水利多種經營發(fā)展戰(zhàn)略

水利多種經營發(fā)展戰(zhàn)略研究簡介：我國加入WTO后，研究水利多種經營發(fā)展戰(zhàn)略，構建水利水電開發(fā)投資公司，如何可建立有償投入，滾動發(fā)展機制是關系到水利事業(yè)進一步發(fā)展的重大課題。本文針對文山縣水利水電開發(fā)投資有限公司（以下簡稱投資公司）在水利改革中遇到的困惑——公司如何持續(xù)健康發(fā)展；通過運用邁克爾·波特模型和SWOT分析表研究編制公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃；分析得出公司發(fā)展戰(zhàn)略為：一是水利水電資源的開發(fā)采用戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略；二是供水產業(yè)采用對內擴戰(zhàn)略；三是綠色產業(yè)開發(fā)采用對外擴張和戰(zhàn)略聯(lián)盟混合戰(zhàn)略；四是水利企業(yè)不但要抓生產經營還要學會資本運營兩條腿束推動水利快速發(fā)展。此外，筆者通過個案分析研究，針對水利產業(yè)政策提出四點啟示：一是正確認識水利水電企業(yè)的行為目標；二是正確認識水利中公益和經營性投資劃分，拓寬水利融資渠道；三是強化水商品意識，實現水電良性發(fā)展；四是水利須從傳統(tǒng)水利向現代水利轉變關鍵字：水利水電發(fā)展對策研究1緒論1.1問題的背景水利是農業(yè)的命脈，是國民經濟和社會發(fā)展的基礎設施和產業(yè)，由于經濟發(fā)展水平和體制的限制和影響，至今水利產業(yè)沒有形成良性運行機制，其表現為：投資依賴財政和群眾投勞，資產經營管理機制不健全，重建設輕管理，重社會效益輕經濟效益，重投入輕產出三重三輕的問題，影響了水利產業(yè)的自身壯大，最終直接制約了經濟、社會的可持續(xù)發(fā)展。文山縣水利水電部門直接管理的水利水電工程有30件，其中，水庫共有6件，總庫容826萬m3，灌溉面積1.68萬畝；引水工程4件，引水流量12.49m3／S，引水總量6116萬m3；提水工程3件，提水量188萬m3，提水裝機800kw，灌溉面積0.51萬畝；電站5座，總裝機3690kw，35kv變電站5座，變電容量10000kvA；水廠7個，供水人口32500人，年供水量54萬m3。公司由于受“三重三輕”的問題影響，水利經營管理未能形成良性運行的機制，工程老化失修或報廢，管理單位員工工資都難保證，無法提取折舊和大修資金。為改變這種狀況，1993年8月成立文山縣水電局電力公司，1999年電力公司改制加入文山電力股份有限公司，文山縣水電部門持有股權800萬元，同年3月，文山縣人民政府以文政發(fā)[1999]16號，委托文山縣水電局監(jiān)管水利水電資產的要求，對全縣水利水電資產進行評估，由文山縣水利水電局和云南省城鄉(xiāng)供水公司共同發(fā)起組建了文山縣水利水電開發(fā)投資有限公司，公司成立后取代了原事業(yè)單位企業(yè)管理的體制，在當時是云南省縣級水電主管部門組建開發(fā)投資公司首家改革嘗試。投資公司屬國有控股有限責任公司，注冊資金2668萬元。公司統(tǒng)一管理全縣水利水電行業(yè)，經營目標是實現水利水電工程保值增值和良性運轉。筆者通過對公司發(fā)展對策的探討，使公司在激烈市場競爭中能實現健康、快速的發(fā)展，同時希望本文的分析和結果對水利水電行業(yè)深化改革，加快發(fā)展提供一點啟迪。1986—2000年水利水電資產、負債總額、折舊、收入、利潤及水利收支情況分析詳見圖1-2所示。其中，1999年至2001年成立投資公司后經營業(yè)績詳見表1示。圖11986-2000年水利水電資產總額負債曲線注：1、1992年前未提折舊，負債為零。2、從1993年至1998年，成立的文山縣水電局所屬電力公司統(tǒng)一管理全縣電力生產。電力負債從93年96萬元，到98年1480萬元，同期總資產達到3222萬元，資產負債率45.9%。3、1999年初，縣電力公司加入文山電力股份有限公司，資產、負債同時移交。開發(fā)投資公司持有電力股份公司股權800萬元。4、以上資料來源于文山縣水利水電統(tǒng)計報表和文山縣水利電力志。圖21986—2000年水利收支曲線注：1、在各年支出中，未提取工程折舊。在86-88年中收入比支出高的原因是大力開展多種經營的結果。2、以上資料來源于文山縣水利水電統(tǒng)計報表和文山縣水利電力志。1.2改革過程面臨的困惑投資公司綜合改革方案是根據張俊杰教授講授的《企業(yè)改革理論與實踐》課程內容來設計的。目前已完成公司改革方案的設計，方案付諸實施，完成了分配制度組織結構、現場管理和剝離車隊及檢修隊等工作，其改革方案如下：一是產權制度改革。改革方案擬經營者持大股，占63.34%，職工持股會占4.18%，國有股占32.48%。按國家政策國有股逐步退出。到一定階段，國有股再買貸配送給經營者，最終國有股全部退出。二是組織結構改革。逐步按《公司法》規(guī)范運作。公司在總經理下只設三部（人力資源部、資產財務部、計劃發(fā)展部）六公司（鄉(xiāng)鎮(zhèn)自來水、農灌、物資供應安裝、工程、綠色產業(yè)開發(fā)及對外投資公司）。公司另設總經理助理、人事總監(jiān)、財務總監(jiān)和外聘專家組協(xié)助總經理工作，由總經理提名，董事會聘、解。三是分配制度改革。實行崗效薪級工資取代行政事業(yè)單位原級別工資制。以勞動責任、勞動技能為主，一崗多薪，設計8檔17個等級，工資水平拉開1-5.3倍。四是用工制度改革。實行職務與資格雙軌制，取消副職管理崗位，建立單職制的管理體系，管理崗位全部實行內部競爭上崗。五是財務管理制度改革。實行“集中管理，一級核算”的管理體制。各下屬公司財務人員由資產財務部管理，行政關系在基層公司。資金實行集中管理，對基層公司根據工作性質實行報帳式或報表式管理。六是人力資源開發(fā)與管理的思路是更新用人觀念，從“用人干工作”變?yōu)椤坝霉ぷ髋囵B(yǎng)出人才來”。(1)建立一套人才培養(yǎng)、選拔、使用的新路子、新方法、按實績、論德才、講民主的機制。從德、能、勤、廉、績五個方面全面考核、選拔、使用人才。堅持“不唯年齡看實績，不唯文憑看水平，不重學歷看貢獻，不看唱功看做功”的原則。盡管公司的改革與《公司法》建立規(guī)范的現代企業(yè)制度、規(guī)范的法人治理結構和權力制衡機制要求有差距，但公司畢竟已經邁出艱難的第一步。著名經濟學家吳敬璉指出：“改革，我們正在過大關”。(2)公司這艘在市場經濟大海中航行的輪船，下一步繼續(xù)駛向何方？公司發(fā)展又如何推進？這是公司在改革進程面臨的新的疑惑。1.3解決困惑的出路中國改革開放總設計師鄧小平先生在1992年南方談話中指出：“發(fā)展才是硬道理。這個問題要搞清楚。如果分析不當，造成誤解，就會變得謹小慎微，不敢解放思想，不敢放開手腳，結果是喪失時機，猶如逆水行舟，不進則退”。(3)小平理論的點撥、指引，筆者茅塞頓開：發(fā)展確是硬道理?！坝幸稽c是肯定的，那就是中國一定要發(fā)展，改革開放一定要繼續(xù)，生產力要以適當的速度持續(xù)增長，人民生活要在生產發(fā)展基礎上一步步改善”。(4)從邁開步子搞改革求進取到研究發(fā)展戰(zhàn)略、確立發(fā)展戰(zhàn)略目標、編制公司五年發(fā)展戰(zhàn)略框架圖發(fā)展確是順理成章、水到渠成之事。注：(1)張聲雄編著(2001)，學習型組織的創(chuàng)建。上海：上海科學普及出版社。(2)吳敬璉著(2001)，改革：我們正在過大關。生活·讀書·新知三聯(lián)書店。(3)、(4)鄧小平(1993)，鄧小平文選。北京：人民出版社，第三卷第377、372頁。2編制五年發(fā)展戰(zhàn)略框架的理論依據戰(zhàn)略是事關全局，事關未來，與內外環(huán)境相聯(lián)系的總體謀劃，或者說戰(zhàn)略是泛指重大的、帶全局性的、規(guī)模性或決定全局的謀劃。為使開發(fā)投資公司在未來競爭中立于不敗之地，能有長足健康發(fā)展，必須“站在明天看今天，站在國外看國內，站在省外看省內，站在市場看企業(yè)”(1)來編制公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃?，F用邁克爾·波特模型和SWOT表分別分析如下。2.1用波特模型分析（詳見圖3示）(2)圖3邁克爾·波特模型“一個產業(yè)內部的競爭狀態(tài)取決于五種基本競爭作用力——進入威脅、替代威脅、買方侃價能力、供方侃價能力、現有競爭對手的競爭——反映的事實是：一個產業(yè)的競爭大大超越了現有參與者的范圍。這些作用力匯集起來決定著該產業(yè)的最終利潤潛力?！?3)開發(fā)投資公司主要從事的產業(yè)有水利水電產業(yè)、綠色產業(yè)和服務業(yè)。水利水電是主業(yè)，屬具有壟斷性質的行業(yè)；綠色產業(yè)和服務業(yè)屬于完全競爭行業(yè)。公司下設有鄉(xiāng)鎮(zhèn)自來水、農灌、綠色產業(yè)開發(fā)、工程和物資供應安裝等5個二級公司。根據邁克爾·波特模型，對5個競爭作用力進行分析。根據圖3邁克爾·波特模型對產業(yè)作用力的分析，公司當務之急就是辨明自己的產業(yè)所具備的強項與弱項。公司強項有綠色產業(yè)開發(fā)，該行業(yè)社會需求大，附加值高，有發(fā)展前景；其次是供水，特別是城鎮(zhèn)工業(yè)、生活用水市場，附加值穩(wěn)定。隨著經濟社會的快速發(fā)展，供水已成為重要的必備資源，雖然目前農業(yè)灌溉效益不太好，但是行業(yè)發(fā)展前景樂觀，是一種繁榮的產業(yè)。公司弱項主要是服務產業(yè)，就是工程建設和物資供應安裝業(yè)。該行業(yè)雖然競爭激烈，但也有一定優(yōu)勢：一是有一定技術優(yōu)勢；二是國家對水利投入增加，特別是西部開發(fā)項目多，加之自身需要開發(fā)建設項目也不少，如能在近期提高施工質量和服務質量，通過流程再造降低成本，再者樹立企業(yè)形象，建立自己的品牌，筆者以為也是有希望的。綜上所述，投資公司可采用目標集聚戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略和低成本最低戰(zhàn)略。(4)2.2用SWOT表分析(5)圖4SWOT分析圖注：(1)陳志云(2001)，戰(zhàn)略管理。講義，第2頁。(2)(美)邁克爾·波特(1999)，競爭戰(zhàn)略。華夏出版社，第3頁。(3)、(4)（美）邁克爾·波特(1999)，競爭戰(zhàn)略。華夏出版社，第一篇第2-5頁、第37頁。(5)陳志云(2000)，營銷管理。講義，第5頁。3公司五年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃框架3.1編制規(guī)劃的指導思想企業(yè)經營者更應關注的是企業(yè)的戰(zhàn)略定位，企業(yè)的產業(yè)、產品結構、企業(yè)的股本、資本結構以及企業(yè)的組織結構，”(1)體制創(chuàng)新、機制創(chuàng)新，建立現代水電企業(yè)運營機制，最大限度提高公司的經濟效益及社會效益、生態(tài)效益，更好地為縣域經濟和社會發(fā)展服務。3.2編制規(guī)劃的基本原則（1）全局性。戰(zhàn)略規(guī)劃必須以公司全局為對象。（2）長遠性，即前瞻性。戰(zhàn)略規(guī)劃著眼于未來，對較長時期內公司如何生存和發(fā)展進行通盤籌劃。（3）關鍵性。它是指對公司總體目標的實現起決定性作用的因素。（4）權變性。要求公司經營者根據實際情況的變化，變換策略，調整計劃，修正戰(zhàn)略，把戰(zhàn)略貫徹于現實行動之中，以不斷適應未來的多變性。3.3公司內外環(huán)境分析人類進入21世紀，世界正面臨三大變化：信息社會的到來、高科技迅猛發(fā)展和全球市場一體化的形成。3.4發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃目標目標、價值觀和使命感三個要素組成共同愿景?！啊餐妇啊皇且粋€想法，它是在人們心中一股令人深受感召的力量。剛開始時可能只是被一個想法所激發(fā)，然后一旦進而發(fā)展成感召一群人的支持時，就不再是個抽象的東西，人們開始把它看成是具體存在的。在人類群體活動中，很少有像共同愿景能激發(fā)出這樣強大的力量?！?2)3.4.1發(fā)展目標（1）建立現代企業(yè)制度，創(chuàng)建公司文化，生產率水平達到國內水利水電企業(yè)先進水平。（2）初步完成公司重組再造，實現管理創(chuàng)新、機制創(chuàng)新，建立以人為中心的管理思想，減少職能部門，提高員工綜合素質，實現公司全員自主管理。（3）合理開發(fā)利用水資源，利用率由目前的40%提高到50％左右。（4）加大對外投資和企業(yè)購并力度，實現多元化經營的目標。（5）工程施工資質達到2級，加快拓寬國內外市場，力爭打入東南亞地區(qū)，參與國際競爭。（6）建立公司核心層，使公司與核心層成為盟約關系，(3)實現期股股權分配激勵與買貸相結合的約束機制。（7）加大綠色產業(yè)的開發(fā)力度，提高產品附加值，綠色產業(yè)總收入及利潤爭取超過主業(yè)。3.4.2經營目標（1）2005年《規(guī)劃》達標時實現產值2330.78萬元，即資本運營收益516.04萬元（其中對外投資收益370.11萬元，綠色產業(yè)收益145.93萬元）；水費收入314.74萬元（其中鄉(xiāng)鎮(zhèn)供水174.74萬元，農灌供水140萬元）；完成工程施工產值1500萬元。（2）到2005年公司股本收益率達到12.27％。提取折舊83.18萬元，實現凈利潤457.79萬元。稅金59.92萬元。3.5生產經營3.5.1供水產業(yè)（1）鄉(xiāng)鎮(zhèn)供水服務于用戶，定位于市場。鄉(xiāng)鎮(zhèn)供水市場的開拓與占領是開發(fā)投資公司在“十五”期間新的經濟增長點。5年內計劃將老回龍、秉烈等5個鄉(xiāng)鎮(zhèn)供水市場進行歸口管理，并將供水擴大到文山縣較大村寨。鄉(xiāng)鎮(zhèn)供水量年遞增15％，5年后達87.37萬m3，年實現收入174.37萬元。（2）農業(yè)供水經過5年的建設和實施管理體制改革，灌溉面積達3.5萬畝，年完成收入140萬元。3.5.2服務擴張一是擴張計劃。在“十五”計劃期內，建設公司所承建的工程規(guī)模將由小型項目擴展到能承接中、小型項目施工；施工地域立足文山，瞄準周邊地州及越南市場；業(yè)務范圍：水利水電工程專業(yè)承攬施工。二是發(fā)展規(guī)模。工程公司將努力提高企業(yè)的綜合施工能力和競爭力，一方面采用聯(lián)營方式解決土石方機械、運輸機械和吊裝設備；另一方面強化員工業(yè)務素質和管理水平的培訓，建成一支技術力量雄厚、多功能的施工隊伍；爭取施工資質由4級升至2級。工程公司目前年施工產值700萬元以上，到2005年完成1500萬元產值，實現毛利300萬元，稅金48.6萬元。3.6資本運營企業(yè)是以盈利和講求經營貢獻的經濟實體。公司的成長，主要通過兩條途徑來實現。一是通過向社會提供商品水和服務，即生產經營來實現；二是通過資本運營。兩者的目的都是為了增加企業(yè)的盈利，并能迅速擴大公司的競爭實力。隨著市場經濟的發(fā)展，資本運營正成為企業(yè)重要的經營方式。因此，公司在擴大投資規(guī)模自我發(fā)展的前提下，還須瞄準市場，積極參與對外投資或者收購、兼并具有一定實力、總體方向與投資公司戰(zhàn)略發(fā)展目標基本一致的企業(yè)，通過資本運作，以達到公司能迅速壯大成為市場競爭主體的目的。3.6.1對外投資（1）控股云南文山暮底河水庫開發(fā)有限公司（股本8540萬元，出資2936萬元）。（2）參股云南文山盤龍河流域水電開發(fā)有限公司（股本13290萬元，參股1779萬元）。（3）參股馬鹿塘電站開發(fā)有限公司（股本3億元，參股600萬元）。3.6.2企業(yè)購并購并是企業(yè)實現多元化戰(zhàn)略的一種常用方法。企業(yè)購并是指一企業(yè)通過購買另一企業(yè)全部或部分資產或產權，通過注入資金，采用先進管理方法，從而控制、影響被購并的企業(yè)，以增強企業(yè)競爭優(yōu)勢，實現企業(yè)經營目標的行為。（1）控股文山明珠生物開發(fā)有限公司（股本410萬元，股本210萬元）。（2）控股文山康正種雞場3.6.3綠色產業(yè)開發(fā)組建中外合資綠色產業(yè)開發(fā)經營實體的設想。合資是實現多元化戰(zhàn)略的有效途徑，也是一種普遍采用的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略形式。為使投資公司能進入國際市場，參與國際市場競爭，提高公司知名度，利用自身的區(qū)域優(yōu)勢——馳名中外的中國文山三七基地和投資公司的內部資源優(yōu)勢，積極與中外知名企業(yè)聯(lián)合創(chuàng)辦生產高附加值商品的綠色產業(yè)開發(fā)經濟實體，擴大公司的經營范圍，增加公司經濟效益，增強公司市場競爭能力，這不失為一大良策。（1）薄竹山礦泉水開發(fā)（項目投資350萬元，其中流動資金100萬元）。（2）種養(yǎng)殖基地開發(fā)（詳見表4）綠色產業(yè)開發(fā)市場前景較好，薄竹山礦泉水、種養(yǎng)業(yè)、生態(tài)旅游業(yè)和新產品等項目開發(fā)后，共需投資1298.72萬元，投資公司可年增產值2718.78萬元，實現利潤427萬元左右，并為當地農業(yè)產業(yè)結構調整、農民增收和財政增收作出貢獻，經濟效益、社會效益和生態(tài)效益比較顯著。注：(1)朱志礪(2001)，應對企業(yè)戰(zhàn)略迷失。智囊，第1期。(2)（美）彼得·圣吉[郭進隆譯](1999)，第五項修煉。上海：上海三聯(lián)書店出版，第237頁。(3)張俊杰(1999)，企業(yè)再造。致富之路，第2期第16頁。4結論4.1研究的貢獻依據水利水電產業(yè)近內外環(huán)境變化，以及投資公司內部環(huán)境強項與弱勢來分析研究發(fā)展戰(zhàn)略。詳見圖4所示。根據公司面臨的機遇與威脅和公司發(fā)展優(yōu)勢與劣勢用SWTO表分析出公司優(yōu)勢機會策略、優(yōu)勢威脅策略、劣勢機會策略和劣勢威脅策略。通過對公司策略整理分析得出公司發(fā)展戰(zhàn)略如下：一是水電資源開發(fā)采用戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略最大好處是充分利用資源優(yōu)勢，吸引法人實體共同參與水、電資源的開發(fā)，解決開發(fā)資金渠道單一和不足的困難。二是供水行業(yè)采用內部擴張戰(zhàn)略。因為供水市場有潛力可進一步擴大發(fā)展，特別是城鎮(zhèn)供水市場發(fā)展?jié)摿Υ螅緦U大城鎮(zhèn)供水規(guī)模，并把市場擴展到全縣較大村寨，提高供水水質和服務質量。其次，在文山縣城和大的鄉(xiāng)鎮(zhèn)，公司開發(fā)的礦泉水采用新技術直接供水到戶，解決城鎮(zhèn)居民飲用水，提前進入并占領該市場。三是綠色產業(yè)開發(fā)采用對外擴張和戰(zhàn)略聯(lián)盟兩種戰(zhàn)略。采用自己開發(fā)，同科研單位聯(lián)合開發(fā)相結合，做到各種資源和優(yōu)勢互補共同發(fā)展。四是，借鑒國內外企業(yè)的成功經驗，公司發(fā)展除以生產經營為中心外，同時充分運用資本運營第二條腿來推動公司快速發(fā)展步伐。4.2研究幾點啟示筆者祈求通過對文山縣水利水電開發(fā)投資公司改革、發(fā)展，特別是發(fā)展戰(zhàn)略框架的個案剖析研究，可能為云南省乃至全國縣級水利水電主管部門、水利企業(yè)按照水利產業(yè)化要求，深化改革、加快發(fā)展提供一點有益的啟迪。第一，正確認識水利水電企業(yè)的行為目標。1996年，江澤民主席在視察黃河小浪底水利樞紐工程時指出，“水利不單純是工程建設，也要搞經營管理，也要進入市場搞社會主義市場經濟，要建立機制，良性循環(huán)。”(1)筆者以為，水利產業(yè)追求的行為目標應該是人水協(xié)調，以水促發(fā)展，水利在保障經濟發(fā)展，提高人民生活水平的同時，要更加注重處理人水關系，達到人與自然和諧相處。水利在重視社會效益、生態(tài)效益的同時，水利水電企業(yè)自身經濟效益應得到合理的保證。不然，皮之不存，毛將焉附。只有水利企業(yè)實現了良性循環(huán)，水利的社會效益、生態(tài)效益才可能有基礎保證。第二，正確認識水利中公益性和經營性投資劃分，拓寬發(fā)展水利融資渠道。怎樣做到多渠道解決水利工程尤其是介乎公益性與經營性為主之間的項目的資金問題呢？筆者以為許多綜合效益的水利工程要積極鼓勵企業(yè)、個人和外資多渠道、多層次來籌集建設資金，做到政府讓利給企業(yè)，企業(yè)積極參與水利基礎設施建設。一是科學合理測算出該水利項目的經濟效益和社會效益、生態(tài)效益，其中經濟效益按生產經營企業(yè)的核算辦法，成本中包含折舊、大修理費、貸款利息、各種生產成本，最后計算出項目可得的凈利。二是根據項目產業(yè)效益情況，由項目建設單位同有意