客戶為導(dǎo)向的組織架構(gòu)

客戶為導(dǎo)向的組織架構(gòu)演示文稿現(xiàn)在是1頁\一共有20頁\編輯于星期五IBM客戶導(dǎo)向的組織架構(gòu)IBM在全球的產(chǎn)品（服務(wù)）部門之外，專門設(shè)立了一個(gè)與之并列的全球行業(yè)客戶部該部門按照用戶的行業(yè)分為了金融、電信、政府、能源、制造、中小企業(yè)等幾大行業(yè)每個(gè)行業(yè)在各個(gè)國家、區(qū)域和地區(qū)都有相應(yīng)的客戶代表其工作完全不同于產(chǎn)品部門的銷售代表2現(xiàn)在是2頁\一共有20頁\編輯于星期五“管家”的角色客戶代表的工作職責(zé)和考核標(biāo)準(zhǔn)有兩部分，即客戶滿意度和尋找IBM的商機(jī)是唯一可以在一個(gè)用戶面前代表IBM所有部門和利益的代表是接觸和照顧用戶的最前沿、第一線的員工須具備豐富的行業(yè)知識，對用戶的主營業(yè)務(wù)（而不僅是信息支撐架構(gòu)）有充分了解3現(xiàn)在是3頁\一共有20頁\編輯于星期五客戶為導(dǎo)向只有這樣企業(yè)才能了解用戶業(yè)務(wù)的痛點(diǎn)，從而找出通過信息架構(gòu)解決這些業(yè)務(wù)難題和瓶頸的商機(jī)做為IBM的客戶負(fù)責(zé)人（AccountOwner)，只有他們才最有資格和能力調(diào)動所有產(chǎn)品和服務(wù)部門的資源制定符合自己客戶需要的客戶發(fā)展策略和計(jì)劃他們在整個(gè)公司的銷售團(tuán)隊(duì)中是最舉足輕重的4現(xiàn)在是4頁\一共有20頁\編輯于星期五客戶為導(dǎo)向的架構(gòu)同時(shí)，各個(gè)產(chǎn)品和服務(wù)部門會根據(jù)行業(yè)部門的劃分，把各自的銷售團(tuán)隊(duì)也按照金融、電信、政府等行業(yè)進(jìn)行相應(yīng)的劃分使每一個(gè)行業(yè)客戶代表后面有一群專門的產(chǎn)品和服務(wù)部門的銷售代表及相應(yīng)的售前支持團(tuán)隊(duì)客戶代表根據(jù)對客戶主營業(yè)務(wù)的了解，和用戶探討行業(yè)未來發(fā)展方向和策略，分享全球其它地區(qū)的用戶的經(jīng)驗(yàn)案例，從而挖掘出IBM的生意合作機(jī)會5現(xiàn)在是5頁\一共有20頁\編輯于星期五客戶為導(dǎo)向的架構(gòu)后根據(jù)不同的機(jī)會，引入不同的產(chǎn)品和服務(wù)部門銷售代表，針對具體的某一個(gè)商機(jī)進(jìn)行詳細(xì)、有針對性的探討，完成一個(gè)具體項(xiàng)目的銷售客戶代表在整個(gè)銷售過程中充當(dāng)了商機(jī)發(fā)現(xiàn)者的角色（AccountOwner），而產(chǎn)品和服務(wù)的銷售代表則是商機(jī)負(fù)責(zé)人（OpportunityOwner）OpportunityOwner只需要對某一個(gè)具體項(xiàng)目負(fù)責(zé)，而AccountOwner則需要對這個(gè)用戶所有和IBM相關(guān)的部分負(fù)責(zé)AccountOwner更著重于長期和穩(wěn)定客戶關(guān)系6現(xiàn)在是6頁\一共有20頁\編輯于星期五某企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)：案例產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3產(chǎn)品5產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品1產(chǎn)品3產(chǎn)品4行業(yè)產(chǎn)品營銷商用/家用產(chǎn)品營銷市場營銷及戰(zhàn)略部產(chǎn)業(yè)部銷售部總裁營銷服務(wù)品牌管理業(yè)務(wù)計(jì)劃行業(yè)產(chǎn)品研發(fā)商用/家用產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)全國渠道部渠道成員全國大客戶部全國性大客戶產(chǎn)品/技術(shù)支持行業(yè)1行業(yè)2…..分銷/代理…..產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理大客戶部渠道部售后服務(wù)服務(wù)中心產(chǎn)品/系統(tǒng)支持客戶服務(wù)產(chǎn)品2代理產(chǎn)品營銷銷售分公司產(chǎn)品47現(xiàn)在是7頁\一共有20頁\編輯于星期五改組的市場營銷部首席執(zhí)行官客戶關(guān)系總監(jiān)客戶細(xì)分市場經(jīng)理客戶關(guān)系經(jīng)理市場調(diào)研產(chǎn)品研發(fā)客戶服務(wù)產(chǎn)品/品牌經(jīng)理ABC123資料來源：Rust,Moorman&Bhalla(2010年2月).HarvardBusinessReview,p.46-53.8現(xiàn)在是8頁\一共有20頁\編輯于星期五目前架構(gòu)的缺陷（保險(xiǎn)案例）營銷、銷售和服務(wù)等與客戶相關(guān)的職能未能按照以客戶為中心的原則進(jìn)行配置營銷職能分散在各產(chǎn)品線管理部門與渠道管理部門，缺乏統(tǒng)一的營銷策劃部門各產(chǎn)品線或渠道部門營銷策劃時(shí)“立足自身、以我為主”，當(dāng)存在部門或渠道沖突時(shí)，較少從客戶角度出發(fā)進(jìn)行全局性的考慮銷售職能主要集中在四級機(jī)構(gòu)（區(qū)縣支公司）。三級機(jī)構(gòu)（市分公司）的個(gè)別職能部門（例如銀保部、財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)部等）同時(shí)也肩負(fù)部分銷售職能，但無論是三級機(jī)構(gòu)還是四級機(jī)構(gòu)都沒有按客戶維度進(jìn)行銷售職能區(qū)分服務(wù)職能由客戶服務(wù)部和理賠管理部負(fù)責(zé)，但主要負(fù)責(zé)出險(xiǎn)后的服務(wù)，缺乏對客戶全生命周期的服務(wù)設(shè)計(jì)與管理摘自：“人保財(cái)險(xiǎn)江蘇省分公司基于客戶洞察的營銷管理轉(zhuǎn)型研究”，北大國際EMBA論文，華山，20139現(xiàn)在是9頁\一共有20頁\編輯于星期五目前架構(gòu)的缺陷（保險(xiǎn)案例）客戶的業(yè)務(wù)信息散落在承保、理賠等各獨(dú)立系統(tǒng)，沒有以客戶為基礎(chǔ)整合，與客戶的交互信息滯留在各個(gè)接觸點(diǎn)，無法協(xié)同管理、為客戶提供無縫隙的服務(wù)體驗(yàn)公司沒有系統(tǒng)化的客戶分群管理以及在分群基礎(chǔ)上的客戶策略來支持相應(yīng)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、營銷、銷售及服務(wù)等活動因此產(chǎn)品設(shè)計(jì)與提供往往不能適應(yīng)客戶需求或市場變化營銷活動沒針對客戶，營銷評估反饋不能分解到個(gè)別客戶在開展銷售規(guī)劃與資源配置工作時(shí)，主要考量產(chǎn)品線部門的計(jì)劃與渠道部門的計(jì)劃，沒有考慮從客戶維度進(jìn)行提升客戶體驗(yàn)時(shí)，往往停留在個(gè)別客戶接觸點(diǎn)上進(jìn)行服務(wù)優(yōu)化，缺乏對客戶全面系統(tǒng)的需求梳理和服務(wù)規(guī)劃10現(xiàn)在是10頁\一共有20頁\編輯于星期五江蘇人保的具體問題角色缺位職責(zé)不清：省級分公司和地市分公司基本沒有專門的營銷策劃人員，沒有按客戶為中心組織分配產(chǎn)品管理人員營銷執(zhí)行主要在四級機(jī)構(gòu)且分散，缺乏以客戶為中心的統(tǒng)一規(guī)劃和集中管理，營銷管理工作無專人負(fù)責(zé)，效率降低營銷預(yù)算管理不足：缺乏專門的營銷預(yù)算，導(dǎo)致營銷動力不足，營銷效果不佳交叉產(chǎn)品推薦能力較差：目前缺乏成熟的交叉銷售捆綁產(chǎn)品，并且缺乏對交叉銷售捆綁產(chǎn)品的推薦指導(dǎo)，由于營銷產(chǎn)品缺乏指導(dǎo)而導(dǎo)致產(chǎn)品營銷困難11現(xiàn)在是11頁\一共有20頁\編輯于星期五江蘇人保的具體問題目前各銷售渠道均處于單獨(dú)運(yùn)營，難以協(xié)同進(jìn)行營銷，導(dǎo)致營銷采用的渠道很有限，影響營銷執(zhí)行效果目前營銷活動很難申請到服務(wù)資源，導(dǎo)致客戶缺乏對營銷活動的信任缺失明確的營銷執(zhí)行和評估流程，各地市的效果評估材料不規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，營銷策劃流程較為簡單，不規(guī)范營銷活動執(zhí)行時(shí)秩序混亂，工作成果不規(guī)范、難統(tǒng)一營銷執(zhí)行過程中的監(jiān)督工作和成果評估的流程不規(guī)范，容易對營銷流程失去控制，使?fàn)I銷策劃達(dá)不到預(yù)期的效果營銷策劃、準(zhǔn)備、執(zhí)行和評估各階段的IT支撐力度不到位，營銷策劃目標(biāo)客戶不準(zhǔn)確，活動效果評估難12現(xiàn)在是12頁\一共有20頁\編輯于星期五改組的市場營銷部傳統(tǒng)的市場營銷部應(yīng)該重新組建成客戶部客戶部的首要職責(zé)是建立客戶關(guān)系，然后才是推銷具體產(chǎn)品因此，產(chǎn)品經(jīng)理和以客戶為中心的職能部門應(yīng)該直接向客戶關(guān)系總監(jiān)，而不是向市場營銷總監(jiān)匯報(bào)同時(shí)，產(chǎn)品經(jīng)理要配合客戶經(jīng)理或細(xì)分市場經(jīng)理執(zhí)行戰(zhàn)略計(jì)劃13現(xiàn)在是13頁\一共有20頁\編輯于星期五客戶關(guān)系總監(jiān)市場部改為客戶部，原來的市場營銷總監(jiān)改為客戶關(guān)系總監(jiān)（ChiefCustomerOfficer,CCO）克萊斯勒、好時(shí)、甲骨文、三星、西爾斯百貨、美聯(lián)航、Sun和美聯(lián)銀行等眾多企業(yè)設(shè)置此崗位CCO負(fù)責(zé)公司客戶關(guān)系戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)和實(shí)施，監(jiān)督所有面對客戶的職能活動其最終目標(biāo)是提高客戶的利潤貢獻(xiàn)率（用客戶的終身價(jià)值和客戶資產(chǎn)以及口碑等評價(jià)指標(biāo)來衡量）例如客戶資產(chǎn)份額，即公司客戶群的價(jià)值除以市場上客戶總價(jià)值，它衡量的是企業(yè)在盈利方面的長期競爭力14現(xiàn)在是14頁\一共有20頁\編輯于星期五客戶及細(xì)分市場經(jīng)理先確定客戶的需求，然后產(chǎn)品/品牌經(jīng)理在客戶經(jīng)理的指導(dǎo)下，向客戶提供滿足其需求的產(chǎn)品/品牌把原來屬于產(chǎn)品經(jīng)理的資源（人力資源和經(jīng)費(fèi)預(yù)算）和職權(quán)轉(zhuǎn)給客戶經(jīng)理例如一些零售金融機(jī)構(gòu)的客戶經(jīng)理不直接分管金融產(chǎn)品，而是分管不同細(xì)分市場的人群，例如高端客戶、在校大學(xué)生、退休人員等客戶經(jīng)理關(guān)注的是客戶關(guān)系長期價(jià)值最大化，而非銷售多少某個(gè)具體產(chǎn)品客戶經(jīng)理會采取措施鼓勵購買利潤價(jià)低的A品牌的消費(fèi)者轉(zhuǎn)而購買利潤較高的B品牌，消除傳統(tǒng)架構(gòu)中各品牌經(jīng)理關(guān)注自身利益的問題15現(xiàn)在是15頁\一共有20頁\編輯于星期五客戶關(guān)系管理據(jù)調(diào)查，目前有超過40％的企業(yè)將客戶關(guān)系管理職能放入IT部門；銷售部門管理的占30%左右，剩下的由市場營銷部門管理客戶關(guān)系管理實(shí)質(zhì)是評估客戶需求和消費(fèi)行為的工具，而非單純的數(shù)據(jù)和系統(tǒng)應(yīng)該將客戶關(guān)系管理系統(tǒng)納入客戶部，所有IT和數(shù)據(jù)分析功能因此要一并納入不應(yīng)存在客戶部門實(shí)施客戶培育戰(zhàn)略需要的核心數(shù)據(jù)要從其他部門獲取的現(xiàn)象16現(xiàn)在是16頁\一共有20頁\編輯于星期五市場調(diào)研以客戶為中心的企業(yè)中，不僅營銷部門，所有接觸到客戶的業(yè)務(wù)領(lǐng)域都需要調(diào)研例如財(cái)務(wù)部門需要了解客戶偏好的支付方式，配送部門需要了解配送時(shí)間和配套服務(wù)，不同部門需要從各自角度對客戶的行為和價(jià)值進(jìn)行觀察市場調(diào)研需要獲得更多的客戶信息以加深對客戶的了解，進(jìn)而改善客戶的終身價(jià)值和客戶資產(chǎn)等指標(biāo)因此上述調(diào)研需要在客戶管理的新框架下進(jìn)行統(tǒng)籌17現(xiàn)在是17頁\一共有20頁\編輯于星期五產(chǎn)品研發(fā)傳統(tǒng)的生產(chǎn)和研發(fā)部門會有各自的興趣和考慮，如工程師往往熱衷于在產(chǎn)品中加入一大堆特色功能（會產(chǎn)生功能疲勞問題）為了讓產(chǎn)品真正反映實(shí)際需要，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段就需要讓客戶參與進(jìn)來因此企業(yè)需要將產(chǎn)品研發(fā)和市場營銷結(jié)合，把握客戶對特色功能及產(chǎn)品價(jià)值的認(rèn)識，將用戶信息轉(zhuǎn)化為暢銷產(chǎn)品用戶團(tuán)隊(duì)和研發(fā)團(tuán)隊(duì)合作，傳統(tǒng)的研發(fā)驅(qū)動模式讓位于生產(chǎn)商與客戶合作模式因此研發(fā)部需要向CCO匯報(bào)18現(xiàn)在是18頁\一共有20頁\編輯于星期五客戶服務(wù)有些公司將客戶服務(wù)放入單獨(dú)的客戶呼叫中心，甚至設(shè)置在低成本的地方但是研究發(fā)現(xiàn)異地呼叫中心雖然降低了成本，但得不償失現(xiàn)在客戶致電公司，客服代表立即判斷出其所述的細(xì)分市場并轉(zhuǎn)給相關(guān)的負(fù)責(zé)此細(xì)分市場的客戶專員客戶和專員之間的交流會被記錄并由客戶部錄音分析，研究客戶的新需求并找出解決辦法即使客服外包，外包服務(wù)商也應(yīng)該由企業(yè)的一個(gè)高級客戶經(jīng)理直接管理，外包的IT基礎(chǔ)設(shè)施和客戶數(shù)據(jù)必須與公司數(shù)據(jù)庫無縫對接客服的職能應(yīng)該歸在客戶部之下來履行19現(xiàn)在是19頁\一共有20頁\編輯于星期五以客戶為中心的評價(jià)體系企業(yè)需要從個(gè)體客戶、細(xì)分市場及總體市場不同層面上追蹤客戶信息不同的戰(zhàn)略決策需要來自不同層次的信息個(gè)體客戶層面，主要評價(jià)指標(biāo)是客戶的