《績效管理》考試復習內(nèi)容

《績效管理》考試復習內(nèi)容第一章1、績效觀點的理解？答：A、達成了工作任務；B、結(jié)果或產(chǎn)出；C、行為；D、結(jié)果+過程；`E、做了什么，能做什么2、績效指標和標準的關(guān)系？答：一般來說，指標指的是從哪些方面對工作產(chǎn)出進行權(quán)衡或評估。而標準指的是在各個指標上分別應當達到什么樣的水平。指標解決的是我們需要評估什么的問題，標準解決的是要求被評估者做得“如何”或達成“多少”的問題3、基本標準和優(yōu)異標準有何差別？答：一、標準是指某個被評對象而言希望達到的水平。這類標準是每個被評估對象經(jīng)過努力都能達到的水平。二、基本標準的作用主假如用于判斷被評估績效能否能夠知足基本的要求三、優(yōu)異標準指對被評估對象未做要乞降希望，可是能夠過到的績效水平四、優(yōu)異標準主假如為了辨別角色楷模第二章1、績效查核的觀點？答：績效查核是指考評主體比較工作目標或績效標準，采納科學的考評方法，評定職工的工作任務達成狀況，職工的工作職責執(zhí)行程度和職工的發(fā)展狀況，并且將評定結(jié)果反應給職工的過程?？冃Р楹说脑瓌t？答：A、公然與開放原則B、反應與提高的原則C、按期化與制度化的原則D、靠譜性與正確性的原則E、可行性與適用性的原則3、信度與效度的觀點？答：信度是指績效查核結(jié)果的一致性和靠譜性；效度是指績效查核結(jié)果與要查核的內(nèi)容的有關(guān)程度第三章1、績效管理作用？答：A、績效議論的不足和績效定理的有效

性B、績效管理能夠促使質(zhì)量管理C、績效管理有助于適應組織構(gòu)造調(diào)整和變化D、績效管理能夠有效地防止矛盾E、績效管理能夠節(jié)儉管理者的時間成本F、績效管理能夠促使職工的發(fā)展2、績效管理在人力資源管理中的地位？答：績效管理公司的人力資源管理這個有機系統(tǒng)中占有著核心的地位，發(fā)揮側(cè)重要的作用，并與人力資源管理系統(tǒng)中的其余模塊實現(xiàn)了很好的對接。3、績效管理實行的影響因素？答：A、觀點的問題；B、人力資源經(jīng)理的難堪地位；C、人力資源的內(nèi)功修煉不夠第四章1、績效管理與績效查核的聯(lián)系與差別？答：一、聯(lián)系：績效查核是績效管理的重要一部分?？冃Р楹顺晒εc否不單取決于查核本身，并且很大程度上取決于與查核有關(guān)系的整個績效管理過程。有效的績效查核管理活動的成功展開，而成功的績效管理也需要有效的績效查核來支撐。二、差別：績效管理1一個完好的管理過程；2重視于信息交流與績效提高，重申預先交流與許諾；3陪伴著管理活動的全過程；績效查核1管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段；2重視于判斷和評估，重申過后的議論；3只出此刻特定的時期；2、績效管理的基本流程（P97圖4-1）答：A、績效計劃；B、績效實行；C、績效查核D、績效反應與面談；E、績效改良和導入；F、績效結(jié)果應用3、績效結(jié)果有何作用？答：A、招聘和選擇；B、薪酬及資本的分派C、職務調(diào)整D、經(jīng)過交流改良工作E、培訓與再教育F、人務資源規(guī)劃G、人力資源開發(fā)H、正確辦理內(nèi)部職工關(guān)系第五章1、績效計劃的定義？答：績效計劃是一個確立組織對職工的績效希望并獲取職工認可的過程?？冃в媱澮欢ㄇ宄卣f明希望職工達到的結(jié)果以及為達到該結(jié)果所希望職工表現(xiàn)出來的行為和技術(shù)。2、職工績效目標契約的主要內(nèi)容有哪些答：A、職工在本次績效周期內(nèi)所要達到的工作目標是什么？（量化與非量化的）B、假如全部順利的話，職工應當何時達成這些職責？C、達成目標的結(jié)果是怎樣的？D、我們?nèi)绾舞b別職工能否獲得了成功？這些結(jié)果能夠從哪些方權(quán)衡，評判的標準是什么E、工作目標和結(jié)果的重要性如何F、從何處獲取對于職工工作結(jié)果的信息H、職工的各項工作目標的權(quán)重如何I、職工在達成工作時可以擁有哪些權(quán)利？能夠獲取哪些資源？J、職工在達到目標的過程中可能碰到哪些困難和阻礙K、經(jīng)理人員會為職工提供哪些支持和幫助L、績效周期內(nèi)，經(jīng)理人員將如何與職工進行交流M、職工工作的利害對部門和公司有什么影響N、職工能否需要學習新技能以保證達成任務3、績效實行與管理過程包含哪雙方面答：A、一個是績效交流B、另一個是職工數(shù)據(jù)，資料，信息的采集與剖析4、連續(xù)績效交流的內(nèi)容有哪些答：A、從前工作展開的情如何？B、哪些地方做得很好？C、哪些地方糾正和完美D、職工是在努力實現(xiàn)工作目標嗎E、假如偏離目標的話，管理者應當采納什么糾正舉措F、管理者能為職工供給何種幫助J、能否有外界發(fā)生的變化影響著工作目標H、假如目標需要進行改變，如何進行調(diào)整5、連續(xù)績效交流的方式有哪幾種答：A、書面報告；B、按期面談；C、管理者參加的小組會議或團隊會議D、咨詢；E、進展回首；F、非正式的交流非正式的談話，吃飯時的閑談，郊游或集合時的講話，還有“走動式管理”或“開放式辦公”等。6、采集信息的渠道與方法答：A、信息采集的渠道有職工自己的報告與總結(jié)，有同事的共事與察看，有上級的檢查和記錄，也有下級的反應與議論B、信息采集垢方法包含察看法，工作記錄法，別人反應法等第六章1、例舉查核者有哪些？有何優(yōu)弊端？答：A、直接上級評估；B、自我評估；C、同事評估；E、小組評估；F、部下評估；J、顧客評估；H、全方向評估。2、經(jīng)理在績效查核中的作用答：A、填寫評分B、供給績效反應C、設定績效目標3、人力資源部門在績效查核中的作用.答：一.設計績效查核系統(tǒng).二.為參加績效查核的評估者供給培訓.三.監(jiān)察和議論績效查核系統(tǒng)的實行.4、有幾種面談策略選擇.答：一.貢獻性；二.沖鋒性；三.本分性；四.墮落性。第七章1.績效改良的含義答：績效改良是這樣一個過程:第一,要剖析職工的績效查核結(jié)果,找出職工績效中存在的問題;其次,要針對存在的問題擬訂合理的績效改良方案,并保證其能夠有效地實行.2.績效改良的指導思想答：一.績效改良是績效查核的后續(xù)工作,所以績效改良的出發(fā)點是對職工現(xiàn)實工作的考慮,不可以將這兩個環(huán)節(jié)的工作割裂開來考慮.二.績效改良一定自然地融入部門平時管理工作之中,才有其存在價值.三.幫助部下改良績效、提高能力，與達成管理任務同樣都是管理者當仁不讓的責任.3.簡述杠桿超越及其步驟答：所謂杠桿超越就是經(jīng)過對照和剖析先進公司的行事方式,對本公司的產(chǎn)品、服務、過程等重點的成功因素進行改良和改革，使之成為同業(yè)最正確的系統(tǒng)性過程.杠桿超越可分為以下5個步驟:第一步,確立實行杠桿超越的領(lǐng)域或?qū)ο?第二步,明確自己的現(xiàn)狀.第三步,確立誰是最正確者,也就是選擇杠桿超越的楷模.第四步,明確楷模是如何做的.第五步,確立并實行改良方案.第八章1.績效管理培訓的內(nèi)容答：第一,要在全員中培訓并浸透績效管理的理念其次,在實行績效管理前對職工進行系統(tǒng)性教育最后,對主管進行系統(tǒng)性的教育培訓,詳細而言,一般從四個方面事實培訓.(1.使主管人員和職工認識績效管理系統(tǒng)自己.2.培育責任感.3.掌握績效管理的技巧和方法.4.有效地辦理問題)第九章1.績效管理系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)如何有效整合.答：績效管理是一個循環(huán)的動向的系統(tǒng)，績效管理系統(tǒng)所包含的幾個環(huán)節(jié)密切聯(lián)系、環(huán)環(huán)相扣，任何一環(huán)的脫節(jié)都將致使績效管理的失敗?？冃в媱澥侵鞴芘c員工合作,對職工下一年應當執(zhí)行的工作職責、各項任務的重要性等級和受權(quán)水平、績效的衡量、經(jīng)理供給的幫助、可能碰到的阻礙及解決的方法等一系列問題進行商討，并達成共鳴的過程。所以績效計劃在幫助職工找準路線、認清目標方面擁有必定的前瞻性。它是整個績效管理系統(tǒng)中最基本的環(huán)節(jié)，也是必不可少的環(huán)節(jié)。連續(xù)的績效交流就是經(jīng)理和職工共同工作，以分享有關(guān)信息的過程。經(jīng)過交流，公司要讓員工很清楚地認識績效查核制度的內(nèi)容、擬訂目標的方法、衡量標準、努力與獎酬的關(guān)系、工作業(yè)績、工作中存在的問題及改良的方法。自然，更要傾聽職工對績效管理的希望及呼聲，這樣績效管理才能達到預期目的?？冃Р楹俗约阂彩且粋€動向的連續(xù)的過程，所以，不可以孤立地進行績效查核，而應當將績效查核放在績效管理系統(tǒng)中考慮，重視查核先期與后期的有關(guān)工作?？冃г\療與績效改良作為一種有效的管理手段，它供給的絕對不只是是一個賞罰手段，更重要的意義在于它能為公司供給一個促使工作改良和業(yè)績提高的信號。這些環(huán)節(jié)的整合，使績效管理過程為了一個完好的、關(guān)閉的環(huán)。此中，績效計劃屬于前控制階段，連續(xù)的績效交流屬于過程控制階段，而績效查核、績效面談與績效改良的實行則屬于反控制階段，其中，擬訂績效改良是前反應與反應的聯(lián)絡點。這三個階段的整合，形成了一個完好的績效管理的循環(huán)。一個循環(huán)結(jié)束此后，又回到起點：再計劃階段。第十章1．例舉以職工比較為基礎(chǔ)的績效查核方法答：簡單排序法、配對照較法、強迫散布法2．試述行為錨定式查核量表設計步驟答：1用工作剖析的重點時間技術(shù)得出一系列有效和無效的工作行為；2工作剖析者將這些行為分類為個人行為大概能表征的工作維度或工作者特點，這些特點而后被剖析者歸類和加以定義；3在不知道所分派的維度的狀況下，與主題有關(guān)的專家們議論行為清單；2“保存”下來的行為有第二組與主題有關(guān)的專家加以評審；2剖析者們計算出被給予每一行為的有效性評分的標準誤差、如果該標準誤差反應評分有較大的可變性，那么該行為就被舍棄，為剩下的每一行為計算出評定的均勻有效性；6建立最后的職工績效查核系統(tǒng)3．行為錨定等級查核法的主要長處及其難點答：長處：1、工作績效的計量更加正確；2、工作績效查核標準更加明確；3、擁有優(yōu)異的反應功能；4、各樣績效查核因素之間有著較強的互相獨立性；5、擁有較好的連接性。難點：行為錨定式考核量表的失敗可能在于查核者在試試從力量表中選擇一種職工績效水平的行為時所碰到的困難。4．什么是360度反應，支持和反對360度反應的原由有哪些？答：360度反應為了給職工一個最正確的考核結(jié)果而盡可能的聯(lián)合全部方面的信息，這些方面包含：上級、同事、部下、客戶，等等。支持：因為信息是從多方面采集的，所以用這類方法比較全面；信息的質(zhì)量比較好（回答的質(zhì)量比數(shù)目更重要）；因為這類方法更重視內(nèi)部/外面客戶和工作小組這些因素，所以它使全面質(zhì)量管理得以改良；因為信息反應來自多人而不是單人，所以存在減少存在成見的可能；；來自同事和其余方面的反應信息有助于職工自我發(fā)展。反對：綜合各方面的信息增添了系統(tǒng)的復雜性；假如職工感覺查核人是聯(lián)合起來應付他，參加查核人可能遇到威迫，并且會產(chǎn)生惱恨；有可能產(chǎn)生互相矛盾的查核，只管各樣查核在其各自的立場是正確的；需要經(jīng)過培訓才能使系統(tǒng)有效工作；職工做出不正確的查核，為了串聯(lián)或是只是對系統(tǒng)開個玩笑。第十一章1．重點績效指標的定義及其理解答：重點績效指標是鑒于公司經(jīng)營管理績效的查核系統(tǒng)理解：1、重點績效指標是用于查核和管理被查核者的可量化的或可行為化的標準系統(tǒng)；2、重點績效指標表現(xiàn)對組織戰(zhàn)略目標有增值作用的績效指標；3、經(jīng)過重點績效指標上達成的許諾，職工與管理人員就能夠進行工作希望、工作表現(xiàn)和將來發(fā)展等方面的交流。2．如何設計重點績效指標系統(tǒng)答：確立工作產(chǎn)出；成立查核指標；設定查核標準；審查KPI指標3．列舉常用的重點績效指標的種類答：指標種類舉例憑證根源數(shù)產(chǎn)量銷售量收益業(yè)績記錄財務數(shù)據(jù)質(zhì)量損壞率獨到性正確性生產(chǎn)記錄上級查核客戶查核成本單位產(chǎn)品的成本投資回報率財務數(shù)據(jù)時限實時性到市場時間供貨周期同級查核客戶查核4．設定重點績效指標的主要原則答：詳細的、可胸懷的、可實現(xiàn)的、現(xiàn)實的、有時限的第十二章1．簡述均衡記分卡的意義答：該方法從四個角度關(guān)注公司績效績效：顧客角度、內(nèi)部流程角度、學習與發(fā)展角度與財務角度。這類新的績效測評系統(tǒng)使高級經(jīng)理們能夠快速而全面地觀察公司。才財務測評指標，能揭露已采納的行動產(chǎn)生的結(jié)果；用顧客滿意、內(nèi)部流程、學習與發(fā)展三套績效測評指標來增補財務測評指標，而這三方面的活動又推進著將來的財務績效。經(jīng)理能夠經(jīng)過均衡記分卡的方法把公司的戰(zhàn)略和使命轉(zhuǎn)變成詳細的目標和測評指標，成立一套更加全面的績效查核系統(tǒng)。2．畫出均衡記分卡的基本框架答：書P2833．簡述均衡記分卡的基本程序答：1、說明遠景，它有益于經(jīng)理們就組織的使命和戰(zhàn)略達成共鳴2、交流，它使各級經(jīng)理能在組織中就戰(zhàn)略要求進行上下交流，并把他與各部門及個人的目標聯(lián)系起來3、業(yè)務規(guī)劃，它使公司能實現(xiàn)業(yè)務計劃與財務計劃的一體化4、反應與學習，它給予公司一項稱之為戰(zhàn)略性學習的能力。第十三章1、簡述何謂目標管理答：書P306（小字）2、簡述目標管理法的實行程序答：書P307圖13-13、試述標桿超越的定義及其理解P317答：1）所謂標桿超越法，我們能夠這樣來描繪它：不停找尋和研究業(yè)內(nèi)外一流的、出名譽的公司的最正確實踐，以此為標桿，將本公司的產(chǎn)品、服務和管理等方面的實質(zhì)狀況與這些標桿進行定量化查核和比較，剖析這些標桿公司達到優(yōu)異水平的原由，聯(lián)合自己實質(zhì)加以創(chuàng)建性地學習、借鑒選用改良的最優(yōu)策略，進而趕超一流公司或創(chuàng)建高績效的不停循環(huán)提高的過程。2）理解：A、標桿超越中的標桿的指最正確實踐或最優(yōu)標準；B、標桿超越是在全行業(yè)甚至更廣闊的全世界視線上找尋基準；C、該方法是一種直接的、片段式的、漸進的管理方法；D、側(cè)重比較和權(quán)衡。4、簡述以標桿超越為基礎(chǔ)的績效查核系統(tǒng)的設計流程答：見書P319圖13-3第十四章1、團隊績效查核的范圍答：見書P331（小字）2、畫出團隊均衡記分卡的基本框架答：見書P335圖14-1第十五章1、試述JANUS績效管理系統(tǒng)素質(zhì)庫P359答：JONE博士編制的JANUS績效管理系統(tǒng)素質(zhì)庫，為幫助管理者開發(fā)他們的職工，以便于能更好地實現(xiàn)長久的戰(zhàn)略和達到較高的績效，供給一些適用的參照性建議，JONE博士確立了36種素質(zhì)，并且把它們作為一個參考庫歸入到JANUS績效管理系統(tǒng)之中。JANUS素質(zhì)庫中的素質(zhì)可