(jīng)理或細(xì)分市場(chǎng)經(jīng)理執(zhí)行戰(zhàn)略計(jì)劃13現(xiàn)在是13頁(yè)\一共有20頁(yè)\編輯于星期五客戶(hù)關(guān)系總監(jiān)市場(chǎng)部改為客戶(hù)部，原來(lái)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)改為客戶(hù)關(guān)系總監(jiān)（ChiefCustomerOfficer,CCO）克萊斯勒、好時(shí)、甲骨文、三星、西爾斯百貨、美聯(lián)航、Sun和美聯(lián)銀行等眾多企業(yè)設(shè)置此崗位CCO負(fù)責(zé)公司客戶(hù)關(guān)系戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)和實(shí)施，監(jiān)督所有面對(duì)客戶(hù)的職能活動(dòng)其最終目標(biāo)是提高客戶(hù)的利潤(rùn)貢獻(xiàn)率（用客戶(hù)的終身價(jià)值和客戶(hù)資產(chǎn)以及口碑等評(píng)價(jià)指標(biāo)來(lái)衡量）例如客戶(hù)資產(chǎn)份額，即公司客戶(hù)群的價(jià)值除以市場(chǎng)上客戶(hù)總價(jià)值，它衡量的是企業(yè)在盈利方面的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力14現(xiàn)在是14頁(yè)\一共有20頁(yè)\編輯于星期五客戶(hù)及細(xì)分市場(chǎng)經(jīng)理先確定客戶(hù)的需求，然后產(chǎn)品/品牌經(jīng)理在客戶(hù)經(jīng)理的指導(dǎo)下，向客戶(hù)提供滿(mǎn)足其需求的產(chǎn)品/品牌把原來(lái)屬于產(chǎn)品經(jīng)理的資源（人力資源和經(jīng)費(fèi)預(yù)算）和職權(quán)轉(zhuǎn)給客戶(hù)經(jīng)理例如一些零售金融機(jī)構(gòu)的客戶(hù)經(jīng)理不直接分管金融產(chǎn)品，而是分管不同細(xì)分市場(chǎng)的人群，例如高端客戶(hù)、在校大學(xué)生、退休人員等客戶(hù)經(jīng)理關(guān)注的是客戶(hù)關(guān)系長(zhǎng)期價(jià)值最大化，而非銷(xiāo)售多少某個(gè)具體產(chǎn)品客戶(hù)經(jīng)理會(huì)采取措施鼓勵(lì)購(gòu)買(mǎi)利潤(rùn)價(jià)低的A品牌的消費(fèi)者轉(zhuǎn)而購(gòu)買(mǎi)利潤(rùn)較高的B品牌，消除傳統(tǒng)架構(gòu)中各品牌經(jīng)理關(guān)注自身利益的問(wèn)題15現(xiàn)在是15頁(yè)\一共有20頁(yè)\編輯于星期五客戶(hù)關(guān)系管理?yè)?jù)調(diào)查，目前有超過(guò)40％的企業(yè)將客戶(hù)關(guān)系管理職能放入IT部門(mén)；銷(xiāo)售部門(mén)管理的占30%左右，剩下的由市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)管理客戶(hù)關(guān)系管理實(shí)質(zhì)是評(píng)估客戶(hù)需求和消費(fèi)行為的工具，而非單純的數(shù)據(jù)和系統(tǒng)應(yīng)該將客戶(hù)關(guān)系管理系統(tǒng)納入客戶(hù)部，所有IT和數(shù)據(jù)分析功能因此要一并納入不應(yīng)存在客戶(hù)部門(mén)實(shí)施客戶(hù)培育戰(zhàn)略需要的核心數(shù)據(jù)要從其他部門(mén)獲取的現(xiàn)象16現(xiàn)在是16頁(yè)\一共有20頁(yè)\編輯于星期五市場(chǎng)調(diào)研以客戶(hù)為中心的企業(yè)中，不僅營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)，所有接觸到客戶(hù)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域都需要調(diào)研例如財(cái)務(wù)部門(mén)需要了解客戶(hù)偏好的支付方式，配送部門(mén)需要了解配送時(shí)間和配套服務(wù)，不同部門(mén)需要從各自角度對(duì)客戶(hù)的行為和價(jià)值進(jìn)行觀(guān)察市場(chǎng)調(diào)研需要獲得更多的客戶(hù)信息以加深對(duì)客戶(hù)的了解，進(jìn)而改善客戶(hù)的終身價(jià)值和客戶(hù)資產(chǎn)等指標(biāo)因此上述調(diào)研需要在客戶(hù)管理的新框架下進(jìn)行統(tǒng)籌17現(xiàn)在是17頁(yè)\一共有20頁(yè)\編輯于星期五產(chǎn)品研發(fā)傳統(tǒng)的生產(chǎn)和研發(fā)部門(mén)會(huì)有各自的興趣和考慮，如工程師往往熱衷于在產(chǎn)品中加入一大堆特色功能（會(huì)產(chǎn)生功能疲勞問(wèn)題）為了讓產(chǎn)品真正反映實(shí)際需要，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段就需要讓客戶(hù)參與進(jìn)來(lái)因此企業(yè)需要將產(chǎn)品研發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)結(jié)合，把握客戶(hù)對(duì)特色功能及產(chǎn)品價(jià)值的認(rèn)識(shí)，將用戶(hù)信息轉(zhuǎn)化為暢銷(xiāo)產(chǎn)品用戶(hù)團(tuán)隊(duì)和研發(fā)團(tuán)隊(duì)合作，傳統(tǒng)的研發(fā)驅(qū)動(dòng)模式讓位于生產(chǎn)商與客戶(hù)合作模式因此研發(fā)部需要向CCO匯報(bào)18現(xiàn)在是18頁(yè)\一共有20頁(yè)\編輯于星期五客戶(hù)服務(wù)有些公司將客戶(hù)服務(wù)放入單獨(dú)的客戶(hù)呼叫中心，甚至設(shè)置在低成本的地方但是研究發(fā)現(xiàn)異地呼叫中心雖然降低了成本，但得不償失現(xiàn)在客戶(hù)致電公司，客服代表立即判斷出其所述的細(xì)分市場(chǎng)并轉(zhuǎn)給相關(guān)的負(fù)責(zé)此細(xì)分市場(chǎng)的客戶(hù)專(zhuān)員客戶(hù)和專(zhuān)員之間的交流會(huì)被記錄并由客戶(hù)部錄音分析，研究客戶(hù)的新需求并找出解決辦法即使客服外包，外包服務(wù)商也應(yīng)該由企業(yè)的一個(gè)高級(jí)客戶(hù)經(jīng)理直接管理，外包的IT基礎(chǔ)設(shè)施和客戶(hù)數(shù)據(jù)必須與公司數(shù)據(jù)庫(kù)無(wú)縫對(duì)接客服的職能應(yīng)該歸在客戶(hù)部之下來(lái)履行19現(xiàn)在是19頁(yè)\一共有20頁(yè)\編輯于星期五以客戶(hù)為中心的評(píng)價(jià)體系企業(yè)需要從個(gè)體客戶(hù)、細(xì)分市場(chǎng)及總體市場(chǎng)不同層面上追蹤客戶(hù)信息不同的戰(zhàn)略決策需要來(lái)自不同層次的信息個(gè)體客戶(hù)層面，主要評(píng)價(jià)指標(biāo)是客戶(hù)的