管理學原理與實務第六章

管理學原理與實務第六章演示文稿當前1頁，總共47頁。（優(yōu)選）管理學原理與實務第六章當前2頁，總共47頁。管理學上的組織的含義：按照一定的目的和程序組成的一種權責結構。1.組織有一個共同的目標。2.組織是實現(xiàn)組織目標的工具3.組織包括不同層次的分工協(xié)作。當前3頁，總共47頁。組織工作為了實現(xiàn)組織的目標而確定組織內部各種要素及其相互關系的活動過程，即設計一種組織結構，并使之運轉的過程。當前4頁，總共47頁。組織工作的特點1.組織工作是一個過程。組織結構——復雜性、規(guī)范性、集權性組織活動——橫向：部門化、縱向：層級化組織工作的步驟：確定組織總目標；分解總目標，確定各次目標；確定業(yè)務工作或手段，并分類；確定所擁有的資源，與工作相配，形成部門；授權，形成職務說明書，規(guī)定權責；形成組織系統(tǒng)圖。當前5頁，總共47頁。2.組織工作是動態(tài)的3.組織工作要充分考慮非正式組織的影響

組織內外部環(huán)境組織目標組織結構當前6頁，總共47頁。正式組織的活動與非正式組織的產(chǎn)生正式組織的活動以成本和效率為標準，要求組織成員為了提高活動效率和降低成本而確保形式上的合作，并以正式的物質與精神獎勵或懲罰來引導他們的行為。維系正式組織的是一種理性原則。非正式組織主要以感情和融洽的關系為標準。非正式組織是伴隨正式組織的運轉而形成的。正式組織的活動→工作聯(lián)系→個人聯(lián)系→增進個人感情和友誼→形成共同遵守的行為規(guī)則→固定的非正式組織。當前7頁，總共47頁。非正式組織的特點1.非正式組織在滿足組織成員個人的心理和感情需要上比正式組織更有優(yōu)越性。2.非正式組織形式靈活，穩(wěn)定性弱，覆蓋面廣，幾乎所有的正式組織的成員都介入某種類型的非正式組織中。非正式組織的危害1、非正式組織的目標可能與正式組織的沖突，會對正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響。2、非正式組織要求成員一致性的壓力，會束縛成員的活動及發(fā)展。當前8頁，總共47頁。組織工作的原則1.目標統(tǒng)一原2.分工協(xié)作原則3.控制幅度原則4.權責統(tǒng)一原則5.集權與分權相結合的原則6.柔型經(jīng)濟原則當前9頁，總共47頁。組織結構設計是以組織中結構安排為核心的組織系統(tǒng)的整體設計工作。核心問題——劃分職權結構、部門結構和制定各項規(guī)章制度第二節(jié)組織設計

當前10頁，總共47頁。組織結構設計的目的——建立有益于管理的組織組織結構設計的策略功能性的組織結構目標導向的組織結構當前11頁，總共47頁。影響組織結構設計的因素分析組織規(guī)模因素組織戰(zhàn)略因素組織環(huán)境因素技術因素權力控制因素當前12頁，總共47頁。規(guī)模因素組織規(guī)模是影響組織結構設計的又一個重要變量。組織規(guī)模越大，組織結構越復雜，對規(guī)范化和協(xié)調性要求越高?？疾煲?guī)模對組織設計的影響要從以下幾個方面考慮：1、規(guī)范化。是指規(guī)章、程序和書面文件。大型組織需要更高的規(guī)范化，以便實現(xiàn)對員工和部門進行控制。2、分權化。組織規(guī)模的大小與組織分權程度成正比。3、復雜性。組織規(guī)模與組織復雜性成正比。復雜性與縱向復雜性（層級數(shù)目）和橫向復雜性（部門和工種數(shù)量）有關。4、專職管理人員的數(shù)量。組織規(guī)模與專職管理人員的數(shù)量成正比。當前13頁，總共47頁。戰(zhàn)略因素戰(zhàn)略目標環(huán)境組織結構特征防守型穩(wěn)定和效益相對穩(wěn)定嚴格控制，專業(yè)化分工程度高，規(guī)范化程度高，規(guī)章制度多，集權程度高進攻型快速，靈活反應動蕩而復雜柔性、分權化的松散型結構，分工程度低，規(guī)范化程度低，規(guī)章制度少，分權分析型穩(wěn)定和效益，柔性靈活動蕩變化一定的集權，嚴格控制與分權相結合，組織結構為有機式和機械式相結合反應型被動反應動蕩變化組織結構面臨強大的變革壓力當前14頁，總共47頁。環(huán)境因素環(huán)境狀態(tài)——穩(wěn)定、不穩(wěn)定組織結構機械式組織——環(huán)境穩(wěn)定有機式組織——環(huán)境不穩(wěn)定當前15頁，總共47頁。技術因素社會技術系統(tǒng)學派的主要代表人物特里斯特認為組織內的技術系統(tǒng)會對組織結構產(chǎn)生較大或決定的影響。組織中的技術可以分為兩種：作用于資源轉換的生產(chǎn)技術；對生產(chǎn)過程進行協(xié)調和控制的管理技術。當前16頁，總共47頁。權力控制因素1.組織的權力控制者對組織結構模型的選擇有最后的決策權；2.一個組織結構反應的是組織中最強利益集團的利益，或多個較強利益集團之間利益的妥協(xié)；3.控制者不愿輕易放棄自己的權力，即使分權也以不是去控制為最低限度；4.權力控制者會采用合理的方式，尋找組織利益與個人或自己所代表的利益集團的利益的結合點，既公私兼顧又合理合法。當前17頁，總共47頁。組織結構設計的程序和內容1.設計原則的確定2.職能分析和設計3.結構框架的設計4.聯(lián)系方式的設計5.管理規(guī)范的設計6.人員配備和訓練7.運行制度的設計8.反饋和修正當前18頁，總共47頁。組織結構的類型直線制組織結構職能型組織結構直線職能制組織結構事業(yè)部制結構矩陣制組織結構多維立體組織結構動態(tài)網(wǎng)絡型組織結構當前19頁，總共47頁。直線型組織結構當前20頁，總共47頁。直線型組織結構特點：組織中各種職位按垂直系統(tǒng)直線排列，各級行政領導執(zhí)行統(tǒng)一指揮和各職能管理。優(yōu)點：組織結構簡單，權責分明、信息溝通方便，集中管理。缺點：缺乏橫向協(xié)調關系，領導無助手易產(chǎn)生忙亂現(xiàn)象。適用于小型企業(yè)（組織規(guī)模不大、成員不多）美國全部的工商業(yè)中有94%的企業(yè)，其員工少于50人。我國中小企業(yè)的數(shù)量占企業(yè)總數(shù)量99%。當前21頁，總共47頁?？偨?jīng)理營銷部研究開發(fā)生產(chǎn)人力資源財務部澆鑄部制管部檢驗部職能型組織結構當前22頁，總共47頁。職能型組織職能科室職能科室車間主任職能組職能組班組長班組長班組長車間主任車間主任廠長當前23頁，總共47頁。職能型組織結構優(yōu)點；能充分發(fā)揮職能機構的專業(yè)管理的作用，減輕了直線主管的工作負擔。缺點：多頭領導，破壞了統(tǒng)一領導的原則。一個下級往往要接受幾個上級的命令，有時這些命令還相互矛盾，弄得下級無所適從；同時出了問題，上級領導和職能部門還容易相互推卸責任（有功大家搶，有過大家推）。適用企業(yè)：學校（現(xiàn)代企業(yè)一般不采用職能制）當前24頁，總共47頁。直線—職能型組織（LineanFunctionSystem）職能科室職能科室A車間主任職能班組職能班組班組長班組長班組長B車間主任C車間主任廠長當前25頁，總共47頁。直線—職能型組織（LineanFunctionSystem）優(yōu)點：統(tǒng)一指揮、責權分明；職能部門任務專門化，便于發(fā)揮特長，避免資源重復配置。缺點：權力集中于最高管理層，下級缺乏必要的自主權；各參謀部門與指揮部門之間的易產(chǎn)生矛盾；信息傳遞路線較長，適應環(huán)境變化較難。

適用于穩(wěn)定環(huán)境下的大中企業(yè)。當前26頁，總共47頁。產(chǎn)品事業(yè)部當前27頁，總共47頁。地區(qū)事業(yè)部當前28頁，總共47頁。事業(yè)部型組織(DivisionalStructure）優(yōu)點：1）強調結果2）分部經(jīng)理對所在部門負全部責任。3）使高層管理者擺脫關注日常運營事物的負擔而專注于組織的長遠戰(zhàn)略。4）事業(yè)部形式是培養(yǎng)高級經(jīng)理人員的有力手段。缺點：(1)增加管理層次，活動和資源出現(xiàn)重復配置，導致組織總成本上升和效率的下降。(2)容易滋長各事業(yè)部的本位主義。適用于產(chǎn)品類別復雜和營銷地區(qū)廣泛的企業(yè)。當前29頁，總共47頁。多維立體組織三維結構：按產(chǎn)品劃分事業(yè)部按職能劃分專業(yè)參謀機構按地區(qū)劃分事業(yè)部

當前30頁，總共47頁。矩陣型組織結構（MatrixStructure）A產(chǎn)品負責人B產(chǎn)品負責人C產(chǎn)品負責人職能部門職能部門職能部門職能部門廠長當前31頁，總共47頁。矩陣型組織結構當前32頁，總共47頁。矩陣型組織結構（MatrixStructure）

職能結構——專業(yè)化的優(yōu)勢分部結構——注重結果，但會有重復矩陣結構能夠把職能結構與分部結構兩者的優(yōu)勢很好的結合起來特點（1）創(chuàng)造了雙重指揮鏈，違背古典的統(tǒng)一指揮原則。（2）矩陣中的員工有兩個上司：所屬職能部門的經(jīng)理和所工作的產(chǎn)品或項目小組的經(jīng)理。（3）兩位經(jīng)理共同享有職權項目經(jīng)理：向小組成員行使有關項目目標達成的權力職能經(jīng)理：晉升、績效評定等權力當前33頁，總共47頁。矩陣型組織結構（MatrixStructure）優(yōu)點：(1)有利于加強各職能部門間的溝通、協(xié)作和配合；(2)可根據(jù)特定需要和環(huán)境的變化隨時變動;(3)在發(fā)揮人的才干方面具有靈活性。缺點：資源管理復雜、穩(wěn)定性差、權責不清。造成混亂，權力爭斗。矩陣結構的采用：臨時性：組織開展的項目因時而異的情況永久性設置：項目小組相對來說存在較長時間適用于需要對環(huán)境變化作出迅速反應的企業(yè)當前34頁，總共47頁。動態(tài)網(wǎng)絡型結構獨立的研發(fā)和咨詢機構制造廠商代理銷售商廣告代理商項目管理小組當前35頁，總共47頁。網(wǎng)絡型組織結構(Networkstructure)一些公司只局限于自己最擅長的經(jīng)營活動中，而將剩余部分交由外部專業(yè)機構或專家來處理，這種做法被稱為“資源外取”。這些網(wǎng)絡化組織，有時也稱為集成式公司，或虛擬組織。即公司只做自己熟悉的業(yè)務，比如研發(fā)或營銷，而將其他職能比如生產(chǎn)、財務、人事等都外包給專業(yè)公司，簽訂外包協(xié)議，公司總部只負責自己核心業(yè)務和制定戰(zhàn)略、政策、協(xié)調與各承包商之間的關系等。當前36頁，總共47頁。網(wǎng)絡型組織結構(Networkstructure)只有很小的中心組織，依靠其他組織，以合同為基礎，進行制造、分銷、營銷或其他關鍵業(yè)務的經(jīng)營活動。優(yōu)點：減輕行政成本，應變能力極強。缺點：公司總部對各承包企業(yè)的控制有限，如果某承包商違約可能對公司帶來極大的不利影響。虛擬企業(yè):集中力量在自己最具優(yōu)勢的領域。當前37頁，總共47頁。機械式組織結構：職能制、事業(yè)部制有機式組織結構：矩陣式、多維立體式、網(wǎng)絡型當前38頁，總共47頁。組織的部門化

部門是指主管人員為完成規(guī)定的任務有權管轄的一個特殊的領域。在不同的組織中部門的稱呼各不相同。如企業(yè)組織中的部門稱為分公司、事業(yè)部等，政府組織中的部門稱為司、局、處、科等。

部門化是指在橫向管理分工的基礎上，按照一定的標準，將管理系統(tǒng)分解成若干相互依存的基本管理單位的過程。部門化的標準常用的有職能、產(chǎn)品和地區(qū)等。當前39頁，總共47頁。部門化的原則確保組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)職責的明確性與均衡性力求部門高效精干保持彈性部門之間要有良好的配合與協(xié)調當前40頁，總共47頁。部門化的方法職能部門化產(chǎn)品部門化區(qū)域部門化當前41頁，總共47頁?？偨?jīng)理營銷財務生產(chǎn)市場研究營銷計劃廣告與銷售用戶服務財務計劃預算綜合會計成本會計物資采購