企業(yè)診斷與咨詢總結(jié)

企業(yè)診斷與咨詢第一章管理咨詢的特點(diǎn)：科學(xué)性、創(chuàng)新性、有效性、獨(dú)立性、合作性、長(zhǎng)期性。管理咨詢的基本程序：⑴業(yè)務(wù)洽談階段：①咨詢信息的來(lái)源②初步洽談③預(yù)備調(diào)查④擬定個(gè)項(xiàng)目建議書⑤展示管理咨詢公司實(shí)力⑥商業(yè)洽談⑦合同確認(rèn)與簽訂；⑵診斷階段：①診斷準(zhǔn)備：管理咨詢機(jī)構(gòu)的準(zhǔn)備；企業(yè)方的準(zhǔn)備；②調(diào)研分析③診斷報(bào)告擬定④診斷報(bào)告匯報(bào)與確認(rèn)；⑶改善方案設(shè)計(jì)階段：①改善方案設(shè)計(jì)②改善方案討論③改善方案匯報(bào)與確認(rèn)⑷實(shí)施指導(dǎo)⑸與項(xiàng)目總結(jié)階段。第二章1、戰(zhàn)略的特點(diǎn)：全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、綱領(lǐng)性、創(chuàng)新性、競(jìng)爭(zhēng)性、風(fēng)險(xiǎn)性。2、戰(zhàn)略的層次體系：公司層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略（研發(fā)、制造、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、組織、人力資源等）3、戰(zhàn)略咨詢假設(shè)的方法：⑴窮盡假設(shè)法；每種假設(shè)都是獨(dú)立的，窮盡所有的可能性。主要用于：咨詢項(xiàng)目開始了解企業(yè)的基本情況時(shí)；最后制定項(xiàng)目解決方案時(shí)；缺點(diǎn)：工作量大，不但要全面思考提出假設(shè)，還要證明每個(gè)假設(shè)，考慮因素增加一個(gè)，假設(shè)數(shù)量呈指數(shù)級(jí)上升?！鎸?duì)新的行業(yè)或者業(yè)務(wù)時(shí)更適用⑵樹枝圖假設(shè)法。4、企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析（方法）——PEST分析框架法P(Political)代表政治環(huán)境：⑴法律法規(guī)⑵產(chǎn)業(yè)政策⑶稅收⑷企業(yè)與政府；E(Economical)代表經(jīng)濟(jì)環(huán)境：⑴產(chǎn)品供需狀況⑵行業(yè)特征⑶基礎(chǔ)設(shè)施；S(Social)代表社會(huì)環(huán)境：⑴生活方式、對(duì)政府的信任程度、公眾道德觀念⑵對(duì)環(huán)境污染、收入差距、售后服務(wù)、退休的態(tài)度⑶對(duì)社會(huì)責(zé)任、購(gòu)買習(xí)慣、休閑的態(tài)度等；T(Technological)代表技術(shù)環(huán)境：⑴行業(yè)技術(shù)、裝備水平⑵技術(shù)變革⑶技術(shù)壁壘。5、行業(yè)環(huán)境分析方法----SCP+行業(yè)關(guān)鍵成功要素分析SCP：分析是一種產(chǎn)業(yè)組織分析方法，也是進(jìn)行企業(yè)外部環(huán)境分析的基本方法，主要用于對(duì)企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)、行業(yè)環(huán)境中影響戰(zhàn)略的因素進(jìn)行靜態(tài)和動(dòng)態(tài)分析。S、C、P分別代表結(jié)構(gòu)（Structure）、行為（Conduct）和績(jī)效（Performance）。從SCP分析模型可知，一方面企業(yè)所在行業(yè)的結(jié)構(gòu)特性限定了企業(yè)所面臨的選擇和約束的范圍，并最終對(duì)企業(yè)的績(jī)效產(chǎn)生影響；另一方面行業(yè)中企業(yè)的行為和績(jī)效水平又對(duì)行業(yè)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生重要影響，并使行業(yè)結(jié)構(gòu)不斷發(fā)生動(dòng)態(tài)變化。此外，外部的沖擊也會(huì)對(duì)行業(yè)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生重大影響。運(yùn)用SCP分析法的例子：行業(yè)關(guān)鍵成功要素分析：行業(yè)關(guān)鍵成功要素是在競(jìng)爭(zhēng)中取勝的關(guān)鍵環(huán)節(jié)?？梢酝ㄟ^(guò)判別矩陣的方法定性識(shí)別行業(yè)關(guān)鍵成功要素。其具體操作過(guò)程是采用集中討論的形式對(duì)矩陣中每一個(gè)要素打分，一般采用兩兩比較的方式，如果A要素比B要素重要?jiǎng)t打2分，同樣重要打1分，不重要打0分。在對(duì)矩陣中所有格子打分后，橫向加總，以此進(jìn)行科學(xué)的權(quán)重分配。一般權(quán)重最高的因素就成為行業(yè)關(guān)鍵成功因素。港口行業(yè)的關(guān)鍵成功因素分析：6、市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析：五種競(jìng)爭(zhēng)力分析模型+競(jìng)爭(zhēng)者分析購(gòu)買者的力量：客戶：客戶市場(chǎng)的細(xì)分定位和容量大小、客戶的需要、企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)如何滿足客戶的需要、客戶能夠承受的價(jià)格水平、可支配收入、購(gòu)買方式及影響因素。經(jīng)銷商：經(jīng)銷渠道結(jié)構(gòu)、不同渠道的銷售比重、不同渠道覆蓋的客戶類型、對(duì)客戶的影響力、盈利狀況和所能提供的服務(wù)類型。供應(yīng)商的力量：對(duì)上游供應(yīng)商的分析主要包括一下方面：供應(yīng)商行業(yè)的結(jié)構(gòu)、企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的依賴程度、企業(yè)轉(zhuǎn)換供應(yīng)商的成本等等。在一個(gè)項(xiàng)目中，為了在市場(chǎng)上獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，我們可以建議客戶與其供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。新進(jìn)入者的力量：進(jìn)入者的威脅取決于進(jìn)入壁壘和原有競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)。對(duì)于市場(chǎng)開放的行業(yè)，進(jìn)入障礙表現(xiàn)在規(guī)模經(jīng)濟(jì)、資金要求、轉(zhuǎn)換成本、產(chǎn)品特色和分銷網(wǎng)絡(luò)的可獲性。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的力量：一般而言，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析包括三個(gè)方面：⑴確認(rèn)相關(guān)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手⑵建立競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手檔案⑶競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較和地位分析替代品的力量：替代產(chǎn)品是那些能夠滿足消費(fèi)者同樣需求的其他產(chǎn)品。替代品產(chǎn)業(yè)為該行業(yè)產(chǎn)品能夠索取的價(jià)格設(shè)定了上線。7、市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析：為了準(zhǔn)確判斷競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略定位和發(fā)展方向，在此基礎(chǔ)上預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手未來(lái)的戰(zhàn)略，準(zhǔn)確分析和評(píng)價(jià)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手針對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略行為可能采取的反應(yīng)，從而為企業(yè)制定有效的戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略實(shí)施保障措施。步驟：⑴識(shí)別企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者：市場(chǎng)和行業(yè)⑵識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者的策略⑶判斷競(jìng)爭(zhēng)者目標(biāo)⑷判斷競(jìng)爭(zhēng)者優(yōu)劣勢(shì)⑸判斷競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)模式。8、戰(zhàn)略診斷目的：⑴搞清企業(yè)資源和經(jīng)營(yíng)能力狀況，確認(rèn)企業(yè)的核心資源和核心能力，發(fā)現(xiàn)和挖掘企業(yè)存在的問(wèn)題，特別是對(duì)戰(zhàn)略產(chǎn)生重要影響的關(guān)鍵問(wèn)題；⑵明確企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)；⑶明確了企業(yè)能夠做什么，明確企業(yè)戰(zhàn)略制定的方向；⑷掌握制定目標(biāo)的依據(jù)，可以著手制定戰(zhàn)略規(guī)劃。9、資源——能力——競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與戰(zhàn)略關(guān)系圖10、現(xiàn)有及現(xiàn)在資源調(diào)查分析的內(nèi)容：有形資源：有形資源是指企業(yè)的物資和資金，包括生產(chǎn)設(shè)備、原材料、財(cái)務(wù)資源、不動(dòng)產(chǎn)和計(jì)算機(jī)系統(tǒng)等；無(wú)形資源：無(wú)形資源通常包括品牌、商譽(yù)、組織文化、技術(shù)、專利、商標(biāo)以及累積的組織經(jīng)驗(yàn)等；人力資源：人力資源是人們根據(jù)其技能、知識(shí)以及推理和決策制定能力向企業(yè)提供的生產(chǎn)性服務(wù)。11、現(xiàn)有潛在資源調(diào)查分析的方法：職能法：（將企業(yè)內(nèi)部要素分為營(yíng)銷職能要素、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)只能要素、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及技術(shù)職能要素、人員職能要素、管理組織職能要素等）⑴營(yíng)銷職能要素⑵財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)職能要素⑶生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及技術(shù)職能要素⑷人員職能要素⑸管理組織職能要素。資源法：（確定企業(yè)資源狀態(tài)的方法，根據(jù)企業(yè)在資源上表現(xiàn)出的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)在資源使用上需要進(jìn)行的變革）⑴分析現(xiàn)有資源⑵分析資源的利用情況⑶分析資源的應(yīng)變力⑷分析資源的平衡性⑸分析戰(zhàn)略的適應(yīng)性。內(nèi)部能力分析：（內(nèi)容：業(yè)務(wù)能力、管理能力、可持續(xù)發(fā)展能力）價(jià)值鏈分析法和戰(zhàn)略要素評(píng)價(jià)矩陣法。價(jià)值鏈分析法：目的確認(rèn)企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)；有助于創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)差別化的機(jī)會(huì)。價(jià)值鏈分析是一種將企業(yè)在向顧客提供產(chǎn)品過(guò)程中的一系列活動(dòng)分為在戰(zhàn)略上互相關(guān)聯(lián)的活動(dòng)類，從而理解企業(yè)的成本變化以及引起變化的原因的分析方法。步驟：=1\*GB2⑴明確客戶的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)：把客戶的各個(gè)操作過(guò)程分為特定的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)或過(guò)程，每一類價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)都是客戶做出的獨(dú)立行為，代表了客戶的優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)?；A(chǔ)活動(dòng)；輔助活動(dòng)。=2\*GB2⑵確認(rèn)客戶關(guān)鍵的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)。不同經(jīng)濟(jì)性；在總成本中所占比重較大活有上升趨勢(shì)；對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)差別化產(chǎn)生很大的潛在影響。=3\*GB2⑶進(jìn)行內(nèi)部成本分析，并分配成本。為關(guān)鍵價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)找到成本驅(qū)動(dòng)因素，分為結(jié)構(gòu)成本因素和執(zhí)行成本因素。=4\*GB2⑷進(jìn)行內(nèi)部差別化分析=5\*GB2⑸與競(jìng)爭(zhēng)者比較。戰(zhàn)略要素評(píng)價(jià)矩陣法：是企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略條件分析的有效方法，它可以幫助咨詢?nèi)藛T對(duì)客戶內(nèi)部各個(gè)職能領(lǐng)域的主要優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)進(jìn)行全面綜合地評(píng)價(jià)。分析步驟：=1\*GB2⑴由咨詢?nèi)藛T或者戰(zhàn)略決策者識(shí)別企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略條件中的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素；=2\*GB2⑵為每個(gè)戰(zhàn)略要素指定一個(gè)權(quán)重，以表明該要素對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的相對(duì)重要程度。=3\*GB2⑶以1、2、3、4各評(píng)價(jià)值分別代表對(duì)應(yīng)的“主要劣勢(shì)、一般劣勢(shì)、一般優(yōu)勢(shì)、主要優(yōu)勢(shì)”；=4\*GB2⑷將第一要素的權(quán)重與相應(yīng)的評(píng)價(jià)值的乘積相加，就可以得出企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略條件的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)情況的綜合加權(quán)評(píng)價(jià)值。12、戰(zhàn)略綜合分析的方法——SWOT分析SWOT分析矩陣是基本的綜合分析工具，S(strength)、W(weak-ness)、O(opportunity)、T(Threat)13、戰(zhàn)略綜合分析的方法—波士頓(BCG)矩陣分析明星業(yè)務(wù)：高增長(zhǎng)—強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位的業(yè)務(wù)，此類業(yè)務(wù)處于迅速增長(zhǎng)的市場(chǎng)，具有很大的市場(chǎng)份額，具有企業(yè)增長(zhǎng)和活力的良好的長(zhǎng)期機(jī)會(huì)，但需要大量資金投入，企業(yè)在短期內(nèi)應(yīng)優(yōu)先予以資源支持。問(wèn)題業(yè)務(wù)：高增長(zhǎng)—弱競(jìng)爭(zhēng)地位的業(yè)務(wù)，通常處于最差的現(xiàn)金流量狀態(tài)，需要大量的現(xiàn)金支持，但往往生成較少的資金產(chǎn)出，需要對(duì)此類業(yè)務(wù)加以細(xì)致的分析，研究是否值得繼續(xù)投資?，F(xiàn)金牛業(yè)務(wù)：低增長(zhǎng)—強(qiáng)市場(chǎng)地位的業(yè)務(wù)，一般處于成熟的市場(chǎng)中，市場(chǎng)地位有利，盈利率高，本身一般不需要投資，卻可產(chǎn)出大量現(xiàn)金。瘦狗業(yè)務(wù)：低增長(zhǎng)—弱競(jìng)爭(zhēng)地位的業(yè)務(wù)，此類業(yè)務(wù)處于飽和的市場(chǎng)之中，競(jìng)爭(zhēng)激烈，獲利能力低，不能成為企業(yè)資金的來(lái)源，要考慮推出或剝離。但部分具有良好現(xiàn)金流的“瘦狗”業(yè)務(wù)，由于資本密集度低則不必關(guān)閉，相反，是企業(yè)“收割”的對(duì)象。14、戰(zhàn)略綜合分析的方法—通用(GE)矩陣分析通用矩陣：又稱行業(yè)吸引力矩陣，是美國(guó)通用電氣公司設(shè)計(jì)的一種投資組合分析方法。該方法改進(jìn)了波士頓矩陣的不足，具有廣泛的適用性。15、內(nèi)外部矩陣IEM法：內(nèi)外部矩陣用9個(gè)方格表示企業(yè)各業(yè)務(wù)部門的競(jìng)爭(zhēng)地位，用于多部門企業(yè)業(yè)務(wù)組合分析及競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略研究。16、戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣（SPACE）法：SPACE矩陣要按照被研究企業(yè)的情況而制定，并要依據(jù)盡可能多的事實(shí)信息。根據(jù)企業(yè)類型的不同，SPACE矩陣的軸線可以代表多種不同的變量。如，投資收益、財(cái)務(wù)杠桿比率、償債能力、流動(dòng)現(xiàn)金、流動(dòng)資金等。建立SPACE矩陣的步驟：（1）選擇構(gòu)成財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)（FS）、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（CA）、環(huán)境穩(wěn)定性（ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)（IS）的一組變量；（2）對(duì)構(gòu)成FS和IS的各變量給予從+1（最差）到+6（最好）的評(píng)分值。而對(duì)構(gòu)成ES和CA的軸的各變量從-1（最好）到-6（最差）的評(píng)分值；（3）將各數(shù)軸所有變量的評(píng)分值相加，再分別除以各數(shù)軸變量總數(shù)，從而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分?jǐn)?shù)；（4）將FS、CA、IS和ES各自的平均分?jǐn)?shù)標(biāo)再各自的數(shù)軸上；（5）將X軸的兩個(gè)分?jǐn)?shù)相加，將結(jié)果標(biāo)在X軸上；將Y軸的兩個(gè)分?jǐn)?shù)相加，將結(jié)果標(biāo)在Y軸上；標(biāo)出X、Y數(shù)軸的交叉點(diǎn)；（6）自SPACE矩陣原點(diǎn)到X、Y數(shù)值的交叉點(diǎn)畫一條向量，這一條向量就表示企業(yè)可以采取的戰(zhàn)略類型。第三章1、組織的特征：=1\*GB2⑴共同目標(biāo)=2\*GB2⑵責(zé)權(quán)系統(tǒng)=3\*GB2⑶分工合作=4\*GB2⑷社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)。組織變革類型：=1\*GB2⑴適應(yīng)性變革=2\*GB2⑵創(chuàng)新性變革=3\*GB2⑶激進(jìn)性變革。3、組織咨詢現(xiàn)狀需求類型：=1\*GB2⑴企業(yè)改制引起=2\*GB2⑵企業(yè)轉(zhuǎn)型引起=3\*GB2⑶規(guī)模擴(kuò)張引起=4\*GB2⑷并購(gòu)重組引起.4、組織診斷的原則：=1\*GB2⑴戰(zhàn)略導(dǎo)向原則=2\*GB2⑵業(yè)績(jī)導(dǎo)向原則=3\*GB2⑶過(guò)程導(dǎo)向原則。5、組織診斷的核心思想體現(xiàn)在以下五個(gè)方面：=1\*GB2⑴組織是一個(gè)有機(jī)的整體=2\*GB2⑵心態(tài)和角色是組織的靈魂=3\*GB2⑶流程是組織運(yùn)營(yíng)的核心=4\*GB2⑷工具是推動(dòng)流程運(yùn)轉(zhuǎn)的保障=5\*GB2⑸提升組織績(jī)效是一個(gè)系統(tǒng)工程。6、組織診斷的基本內(nèi)容與工具：流程要素：構(gòu)成組織效能的第四個(gè)要素，明確了企業(yè)所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)現(xiàn)的規(guī)則和程序，是組織效能的主動(dòng)力，是其他三個(gè)要素得以發(fā)揮功效的載體，可分為：=1\*GB2⑴戰(zhàn)略流程——組織發(fā)展方向=2\*GB2⑵管理支持流程——組織發(fā)展速度=3\*GB2⑶運(yùn)營(yíng)流程——組織的生存方式。其中每個(gè)維度包含組織層和團(tuán)隊(duì)層兩個(gè)層面。各層戰(zhàn)略流程可劃分為非專業(yè)化、專業(yè)化和高度專業(yè)化三個(gè)等級(jí)。各層運(yùn)營(yíng)流程可劃分為基本、重要和關(guān)鍵三個(gè)等級(jí)。各層人員流程可劃分為起碼的、重要的、核心的和戰(zhàn)略的四個(gè)等級(jí)。7、企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)常見問(wèn)題(一)國(guó)有企業(yè)面臨的公司治理問(wèn)題=1\*GB2⑴所有者代表缺位：公司委托代理關(guān)系是一種政治功利和經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的混合體。=2\*GB2⑵關(guān)聯(lián)交易：大股東“掠奪”上市公司。=3\*GB2⑶股權(quán)過(guò)于集中：一股獨(dú)大=4\*GB2⑷內(nèi)部人控制：弱股東、強(qiáng)管理層=5\*GB2⑸經(jīng)理人員的激勵(lì)與約束失效：軟激勵(lì)與軟約束并存=6\*GB2⑹公司黨委會(huì)與公司法人結(jié)構(gòu)存在矛盾：新三會(huì)與老三會(huì)關(guān)系不明確。(二)民營(yíng)企業(yè)面臨的公司治理結(jié)構(gòu)問(wèn)題：=1\*GB2⑴產(chǎn)權(quán)問(wèn)題：產(chǎn)權(quán)上強(qiáng)烈的血緣、親緣和地緣性質(zhì)，強(qiáng)烈的宗法性。=2\*GB2⑵一股獨(dú)大問(wèn)題=3\*GB2⑶關(guān)鍵人控制問(wèn)題：控股大股東控制公司，致使公司管理不規(guī)范，小股東的利益得不到保障。8、集團(tuán)化管理面臨問(wèn)題：各自為政、資源分散；鞭長(zhǎng)莫及、風(fēng)險(xiǎn)加大；缺乏標(biāo)準(zhǔn)，管理無(wú)序；流程冗長(zhǎng)，運(yùn)作抵消。9、財(cái)務(wù)管控型模式的特點(diǎn)主要體現(xiàn)在：（1）公司總部主要起到投資決策、戰(zhàn)略指導(dǎo)和目標(biāo)管理的作用；（2）財(cái)務(wù)部則通過(guò)財(cái)務(wù)目標(biāo)體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對(duì)下屬子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控；（3）下屬公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心對(duì)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)享有較高的權(quán)力。10、影響集團(tuán)管控模式選擇的主要因素：=1\*GB2⑴業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略=2\*GB2⑵業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略=3\*GB2⑶．業(yè)務(wù)的管理成熟度=4\*GB2⑷業(yè)務(wù)的區(qū)域布局=5\*GB2⑸資源關(guān)聯(lián)度=6\*GB2⑹集團(tuán)總部的管理能力=7\*GB2⑺信息化水平=8\*GB2⑻企業(yè)文化11、集團(tuán)總部的管控定位通過(guò)四種方式為集團(tuán)創(chuàng)造價(jià)值：=1\*GB2⑴對(duì)業(yè)務(wù)組合的管理=2\*GB2⑵對(duì)成員單位的管理=3\*GB2⑶對(duì)協(xié)同效應(yīng)的管理=4\*GB2⑷總部的共享支持和服務(wù)。12、選擇四種管控模式：操作管控型、戰(zhàn)略管控型、財(cái)務(wù)管控型、混合管控型。13、四種基本的部門組合方式是：=1\*GB2⑴職能組合：內(nèi)容相似的職能、工作；或提供相似知識(shí)和技能的員工=2\*GB2⑵事業(yè)部組合：產(chǎn)品=3\*GB2⑶橫向組合：為顧客直接提供價(jià)值的核心工作流程、首尾貫通的工作。信息和物質(zhì)流。=4\*GB2⑷區(qū)域組合：所在區(qū)域。14、職能式組織結(jié)構(gòu)：優(yōu)勢(shì)：=1\*GB2⑴鼓勵(lì)部門內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟(jì)=2\*GB2⑵促進(jìn)深層次技能提高=3\*GB2⑶促進(jìn)實(shí)現(xiàn)職能目標(biāo)=4\*GB2⑷在小到中型規(guī)模下最優(yōu)=5\*GB2⑸一種或幾種產(chǎn)品時(shí)最優(yōu)。劣勢(shì)：=1\*GB2⑴對(duì)外界環(huán)境變化反應(yīng)慢=2\*GB2⑵可能引起高層決策堆積，層級(jí)超負(fù)荷=3\*GB2⑶導(dǎo)致部門間缺乏橫向協(xié)調(diào)=4\*GB2⑷導(dǎo)致缺乏創(chuàng)新=5\*GB2⑸對(duì)組織的目標(biāo)認(rèn)識(shí)有限。15、事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)：16、矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)：17、混合性組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)：=1\*GB2⑴使組織在事業(yè)部能獲得適應(yīng)性，在核心職能部門內(nèi)實(shí)現(xiàn)效率=2\*GB2⑵公司和事業(yè)部目標(biāo)更好的一致性效果=3\*GB2⑶獲得產(chǎn)品線內(nèi)和產(chǎn)品線之間的協(xié)調(diào)；劣勢(shì)：=1\*GB2⑴存在過(guò)多管理費(fèi)用的可能性=2\*GB2⑵導(dǎo)致事業(yè)部與公司之間的沖突